企业发展周期与员工职业生涯管理第一部分企业生命周期理论企业生命周期理论企业发展生命周期企业的发展有其特定的生命周期，并且在其成长过企业的发展有其特定的生命周期，并且在其成长过程中存在着许多发展上的陷阱程中存在着许多发展上的陷阱企业成长阶段企业成长阶段企业衰退阶段企业衰退阶段有创新的概念并开始实施概念为市场接受企业收入迅速成长企业进入盈利阶段收入与利润步增加建立了一定市场地位但内部管理尚未跟上管理成熟而规范市场地位显著收入与利润稳定，成长停滞企业内部优越感强做事讲求程序规范企业收入开始下滑内部管理制度制约了企业灵活性和竞争力企业在市场上地位迅速下滑空想资金枯竭多元化投资企业老化孕育期孕育期婴儿期婴儿期学步期学步期青春期青春期盛年期盛年期稳定期稳定期贵族期贵族期官僚期官僚期管理失控失去创新为了保证其顺利成长，企业应该处理好各阶段发展中为了保证其顺利成长，企业应该处理好各阶段发展中的关键问题，并应随时注意发展过程中的可能问题的关键问题，并应随时注意发展过程中的可能问题发展中的关键问题发展中的关键问题可能的问题可能的问题孕育期孕育期责任与风险的承担概念付注实施创业空想婴儿期婴儿期资金流的有效运转市场的争夺因资金流枯竭而死亡青春期青春期管理制度与流程的建立管理失控企业老化盛年期盛年期企业创新精神的培养与巩固企业老化学步期学步期收入与利润的双重成长企业的有效控制分权而造成企业失控过广多元投资导致现金流枯竭企业内部权力斗争企业在发展的不同阶段将表现出不同的目标追求企业在发展的不同阶段将表现出不同的目标追求 内部的权力斗争市场需求的满足销量成长资金的平衡收入与利润的成长市场份额收入与利润的成长财务绩效 投资回报孕育期孕育期婴儿期婴儿期学步期学步期青春期青春期盛年期盛年期内部规范运作运作效率提升收入与利润成长稳定期稳定期贵族期贵族期官僚期官僚期 同时企业在成长和衰退阶段也有着不同的行为模式同时企业在成长和衰退阶段也有着不同的行为模式个人成功源于承担风险紧缩的现金流对于行动和效果的关注任何事只要不被禁止就可以做把问题看成机会营销导向企业成长是第一位成长阶段成长阶段个人成功源于规避风险过于充裕的现金流对于行为规范和做事方式的关注任何事只要不被批准就不能做把机会看成问题财务导向个人在企业中的地位是第一位衰退阶段衰退阶段企业孕育的顺利突破需要企业领导人敢于承担风险，并将产品概念付注于实施孕育期发展模型孕育期发展模型企业孕育期的追求是诞生一个全新的企业领导人的勇气和风险意识是发展的关键此时，企业一般是以市场需求和产品为导向的但是孕育期的企业一旦存在以下几个问题，其结果是严重的对市场需求估计过于乐观对利润的追求会扼杀新的企业缺乏敢担风险的领导者特征以及可能问题特征以及可能问题流于空想流于空想孕育期婴儿期责任承担，勇于实施婴儿期的企业将为生存而奋斗，此时领导者的热婴儿期的企业将为生存而奋斗，此时领导者的热情和资金平衡则是成长的关键情和资金平衡则是成长的关键婴儿期发展模型婴儿期发展模型处于婴儿期的企业往往对销售收入极为关注领导者一般揽大权于一身，企业缺乏制度和规范，也没有授权资金平衡以及领导者忘我的工作投入是成长的关键但是，处于婴于期的企业一旦出现以下几种问题：其结果是严重的资金不恰当地投在长线项目里以折扣降价来刺激销售成长，企业处于亏损营运状态讲求规范和程序化运作会降低企业灵活性太早的授权使企业运作失控企业领导人缺乏足够的工作热情特征以及可能问题特征以及可能问题现金枯竭现金枯竭企业缺乏动力企业缺乏动力婴儿期学步期领导者的热情及资金平衡处于学步期的企业度过了生存的考验，其注意力处于学步期的企业度过了生存的考验，其注意力应放在收入与利润的双重成长上应放在收入与利润的双重成长上学步期发展模型学步期发展模型学步期的企业一般业已在业内建立了一定的市场地位，其生存有了保障此时企业领导者应将注意力放在运作绩效的提升上，追求收入和利润的双重成长此时，企业内部管理一般还不规范，但这是保持灵活性所必须的但是，处于学步期的企业一旦产生以下问题，其结果是严重的领导人将期其兴趣放在多元化投资上，容易造成现金流枯竭，主业得不到支持过早地进行授权而又未能建立起相应的管理控制体系，将会造成企业失控特征以及可能问题特征以及可能问题学步期青春期追求主业的收入与利润持续成长多元化投资陷阱多元化投资陷阱企业失控企业失控处于青春期的企业首要任务便是完善公司内部管处于青春期的企业首要任务便是完善公司内部管理理/ /业务运作机制，并建立起相应的管理制度与流业务运作机制，并建立起相应的管理制度与流程，而企业领导人应带头遵守程，而企业领导人应带头遵守青春期发展模型青春期发展模型由于规模的迅速膨胀，处于青春期的企业往往会面临管理滞后的问题并且，企业内部开始会出现派系和权力斗争的现象此时，企业的首要任务便是建立完善的管理业务运作机制，并引入职业经理同时，企业通过管理制度和流程的建立可以大胆地进行授权但是，处于青春期的企业一旦存在以下问题，其结果是严重的规范的管理体系与企业既有的运作风格产生矛盾，领导人会首先打破制度，从而使管理失控局面持续下去职业经理与董事会合作“赶走”创始人，从而使企业失去创新精神，提前时入老化阶段过份的权力斗争会使企业产生离心力特征以及可能问题特征以及可能问题管理失控管理失控企业老化企业老化权力斗争权力斗争青春期成熟期管理体系的完善管理能力的提升会使企业进入盛年期，此时企业应管理能力的提升会使企业进入盛年期，此时企业应注重创新精神的培育和巩固，以避免进入稳定期注重创新精神的培育和巩固，以避免进入稳定期盛年期发展模型盛年期发展模型处于盛年期的企业管理规范，有科学的业务计划和预算体系，其灵活性和可控性达到一致和协调处于盛年期的企业应注重创新精神的培育和巩固，它可能通过内部新项目的培育或是通过收购处于孕育期的企业来实现创新精神的培育和巩固应通过流程和制度予以保证对于创新精神的缺乏重视将会使盛年期的企业缺乏发展动力，从而步入稳定期特征以及可能问题特征以及可能问题进入稳定期进入稳定期步入企业衰退阶段步入企业衰退阶段盛年期持续保持盛年期保持创新稳定期的企业注重财务绩效和投资回报，它开始稳定期的企业注重财务绩效和投资回报，它开始远离市场并缺乏成长需求远离市场并缺乏成长需求追求企业销售成长和市场份额的提升以成长指标进行考核研究客户需求寻找市场机遇不再不再 追求财务绩效，必要时会缩减市场预算和研究开发预算以利润率和投资回报率进行考核转向注重内部人际关系巩固现有成果 而是而是稳定期的企业特征稳定期的企业特征在稳定期之后，企业便步入了贵族期，此时企业十分在稳定期之后，企业便步入了贵族期，此时企业十分注重行为方式，并开始规避风险，回避问题与矛盾注重行为方式，并开始规避风险，回避问题与矛盾贵族期的企业行为模式贵族期的企业行为模式资金缺乏新的投向资金缺乏新的投向强调员工做事的方式，而非工作绩效与成果强调员工做事的方式，而非工作绩效与成果对于职位，权限的崇拜对于职位，权限的崇拜缺乏创新和风险承担缺乏创新和风险承担不是主动地拓展市场，而是希望外部环境变得对自己有利不是主动地拓展市场，而是希望外部环境变得对自己有利特征特征充裕的现金储备企业处于完全受控状态良好的收入和待遇良好的运作秩序市场地位，竞争实力在迅速下降许多问题被压制或故意回避有能力、有创新精神员工的纷纷离职创新行为的扼制金玉其外金玉其外但败絮其中但败絮其中企业成长与衰退主要由以下四个因素决定企业成长与衰退主要由以下四个因素决定生命周期内在生命周期内在推动因素推动因素想法付注实施对于目标和实际绩效的追求实干行为规则流程与规范创新的想法对于机会的追求与把握整合资源团队合作目的目的(Purpose)规则规则 (Administration)创新创新 (Entreprenureship)整合整合 (Integration)单独的四个因素是有缺陷的，但如果企业能将四单独的四个因素是有缺陷的，但如果企业能将四个因素整合在一起，其竞争力就会大增强个因素整合在一起，其竞争力就会大增强具备单独某项因素的企业是不健康的具备单独某项因素的企业是不健康的综合四个因素的企业是健康的综合四个因素的企业是健康的只有只有P只有只有A只有只有E只有只有I官僚主义和事佬空想家老黄牛P AE