机密机密中国黄金集团公司中国黄金集团公司战略梳理、管控模式分析及管理诊断报告战略梳理、管控模式分析及管理诊断报告（二零零七年五月，北京）北京华夏基石企业管理咨询有限公司北京华夏基石企业管理咨询有限公司 本报告仅供客户内部使用，未经华夏基石书面本报告仅供客户内部使用，未经华夏基石书面 许可，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制许可，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制机密机密 客户用客户用 2华夏基石管理咨询战略梳理、集团管控模式分析及管理诊断的总体思路政策压力集集团团管管控控模模式式分分析析管管理理诊诊断断 集团适用的管控模式分析集团战略目标战战略略梳梳理理竞争压力构建具有竞争优势的业务发展线构建具有竞争优势的业务发展线集团各产业的战略定位集团未来的产业发展策略构建高效率的管理控制线构建高效率的管理控制线集团总部管理定位针对集团核心管理职能履行状况与目标管控模式要求匹配度的系统诊断标杆启示集团优劣势机密机密 客户用客户用 3华夏基石管理咨询华夏基石进驻黄金集团后，通过调研公司的历史和现状，为准确地把握问题奠定了基础设计黄金集团管理咨询调研问卷，就集团的战略、管控、组织流程、人力资源以及文化等关键领域提出调查问题回收问卷104份，有效问卷103份统计分析核心问题点访谈82人，其中集团总部47人、股份公司32人和其它公司2人，黄金协会1人通过面对面的沟通，了解员工思想动态和对集团发展的建议、期望与黄金集团项目人员讨论资料清单，获取项目需求资料与项目对接组及相关人员就集团及各子公司的发展现状、业务特征、管理状况、人员状况等内容进行沟通访谈调研访谈调研资料分析资料分析与项目组对接组沟通与项目组对接组沟通回访关键人物，确认问题及结论分析通过阅读及分析黄金集团及下属企业提供的资料，进一步理解集团管理的现状及问题多渠道信息匹配多渠道信息匹配进行问题归集和分析进行问题归集和分析在以上过程中，得到黄金集团领导和相关人员大力支持，在此表示感谢！在以上过程中，得到黄金集团领导和相关人员大力支持，在此表示感谢！问卷调查问卷调查机密机密 客户用客户用 4华夏基石管理咨询目录1.战略梳理战略梳理3.管理诊断管理诊断2.集团管控模式分析集团管控模式分析4.资源占有及海外开发策略研究资源占有及海外开发策略研究机密机密 客户用客户用 5华夏基石管理咨询目 录SCP分析与标杆启示分析与标杆启示 SCP模型是国际成熟的战略分析工具，这种工具有效贯通了外部环境（Shock）、行业结构（Structure）、企业行为（Conduct）和最终绩效（Performance）之间的联系。 由于本次项目定位于战略梳理，因此，本次项目我们仅做简要分析。机密机密 客户用客户用 6华夏基石管理咨询放眼全球与未来，国际矿业的发展将呈现矿业全球化，矿业集中度提高，矿产勘查运作模式变化，矿业融资渠道多样化，高新技术广泛应用的趋势融资渠道多样化国外矿业采用多种融资方式，主要采用矿产勘查融资，多边开发银行贷款融资，项目融资，股本融资，出口信贷和设备租赁，与矿产品挂钩的贷款筹资，政府贷款，借贷融资等高新技术广泛应用利用高新技术发展矿业是当前世界矿业发展的一个重要趋势，也将是21世纪矿业发展的关键驱动力。从矿产地质勘查到开采、选冶、直至矿产品加工利用，无不渗透着现代高新技术的应用矿产勘查运作模式发生变化初级勘查公司与跨国矿业公司联盟，联合勘查开发分担风险矿业集中度提高跨国矿业企业并购潮，矿业产业集中度提高，矿业战略合作加强矿业全球化主要表现为矿产品贸易全球化，矿业投资全球化，矿业市场全球化，矿业服务全球化，矿产资源配置全球化行业结构的变化，既是行业内领先企业行业结构的变化，既是行业内领先企业“先发战略先发战略”的结果，同时也促使另一些具备潜力的企的结果，同时也促使另一些具备潜力的企业采用类似的业采用类似的“后发战略后发战略”，以下我们简要分析领先企业的行为特征，以期得到一定意义的启，以下我们简要分析领先企业的行为特征，以期得到一定意义的启发。发。机密机密 客户用客户用 7华夏基石管理咨询巴利克：二十几年就能成为世界黄金霸主？世界黄金领头羊世界黄金领头羊巴利克高速扩张的故事巴利克高速扩张的故事 作为黄金行业的后生小辈，作为黄金行业的后生小辈，20062006年并购世界排名年并购世界排名第五的黄金企业第五的黄金企业加拿大普雷色多姆公司，实现加拿大普雷色多姆公司，实现公司跨越式发展，一跃成为世界最大的黄金公司公司跨越式发展，一跃成为世界最大的黄金公司86年，收购Goldstrike金矿，经过补勘，截至05年该矿黄金储量超过528.8吨；该矿成为巴利克产金量最大的金矿；94年收购莱克矿物公司，新增储量810吨，巴利克开始成为真正的跨国公司；96年收购秘鲁阿奎普资源公司，黄金增储202吨，巴利克开始把业务扩展到南美地区；99年收购苏顿资源公司，黄金增储310吨；2000年，收购潘基黄金公司（Pangea Reources) , 巩固了巴利克在美洲黄金第一大鳄的地位；2001年，收购澳大利亚霍姆斯特克矿业公司（Homestake Mining),公司的开采领域在北美、南美、非洲进一步扩大，并在澳洲建立根据地；06年3月斥资104亿美元收购世界排名第五的加拿大普雷色多姆公司，从而超过纽蒙特公司成为世界最大的黄金生产商。巴利克成立于1983年，总部设在加拿大多伦多，从事黄金和铜的生产，业务涉及北美、南美、非洲、澳洲和太平洋、俄罗斯和中亚等地区；巴利克在全球拥有27座生产矿山，7个在建项目。2006年公司产金268.7吨，黄金销售总额56.36亿美元，净收入15.1亿美元，黄金保有储量约为3825.3吨，铜保有储量约为281万吨；2007年，巴利克公司的战略定位开始从专注黄金和铜，逐渐扩展到铂金等其他贵金属。机密机密 客户用客户用 8华夏基石管理咨询巴利克的启示：最广、最深、最快、最稳、最优方式抢占矿业资源、配置资源n 专注核心业务，高速并购扩张。专注核心业务，高速并购扩张。巴利克仅有20几年的历史，巴利克围绕黄金和铜进行7次重大收购，经过高速扩张，成为黄金业的领头羊，实现跨越式发展；从一定意义上讲，巴利克的发展之路就是黄金企业并购扩张之路，巴利克擅长通过并购获取更多的地质资源，做大公司规模，增强公司实力。n 重视风险勘探，获取优质资源。重视风险勘探，获取优质资源。巴利克认为资源型企业需要不断增加资源储备抵消资源的消耗，它的目标就是通过不断获取优质资源储量从而成为世界上最好的黄金公司；巴利克拥有一支目标明确的专业勘查团队，风险勘查的力度很大，善于在没有经过开发或开发程度不高的地区寻找金矿；此外，巴利克高度重视发掘已有矿山的资源潜力，通过扩充现有矿山周边和深部资源，最大限度实现已有资源的增值。n 注重成本控制，降低生产成本。注重成本控制，降低生产成本。巴利克自1996年开始实施成本计划以来，生产成本比过去下降了约25，完善的成本管理使巴利克成为全球矿产金公司中成本控制最成功的企业；05年巴利克的现金成本227美元/盎司，总的生产成本303美元/盎司，成为05年全球矿产金生产商中现金成本最低的公司。n 规避预期风险，保障快速发展。规避预期风险，保障快速发展。巴利克的矿山分布在世界各地，多是跨国经营，公司扩张、运营的风险比较大。因此，巴利克根据不同情况，在世界各地都谨慎财务措施规避预期风险；首先公司对各个金矿在不同时期可能出现的采矿风险进行评估，并通过提高经营管理水平、加强员工培训、实施风险管理策略和亏损控制计划等措施减少风险发生的可能性；此外，公司根据不同的情况提留适量的风险保证金，而对风险较大的区域，巴利克更多采用股权投资的方式而不是直接收购项目的方式进入。机密机密 客户用客户用 9华夏基石管理咨询英美资源集团：从黄金到多金属，从南非本土到跨国经营世界矿业巨头世界矿业巨头英美资源英美资源多元化扩张之路多元化扩张之路从英美资源集团的发展轨迹上看，它走过了一条从单一的黄金生产到多种自然资源开发，从立足南非本土到跨国发展之路。 把握适度、相关多元化发展方向；把握适度、相关多元化发展方向；黄金是英美资源集团的起点和基础，但只开采黄金，是不能实现集团宏大的发展目标的。为了追求更大的发展，英美资源集团股份有限公司在黄金产业之外，有节奏地进入多种自然资源开发领域，逐步形成多元化发展的格局。2004年黄金所占利润份额为4.8%。英美资源集团对自身的多元化发展格局的把握是非常成功的；英美资源集团对自身的多元化发展格局的把握是非常成功的；英美资源集团以黄金起家，适时开发其他多种自然资源，形成了适度、相关多元化的发展格局。抓住机遇，并购扩张，做强做大；抓住机遇，并购扩张，做强做大；面对激烈的市场竞争，英美资源集团充分发挥自身实力和影响力，通过频繁收购保持行业竞争优势。 积极介入风险勘探，获取优质矿产资源；积极介入风险勘探，获取优质矿产资源；集团的目标是通过在全球范围勘探长寿命、低成本的项目及通过并购手段，极大地扩展集团自然资源自产地。 英美资源集团股份有限公司是以黄金开采起家的。英美资源集团股份有限公司于1999年5月在南非英美公司（AACSA）和Minorco公司合并的基础上组建而成，是一家在全球矿业和自然资源领域占有领先地位的企业。机密机密 客户用客户用 10华夏基石管理咨询安格鲁公司通过扩张、兼并、收购等方式，不断将企业剩余能力进行市场转移，从而使企业核心能力发生质变，脱离原有市场存在着对企业发展的潜在缺陷和经营风险n 金矿探采冶和黄金饰品的产业链延伸、一体化战略：金矿探采冶和黄金饰品的产业链延伸、一体化战略：安 格鲁黄金公司的主要目标是通过不断地增加股东收益使公司成长为一个具有优质资产的全球黄金产业，并提出要创建21世纪的黄金公司。按照企业经营目标，安格鲁黄金公司选择了以金矿探采冶和黄以金矿探采冶和黄金饰品的产业链延伸为核心的一体化战略模式。金饰品的产业链延伸为核心的一体化战略模式。公司通过扩展生产成本边界、利用连续的项目建设达到企业的有机增长、加强对周边矿区的勘查进行储量增补；通过黄金价值链的延伸不断挖掘资源潜在效益，利用企业重组达到企业发展的规模效益，确保公司的价值不断提升。n 降低成本，提高产量：降低成本，提高产量：公司按照实时的黄金价格和矿床的成本构成，检验企业产量。通过减少高成本和加大低成本黄金的生产，公司价值创造能力得到增强。n 扩大生产边界，保障资源基础；扩大生产边界，保障资源基础；企业强调对新矿区和周边矿区的勘查以增补资源的储量，确保公司无论在当前还是未来都能获得竞争收益的能力。公司通过结构的调整和完善，寻找世界范围内的黄金生产机遇，同时注重加强对公司生产设备的技术改造和革新。安格鲁公司是英美资源集团的黄金业务平台，具有悠久的历史，也是英美资源集团的起点和基础；这是一家成立于1998年6月， 由安格鲁美国公司及其联营公司的黄金采矿及勘探业务合并而成的公司，是目前全球数一数二的黄金生产商。机密机密 客户用客户用 11华夏基石管理咨询n 发展下游产业链，拓展多元化；发展下游产业链，拓展多元化；通过黄金价值链的延伸，不断挖掘资源潜在效益，加强品牌宣传的力度，注重发展下游产业链。关注活跃的市场，支持下游工业的现代化，以确保和巩固一个健全、完善的黄金产业链条的消费基础。n 企业重组，规模效益；企业重组，规模效益；为了适应市场竞争，安格鲁公司通过收购、联合、兼并，组建更大规模的采、选、冶加工企业，实现规模化运营，扩大市场份额。1995年以来矿业兼并总费用近1000亿美元，大量投资用在政局稳定的工业化国家，主要是澳大利亚、加拿大、美国和南非占总兼并费用的70。n 设备改造，提高收益；设备改造，提高收益；南非的采矿技术，从规模、产量、开采深度、采矿技术等都处于世界领先，公司把密集型劳动和先进的采矿技术结合，以成本最低化和效益的原则，通过智能的、高度自动化的设备，解决深度开采的问题。