I有创新精神企业运作体系规范能付注实施团队精神强PAEIPAEI在生命周期各阶段有着不同的分布，在某一在生命周期各阶段有着不同的分布，在某一阶段会突出其中某些因素阶段会突出其中某些因素孕育期孕育期婴儿期婴儿期学步期学步期青春期青春期盛年期盛年期稳定期稳定期贵族期贵族期官僚期官僚期ApaEiPaeiPaEipAEiPAeIpAeIPAEI特征特征问题问题企业要诞生必须有很强的创新精神企业运作起来后应注重的是实干(P)企业市场地位初步建立后，应该再次强调创新以保持持续成长企业应强调规范运作(A)，可适当降低发展速度(P)企业应次强调P并逐步形成团队精神(I)此时企业首先丧失的是创新、企业缺少进一步成长动力此时企业实干精神(P)逐步减弱内部一切太平，强调秩序和规范企业完全丧失了创新(E)实干(P)和合作(I)，只剩下规范和秩序(A)创新的缺乏将会使企业流产实干精神的缺乏将会使企业无法生存过度强调E会使企业过度多元化降低P会使企业发展停滞缺乏A将会造成管理失控降低E会使企业老化E的降低会便企业老化I的缺乏会使企业产生离心力发展停滞企业开始滑坡僵化瀕于死亡实干精神实干精神( (P)P)在婴儿期、学步期和盛年期十分强盛，在婴儿期、学步期和盛年期十分强盛，但在稳定期后逐步减弱但在稳定期后逐步减弱实干精神实干精神(P)的变化曲线的变化曲线孕育期孕育期婴儿期婴儿期学步期学步期青春期青春期盛年期盛年期稳定期稳定期贵族期贵族期官僚期官僚期萌牙阶段需要明确方向后再干强盛时期因强调规范而暂时减弱强盛时期开始减弱消逝殆尽创新精神创新精神( (E)E)在企业成长阶段都十分强盛，但自稳在企业成长阶段都十分强盛，但自稳定期开始衰退定期开始衰退创新精神创新精神(E)的变化曲线的变化曲线孕育期孕育期婴儿期婴儿期学步期学步期青春期青春期盛年期盛年期稳定期稳定期贵族期贵族期官僚期官僚期促进企业诞生因强调实干而暂时降低强盛时期开始减少迅速降低几乎消除规则规则( (A)A)自青春期开始逐步完善，到贵族期以后完自青春期开始逐步完善，到贵族期以后完全统治企业全统治企业规则规则(A)的变化曲线的变化曲线孕育期孕育期婴儿期婴儿期学步期学步期青春期青春期盛年期盛年期稳定期稳定期贵族期贵族期官僚期官僚期尚未被强调强盛时期基本完善完全“统治”企业整合整合( (I)I)在盛年期开始建立，在稳定期和贵族期得在盛年期开始建立，在稳定期和贵族期得以巩固，但在官僚期由于派系斗争而消除以巩固，但在官僚期由于派系斗争而消除孕育期孕育期婴儿期婴儿期学步期学步期青春期青春期盛年期盛年期稳定期稳定期贵族期贵族期官僚期官僚期尚未强调开始建立巩固因派系斗争而消除企业内部各部门有着不同的特征，因而在生命周企业内部各部门有着不同的特征，因而在生命周期的各阶段有着不同的重要性期的各阶段有着不同的重要性市场(PaEi)：强调创新和执行销售(PAei)：强调执行和规则研究与开发(PaEi)：强调创新和执行采购(PAei)： 强调执行和规则生产(PAei)： 强调执行和规则财务(PAei)： 强调执行和规则人事(pAeI)： 强调规则和整合各部门的特征各部门的特征研究开发、市场生命周期各阶段的重点部门生命周期各阶段的重点部门婴婴儿儿期期孕孕育育期期学学步步期期青青春春期期盛盛年年期期稳稳定定期期贵贵族族期期官官僚僚期期销售市场、销售财务、人事市场、财务、人事、研究与开发财务财务、人事人事面对不同发展阶段的企业应该实施相应的发展策略面对不同发展阶段的企业应该实施相应的发展策略婴儿期婴儿期孕育期孕育期学步期学步期青春期青春期12345678稳定期稳定期盛年期盛年期贵族期贵族期官僚期官僚期市场导向的产品发展选择合适的领导人拓展资金渠道有效地资金平衡和控制销售扩张业务范围控制强化市场策略强化销售控制组织管理体系引入创新精神巩固创新精神的强调业务组合管理活化创新精神危机刺激企业活化企业再造孕育期的企业需要进行市场导向的产品发展，并孕育期的企业需要进行市场导向的产品发展，并选择适合的企业领导人选择适合的企业领导人产品概念的市场测试市场导向的产品发展客户选择和价值提供确定盈利模式市场导向的产品发展市场导向的产品发展有创新精神敢于承担风险企业领导人的素质要求企业领导人的素质要求保证产品的市场可行性保证产品的市场可行性确保企业顺利诞生确保企业顺利诞生婴儿期企业应该致力于销售扩张，并注意保持资婴儿期企业应该致力于销售扩张，并注意保持资金平衡金平衡销售组织建设销售区域扩展客户发展产品系列化销售扩张策略销售扩张策略拓展资金渠道建立现金流控制体系(每周资金运作汇报)资金平衡资金平衡销售成长销售成长防止资金枯竭防止资金枯竭学步期企业应强化市场策略的制定，并对销售运学步期企业应强化市场策略的制定，并对销售运作和业务范围进行有效控制作和业务范围进行有效控制市场策略制定市场策略制定销售控制销售控制业务范围控制业务范围控制客户需求，偏好分析新机会点识别品牌宣传有力的销售促进整体市场策略的制定强调创新精神强调创新精神客户信用控制经销商控制市场秩序控制销售组织控制防止销售失控防止销售失控谨慎地进行多元化发展业务边界的确定防止多元化陷井防止多元化陷井青春期企业应引入规范的组织管理体系，并注重青春期企业应引入规范的组织管理体系，并注重创新精神的巩固创新精神的巩固规范规范组织组织管理管理体系体系创新创新精神精神巩固巩固建立管理制度与流程建立管理制度与流程制度在组织内推广制度在组织内推广建立授权体系建立授权体系引入职业经理引入职业经理建立创新机制建立创新机制强化创新部门建设强化创新部门建设引入规范的管理制度建立管理/业务流程和职责界定建立企业管理控制体系和业务控制体系领导带头遵守制度在全公司范围的全面执行聘请职业经理明确职业经理和企业创使人的职责分工，协调矛盾开始由集权向分权转变明确企业内部权限划分强化市场部门建立强化R&D部门建设建立用以鼓励创新的制度建立加速创新的新品开发和推广流程盛年期的企业应注重业务组合管理以及创新精神盛年期的企业应注重业务组合管理以及创新精神的提升的提升明确企业的业务类型划分业务单元制定各业务单元的发展策略完善适合业务组合管理的组织的体系和管理模式业务组合管理业务组合管理收购具有创新精神的企业通过授权和划小业务单元来激发创新的精神具有创新精神的人才培养创新精神的提升创新精神的提升规范内部业务管理规范内部业务管理营造适合各业务单元独立营造适合各业务单元独立发展的组织环境发展的组织环境延长盛年期阶段延长盛年期阶段刺激进一步成长刺激进一步成长稳定期的企业需要再次活化创新精神稳定期的企业需要再次活化创新精神创新精神的活化创新精神的活化领导人的更换创新人才的引入和任用鼓励授权业务分立或分拆上市扩大相关市场定义刺激发展需求市场机会的全面识别划小业务单元贵族期的企业需要通过危机感的树立来刺激并活贵族期的企业需要通过危机感的树立来刺激并活化企业化企业市场地位，市场份额的下降潜在问题的大量暴露员工离职原因和离职结构分析新品成功率分析危机感的树立危机感的树立活化创新的企业文化改变扼制创新的企业制度划分业务单元，建立滋生创新的组织体系适当减少控制，鼓励创新和发展鼓励犯错改革业绩考评体系和奖惩体系企业活化企业活化官僚期企业只有通过系统的企业再造来获得重生官僚期企业只有通过系统的企业再造来获得重生企业再造企业再造企业文化重塑组织体系再设计制度改革人员替换组织再造组织再造业务管理流程重新设计职责再界定流程再造流程再造产品结构重组业务运作模式再设计盈利模式再设计业务重组业务重组建立创新的能力建立创新的能力重新获得经营效率重新获得经营效率恢复盈利能力恢复盈利能力规范管理是企业职业发展的基础规范管理是企业职业发展的基础战略规划战略规划组织架构组织架构流程优化流程优化职责界定职责界定岗位设置岗位设置能力模型能力模型第二部分员工职业生涯发展员工职业生涯发展什么是职业生涯？职业生涯指一个人一生中所有与工作相联系的行为职业生涯指一个人一生中所有与工作相联系的行为与活动，以及相关的态度、价值观、愿望等连续性与活动，以及相关的态度、价值观、愿望等连续性经历的过程。经历的过程。进入工作领域阶段成长阶段早期职业确立阶段职业生涯中期阶段职业生涯后期阶段衰退和离职（退休）阶段个体成长及家庭具有周期，而对于职业生涯，从群体上考察，也有其周期和各阶段发展的任务。一般来说，职业生涯可以分为六个阶段。职职 业业 生生 涯涯 的的 六六 个个 基基 本本 阶阶 段段（0 - 21岁）（16 - 25岁）（17 - 35岁）（35 - 45岁）（40 - 60岁）（50岁以后）组织发展目标员工个人发展目标职业生涯发展目标目标：追求自我实现自我适性评价未来职务设计生涯发展规划自我启发、成长员工个人需求目标：有效活用人才把握人才需求动向实现量才实用目标计划性人才培育掌握经营策略重点组织发展需求员工个人不断成长组织不断发展 职职 业业 生生 涯涯 发发 展展 ？