安格鲁公司通过扩张、兼并、收购等方式，不断将企业剩余能力进行市场转移，从而使企业核心能力发生质变，脱离原有市场存在着对企业发展的潜在缺陷和经营风险（续）机密机密 客户用客户用 12华夏基石管理咨询必和必拓：矿业巨头的复兴世界矿业巨头世界矿业巨头BHPBHP的战略转型的战略转型 1998199819991999年受大宗商品价格下调的巨大压力，年受大宗商品价格下调的巨大压力，BHPBHP陷入巨额亏损状态，陷入巨额亏损状态，9898、9999年分别亏损达年分别亏损达14.7414.74亿澳元、亿澳元、23.1223.12亿澳元，后来经过一系列振兴计划，亿澳元，后来经过一系列振兴计划，BHPBHP重新走重新走进快速发展期，并于进快速发展期，并于20012001年年3 3月与英国比利顿公司合并，月与英国比利顿公司合并，创造了一个在煤矿和铜矿方面占据主导地位的全球化创造了一个在煤矿和铜矿方面占据主导地位的全球化资源巨头。资源巨头。 重振BHP的过程大体分为三个阶段：第一阶段， 截至1999年12月，BHP走出了“摆正船头”的第一步，面对迫切的问题并解决这些问题；削减成本，确立项目选择和评估的标准，处理不良资产；第二阶段，公司试图让其资产组合中最优良的资产达到最佳效率；第三阶段，制定未来发展战略，明确发展方向。 公司经过三阶段变革的紧张期：清理资产组合、提公司经过三阶段变革的紧张期：清理资产组合、提高生产率，降低生产成本，经营业绩大幅提升。高生产率，降低生产成本，经营业绩大幅提升。 必和必拓由两家巨型矿业公司合并而成，现在已经是全球最大的采矿业公司。其中，BHP公司成立于1885年，总部设在墨尔本，是澳大利亚历史最悠久、规模最庞大的公司之一。比利顿是国际采矿业的先驱，曾经以不断创新和集约式运营方式而闻名。2001年，两家公司合并组成BHP BILLITON矿业集团，BHP持股58%，比利顿持股42%。该公司在全球20个国家开展业务，遍及世界各地，主要产品有铁矿石、煤、铜、铝、镍、石油，液化天然气、镁、钻石等。在2003至2004财年度，该公司实现净收入340.87亿澳元，名列澳大利亚十大企业名单之首。 机密机密 客户用客户用 13华夏基石管理咨询必和必拓：“大象也能起舞”n摆正船头，轻装前行；摆正船头，轻装前行； 合并业务部门，改革管理结构，改变企业文化，制定薪酬制度。合并业务部门，改革管理结构，改变企业文化，制定薪酬制度。1999年，将以前的8个业务部门合并为3个不同的业务部门：矿产资源部、钢铁业务部和石油业务部；以前的多层管理结构也被一个简单得多的结构所代替，管理层中只有一名成员在公司的工作时间超过4年。董事会任命了一名新主席和两名新董事（4名董事辞职），新任命的两名董事都具有国际经验。企业文化通过对原来官僚结构的取消而得以改变。另外，公司重新制定了薪酬制度，更多的采用与业绩挂钩的股票期权和工资资金办法，将员工的利益同股东利益紧密联系在一起。削减运营成本，处理不良资产。削减运营成本，处理不良资产。通过降低管理费用、裁减员工和压缩运营成本，98年减少3.63亿美元，99年减少5.4亿美元。公司取消了随意的资本支出，对那些业绩不好、目前和在可预见的将来都不会盈利的资产、非核心资产、几乎没有战略意义的资产进行处理和改造。设立评估委员会，制定项目选择和评估标准。设立评估委员会，制定项目选择和评估标准。公司设立项目评估委员会,负责对所有的项目拨付资金,并在管理层投入大量的时间和财力进行可行性论证以前否决不合理项目。项目支持者首先要对预先设定好的商品价格波动进行检验，一系列最优回报比率反映了具体业务部门的特点、负债率、技术和国别风险。新项目被批准前必须证明能够取得可接受的回报。一旦项目获得批准,在其启动和运转后会受到独立的监控，以确保采取最好的项目管理办法以其进展按计划进行。n激励计划，细微调整；激励计划，细微调整；公司试图让其资产组合中的资产达到最佳效率,实际上这需要对公司进行细微的调整，提高相互沟通水平和合作水平。99年，执行激励计划:根据公司的能力，对员工的业务表现进行奖励，加强与员工的沟通，这项计划推动公司继续前进；同时，积极开展债务重组，降低负债率，加强对资产组合的管理和加强对随意性支出的控制，改善资产负债表结构。机密机密 客户用客户用 14华夏基石管理咨询必和必拓的启示：矿业企业的持续发展，总是不断地经历从“规模-精益-规模”的量变与质变过程n关注盈利能力，关注投资回报；关注盈利能力，关注投资回报；BHP的核心业务将是自然资源的开采，根据BHP的公司章程，公司将通过自然资源的勘探、开采和加工为股东创造价值，BHP的重心是提高投资回报和股东价值，而不是生产和业务的增长； “尽管我倾向于公司的增长，但是我宁愿看到公司的规模缩小一半、盈利水平提高一倍，而不是规模扩大一倍，盈利水平下降一半，我们重视的股东价值是每股的价值，而不是盈利的绝对值。 安达森，BHP公司CEO兼总经理 附：BHP计划2001年做的工作：p 改变资产组合：将原来石油占25%，钢铁占30%，采矿占45%的资产组合调整为采矿占4050%，石油占30-40%，钢铁占20%；p 重组管理队伍：将战略决策和运营决策分开；p 合并机构：减少重复，获得规模经济的好处，确保所有项目都能对集团目标的实现起推动作用；p 在截至2004年6月的5年间，使资本的收益率达到12%；p 每年降低2%的营运成本。机密机密 客户用客户用 15华夏基石管理咨询五矿集团：从贸易型企业向金属矿业集团的转型2001年实施新的发展战略，形成六大业务板块、两个业务单元的分战略和发展规划，从而形成五矿总公司完整的战略体系。2002年6月全面推进人事制度改革。2003年五矿集团收购了美国第二大氧化铝生产企业sherwin。签订长期协议，在澳大利亚拥有每年40万吨氧化铝共30年的稳定供应量。2003年中国五矿收购江西江钨集团（控股51%）和南昌硬质合金有限公司，在全国钨资源市场中占有60%的资源。2003年实施对加拿大第二大金属矿业公司诺兰达公司的收购，虽然此次收购最终没有成功，但积累了海外资源开发经验。2004年9月国务院正式批准中国五矿集团公司与邯邢冶金矿山管理局重组。2004年11月，与古巴Yamaniguey公司签署合作开发镍铁资源的协议，共同投资建成一座年产镍铁90000吨(镍含量25000吨)的生产基地。 2005年5月与广西投资（集团）有限公司、中国铝业股份有限公司共同出资，在广西百色地区组建了氧化铝生产企业。2006年2月与智利国家铜业公司签订了15年总计80多万吨电解铜的供应合同。2006年4月由中国五矿集团公司、甘肃建新实业集团有限公司、甘肃有色地勘局三方注册成立合资公司，从事石硐沟银铅锌矿风险勘查及后续开发。 2006年5月，中国五矿和牙买加签署联合开发牙买加铝(钒)土资源等项目的协议。 2006年6月成功收购安徽诺普矿业有限公司，新增铁矿资源量1.05亿吨。2006年7月27日，中国五矿集团公司以72%的股权收购控股了湖南省二十三冶建设集团有限公司，一举进入了矿山冶金工程建设领域，实现了产业链的新的延伸。中国五矿集团公司成立于1950年，到2006年，集团公司的总经营额为189亿美元，在中国最大500家企业排名中列第13位。五矿集团公司拥有全球化的营销网络，在国内20个省区建有168家全资或合资企业，控股和参股14家国内上市公司，控股香港“五矿资源”和“东方有色”两家红筹股上市公司，在世界主要国家和地区设有44家海外企业。 目前中国五矿已经拥有近6亿吨铁矿资源储量、38.5万吨钨资源、2.8亿吨焦煤储量，以及每年251万吨氧化铝供应量。五矿集团近几年的发展五矿集团近几年的发展机密机密 客户用客户用 16华夏基石管理咨询五矿集团的启示：充分利用贸易网络优势，充分强调战略牵引作用，充分关注内部资源整合与系统管理能力提升n 明确战略定位。明确战略定位。五矿经过几年战略聚焦定位的探索转型，在经历过多元投资的探索时期后逐步明确了战略发展方向，将业务进行整合，形成了钢铁、原材料、有色金属、综合贸易、金融、房地产等六大业务板块和招标、货运物流两大业务单元，明确了战略定位。 n 多种手段进行兼并重组，进行产业链的延伸。多种手段进行兼并重组，进行产业链的延伸。利用原有的贸易形成的网络优势，向两极进行业务的兼并重组，快速扩大企业规模及核心竞争能力，形成了产业统筹经营的优势。n 加快资源占有进度，控制上游资源，实现企业的转型。加快资源占有进度，控制上游资源，实现企业的转型。认识到上游资源的控制对于建立企业核心竞争力、改变企业单一以外贸为主的状况至关重要，同时抓好国内和国际两个市场，通过收购、合资建设、参股、风险勘探、签订长期协议等各种手段进行资源占有。n 关注管理能力的提升。关注管理能力的提升。从2000年开始，进行了战略管理、人事改革、预算管理、薪酬绩效管理等一系列变革，成立相应的专业委员会进行决策，提升集团的管理能力。n 整合集团内部资源，为集团战略服务。整合集团内部资源，为集团战略服务。将企业内部资源进行了有效地集中管理，如财务管理、资金管理、投资管理等，集中的过程实现了资源的优化，同时避免了资源投入的盲目性。确定业务的优先次序，资源配置跟着业务优先次序走。 机密机密 客户用客户用 17华夏基石管理咨询中铝：从“优先发展氧化铝，有条件发展电解铝，跨越式发展铝加工，有选择地发展非铝产业 ”到“坚持做大做强铝业，加快创办一流铜业，积极发展稀有稀土，有选择发展其它产业”中国铝业近几年的发展中国铝业近几年的发展铝业的并购重组铝业的并购重组2005年1月，收购兰州铝业股份有限公司28%已发行股份。2005年12月，与山西关铝签订合资协议，成立山西华圣铝业有限责任公司。2005年12月，签订了收购焦作万方29%已发行股份的收购意向书。 2005年12月，与白银有色、红鹭铝业就成立合资公司签订合作意向书。2006年3月，达成收购抚顺铝业100%的股权的股权转让合同。2006年6月，成立山东华宇铝电有限公司。 2006年6月，中国铝业收购遵义铝业51%的股权。2006年9月中国铝业与昆士兰州政府正式签署了奥鲁昆铝土矿项目开发协议。2006年11月16日，中越双方签署了多农项目合作协议。2006年11月27日，中国铝业吸收合并山东铝业、兰州铝业股权分置改革工作正式启动，2007年1月15日，两公司相关股东会议通过股权分置改革暨换股吸收合并方案。2007年4月2日，中国铝业公司受让Millen Ltd持有中铝瑞闽铝板带有限公司25%股权。2007年4月6日，中铝公司西北铝加工基地奠基典礼。 铜业的收购重组铜业的收购重组2004年，控股湖北大冶有色金属。2005年12月，重组洛铜。2006年，出资5.4亿元，重组上海有色。稀有稀土金属的发展稀有稀土金属的发展2004年4月，获得陕西有色金属控股集团72的股份，向钼钛等产业延伸。截至2006年12月底，中铝公司资产总额达到1526亿元，完成销售收入1055亿元，实现利税308亿元，利润225亿元；2006年中国铝业氧化铝供应占国内供应量的65左右，电解铝市场占有率接近20，到2006年底，氧化铝产能大约为1000万吨，电解铝350万吨，铝加工8090万吨； 形成了以铝为主的轻金属、以铜为主的重金属、以钼钛为主的稀有金属等3大业务板块。机密机密 客户用客户用 18华夏基石管理咨询中铝的启示：战略发轫，关注产业结构调整和优化升级，通过兼并重组等手段完善产业链，加强对产业上下游的控制，大力整合铝业市场，形成主导地位n通过并购重组，完善产业链条，做大做强核心业务。通过并购重组，完善产业链条，做大做强核心业务。中铝通过一系列的并购重组，形成了完整的铝土矿氧化铝电解铝铝加工的行业产业链，尤其是对上游矿产资源的控制和下游高利润的加工行业的进入，能够有效面对市场波动，使利润分配在产业链内进行，降低企业经营的风险。 n多金属发展，增强企业能力。多金属发展，增强企业能力。进入铜、稀有稀土金属等行业，完善中铝的产业结构，增强了企业经营能力和抗风险的能力。n国内、海外双管齐下，加快资源占有进度。