职业生涯发展指为达到职业生涯计划所列出的各种职业目职业生涯发展指为达到职业生涯计划所列出的各种职业目标，而进行的知识、能力、技术的发展性（培训、教育）标，而进行的知识、能力、技术的发展性（培训、教育）活动活动职业生涯发展的基本点是职业生涯发展的重要原则是人与组织的关系人与组织的关系人人对于工作 - 家庭 - 自我三者之间，它们的相互作用来自于个人和其所在的职业或组织的更基本的特征。自自我我参参与与、工工作作参参与与与与家家庭庭参参与与的的一一种种模模型型自我发展环境工作环境家庭A AC CB BA = 自我发展参与B = 工作参与C = 家庭参与时时间间的的职职业业生生涯涯发发展展模模型型将前一张图融入时间过程，可清晰地看出职业生涯发展是一个时间的发展观，决定着人力资源的计划和发展。组织问题组织问题 匹配过程匹配过程 个人问题个人问题社会和环境社会和环境作为雇主的组织，职作为雇主的组织，职业的源点业的源点作为职业选择者和任作为职业选择者和任职者的个人职者的个人人事计划人事计划职业选择职业选择招聘、挑选、岗位分招聘、挑选、岗位分配、培训配、培训成长和发展计划成长和发展计划 早期职业问题：如何早期职业问题：如何确立贡献面确立贡献面岗位轮换、绩效评估、岗位轮换、绩效评估、发展培训发展培训解决求安稳和不闻不解决求安稳和不闻不问的计划问的计划中期职业问题：通用中期职业问题：通用化，查找个人职业锚化，查找个人职业锚继续教育、岗位再设继续教育、岗位再设计或岗位轮换、兼职计或岗位轮换、兼职工作、创造性任务、工作、创造性任务、咨询、退休咨询、退休更员、调配计划更员、调配计划后期职业问题：言传身后期职业问题：言传身教，发挥个人的经验和教，发挥个人的经验和智慧，离职和退休智慧，离职和退休社会和文化社会和文化价值观、成功标准和职业刺激与约束组织组织人力资源计划以总的环境评估为依据个人个人职业选择和职业计划以自我和机会评估为依据匹配过程匹配过程招聘和挑选培训和开发工作机会和反馈提升和其它职业运动监督和辅导职业咨询组织奖励组织的后果组织的后果生产率创造力长期效益个人的后果个人的后果工作满意安全最佳的个人发展工作与家庭的最佳组合职业发展观的的本质是“聚焦”个人与组织在一段时期内的相互作用。下图展示了从人力资源角度上分析这种作用。职职 业业 发发 展展 的的 一一 个个 基基 础础 模模 型型职职 业业 发发 展展 的的 一一 个个 基基 础础 模模 型型: : : :人人 力力 资资 源源 计计 划划 和和 开开 发发人人 力力 资资 源源 计计 划划 和和 开开 发发职职业业生生涯涯阶阶段段和和职职业业生生涯涯发发展展的的任任务务( ( 一一) )阶段阶段 角色角色 任务任务 成长阶段学生/求职者0-21 接受适当的教育或培训，以开发与学习“职业梦想”所需要的习惯和技能自我洞察自己的需要和兴趣，发现与发展自己的 才干、知识与能力 锻炼角色领悟能力，对自己的存在与存在状况做 出判断 ，并做出初步的职业生涯方向选择 查找有关职业和工作角色的机会，作出有倾向的 学习计划 寻找尝试行性工作和兼职工作的机会，测试“我 合适干什么” 以下列出详细的各阶段及其任务。职职业业生生涯涯阶阶段段和和职职业业生生涯涯发发展展的的任任务务( ( 二二) )阶段阶段 角色角色 任务任务 进入工作领域阶段组织新成员 16-25开 始 尝 试 进 入 社 会 并 逐 步 建 立 技 能学会找工作，学会衡量组织所提供的机会与自己的 职业梦想是否匹配；学会处理梦想与现实不相吻合带来的种种问题 学会与第一个上司/培训者相处，建立初步人际关系网尽快熟悉组织文化，尽快了解内情，一定程度上采用“圈子内”独特的语言、符号和行为模式阶段阶段 角色角色 任务任务 早期职业确立阶段组织中的正式成员 寻求保护人，并与之建立良好关系学会应付第一项工作带来的成就感或挫折感根据领导与同事对自己工作的反应，根据组织提供的职业通路与发展机会，评价自己的工作能力，并评估自己所选择的职业是否正确学会应付各种复杂的人际关系调整态度与价值观，努力使之与工作相适应。如果调整失败，决定是庸庸碌碌混下去还是转到新的工作领域等； 职职业业生生涯涯阶阶段段和和职职业业生生涯涯发发展展的的任任务务( 三三) 阶段阶段 角色角色 任务任务 职业生涯中期阶段管理者/咨询顾问；保持原有工作；继续专业钻研，保持技术权威；被提升或承担更大责任；离开组织 渐 入 佳 境 或 开 始 面 临 问 题 处理自我发展、家庭发展带来的压力，并使之与工作协调起来在自己选择的职业领域内继续学习，保住自己的职位发展自己的职业绩效标准重新评估自己与保护人的关系；意识并评估职业锚并探讨其对自己未来前途的意义就是否作出新的职业作出决定职职业业生生涯涯阶阶段段和和职职业业生生涯涯发发展展的的任任务务(四四)职业生涯后期阶段（40岁-60岁） 领导人/非领导人（为组织作出贡献的人/咨询者/朽木） 领导者：领导者：学会整合别人的努力，扩大自己的权威影响学会行使权利的技巧与技能学会处理组织内部或组织与环境之间的矛盾与冲突从主要关心自我，转到更多地为组织的长远利益服务学会承担保护人的角色，挑选与发展接班人处理好与家庭的关系，应付家庭各种变故，甚至要树立良好形象 非领导者非领导者: :坚持技术上的竞争力，保留自己的技术权威地位学会成为一名良师，学会怎样教徒弟发展所需要的人际和群体技能扩大和加深兴趣并拓展技术的广度和深度应付比较有能力的年轻成员对自己带来的职位威胁培养自身处理诸如面对应付子女独立/配偶死亡带来的家庭问题的能力了解如何合理安排生活，避免被工作所控制阶段阶段 角色角色 任务任务 职职业业生生涯涯阶阶段段和和职职业业生生涯涯发发展展的的任任务务( 五五 )衰退和离职（退休）阶段 老年者（进入的年龄十分不同） 在兴趣、家庭、社会活动方面寻找新的满足源学会如何利用既有的技术或职业知识继续自己的“职业后生涯”学会接受权利、责任、被尊崇日渐衰减的新角色 评估一生工作，结束职业生涯 阶段阶段 角色角色 任务任务 职职业业生生涯涯阶阶段段和和职职业业生生涯涯发发展展的的任任务务( 六六 )员工的职业生涯是个人与组织相互作用的结果，在这一过程中，员工的职涯应关注4个阶段：组织进入、职涯选择、职涯转换、职涯中期危机。职职涯涯关关键键阶阶段段 个个人人与与组组织织组组 织织 进进 入入职职 涯涯 选选 择择职职 涯涯 转转 换换职涯中期危机处理职涯中期危机处理进入组织组织社会化个人与组织相互接纳的心理契约个性理论职业锚理论晋升横向流动职涯危机特点职涯危机结果职涯危机处理组组 织织 进进 入入个 人20年的职业梦想与组织能否达成默契。 个个 人人组组 织织应聘受训领悟组织上岗挑选基础训练组织社会化安排第一项工作 双向选择和逐渐双向选择和逐渐 达成默契的过程达成默契的过程组组织织社社会会化化的的阶阶段段组织社会化指“一个人学习允许自己成为一个组织成员所必须的价值观、准则及行为的过程” 面对和接受组织现实面对和接受组织现实澄清在组织中的角色澄清在组织中的角色在组织中定位自己在组织中定位自己 查找成功社会化查找成功社会化的路标的路标 霍兰德人业互择理论霍兰德人业互择理论实际型（R）调研型（学者型）（I）企业型（事业型）（E）常规型（C）艺术型（A）社会型（S）心理特点：谦卑、循规蹈矩、自然、倔强、坦诚、心理特点：谦卑、循规蹈矩、自然、倔强、坦诚、 节俭、有毅力、实利主义节俭、有毅力、实利主义 择业趋向：择业趋向：“看得见、摸得着看得见、摸得着”的工作的工作 最可能从事的职业：工程师、电工、描图员等最可能从事的职业：工程师、电工、描图员等 最不可能从事的职业：教师、办公室接待员等最不可能从事的职业：教师、办公室接待员等 实际型（实际型（R R）心理特点及适宜职业心理特点及适宜职业心理特点：分析、独立、有智慧、追求完美、细心谨慎心理特点：分析、独立、有智慧、追求完美、细心谨慎 好奇、不合群好奇、不合群 择业趋向：解决抽象问题择业趋向：解决抽象问题 最可能从事的职业：数学、化学、等领域专家，最可能从事的职业：数学、化学、等领域专家， 飞机驾驶员飞机驾驶员 、电脑人员等、电脑人员等 