国内、海外双管齐下，加快资源占有进度。国内通过勘探等手段加大资源占有力度，海外通过矿业权市场运作，资本市场运作等手段，加快海外资源的占有。n关注科技研发能力，为发展提供有利保障。关注科技研发能力，为发展提供有利保障。中国铝业年科技研发经费占销售收入的比例在1.5以上。形成了从铝土矿开采、氧化铝制取、电解铝冶炼到铝的深加工一整套具有世界先进水平和自主知识产权的生产工艺技术。并为企业发展提供了保障，如澳大利亚铝土矿项目的成功。n重视环保，打造生态中铝，承担市场稳定的社会责任，获取长期收益和政府支持。重视环保，打造生态中铝，承担市场稳定的社会责任，获取长期收益和政府支持。机密机密 客户用客户用 19华夏基石管理咨询中钢集团：战略整合，再造中钢中钢集团近几年的发展中钢集团近几年的发展2004年8月，中钢集团由中国钢铁工贸集团公司更名为“中国中钢集团公司”。2005年8月，中钢集团投资控股西安冶金机械有限公司，更名为中钢集团西安重机有限公司。2005年9月，中钢集团投资控股洛阳耐火材料集团有限公司，更名为中钢集团洛阳耐火材料有限公司。2005年10月18日，中钢集团与澳大利亚MIDWEST公司签署了Koolanooka和Weld Range项目可研合资协议，共同开发铁矿资源。2006年6月，中钢集团重组衡阳有色冶金机械总厂，成立中钢集团衡阳重机有限公司。2006年7月，中钢集团重组吉林炭素股份有限公司，更名为中钢集团吉林炭素股份有限公司。2006年7月，中钢集团重组邢台机械轧辊集团有限公司，更名为中钢集团邢台机械轧辊有限公司。 2006年8月，中钢集团重组吉林新冶设备有限责任公司，更名为中钢集团吉林机电设备有限公司。 2006年11月3日，中钢集团与世界最大的铬矿生产商南非 Samancor公司就合作开发南非铬矿资源项目签署协议。中钢集团2006年实现主营业务收入610亿元。所属二级单位69家，其中：境内49家，境外20家。主要从事冶金矿产资源开发与加工；冶金原料、产品贸易与物流；相关工程技术服务与设备制造，是一家为钢铁工业和钢铁生产企业提供综合配套、系统集成服务的集资源开发、贸易物流、工程科技为一体的大型企业集团。 构架起了中钢矿业、中钢炭素、中钢耐材、中钢铁合金、中钢装备制造五大实业板块。 机密机密 客户用客户用 20华夏基石管理咨询中钢集团的启示：战略性整合，专业化发展，系统化提升，强势化执行n专业发展，做精做强专业发展，做精做强 。自2004年，中钢集团组建资产管理公司，积极慎重处置不良资产，扔掉包袱，集中资源。而后，合并组建了14家专业公司，制定了专业化经营管理办法，对各专业公司的经营范围进行严格的限定，避免业务交叉。n合理配置人才，加强管控能力。合理配置人才，加强管控能力。中钢集团严格推行“一个全面，三个集中”的财务管理体系，即全面预算管理、集中资金管理、集中授信管理、集中会计核算，来提高管控能力。对集团总部职能部室进行合并重建，梳理职能，强调让合适的人到合适的岗位做合适的事。n战略重组，做大规模。战略重组，做大规模。围绕中钢集团战略定位，从提高产业集中度、提升核心竞争力的角度展开系列的战略性整合重组。n信息领先，保障全局。信息领先，保障全局。通过现代高新信息技术，实现全集团信息流、资金流的统一，完善决策支持系统，创新业务发展模式，从源头上解决“信息孤岛”和资源分散等问题。n走向国际，全球竞争。走向国际，全球竞争。中钢集团早在20世纪80年代就“走出去”开发矿产资源，迈出了国际化发展步伐。在澳大利亚建设了恰那铁矿资源基地，在南非建设了铬矿资源基地，近几年陆续进行了多项海外资源开发项目。机密机密 客户用客户用 21华夏基石管理咨询这些领先企业的符合行业发展趋势与自身特点的战略行为，最终都体现在业绩上机密机密 客户用客户用 22华夏基石管理咨询标杆研究给我们带来的诸多启示：领先企业的核心特质：清晰的战略定位、快速占有资源、管理能力提升抢占资源，快速扩张，新项目与存量挖潜相结合抢占资源，快速扩张，新项目与存量挖潜相结合充分利用全球市场，最优方式配置资源充分利用全球市场，最优方式配置资源产业链完整或专注某一（些）高增值高利润环节产业链完整或专注某一（些）高增值高利润环节很强的并购能力与整合能力很强的并购能力与整合能力很强的集中管控能力与系统管理能力（尤其是成本控制）很强的集中管控能力与系统管理能力（尤其是成本控制）技术研发实力与成果转化应用能力技术研发实力与成果转化应用能力机密机密 客户用客户用 23华夏基石管理咨询目 录战略梳理过程战略梳理过程机密机密 客户用客户用 24华夏基石管理咨询综合来看，这些年以来，黄金集团发展的步伐慢了，相对规模小了2006年国内外主要黄金企业位势图企业规模（亿元人民币）10050灵宝股份紫金矿业山东黄金招金集团中国黄金集团巴利克213亿美元纽蒙特156亿美元金田39亿美元业务组合度 在全球黄金市场，黄金集团的位势很弱，与世界领先企业相比，企业规模大约仅有巴利克的5.21%；纽蒙特的7.11%；金田的28%。 就国内黄金市场而言，黄金集团的资产总量也弱于后起之秀紫金集团，对其他多金属资源的占有程度也远远落后于紫金集团。机密机密 客户用客户用 25华夏基石管理咨询但市场竞争压力却越来越大了黄金集团与紫金矿业近几年生产经营指标对比从03年至06年，紫金矿业资产规模翻了两番以上，收入及利润增长速度更快，多金属发展的策略带来了企业规模的快速扩张；从黄金到有色，从本土到海外，自行开发、收购目标企业和上市融资是开拓前进的三大利器，科技往往在发展的关键时刻起到关键作用。 2002年初，紫金矿业收购新疆阿舍勒铜业股份有限公司的46%（后增加到51%）的股权，入主阿舍勒铜矿；2002年紫金进入贵州黔西南州启动水银洞金矿；2003年，进入东北，成立珲春紫金矿业有限公司； 2003年紫金矿业在香港上市，筹资11亿港元；2005年紫金与洛阳市银辉金属冶炼有限公司合作成立“洛阳紫金银辉黄金冶炼有限公司”，紫金70%控股；2005年组建西藏玉龙铜业股份有限公司（紫金占39%股权）；2005紫金控股巴彦淖尔紫金有色金属有限公司，进入锌行业；2005年8月紫金矿业以195万加元购买加拿大顶峰矿业公司（Pinnacle Mines Ltd.）21股份，参与在BC省北部的勘探；2006年收购在英国上市的采矿公司Ridge Mining PLC 20股份；2006年收购香港黄金冶炼公司，通过控股香港黄金冶炼公司操控山东国大黄金；2007年4月，要约收购英国Monterrico公司，间接获得位于秘鲁北部的RioBlanco特大型铜钼矿床的开发权；河南的钼项目、广东的锡项目正在建设之中。紫金矿业近几年的发展注：黄金集团03年数据是部分下属企业的简单汇总数据，仅做参考机密机密 客户用客户用 26华夏基石管理咨询这就要求黄金集团快速做大做强，形成规模优势，巩固并提升行业地位 从行业前十位及前五位企业的累计市场份额来看，近几年市场集中度曲线上升迅速，市场寡头特征日益凸现，“不为第一”则“沦为第二”; 对黄金集团来讲，行业的集中趋势带来了兼并重组的机会，可以抓住时机利用各种手段来扩大企业的规模，提升自己的市场地位。累计市场份额黄金行业市场集中度曲线注：本统计口径按矿产金与冶炼金加总统计，数据源于黄金协会机密机密 客户用客户用 27华夏基石管理咨询同时，黄金集团作为中央企业，还面临国资委“合并同类项”的政策压力企业规模（亿元）1000100业务组合度中国铝业集团1280亿元以铝为主，涉及铜镁等多种有色金属中国有色矿业集团80亿（至06年6月底）海外开发，涉及铜铝铅锌镍等比较来看，黄金集团在央企矿业企业中规模较小，目前业务以金为主，较为单一；中铝、五矿、有色，特别是前两大大资源类企业都涉足多金属的业务，中国黄金集团的发展目标与其较为相似；按照国资委关于推进国有资本调整和国有企业重组的指导意见，央企在十一五末要减少到80100家，黄金集团存在被其它矿业企业兼并重组的可能。中国黄金集团84.9亿以金为主发展方向发展方向2006年央企主要矿业企业规模比较中国五矿集团189亿美元贸易、多元化运作，涉及铝铜镍钨等多种金属机密机密 客户用客户用 28华夏基石管理咨询因此，黄金集团需要发扬其相对优势，克服其相对劣势 相对优势相对优势 相对劣势相对劣势在国内黄金行业的历史地位与关系纽带国内领先的技术实力和技术队伍 相对忠诚、和谐的文化拥有上市融资平台，拥有较好的融资能力一定的品牌影响力现有资源区域布局较好，资源挖潜潜力较大作为老国有企业，整体观念落后，前进步伐落后，机制落后，管理水平落后技术转化为生产力、技术应用不足 居安思危不够、开拓进取不够资源分散，能力分散，未能集中力量办大事不具较强的规模优势，利润很大程度上受制于金价的波动，抗风险能力较弱资本运营能力很弱，海外开发经验欠缺机密机密 客户用客户用 29华夏基石管理咨询综合标杆启示、市场压力、政策压力以及优劣势分析，华夏基石认为，黄金集团提出的产业定位和战略目标是适时的，适当的，可以形象概括为“做大做强做快”外部环境：规模速外部环境：规模速度与效益的压力度与效益的压力政策压力：业务独政策压力：业务独特性与规模的压力特性与规模的压力黄金集团战略架构：大、强、快黄金集团战略架构：大、强、快行业第一、国际一流黄金为主，多金属并举形成高效管控模式塑造优势企业文化愿愿景景定定位位支支持持性性目目标标推出领先科技成果造就优秀人才队伍培育规模效益企业目目标标总资源占有和控制量、总资产、产值和利润翻两番标杆启示标杆启示克服相对劣势克服相对劣势发扬相对优势发扬相对优势抢占资源，快速扩张，新项目与存量挖潜相结合产业链完整或专注某一（些）高增值高利润环节强大集中管控能力与系统管理能力技术研发实力与成果转化应用能力强大并购能力与整合能力充分利用全球市场最优方式配置资源机密机密 客户用客户用 30华夏基石管理咨询目 录对集团战略的进一步理解对集团战略的进一步理解机密机密 客户用客户用 31华夏基石管理咨询黄金与多金属并举，风险勘探、周边与深部勘探、购买采矿权和兼并收购并重，国内资源占有与海外开发并行，是黄金集团“做大”战略的有效战略路径战略产品战略产品战略产品战略产品战略方式战略方式战略方式战略方式战略区域战略区域战略区域战略区域注：按风险程度，将战略方式分为三类黄黄金金铜铜铅铅锌锌风险勘探风险勘探周边勘探周边勘探深部勘探深部勘探购买采矿权购买采矿权兼并重组兼并重组国内资源占有国内资源占有海外资源开发海外资源开发机密机密 客户用客户用 32华夏基石管理咨询强化集团管控能力，强化集团整体作战能力，最终提升集团整体竞争力，是黄金集团“做强做好”的有效战略保障整整合合提提升升集团整体作战能力集团整体作战能力集团整体作战能力集团整体作战能力集团管控力集团管控力集团管控力集团管控力集团整体竞争力集团整体竞争力集团整体竞争力集团整体竞争力分散的资源分散的资源弱势的能力弱势的能力投资决策与管理能力投资决策与管理能力战略规划能力战略规划能力整体协同作战能力整体协同作战能力效率效益兼顾的流程管理能力效率效益兼顾的流程管理能力成本控制能力成本控制能力高效的人力资源管理能力高效的人力资源管理能力技术市场有效结合的能力技术市场有效结合的能力信息管控能力信息管控能力文化塑造与渗透能力文化塑造与渗透能力机密机密 客户用客户用 33华夏基石管理咨询“超常规思维”、“超常规行为”是实现黄金集团“做快”的有效战略保证，也是黄金集团实现跨越式发展的有效战略保证超常规思维超常规思维超常规思维超常规思维超常规行为超常规行为超常规理念超常规理念超常规组织超常规组织超常规流程超常规流程开拓、奋进、激情开拓、奋进、激情卧薪尝胆、创业思维、大胆创新卧薪尝胆、创业思维、大胆创新超越等级观念，上下协作，左右协同超越等级观念，上下协作，左右协同流程并行，行动并序流程并行，行动并序跨跨跨跨越越越越式式式式发发发发展展展展机密机密 客户用客户用 34华夏基石管理咨询黄金集团战略落地金字塔是由使命、愿景、战略目标、规划和实施举措构成公司战略公司战略十一五发展规划十一五发展规划公司愿景公司愿景产业报国、持续、和谐发展，造福员工、回报股东行业国内第一、世界一流的跨国公司 以黄金为主、多金属开发并举 实施做大作强作快三大核心战略翻两番的目标公司使命公司使命战略实施举措战略实施举措构建战略优势机密机密 客户用客户用 35华夏基石管理咨询黄金集团的战略实施，应以基本战略为出发点，实施3大核心战略，建立4项核心竞争优势，实现翻两番目标，最终实现公司愿景的过程公司愿景公司愿景目标目标目标目标规模优势规模优势规模优势规模优势管理高效管理高效管理高效管理高效优势优势优势优势业务组合业务组合业务组合业务组合优势优势优势优势技术领先技术领先技术领先技术领先优势优势优势优势战略举措战略举措3类类战略举措战略举措2类类战略举措战略举措1类类建立规模优势：建立规模优势：快速占有资源，迅速扩大规模，实现规模效益和成本优势，提高竞争能力建立管理高效优势建立管理高效优势：建立并完善公司运行的基本平台和管理支持系统，满足组织高效运行的内部条件，提高资源占有能力，建立管理输出能力建立业务组合优势：建立业务组合优势：依托战略核心业务，开发其他矿产资源，培育战略重点业务。建立技术领先优势：建立技术领先优势：加大科技创新和科技转化的能力，培育集团核心技术，保持行业中技术领先地位构建四项优势机密机密 客户用客户用 36华夏基石管理咨询 依据做大、做强和做快的战略指导思想，实施战略举措快速构建黄金集团战略优势规模优势规模优势加大现有矿体的深部和周边探矿，增加储量实施海外开发战略，积极进军国际市场加强内部现有矿山资源的整合和重组，黄金业务逐步注入中金股份建立区域基地，整合周边矿山，实现集中优势通过兼并收购和战略联盟，实现快速扩张坚持跨越式发展，选择时机高起点建设大项目管理高效优势管理高效优势业务组合优势业务组合优势以金为主，有选择的开发其他矿产资源，破除单一产业开发的局限坚持有进有退，优化业务组合，逐步退出无竞争优势的产业，拓展核心业务，延伸产业链及时介入地质勘查项目，积极参与海外开发项目，优化产业发展布局技术领先优势技术领先优势加强科技创新和科技转化，培育新的增长点利用人才优势和政策优势，积极开发拥有自主知识产权的新技术应用技术优势，加强尾矿和低品位矿石的综合利用，推进产业循环经济研发和推广节能降耗和复垦造田技术，推进环保技术的应用推广和利用已成熟技术，形成成本优势和经济优势强化集团管控，加快内部整合，建立符合集团化运营的集中管控模式优化组织结构，完善组织功能，实施流程再造，强化制度执行力强化专业化管理水平，加强财务、人力资源、战略、投资、项目建设等管理能力重塑企业文化，形成统一的核心价值观，建立和完善激励机制战战 略略 举举 措措机密机密 客户用客户用 37华夏基石管理咨询黄金集团未来发展的三个战略阶段：战略发轫阶段战略发轫阶段战略发轫阶段战略发轫阶段优先发展黄金产业，全力占领国内外黄金矿产资源，确保集团在黄金行业的领头羊位置；积极介入多金属开发，形成一定区域分布、一定规模和一定效益的多金属矿业企业；有选择地发展其它稀有金属和高价值矿产，尝试迈出第一步；整体资产规模有质的增长，系统管理能力得到初步提升。战略深化阶段战略深化阶段战略深化阶段战略深化阶段黄金产业领头羊地位稳固确立；非金多金属业务、黄金业务与稀有金属业务形成“三足鼎立”的格局；拥有优化的产业链布局，占有产业链高利润环节；集团拥有强大的资源整合与优化配置能力、强大的系统管理能力。战略精益阶段战略精益阶段战略精益阶段战略精益阶段对现有资源进行优胜劣汰式筛选，优化投资组合，做精做细做强；成为真正意义上的世界一流跨国公司；在世界矿产市场中拥有举足轻重的地位。2006-20102011-20152016-2020机密机密 客户用客户用 38华夏基石管理咨询目录1.战略梳理战略梳理3.管理诊断管理诊断2.集团管控模式分析集团管控模式分析4.资源占有及海外开发策略研究资源占有及海外开发策略研究机密机密 客户用客户用 39华夏基石管理咨询目录黄金集团各业务战略定位分析黄金集团各业务战略定位分析机密机密 客户用客户用 40华夏基石管理咨询要实现集团发展战略，需要建立具有竞争优势的产业发展线，以获取集团公司的快速稳定增长，黄金集团应明确各业务的战略地位，并确定相应的管控模式明确业务战略定位确定战略业务单元和公司管控模型实施有效的战略计划和管理流程对黄金集团目前参与行业的潜力进行评估对黄金集团目前参与行业的潜力进行评估评估黄金集团在所参与竞争行业的竞争地位评估黄金集团在所参与竞争行业的竞争地位根据上述分析，明确黄金集团各业务的战略地位根据上述分析，明确黄金集团各业务的战略地位梳理各业务单元的战略定位梳理各业务单元的战略定位确定公司管控模型确定公司管控模型设计管控体系实施方案设计管控体系实施方案设计战略计划流程设计战略计划流程设计业绩管理流程和激励体系设计业绩管理流程和激励体系实施新的流程和系统实施新的流程和系统机密机密 客户用客户用 41华夏基石管理咨询在产业发展方向上，我们需要从行业吸引力和企业竞争实力两个纬度来评价黄金集团现有业务组合，最终确定各业务的战略地位集团集团业务业务组合组合黄金集团在行业中的竞黄金集团在行业中的竞争实力如何？争实力如何？有形资产质量优良有形资产质量优良市场份额市场份额收入收入/ /利润利润增长增长资金满足程资金满足程度度成本控制能成本控制能力力无形资产价值较高无形资产价值较高人员素质人员素质专有技能专有技能品牌形象品牌形象关系建立关系建立行业是否有吸引力行业是否有吸引力？市场有显著潜市场有显著潜力力市场规模市场规模增长潜力增长潜力获取回报的能获取回报的能力较高力较高行业结构行业结构进入壁垒进入壁垒盈利能力盈利能力战略核心业务战略重点业务战略从属业务机密机密 客户用客户用 42华夏基石管理咨询在进行行业吸引力评价中，为保障评价的科学性，华夏基石遵循下述基本原则国际上以及国内诸多成功的多元企业大多都重点经营国际上以及国内诸多成功的多元企业大多都重点经营3-4项核心业务，而不是项核心业务，而不是追求更多的多元化结构追求更多的多元化结构重点发展有利于依靠现有的人员、技术、经验、资金等资源业务，进一步提重点发展有利于依靠现有的人员、技术、经验、资金等资源业务，进一步提高和发展竞争能力高和发展竞争能力对单一企业的分析无法对行业做出整体判断对单一企业的分析无法对行业做出整体判断根据资产或管理重组，黄金集团应逐步将不同的关联资产整合成相关业务单根据资产或管理重组，黄金集团应逐步将不同的关联资产整合成相关业务单元元一般的经济周期为一般的经济周期为3-5年年根据数据的可获取性和准确性，未来根据数据的可获取性和准确性，未来3-5年的分析相对可靠年的分析相对可靠黄金集团在长远发展的目标下，首先应对未来黄金集团在长远发展的目标下，首先应对未来3-5年做出明确规划年做出明确规划无法仅仅通过黄金集团现状判断整体行业效益，因为有人的因素、内部业务无法仅仅通过黄金集团现状判断整体行业效益，因为有人的因素、内部业务组合不尽合理的因素等组合不尽合理的因素等黄金集团能通过提高管理水平提高竞争力和业绩黄金集团能通过提高管理水平提高竞争力和业绩通过行业分析，应确通过行业分析，应确定重点业务定重点业务针对整个行业的分析针对整个行业的分析判断，而不是单个的企判断，而不是单个的企业业行业分析针对未来行业分析针对未来3-3-5 5年的周期年的周期仅依据行业整体业绩仅依据行业整体业绩表现，而并非仅依据黄表现，而并非仅依据黄金集团现有的业绩金集团现有的业绩理由理由原则原则机密机密 客户用客户用 43华夏基石管理咨询而且，为了保障在评价过程中统一认识，华夏基石确定了各项评价指标的说明p企业竞争实力指标：企业竞争实力指标：1 1、市场地位：指各业务目前在目标市、市场地位：指各业务目前在目标市场占有率的排名；场占有率的排名；2 2、收入增长率：指各业务可比期间销、收入增长率：指各业务可比期间销售收入增长率；售收入增长率；3 3、毛利率：指各业务可比期间毛利率、毛利率：指各业务可比期间毛利率水平；水平；4 4、资金满足能力、人力资源、品牌知、资金满足能力、人力资源、品牌知名度、公共关系能力、成本控制能力：名度、公共关系能力、成本控制能力：选取目标市场总体竞争实力最强的企业选取目标市场总体竞争实力最强的企业做对比的对象，衡量集团相应业务拥有做对比的对象，衡量集团相应业务拥有各项竞争优势或竞争劣势的程度。各项竞争优势或竞争劣势的程度。企企业业指指标标说说明明p行业吸引力指标：行业吸引力指标：1 1、市场容量：指各业务目标市场目前、市场容量：指各业务目标市场目前的规模总量；的规模总量；2 2、市场增长率：指目标市场未来、市场增长率：指目标市场未来3 35 5年每年平均增长的速率；年每年平均增长的速率；3 3、行业平均利润率：指目标市场目前、行业平均利润率：指目标市场目前及未来及未来3 35 5年的平均销售利润率；年的平均销售利润率；4 4、竞争强度：指目标市场的行业集中、竞争强度：指目标市场的行业集中度，用目标市场占有率前度，用目标市场占有率前4 4名的企业市名的企业市场占有率之和来衡量；场占有率之和来衡量；5 5、进入、进入/ /退出壁垒：指进入或退出行退出壁垒：指进入或退出行业目标市场的难易程度。业目标市场的难易程度。行行业业指指标标说说明明机密机密 客户用客户用 44华夏基石管理咨询华夏基石建议将黄金集团现有的业务划分为四大类黄金集团在行业内的竞争实力黄金集团在行业内的竞争实力高高中中低低低低中中高高行行业业吸吸引引力力地产地产辐照辐照黄金业务黄金业务其他其他第一类业务第一类业务其他金其他金属业务属业务第三类业务第三类业务第四类业务第四类业务第二类业务第二类业务战略核心地位战略重点地位战略从属地位战略从属地位地产地产备注：由于没有取得集团各业务收入规模的详实数据，以上图例仅为示意图， 大小表示目前的业务规模机密机密 客户用客户用 45华夏基石管理咨询战略核心业务应该成为能够支撑黄金集团长期立足的基础性业务；战略重点业务应该成为促使集团快速做大规模的战略性业务；战略从属业务是目前集团尚未建立竞争优势，或规模较小或盈利能力不强的业务战略核心战略核心行业吸引力大，且黄金集团行业吸引力大，且黄金集团拥有相拥有相当当资产、品牌、市场资产、品牌、市场等竞争优势等竞争优势特征描述特征描述业已获得较强的市场基础业已获得较强的市场基础具有一定的竞争优势具有一定的竞争优势具有长期相对稳定的盈利能力具有长期相对稳定的盈利能力战略重点战略重点市场空间大，黄金集团具有一定市市场空间大，黄金集团具有一定市场竞争能力场竞争能力市场具有吸引力市场具有吸引力尚未形成支撑性的市场规模尚未形成支撑性的市场规模但盈利模式明晰但盈利模式明晰具有进一步快速扩张潜力具有进一步快速扩张潜力重点发展有重点发展有利于依靠现利于依靠现有的人员、有的人员、技术、经验、技术、经验、资金等资源资金等资源业务，进一业务，进一步提高和发步提高和发展竞争技能展竞争技能战略从属战略从属这类业务目前虽具有一定的业务规这类业务目前虽具有一定的业务规模，但由于盈利能力不强，或尚未模，但由于盈利能力不强，或尚未建立竞争优势，未来发展的增值空建立竞争优势，未来发展的增值空间有一定局限间有一定局限在目前业务范围内，具有在目前业务范围内，具有一定规模或盈利能力一定规模或盈利能力受外部环境及内部资源能受外部环境及内部资源能力制约，未来发展空间受力制约，未来发展空间受限限机密机密 客户用客户用 46华夏基石管理咨询针对不同战略地位的业务，集团适用不同的发展策略和发展原则优先发展处于战略核心地位的黄金产业，优先发展处于战略核心地位的黄金产业，加强勘查开发，占领资源，加强勘查开发，占领资源，获取行业中的领先地位获取行业中的领先地位第一类第一类战略核心战略核心积极介入处于战略重点地位的多金属产积极介入处于战略重点地位的多金属产业，有选择地发展其他稀有金属和高价业，有选择地发展其他稀有金属和高价值矿产，占领优势资源，保持多金属在值矿产，占领优势资源，保持多金属在盈利性上的优势地位盈利性上的优势地位第二类第二类战略重点战略重点有选择地支持处于战略从属地位的非矿有选择地支持处于战略从属地位的非矿产业，鼓励在行业中具有相对竞争优势产业，鼓励在行业中具有相对竞争优势的产业，进一步发展成为行业中的龙头的产业，进一步发展成为行业中的龙头企业企业第三类第三类战略从属战略从属逐步清理在行业中无领先优势、不具备逐步清理在行业中无领先优势、不具备影响力或不能带来明显的投资收益和社影响力或不能带来明显的投资收益和社会效益的，非相关多元化的从属类投资会效益的，非相关多元化的从属类投资项目项目第四类第四类战略从属战略从属机密机密 客户用客户用 47华夏基石管理咨询目 录黄金集团管控模式选择黄金集团管控模式选择机密机密 客户用客户用 48华夏基石管理咨询“集集”而不而不“团团”削减集团的整体价削减集团的整体价值值集团和权属公司关系没有理顺集团和权属公司关系没有理顺母子公司功能定位尚未母子公司功能定位尚未落实落实权属公司各自为政权属公司各自为政权属公司对集团的专业能力权属公司对集团的专业能力和创造价值的认同感不够和创造价值的认同感不够沟通缺乏制度和流程的保沟通缺乏制度和流程的保证证考核、激励机制考核、激励机制不完善不完善由于黄金集团前身的独特历史背景，集团成立以来，尚未建立有力的管理控制体系，母公司面对众多权属公司，一时无法进行有效管理，导致企业“集而不团”目前面临的命题目前面临的命题集团总部存在的价值集团总部存在的价值？