最不可能从事的职业：商场经理、社会工作者最不可能从事的职业：商场经理、社会工作者学者型（学者型（I I）心理特点及适宜职业心理特点及适宜职业心理特点：复杂、不切实际、直观、不守常规、心理特点：复杂、不切实际、直观、不守常规、 善于表达善于表达 、敏感、理想主义的、敏感、理想主义的 择业趋向：文学与艺术择业趋向：文学与艺术 最可能从事的职业：歌唱家、乐队指挥、文学或艺术最可能从事的职业：歌唱家、乐队指挥、文学或艺术 方面的评论员等方面的评论员等 最不可能从事的职业：审计人员、出纳、邮递员等最不可能从事的职业：审计人员、出纳、邮递员等艺术型（艺术型（A A）心理特点及适宜职业心理特点及适宜职业心理特点：向上、乐于助人、有责任心、理想主义、心理特点：向上、乐于助人、有责任心、理想主义、 合群、耐心、慷慨、善解人意合群、耐心、慷慨、善解人意 择业趋向：社会问题择业趋向：社会问题最可能从事的职业：政治家、酒店经理、导游等最可能从事的职业：政治家、酒店经理、导游等 最不可能从事的职业：电工、描图员、测绘员等最不可能从事的职业：电工、描图员、测绘员等社会型（社会型（S S）心理特点及适宜职业心理特点及适宜职业心理特点：精力旺盛、好出风头、乐观、野心勃勃心理特点：精力旺盛、好出风头、乐观、野心勃勃 盛气凌人、风流倜傥、贪得无厌盛气凌人、风流倜傥、贪得无厌 择业趋向：组织与影响他人完成某工作目标择业趋向：组织与影响他人完成某工作目标最可能从事的职业：小商人、企业家、律师等最可能从事的职业：小商人、企业家、律师等 最不可能从事的职业：化学试验员、生物学家等最不可能从事的职业：化学试验员、生物学家等事业型（事业型（E E）心理特点及适宜职业心理特点及适宜职业心理特点：心理特点： 小心、有恒心、缺乏灵活性、实际、认真小心、有恒心、缺乏灵活性、实际、认真 有条理、顺从有条理、顺从择业趋向：他人领导下的具体工作择业趋向：他人领导下的具体工作最可能从事的职业：会计、统计人员、秘书与文书最可能从事的职业：会计、统计人员、秘书与文书 接线员等接线员等 最不可能从事的职业：艺术家、文艺评论家等最不可能从事的职业：艺术家、文艺评论家等常规型（常规型（C C）心理特点及适宜职业心理特点及适宜职业职职涯涯选选择择 个个性性与与职职涯涯员工的职涯选择的结果：职业满意度、稳定性和实际成就，取决于个性和职业的匹配程度。个性类型（霍兰德）个性类型（霍兰德）个性特征个性特征兴趣兴趣现实主义型现实主义型钻研型钻研型艺术型艺术型社交型社交型创新型创新型传统型传统型真诚坦率、具攻击性、讲求实利、坚持性、稳定性、操作性好奇、理智、内向、专注、创新、具分析、判断和推理能力自我表现欲强、感情丰富、富想象力、理想主义、走极端、易冲动、善表达好人际交往、富合作精神、友好、热情、和善、愿帮助人具雄心壮志、喜欢冒险、乐观、自信、健谈、预测性强、爱对别人指手划脚谨慎、守次序、服从、能自我控制、注意细节、关心小事技术力量与协调的活动思考和抽象的活动艺术与自我表现强的活动与人和感情有关的活动与权利、地位、说服和领导有关的活动注重细节和有计划的活动职职职职业业业业生生生生涯涯涯涯设设设设计计计计的的的的方方方方法法法法 员工职涯诊断流程员工职涯诊断流程 认 识 自 我、 突 破 范 式 、不 归 罪 于 外 以及 积 极 心 态 是 进 行 个 人 生 涯 规 划 的 前 提。1 1、诊断问题、诊断问题判断问题是什么，以改善个人对产生压力的情境的认识2 2、诊断自我、诊断自我改善个人对这种情境中的自我应变力、感情和需要认识3 3、选择一种对策反应、选择一种对策反应决定如何应付这种压力情境4 4、诊断对策反应的效果、诊断对策反应的效果评估对策反应是否达到了目的，是否面临难题，问题是否获得解决名人的轨迹名人的轨迹 艾科卡传奇的一生艾科卡传奇的一生员工通过职涯选择，找到更适合自己的职业、职务和职位，充分发挥自己的潜能。 “ “与人打交道的兴趣大于与机器和技术打交道的兴趣与人打交道的兴趣大于与机器和技术打交道的兴趣”让我们一同看看艾科卡传奇的一生让我们一同看看艾科卡传奇的一生你来开15岁涉足汽车业46年8月见习工程师同年转行低级销售人员5656计划崭露头角64年推出野马大获成功70年12月10日福特总裁1978年7月12日被解职79年9月成为克莱斯勒总裁81年T型车成功从此再次走向辉煌公司如何帮助员工发展l 为什么组织应帮助员工发展为什么组织应帮助员工发展l帮助员工发展的途径与手段帮助员工发展的途径与手段l前线经理在员工发展中的作用前线经理在员工发展中的作用 为什么组织应帮助员工发展企业竞争最终是人才的竞争员工是企业竞争能力的关键载体培训不是福利而是投资在知识经济时代任何企业都需要不断变革和进取员工知识结构需要调整和充实员工必须时时学习新知识掌握新技能持续学习能力的差异导致人员配置不合理对有潜力员工必须提供发展机会，否则将流失组织绩效要更好完成，需要将合适的人放在合适的岗位上人本管理的基础企业与员工共同发展认同感、凝聚力竞争策略（持续发展、人才竞争） 员工职业发展的主要目的增长知识、提高技能、转变观念某员工目前资质与能力某员工未来资质与能力 员 工 发 展资质与能力包括天资天资知识知识技能技能心态心态只能通过招聘获得只能通过招聘获得 可提高可提高 公司通常采用的主要策略员工发展主要策略Developmentstrategy评估与发展计划Assessmentanddevelopmentplanning 教练与指导Coachingand mentoring 正规与非正规培训Formaland informal training 潜力人才培养计划High-potentialprograms 主要员工发展策略的目的各种发展策略资质与能力评价正规培训计划教练与指导员工发展计划（在岗）岗位培训潜力人才培养计划发现有潜力员工尽企业所能进行培养 与保留人才储备对员工强项与弱点进行评价为进一步发展提供依据针对性改进措施掌握员工发展愿望对员工进行指导以使目标现实、可行帮助员工制定发展计划关注主要发展指标的达成在工作中及时反馈改进员工绩效对员工短、长期发展计划进行指导借助课堂、计算机书籍以及电子网络 等手段培养员工的专项或特殊技能运用轮岗、短期挂职等手段 培养员工使其特定技能得到 培养 前线经理在员工发展中的作用帮助下属员工制定落实发展计划的具体措施借助年终及阶段性考核对员工进行指导和辅导对部门有潜力员工的保留负有职责通过言传身教令下属尽快成长不能培养接班人的经理将没有上升空间，甚至会被取代。不能培养接班人的经理将没有上升空间，甚至会被取代。 公司、行业不同，采用的策略也不尽相同。XX可乐联邦快递基本聘用有经验者，故无需基本培训街区和固定销售，销售技能主要依靠实际经验积累一般管理技能“我们有强烈成功动机的员工， 他们知道要学习和掌握什么。”“下一个工作是最好的发展机会。”对核心领导技能的评价是唯一的发展措施。不提供正规培训75左右经理自行培养，故员工发展至关重要详细的工作流程人员管理与领导能力一般管理技能“组织有责任使员工了解工作职责并掌握 工作所需技能与知识。”工作对计算机以及相关流程和知识要求高经常在公司大学举办领导力及管理技能培训班 以领导能力评价结果进行反馈并就如何改进实施指导员工发展以及员工价值定位的原则需发展资质与技能学习职责多重发展方式 知名公司的做法（教练与指导）Procter & Gamble为新员工制定伙伴（Buddies）除新员工外，所有层级的经理人 员均对员工发展负有职责Hewlett-Packard公司鼓励员工个人在组织内部寻找 自己的非正式指导人这对个人发 展很重要对与女员工在寻找指导人方面提供 特别具体的帮助PepsiCo 教练和指导是公司文化非常重要 的组成部分，但没有制度规定Disney “结对学习(paired learning) 杰出者立为标兵 思路与流程企业诊断企业诊断方案设计方案设计方案落实反馈跟踪 了解企业使命、愿景与核心价值观行业特点与地域文化员工发展满意度调查提交诊断报告 设计并提交初步方案就方案与各方研讨、征求意见修改方案提交最终方案 确定方案设计实施方案培训指导落实方案就第一阶段落实过程出现问题进 行分析制定工具箱 协助制定相关制度定期回访就出现问题提出解决方法项目总结报告应采取什么方式帮助员工发展（分组讨论）采用投票方式选出最佳的三个方案（何组第一）？