集团总部为谁创造价集团总部为谁创造价值？值？集团总部如何创造价集团总部如何创造价值？值？总部创造价值的重要标准：子公司在母公司下不仅比独立经营时绩效好，而且比置于其它集团之下更好。这对母公司的运营管理、战略协同等管理控制能力提出了更高的要求机密机密 客户用客户用 49华夏基石管理咨询集团最大的优势体现为资源的聚集整合性与管理的协同性集团最大的优势体现为资源的聚集整合性与管理的协同性：包括人力资源优势、：包括人力资源优势、生产资料资源优势、财务资源优势、技术信息共享优势、管理协同优势，以及通生产资料资源优势、财务资源优势、技术信息共享优势、管理协同优势，以及通过上述资源优势的复合而生成的集团整体的竞争优势等。过上述资源优势的复合而生成的集团整体的竞争优势等。母公司、子公司以及其他各成员企业彼此间必须遵循集团一体化的统一“规范”,实现协调有序运行。作为管理总部的母公司必须能够充分发挥主导功能，并通过集团组织章程、发展战略、管理政策、管理制度等的制定，以优势的管理资源为依托，以富有激励与约束功能的制度创新为后盾，为集团整体及其各业务单元企业的协调有序运行确立行为的规范与准则，实现母公司为业务单元企业的价值贡献。集团企业成功的保障：在于能否确立起两条交互融合的生命线：具有竞争优势的产业发展线与高效率的管理控制线。为了保证黄金集团战略目标的实现，需要建立高效率的管理控制线，确定集团适用的管控模式，强化集团的管控能力，推动战略的落地 机密机密 客户用客户用 50华夏基石管理咨询根据对全球企业的调查分析，集团管控模式一般划分为三种基本方式：运营管理型、战略管理型和财务管理型，但也可以裂变出多种模式财务管理型财务管理型战略管理型战略管理型运营管理型运营管理型分权分权集权集权以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门投资回报通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化财务控制法律企业并购多种不相关产业的投资运作以战略规划进行管理和考核， 总部一般无具体业务管理部门公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育财务控制战略规划与控制人力资源相关型或单一产业领域内的 发展通过总部职能管理部门对下属业务单元日常经营运作进行管理各业务单元经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理财务控制战略营销/销售网络/技术新业务开发人力资源单一产业领域内的运作，但有地域 局限性三种不同的管控模式对比三种不同的管控模式对比公司与下属公司与下属业务单元的关系业务单元的关系发展目标发展目标管理手段管理手段应用方式应用方式机密机密 客户用客户用 51华夏基石管理咨询运营型管控模式，要求集团总部设立具体的业务管理部门来对下属的相关业务进行对口管理，考核重心将下延至下级业务单元的职能单位组织结构（举例）组织结构（举例）特征分析特征分析集团总部主要起到业务管理、控制与服务职能集团总部主要起到业务管理、控制与服务职能总部的生产、安全、技术、营销等业务部门将总部的生产、安全、技术、营销等业务部门将对下属业务单元的对口部门进行业务管理，并对下属业务单元的对口部门进行业务管理，并通过对其进行业务考核的方式来强化管理通过对其进行业务考核的方式来强化管理下属业务单元可以作为成本中心或虚拟利润中下属业务单元可以作为成本中心或虚拟利润中心进行考核，但其关键经营活动将受到总部集心进行考核，但其关键经营活动将受到总部集中控制和统一规划中控制和统一规划集团总部集团总部技技术术营营销销财财务务人人力力资资源源下属业务单元总经理下属业务单元总经理生生产产战战略略技术技术销售销售综合综合财务财务人事人事业务部门业务部门行政控制与服务部门行政控制与服务部门生产生产机密机密 客户用客户用 52华夏基石管理咨询运营型管控模式的采用，需要大幅提升总部业务管理能力，同时建立分职能的纵向考核体系运营型管控模式的特征运营型管控模式的特征实施运营型管控模式需要的转变实施运营型管控模式需要的转变总部具有较强的业务管理能力，其职能部门功能完善下属业务单元权限将弱化至操作执行层面总部各职能部门对下属业务单元的职能部门具有直接的管理和考核权力大幅提升总部业务管理能力大幅提升总部业务管理能力 - -项目策划项目策划 - -项目协调项目协调 - -财务中心财务中心强化下属业务单元执行权限，核心职能权限上强化下属业务单元执行权限，核心职能权限上收收建立总部职能部门对下属业务单元对应职能部建立总部职能部门对下属业务单元对应职能部门的管理、考核关系门的管理、考核关系机密机密 客户用客户用 53华夏基石管理咨询战略型管控模式，考核与管理重点集中于所管理企业的总经理团队组织结构（举例）组织结构（举例）特征分析特征分析集团总部主要起到战略规划、监控与服务职能集团总部主要起到战略规划、监控与服务职能 - -战略控制部主要通过战略规划与业务计划体战略控制部主要通过战略规划与业务计划体系对下属业务单元进行战略引导系对下属业务单元进行战略引导 - -财务部则通过预算体系和财务报告体系对下财务部则通过预算体系和财务报告体系对下属分公司进行财务监控属分公司进行财务监控 - -此外，人力资源、法律此外，人力资源、法律/ /税收等部门则主要税收等部门则主要为各下属业务单元提供带有规模效应的专业化为各下属业务单元提供带有规模效应的专业化服务服务集团将通过战略指标体系对下属企业总经理集团将通过战略指标体系对下属企业总经理（经营层）进行考核，但考核一般不涉及下属（经营层）进行考核，但考核一般不涉及下属业务单元的职能部门业务单元的职能部门下属业务单元作为独立的业务单元和利润中心下属业务单元作为独立的业务单元和利润中心将对其经营活动享有高度的主权将对其经营活动享有高度的主权财务财务人事人事行政行政营销营销信息信息生产生产集团总部集团总部战战略略控控制制部部财财务务人人力力资资源源法法律律/ /税税收收行行政政规划与监控部门规划与监控部门服务部门服务部门战略战略规划规划所管理企业总经理所管理企业总经理机密机密 客户用客户用 54华夏基石管理咨询战略型管控模式的采用将进一步强化下属业务单元的独立运作能力，但总部的业务管理功能将弱化战略型管控模式的特征战略型管控模式的特征实施战略型管控模式需要的转变实施战略型管控模式需要的转变下属业务单元作为独立的业务单元和利润中心有着完善的运作职能和决策权总部将作为规划、监控与服务平台存在总部采用战略性指标对下属业务单元的运作结果进行考核，但考核只到所管理企业总经理（经营层）一级强化集团总部战略控制部门和财务部门的建强化集团总部战略控制部门和财务部门的建设设 - -战略控制部门将具备战略规划和战略监战略控制部门将具备战略规划和战略监控职能控职能 - -财务部门将具备财务监控职能财务部门将具备财务监控职能人力资源等部门将弱化至服务部门，其主要人力资源等部门将弱化至服务部门，其主要为下属业务单元提供专业服务为下属业务单元提供专业服务机密机密 客户用客户用 55华夏基石管理咨询财务型管控模式，不要求总部设立具体的业务管理部门，其考核与管理重点集中于所管理企业的最高管理人员组织结构（举例）组织结构（举例）特征分析特征分析集团总部主要考核下属业务单元的投资回报率和进行法集团总部主要考核下属业务单元的投资回报率和进行法律监督等律监督等 - -财务部则通过预算体系和财务报告体系对下属业财务部则通过预算体系和财务报告体系对下属业务单元进行财务监控务单元进行财务监控 - -此外，人力资源、税收等部门则不必为各下属业此外，人力资源、税收等部门则不必为各下属业务单元提供带有规模效应的专业化服务务单元提供带有规模效应的专业化服务集团将通过战略指标体系对下属业务单元总经理进行考集团将通过战略指标体系对下属业务单元总经理进行考核，但考核一般不涉及下属业务单元的职能部门核，但考核一般不涉及下属业务单元的职能部门下属业务单元作为独立的业务单元和利润中心将对其经下属业务单元作为独立的业务单元和利润中心将对其经营活动享有高度的主权营活动享有高度的主权财务财务人力人力资源资源行政行政法律法律营销营销信息信息生产生产集团总部集团总部投投资资规规划划部部财财务务人人力力资资源源法法律律/ /税税收收行行政政战略战略规划规划所管理企业总经理所管理企业总经理机密机密 客户用客户用 56华夏基石管理咨询而集团管控模式的选择主要根据集团各业务之间关联度、产业环境、发展状态、业务结构、管理风格等五大要素来进行评价财务管理型财务管理型业业务务之之间间关关联联度度产产业业环环境境业业务务结结构构运营管理型运营管理型战略管理型战略管理型相同的核心资源与能力，在价值链上的相关程度高发发展展状状态态可预期的市场变化，竞争程度平和总部强大，充分发展，业务单元弱，发展中多种经营化程度低，业务竞争区域在本地市场，业务领域管理的专业化程度低管管理理风风格格中等程度广泛征求意见，集体决策，集权文化差异的核心资源与能力，在价值链上的相关程度低不确定的市场变化，竞争程度激烈总部弱，发展中，业务单元强大，充分发展多种经营化程度高，业务竞争区域在全球市场，业务领域管理的专业化程度高授权，分权文化机密机密 客户用客户用 57华夏基石管理咨询业务之间关联度集团的战略核心与战略重点业务均为矿业，相对单一，属于产业价值链上的相同环节，要求具有相同的核心资源与能力产业环境矿业面对的市场不确定性一般，市场集中度较高，面对的市场竞争情况总体上属于寡头垄断的竞争格局发展状态集团总部作为企业运营的时间较短，企业运作管理的经验和能力还有待于进一步培育和加强业务结构集团业务单一，多种经营化程度低；业务竞争区域主要集中在本土，未来竞争区域逐步走向国际矿业市场；主要业务领域专业化要求相近管理风格集团要求对重大事项集中决策，但由于历史原因，还存在一定的分权文化影影响响集集团团管管理理模模式式选选择择的的五五因因素素通过对黄金集团的分析，我们得出对目前阶段集团各业务之间关联度、产业环境、发展状态、业务结构、管理风格等五大要素的总体认识机密机密 客户用客户用 58华夏基石管理咨询华夏基石将根据国际通行的五项基本尺度，衡量黄金集团目前及未来几年需选择的管控模型在价值链上的相关程度在价值链上的相关程度市场变化特征市场变化特征总部发展状态总部发展状态业务单元发展状态业务单元发展状态竞争激烈程度竞争激烈程度多种经营化程度多种经营化程度核心资源与能力核心资源与能力运营管理型运营管理型战略管理型战略管理型财务管理型财务管理型控制类型控制类型影响因素影响因素业务领域管理的专业化程度业务领域管理的专业化程度集团领导的管理要求集团领导的管理要求业务竞争区域业务竞争区域企业文化企业文化业务之间关业务之间关联度联度产业环境产业环境发展状态发展状态业务结构业务结构管理风格管理风格相同性高可预期平和强大，充分发展的弱的，发展中的低本地市场低广泛征求意见,集体决策集权文化差异性低不确定性强激烈弱的，发展中的强的，充分发展的高全球市场高授权分权文化机密机密 客户用客户用 59华夏基石管理咨询结合对各业务板块情况的分析，我们初步建议黄金集团的管控模式将是以运营管理型为核心的复合型的管控模式运营者运营者战略性控制者战略性控制者战略设计者战略设计者资金投资控制者资金投资控制者运营管理战略控制战略指导投资控股集团参与管理的程度集团参与管理的程度业务相互关联程度业务相互关联程度同一业务系统分立共享技能共享业务系统n黄金集团的主业为矿业，但部分非矿业务呈现无关多元化的特征n强化集团管理和专业能力的要求，和特定的时期黄金主业注入股份的需求，都要求加强集团总部对矿业板块的管理和支持n集团的核心和重点业务体现单一业务的特征，可以共享业务系统和管理经验n黄金集团成立的目的，决定了不是仅获取投资收益的财务型投资者n黄金集团不宜采用任一单一的管控模式，应根据各下属业务单元的发展阶段及在集团业务组合中的战略地位，确定相应的、具有不同的管理重点及深度的复合型管控模式n建议黄金集团的管控模式是以运营管理为主的复合型管控模式建议建议机密机密 客户用客户用 60华夏基石管理咨询2. 2.应不应该应不应该应不应该应不应该1.1.1.1.需不需要需不需要需不需要需不需要 3. 3.能不能够能不能够能不能够能不能够黄金集团对不同战略地位的各业务板块应该采取什么样的管控模式，这个问题可以从三个方面来进行分析：p管控模式选择管控模式选择理念：坚持理念：坚持“抓抓大放小、符合产大放小、符合产业发展客观规律，业发展客观规律，关注效率关注效率”三大三大原则；原则；p通过对各业务通过对各业务单元战略地位、单元战略地位、发展阶段和资源发展阶段和资源相关度这三个指相关度这三个指标的评估，最终标的评估，最终来确定黄金集团来确定黄金集团对不同战略地位对不同战略地位的业务板块适用的业务板块适用哪种管控模式及哪种管控模式及集分权关系集分权关系机密机密 客户用客户用 61华夏基石管理咨询首先，根据各业务在集团中的战略地位，从需不需要的角度确定集团总部和下属各业务单元的集分权关系评估因素定义评估因素定义指现阶段某业务单元在整个集团战略中的战略地位。该指标从需不需要的角度确定集团总部和下属各业务单元的集分权关系。战略地位越高，越倾向于采用集权的管控模式。根据集团战略梳理对各业务板块的战略定位确定：从短期来看，目前的销售收入和利润对集团的贡献率如何；从长期来看，是集团未来发展的基础性、战略性还是从属性业务。 战略地位分为战略核心、战略重点、战略从属三种类型。战略核心：能够支撑黄金集团长期立足的基础性业务；战略重点：能够促使集团快速做大规模的战略性业务；战略从属：目前集团尚未建立竞争优势，或规模较小或盈利能力不强的业务。战略地位战略地位因素评估的方法因素评估的方法评估结果定义评估结果定义机密机密 客户用客户用 62华夏基石管理咨询第二，考虑各产业的特性及客观发展规律，从应不应该的角度确定集团总部和下属各业务单元的集分权关系评估因素定义评估因素定义指现在下属各业务单元所处的发展阶段。该指标从应不应该的角度确定集团总部和下属各业务单元的集分权关系。下属各业务单元越处于低级的发展阶段，其抗风险能力越弱，因此就越倾向采用集权的管控模式。企业越成熟，越容易实现分权。 从以下两个稳定性的角度考察下属各业务单元所处的阶段：从企业组织结构的稳定性(部门是否已经比较健全，人员配置是否已经基本充实、职能履行比较充分)企业经营的稳定性(是否已经有比较稳定的资源或供应商、是否拥有比较稳定的客户资源或销售收入能保证在一定水平之上)发展阶段一般也划分为三个阶段起步阶段：组织结构尚未健全，部分职能履行缺乏能力，有一定比例的关键人员尚未到位或人力资源存在结构性缺失，核心人员不足或不具备竞争力缺乏稳定的供应商，不具备抵御市场波动风险的能力；成长阶段，组织结构已经比较健全，职能履行比较充分，近期随着业务的增长，有（或者需要）增设部门或者增加岗位编制的情况，公司销售收入呈现较快的增长；成熟阶段，部门健全、人员配置比较充实或者在行业里具有竞争力，职能履行比较充分，在最近一两年内，业务对组织结构变动的需求减少，公司销售收入维持在一个水平或随着整体行业形式增长或下降。发展阶段发展阶段因素评估的方法因素评估的方法评估结果定义评估结果定义机密机密 客户用客户用 63华夏基石管理咨询第三，结合集团总部的资源和能力，从能不能够的角度确定集团总部和下属各业务单元的集分权关系评估因素定义评估因素定义指现阶段集团总部掌控的资源与下属各业务单元之间的关联程度。该指标从能不能够的角度确定集团总部和下属各业务单元的集分权关系。资源相关度越高，越倾向于采用集权的管控模式。从以下六大方面考察下属各业务单元在现阶段与集团公司或集团其他企业之间的资源相关程度： 政策或政府资源、供应商资源、市场资源、资金资源、人力资源、技术资源资源相关度也可以划分为相关度高、相关度中、相关度低三种类型。如果下属各业务单元在上述六大方面的资源中，有不少于三项的资源依赖于集团公司的话，则资源相关度为高；如果只有一项资源依赖于集团公司，资源相关度为中；如果没有一项资源完全依赖，则资源相关度为低。 资源相关度资源相关度因素评估的方法因素评估的方法评估结果定义评估结果定义机密机密 客户用客户用 64华夏基石管理咨询此外，业务单元管控模式的选择还需要根据其他因素进行一定的调整，进而选择更为合适的管控模式考虑到对集团整体产生的影响和决策代价，我们对战略地位比较重要，规模比较大，决策风险较高的业务进行一定的调整影响因素：市场变化特征（对决策及时性和灵活性要求）,市场波动性越强，不确定性越大，越需要分权市场竞争情况：市场竞争越激烈，对业务的灵活性要求越高，越需要分权业务领域管理的专业化程度（对决策专业性的要求）：专业化程度越高，越需要分权股权比例我们将选取黄金集团战略核心、战略重点和部分战略从属业务，进行集团对我们将选取黄金集团战略核心、战略重点和部分战略从属业务，进行集团对不同战略地位的业务所适用的管控模式选择分析不同战略地位的业务所适用的管控模式选择分析机密机密 客户用客户用 65华夏基石管理咨询黄金业务处于战略核心地位，处于成长阶段，资源相关度高，同时考虑调整因素，最终我们建议对该业务实行运营管理型管控模式行业成熟度行业成熟度市场变化特征市场变化特征可预期平和高低不确定性大激烈低高控制类型控制类型影响因素影响因素市场竞争情况市场竞争情况业务领域的专业化程度业务领域的专业化程度发展阶段战略核心地位相关性高高中中低低起步起步 成长成长 成熟成熟我们建议对黄金业务采取我们建议对黄金业务采取运营管理型管控模式运营管理型管控模式战略管理型战略管理型 运营管理型运营管理型 调整因素运营管理型运营管理型战略管理型战略管理型财务管理型财务管理型备注：管控模式选择的不确定性：暂未考虑集团下属黄金企业的持股比例，是否拥有实际控制权，将会导致管控模式的改变。机密机密 客户用客户用 66华夏基石管理咨询多金属业务处于战略重点地位，处于成长阶段，资源相关度高，同时考虑调整因素，建议对该业务实行运营管理型管控模式财务管理型财务管理型 战略管理型战略管理型 运营管理型运营管理型 市场竞争情况市场竞争情况行业成熟度行业成熟度业务领域的专业化程度业务领域的专业化程度市场变化特征市场变化特征可预期平和高低不确定性大激烈低高控制类型控制类型调整因素调整因素调整因素发展阶段战略重点地位相关性高高中中低低起步起步 成长成长 成熟成熟我们建议对多金属业务采取我们建议对多金属业务采取运营管理型管控模式运营管理型管控模式运营管理型运营管理型战略管理型战略管理型财务管理型财务管理型备注：管控模式选择的不确定性：暂未考虑集团下属多金属企业的持股比例，是否拥有实际控制权，将会导致管控模式的改变。机密机密 客户用客户用 67华夏基石管理咨询辐照业务处于战略从属地位，目前处于成长阶段，资源相关度中，同时考虑调整因素，最终我们建议对该业务实行战略管理型管控模式行业成熟度行业成熟度市场变化特征市场变化特征可预期平和高低不确定性大激烈低高控制类型控制类型影响因素影响因素市场竞争情况市场竞争情况业务领域的专业化程度业务领域的专业化程度发展阶段战略从属地位相关性高高中中低低起步起步 成长成长 成熟成熟财务管理型财务管理型 战略管理型战略管理型 调整因素运营管理型运营管理型战略管理型战略管理型财务管理型财务管理型我们建议对辐照业务采取我们建议对辐照业务采取战略管理型管控模式战略管理型管控模式备注：管控模式选择的不确定性：黄金集团对于辐照业务战略定位的改变、资源支持力度的改变，将会导致管控模式的改变。机密机密 客户用客户用 68华夏基石管理咨询华夏基石建议，黄金集团原则上应对战略核心和重点业务采用运营型的管控模式，而战略从属业务，由其对集团的战略意义所决定，不宜采用运营型的管控模式，综合来看，黄金集团应建立以运营型为主的复合型管控模式集团股权比例集团股权比例参股参股控股控股全资全资集团管控程度集团管控程度运营管理运营管理战略管理战略管理财务管理财务管理全资全资控股控股参股参股参股参股辐照辐照不具备实际控制不具备实际控制力的参股企业力的参股企业形成实际控制形成实际控制力的参股企业力的参股企业股权比例调整因素股权比例调整因素对集团适用管控模对集团适用管控模式的修正式的修正其他其他矿业业务非矿业务对于集团不具备实际控制力的矿业类及其他参股企业，集团应以对于集团不具备实际控制力的矿业类及其他参股企业，集团应以集团总部为职能依托，通过外派董事、监事实施对参股企业的管理集团总部为职能依托，通过外派董事、监事实施对参股企业的管理机密机密 客户用客户用 69华夏基石管理咨询华夏基石建议管控模式与黄金集团“五种管控模式”的结合战略核心战略核心黄金业务黄金业务战略重点战略重点多金属业务多金属业务战略从属战略从属其他业务其他业务全资子公司全资子公司控股子公司控股子公司上市子公司上市子公司参股子公司参股子公司分公司分公司/N/AN/AN/AN/AN/AN/AN/AN/A1/23运营管理型战略管理型财务管理型备注1：在黄金集团业务、管控模式和组织演变的第一阶段，集团需要对上市子公司通过运营型的管控模式，提高上市公司的支持力度，快速提升上市公司的战略价值，并促进上市公司与集团利益的一致性（具体参见“集团业务、管控模式和组织演变”相关内容）；备注2：黄金集团具有实际控制力的参股子公司；备注3：黄金集团不具有实际控制力的参股子公司。23机密机密 客户用客户用 70华夏基石管理咨询目 录黄金集团业务布局、管控模式和组织演变阶段分析黄金集团业务布局、管控模式和组织演变阶段分析机密机密 客户用客户用 71华夏基石管理咨询黄金集团第一阶段呈现单一业务特征的业务布局说明说明：鉴于在特定时期（“十一五”期间，黄金集团资源配置重心向上市公司倾斜，逐步形成以中金股份为主的黄金生产格局）和特定的历史背景（央企优质资产剥离上市），以及“超常规发展”的整体思路，集团与中金股份在涉及黄金生产运营管理范畴的职能上，应紧密配合、高度协同，采用阶段性合署办公的过渡组织方案，共同履行运营管理者运营管理者的职能。中金股份黄金矿山黄金矿山中金地质黄金矿山中金科技黄金矿山非矿产业有色矿山技术中心示意图说明说明：当前，黄金集团需要极力强化集团管控能力，培育集团专业化管理能力，适合对黄金矿业务群和其他多金属矿业务群（包括产业链上的业务及对应的公司）实行运营管理模式；运营管理者机密机密 客户用客户用 72华夏基石管理咨询第一阶段呈现单一业务特征的业务布局（续1）说明说明：在第一阶段，集团与股份共同履行运营管理职能，有助于顺利推进集团将黄金业务逐步注入股份公司的工作，尽快实现将股份公司打造成集团黄金主业平台的目标。值得关注的问题之一：阶段性的合署办公方案在形式上违背了监管部门对上市公司治理规范的要求，但需要看到，上市公司治理规范，其目的在于保护上市公司合法利益（小股东合法利益）不被侵犯，而集团的阶段性合署办公方案的核心目的，恰恰在于不遗余力地、高效地做大做强上市公司，与监管法规的目标是一致的，并且，这种支持在证券市场上得到了投资者的广泛认同。同时，集团承担着开发、运营有色金属板块的战略任务，合署办公的方案有利于提高集团核心资源的利用效率。黄金集团中金股份说明说明：值得关注的问题二：阶段性的合署办公方案，需要进一步理顺责任主体。我们建议，在法律允许的框架内，合理安排在集团层面和股份层面，高管（党组领导和行政领导）的交叉任职，逐步改变当前集团与中金股份高层在同一职能上管理分工交叉的现状，并最终形成在集团层面强化组织领导，在中金股份层面强化行政领导，合理分工、各司其职的局面。示意图机密机密 客户用客户用 73华夏基石管理咨询黄金集团第一阶段呈现单一业务特征的业务布局（续2）第二，作为地质勘探技术服务的提供者，执行集团及集团内其他矿业企业的勘探任务；第三，作为集团地质勘探技术专家，为集团及集团内各矿业企业获取探矿权，提供技术咨询和指导支持；第四，支持集团资源开发工作，采矿权信息收集反馈者。中金股份黄金矿山黄金矿山中金地质黄金矿山中金科技黄金矿山非矿产业有色矿山技术中心示意图说明说明：对于中金地质的定位，根据我们对国内外矿业及勘探企业的研究，我们认为中金地质在黄金集团应扮演好四个角色：第一，作为地质勘探的先遣部队，扮演初级勘探公司的角色，（帮助集团）获取风险勘探的收益；四个角色运营管理者机密机密 客户用客户用 74华夏基石管理咨询黄金集团第一阶段呈现单一业务特征的业务布局（续3）中金股份黄金矿山黄金矿山中金地质黄金矿山中金科技黄金矿山非矿产业有色矿山技术中心示意图说明：中金科技的战略定位是集团在难选冶领域的科技优势转化为产业化技术优势和经济优势的平台。我们认为科技公司在黄金集团战略发展中应起到三个作用：第一：集团难选冶领域新技术成果的应用和检验，对新技术成果在实践中不断完善；运营管理者第二，作为集团难选冶领域技术应用的排头兵，树立集团品牌和形象，提高集团无形资产价值；第三，依靠技术优势，开发难选冶资源，作为集团公司的战略资源贮备。机密机密 客户用客户用 75华夏基石管理咨询黄金集团第二阶段集团整合国内黄金业务，完成国内黄金业务向中金股份的注入，形成以中金股份为主的黄金生产格局；在多金属业务领域取得良好进展中金股份黄金矿山黄金矿山中金地质有色矿山中金科技有色矿山非矿产业有色矿山技术中心示意图说明说明：通过第一阶段的发展，集团国内黄金业务基本完成业务整合和注入，形成以中金股份为主的黄金生产平台，集团黄金业务管理能力和管理机制日渐成熟； 随着黄金业务成熟度的增加，集团对黄金集团对黄金业务的管控模式应适时向业务的管控模式应适时向战略管理型调整战略管理型调整，将黄金业务生产运营的重心，集中在中金股份层面，集团阶段性合署办公的过渡组织需要根据集团和中金股份各自的职能重心的变化相应进行调整。黄金矿山战略运营发展阶段相关性高高中中低低起步起步 成长成长成熟成熟高高中中低低起步起步 成长成长 成熟成熟发展阶段相关性机密机密 客户用客户用 76华夏基石管理咨询黄金集团第二阶段集团整合黄金业务，完成国内黄金业务向中金股份的注入，形成以中金股份为主的黄金生产格局；在多金属业务领域取得良好进展（续）中金股份黄金矿山黄金矿山中金地质有色矿山中金科技有色矿山非矿产业有色矿山技术中心示意图说明说明：集团在多金属领域业务取得良好进展，但尚未形成多金属板块的生产运营平台，多金属业务在集团仍处于培育、发展阶段，集团对多金属业务仍需采用运营管理型管控模式。 黄金矿山战略运营说明说明：在第二阶段，集团对于相对成熟的黄金业务是战略管理者，对仍处于培育发展阶段的多金属业务是运营管理者（能力培育者）；集团层面仍需保留涉及生产运营管理范畴的职能，但这些职能的履行重点是针对多金属板块。因此集团阶段性合署办公过渡组织需要进行调整：黄金业务生产运营的职能集中在中金股份层面，集团增强对中金股份的战略管理，同时保留对多金属业务的运营管理。机密机密 客户用客户用 77华夏基石管理咨询黄金集团第三阶段集团整合多金属业务，建立多金属产业运营平台，建立集团两大资本运作平台和两大产业运营平台中金股份黄金矿山黄金矿山中金地质中金科技非矿产业技术中心示意图说明说明：集团整合多金属领域业务，建立多金属板块的生产运营平台，建立海外资本运作平台，多金属业务在集团走向成熟阶段，集团对多金属业务的管控模式，需要由运营管理型转向战略控制型。说明说明：随着集团战略核心和战略重点业务两大产业运营平台的建立，黄金集团将逐步走向这两大平台的战略控制者的定位。 黄金矿山战略管理者海外资本运作平台有色矿山有色矿山有色矿山发展阶段相关性高高中中低低起步起步 成长成长 成熟成熟发展阶段相关性高高中中低低起步起步 成长成长 成熟成熟机密机密 客户用客户用 78华夏基石管理咨询目 录黄金集团总部功能定位黄金集团总部功能定位机密机密 客户用客户用 79华夏基石管理咨询一般情况下，集团总部通过能力培育、业务重组、资源协同和业务组合等方式来实现价值创造 价值来价值来源源 母公司母公司作用作用 母公司母公司角色角色以资本市场为导向通过识别被低估的机遇来创造价值(战略业务单元的并购和出售）通过管理不同业务之间的联系提供协同价值，推动战略进程不直接参与业务识别收购对象组合管理者组合管理者共享资源和活动战略业务单位相互协同充当整合者重组者重组者调整业务结构介入战略业务单位重组完不成时出售协同效应管理者协同效应管理者利用集团母公司专业知识和经验作重要决策能力培育者能力培育者总部直接控制战略业务单位充分理解战略业务单位集体做出关键决策价值来源于集团母公司的专业知识和经验与母公司的直接控制机密机密 客户用客户用 80华夏基石管理咨询组合管理者组合管理者能力培育者能力培育者协同管理者协同管理者重组者重组者组合管理者组合管理者重组者重组者业务相关业务不相关金融性产业性综合黄金集团使命和业务组合特点，华夏基石认为现阶段集团总部的价值创造主要应该通过能力培育、协同管理和业务重组三种方式获取集团的战略核心与战略重点业务均为矿业，相对单一，属于产业价值链上的相同环节；在矿业产业链上，集团涉及研发、勘探、采选、冶炼等集团存在部分无关多元的业务总体来看，黄金集团核心和重点业务呈现较强的相关性特点黄金集团的愿景，决定了黄金不是仅获取投资收益的金融性投资者按照战略的要求，有按照战略的要求，有效的配置资源效的配置资源利用集团的专业知识利用集团的专业知识和经验，培育业务和经验，培育业务整合资源，确定合理整合资源，确定合理的、优化的业务组合的、优化的业务组合机密机密 客户用客户用 81华夏基石管理咨询结合战略要求集团履行的管理权利，黄金集团价值创造职能就体现在战略规划、投资决策、资源配置、运营管理和支持服务五个方面黄金集团总部管理职能黄金集团总部管理职能产权交易管理信息管理战略性的改制、重组、并购效能监察政府与公共关系管理企业文化管理、品牌创造集团集中采购绩效考核管理下属企业高管层管理集团资金集中管理集团业务组合战略制定并执行集团发展战略债权、股权、融资、担保管理内部审计产业链协同资资产产收收益益权权重重大大决决策策权权人人事事任任命命权权预预算算管管理理战战略略管管理理运运行行监监控控管管理理产产权权事事务务管管理理 协同管理协同管理 业务重组业务重组集团履行的管理权利集团提供的价值贡献重大投资决策内部资源管理与配置生产、研发、技术管理销售管理战略规划战略规划投资决策投资决策资源配置资源配置支持服务支持服务运营管理运营管理 能力培育能力培育信息管理机密机密 客户用客户用 82华夏基石管理咨询总部功能定位体现了“抓大放小”的管理思维，明确了黄金总部现阶段的管理重心黄金集团总部功能定位黄金集团总部功能定位战略规划中心战略规划中心投资决策中心投资决策中心支持服务中心支持服务中心运营管理中心运营管理中心资源配置中心资源配置中心管理职能：管理职能： 制定黄金集团战略规划 黄金集团战略实施过程监控 黄金集团战略实施结果评价与战略目标调整 企业文化建设管理职能：管理职能： 黄金集团重大投资管理 并购决策 并购实施 并购整合 投资风险评估 集团融资管理 资本运作 重大投资管理管理职能：管理职能：集团整体资源的协调与调配通过资产组合管理配置有形资产和无形资产融资及资金集中管理下属业务单元领导层的任命管理职能：管理职能： 人才培养交流和业务单元高级人员开发 政策咨询 财务管理与服务 公共关系管理 集团品牌管理 信息管理 法律事务支持 技术交流与共享 品牌创造与共享管理职能：管理职能：研发管理生产技术管理销售/采购管理产业链协同内部关联关系协调经营目标监控及考核内部运营体系优化内部审计效能监察机密机密 客户用客户用 83华夏基石管理咨询o研究制定黄金集团中长期发展战略及业务组合战略；o参与制定集团战略核心和战略重点（运营型）业务战略规划及年度实施计划；o指导战略从属业务拟定发展战略规划及年度实施计划；o建立健全对各下属业务单元战略规划实施情况的监控体系，并定期进行评价和分析；o督导各下属业务单元对实施战略中出现的偏差提出改进措施或者调整方案；o集团及下属业务单元战略实施结果评价与战略目标调整；o建立、建设统一核心价值观的黄金企业文化。在战略规划管理上，集团总部关注于集团整体发展战略和业务组合战略，参与制定核心和重点业务发展战略，指导从属业务发展战略，并建立战略实施的保障和监督体系战略规划中心战略规划中心机密机密 客户用客户用 84华夏基石管理咨询o集团投资政策的确定、集团对外投资管理；o集团重大投资决策；o下属企业对外投资、合并、分立、转让、改制等资本运作决策； o投资风险评估管理，负责投资项目的后评估及投资回报分析的管理；o负责对集团重大投资项目的建设实施进行管理；o集团融资管理：集团重大并购融资与租赁融资方案，发行债券、发行股票，以及子公司改制中所涉及的融资的管理；o集团资金统一管理：集团资金管控模式的确定，内部资金余缺调剂的管理；o下属企业可分配利润及收益分派方案的管理；o负责对外长期投资、无形资产、关键设备、成套设备、重要建筑物、流动资产、资产重组涉及的重大资产处置的管理。在投资决策管理上，集团总部更加侧重于重大融资、投资决策，资本运作、重大资产处置和收益分配的管理，以及重大投资项目建设管理投资决策中心投资决策中心机密机密 客户用客户用 85华夏基石管理咨询o在集团战略的指引下，合理配置集团的人力资源、资金资源、资产和信息；o在人力资源上，集团公司统一调配业务单元高管人员，并确定相应的业绩考核和激励约束机制；在技术或其他重要人员的配置方面，集团公司在政策方面给予适度的保障；o在资金资源上，根据集团投资政策，明确优先投入顺序，保障重点投入；并在集团范围内进行资金集中管理，实行余缺调剂，充分发挥集团运作的资金资源优势；o在资产资源上，集团公司应该根据战略组合和业务协同关系进行资产的组合管理，厘清产权关系，充分利用集团资本运作平台，实现集团又快又好的发展；并通过打造黄金形象，降低无形资产的传播成本，提高使用效率；o在信息资源上，集团公司建立基于资源开发等领域的信息共享机制，充分发掘各业务单元所掌握信息的价值；o资源配置的重点在于保持资源动态流量的平衡，形成以人的学习和实践能力为核心的竞争优势。在资源配置上，集团总部价值主要体现在重要人力资源、资金资源、资产资源和信息资源的合理开发与配置上资源配置中心资源配置中心机密机密 客户用客户用 86华夏基石管理咨询o统一的营销平台：加强市场研究，统一营销政策，统一价格管理，统一内外部组织销售；o统一的生产管理和资源开发平台：统一部署核心和重点业务的生产、安全管理和资源开发；o统一的采购平台：限额以上的大型设备、大宗工程物资的统一招投标和采购；o产业链协同，关联交易协调；o业务单元经营目标监控及考核；o对下属企业经营成果，经济效益和财务收支进行审计，负责进行离任或定期经济责任审计；o负责效能监察，对违法违纪违规案件进行查处，对经营管理人员进行监督监察；o重点工作的督办及危机处理等；o负责质量，环境和职业安全健康管理体系监控。在运营管理上，集团总部需要建立统一的生产、采购、营销平台，和信息沟通共享机制，对战略核心和重点业务进行统筹管理和协调，提高集团管控能力，防范经营风险，确保集团的总体利益最大化运营管理中心运营管理中心机密机密 客户用客户用 87华夏基石管理咨询o人力资源开发与管理：集团人力资源规划；业务单元高级人员的培养与开发；集团内骨干人员交流；协助业务单元建立、健全人力资源管理体系，提高人力资源管理水平；政策指导与咨询服务； o财务管理与服务：建立集团统一的会计核算政策；协助业务单元建立完善财务管理体系；财务人员专业培训；融资、税收筹划支持；政策指导与咨询服务；o法律和公共关系支持：组织、协调政府、法律部门及其它社会关系，共享集团的公共关系资源；o集团品牌管理：研究制定集团品牌战略，树立集团整体品牌形象；o技术支持共享：以集团技术中心为依托，利用集团的研发平台，为业务单元提供技术支持和成果共享；o信息管理：集团信息系统规划；集团信息化体系建设服务；o先进管理理念和优秀管控模式的推广。在支持服务上，集团总部应该提升职能管理的能力，从人力管理、财务管理、法律和公共关系支持、技术支持共享和信息管理上为业务单元提供指导和帮助支持服务中心支持服务中心机密机密 客户用客户用 88华夏基石管理咨询目录1.战略梳理战略梳理3.管理诊断管理诊断2.集团管控模式分析集团管控模式分析4.资源占有及海外开发策略研究资源占有及海外开发策略研究机密机密 客户用客户用 89华夏基石管理咨询核心问题诊断依据诊断层级：诊断层级：定位在集团范围内，从集团化运营管理，实现集团战略目标的角度归集问题并分析诊断方法：诊断方法：多渠道收集信息、进行匹配，通过自下而上和自上而下的过程进行问题分析和论证诊断工具：诊断工具：以面向市场、实现集团价值最大化的要求，从内部、外部审视集团各层面，形成核心问题诊断结论机密机密 客户用客户用 90华夏基石管理咨询问题的确定首先是一个自下而上的过程，归集到问题的根源。此外，问题的确定还是一个自上而下的过程，即由核心问题出发，逐层分解求证。管理诊断的结论就是自下而上归集与自上而下求证两者相结合的产物核心问题诊断方法问题诊断核心问题二级问题三级问题点末端问题求证结论归集问题机密机密 客户用客户用 91华夏基石管理咨询从外部环境分析，黄金集团现有的管理体制是否能够适应市场变化？在现代商业环境里，作为市场主体，黄金集团面临激烈的资源、技术、人才竞争，在现代商业环境里，作为市场主体，黄金集团面临激烈的资源、技术、人才竞争，需要不断提高组织管理的效率，以满足外部市场对组织适应度的要求需要不断提高组织管理的效率，以满足外部市场对组织适应度的要求战略层战略层运营层运营层管理层管理层企业是否具备明确的企业是否具备明确的战略，提出切实可行的战略，提出切实可行的发展方向发展方向如何应对产业整合带如何应对产业整合带来的管理整合来的管理整合是否通过管理变革促是否通过管理变革促使管理成本降低，集团使管理成本降低，集团价值最大化价值最大化市市场场竞竞争争的的要要求求产产业业生生命命周周期期的的要要求求资资本本回回报报的的要要求求是否具备适应市场变是否具备适应市场变化的管理组织和流程，化的管理组织和流程，提高组织适应能力提高组织适应能力是否优化配置资源，是否优化配置资源，培育核心竞争力，并促培育核心竞争力，并促进核心竞争力的提高进核心竞争力的提高业务战略是否适应行业务战略是否适应行业业/ /产品的生命周期规产品的生命周期规律律公司发展需要开拓有公司发展需要开拓有效投融资途径，而战略效投融资途径，而战略是否满足资本对资产质是否满足资本对资产质量和经济回报要求量和经济回报要求是否具备适应产业生是否具备适应产业生命周期的运营效率命周期的运营效率是否降低生产运营成是否降低生产运营成本本核心问题诊断工具机密机密 客户用客户用 92华夏基石管理咨询从内部审视，黄金集团现有的组织管理体系是否符合现代企业管理的要求？组织是承载管理运营的基础条件，黄金集团应该建立和完善与现代企业管理组织是承载管理运营的基础条件，黄金集团应该建立和完善与现代企业管理特点相适应的组织体系和管理流程特点相适应的组织体系和管理流程业务战略是否明确业务战略是否明确战略执行实际情况战略执行实际情况管控模式与战略适配度管控模式与战略适配度战略管理的组织、职责、战略管理的组织、职责、流程是否明确流程是否明确战略是否通过产业协战略是否通过产业协同提高资源的利用效率，同提高资源的利用效率，追求集团价值最大化追求集团价值最大化业务管控组织、管控业务管控组织、管控方式是否有利于业务发方式是否有利于业务发展展母子公司的定位与职责母子公司的定位与职责母子公司的管理界面母子公司的管理界面管理层的资源协调能管理层的资源协调能力如何力如何内部管理协同关系内部管理协同关系运营效率是否满足业运营效率是否满足业务发展的需要务发展的需要业务单元的定位与职责业务单元的定位与职责母子公司间运作流程运母子公司间运作流程运行状况行状况业务单元的运营协调业务单元的运营协调关系关系资源是否共享资源是否共享业业务务发发展展管管理理输输出出资资源源整整合合战略层战略层运营层运营层管理层管理层核心问题诊断工具机密机密 客户用客户用 93华夏基石管理咨询管理层管理层运营层运营层影响因素影响因素外部因素外部因素外部因素外部因素内部因素内部因素内部因素内部因素产业生命周期产业生命周期产业生命周期产业生命周期市场竞争市场竞争市场竞争市场竞争业务发展业务发展业务发展业务发展管理输出管理输出管理输出管理输出资源整合资源整合资源整合资源整合战略与产业生命周期的是否适应是否具有明确的发展方向业务战略是否明确，执行情况组织职能与战略的适配程度战略是否通过产业协同提升价值产业整合与管理整合的适配度优化资源配置或提升核心竞争力组织设置是否满足业务发展是否具备明确的管理定位与界面业务管控程度与模式是否有利于业务发展是否具备适应产业生命周期的运营效率是否具备适应市场变化的管理组织和流程与业务发展适配的运营流程业务单元的定位与职责资源是否共享战略层战略层依据核心问题诊断工具，华夏基石项目组对黄金集团的管理现状进行分析 结合程度低高资本回报资本回报资本回报资本回报战略与资本回报的要求是否适应管理变革是否促进管理成本降低是否降低生产运营成本机密机密 客户用客户用 94华夏基石管理咨询运营系统指企业业务和日常事务处理的过程与程序的集合，竞争优势必须最终落实到运营体系，体现在核心流程上组织结构确定了企业内部纵向及横向的关系，管控是集团以组织架构为依托对下属企业基于集分权程度不同而形成的管控策略，以激励和控制之公司战略是为了获得持续竞争优势而采取的一系列相互协调的行动，同时实现业务平衡发展 人力资源状况主要考虑的是员工队伍的整体特性，以及人力资源的激励与开发组织与管控组织与管控运营系统运营系统战略战略人力资源人力资源按照企业运营管理模型，从战略、组织与管控、运营体系、人力资源以及企业文化等几个方面对黄金集团管理状况进行全面诊断企业文化企业文化企业文化企业文化企业文化企业文化企业文化指企业发展过程中形成的具有本企业特色的思想意识、价值观念和行为习惯，核心是统一的价值观。它是全体员工的基本假设、价值取向、心理默契、行为习惯与识别符号，是企业背后看不见却作用巨大的第二只手。机密机密 客户用客户用 95华夏基石管理咨询初步审视，黄金集团在管理系统上的主要问题有：企业有远大目标企业有远大目标而战略执行不力而战略执行不力集团有远大的追求，也有短期目标及发展思路，但缺乏清晰的战略分解和实施方案集团总部对下属公司的战略指导、战略协调、战略监督的能力存在一定不足集团战略运营平台不健全，战略执行力有待加强问题问题问题表现问题表现组织功能不完善有组织功能不完善有待优化提升待优化提升组织结构较为繁杂，管理层级过多，部门定位不太清晰，重要职能缺失有待明确加强部分职能未能得到有效发挥，不能为整个组织提供支持流程规范性较弱，流程规范性较弱，制度执行效果不制度执行效果不佳佳部分管理流程缺失，规范性不足，流程过于繁琐，缺乏明确的流程规划和执行标准集团制度虽多，但制度的可执行性不够，流于书面，流于形式 运营系统的工作效率不够高，各职能部门之间的配合不足，存在较大的提升空间财务管理与集团运财务管理与集团运营管理的要求还存营管理的要求还存在一定差距在一定差距集团已经搭建起基本的财务管理组织体系，但部分岗位空缺，部门组织功能发挥受限部分重要职能弱化和缺失，尤其是财务决策支持功能还存在较大的不足投资管理职能分工上存在一定的交叉，并且缺乏对投资项目整个过程的宏观管理生产管理职能履生产管理职能履行有待优化提升行有待优化提升生产管理职能分布过于分散，生产管理人员配备严重不足一定，程度上严重制约了生产管理职能的发挥信息化建设相对落后，信息中心仅行使信息搜集、网络维护的职能，机密机密 客户用客户用 96华夏基石管理咨询公司的企业文化有了一定基础，但总体上仍停留在企业文化的初级阶段整个公司尚未形成统一的、充满活力的企业文化，存在一些消极性文化因素尚未形成统一的、尚未形成统一的、富有活力的企业富有活力的企业文化文化初步审视，黄金集团在管理系统上的主要问题有：（续）人才存在不足，尤其是统揽全局的人才，其次是各类专业技术人才薪酬的内部公平性不够，缺乏鼓舞人心的激励机制，绩效管理不到位缺乏有效激励机缺乏有效激励机制和人才存在不制和人才存在不足足机密机密 客户用客户用 97华夏基石管理咨询3.1 3.1 战略管理诊断战略管理诊断机密机密 客户用客户用 98华夏基石管理咨询集团短期战略目标清晰，但还没有形成与之配套的科学、系统的战略分解和实施方案集团现有的战略目标：集团现有的战略目标：“四年翻两番四年翻两番”“翻两番”战略的提出，为集团公司的发展指出了明确的目标，但集团公司战略、业务单元战略、职能战略之间缺乏有效的匹配和协调，从战略目标到执行层面的实施体系还需要进一步研究 。集团战略更多的体现在目标值制定上，尚需进一步对实现目标的资源条件进行分析。建立以建立以“5 5年战略规划年战略规划年度经营计划年度经营计划年度绩效考核体系年度绩效考核体系”为主线的战略实施体系为主线的战略实施体系, 战略发展构想层层向下分解，直至可以进行量化考核的业绩指标，每个员工都有非常明确的工作目标和计划；经营监控体系经营监控体系，通过周、月度、季度、半年度和年度的系列反馈和总结，实时监控和及时调整战略和经营规划，将由上至下的战略制定与实施过程和由下至上的经营反馈过程很好地结合在一起。成熟的战成熟的战略和计划略和计划管理体系管理体系338亿84.5亿单位：亿元机密机密 客户用客户用 99华夏基石管理咨询过去的四年间，集团战略运营平台不健全，未能充分发挥集团的战略指导作用，造成战略的推进和实施效果不够理想，进而对黄金集团的发展造成重大影响集团总部在战略协同、资源配置、集团总部在战略协同、资源配置、风险管理等方面控制力不足，对于风险管理等方面控制力不足，对于部分领域的业务发展，集团公司缺部分领域的业务发展，集团公司缺乏方法指导。乏方法指导。战略保障机制不健全，制度执行战略保障机制不健全，制度执行不力，导致集团决策意图在下属企不力，导致集团决策意图在下属企业中的传导失真或不力。业中的传导失真或不力。集团总部作为战略管理中心，对集团总部作为战略管理中心，对下属公司进行战略指导、战略协调、下属公司进行战略指导、战略协调、战略监督的能力不足。战略监督的能力不足。战略管理在组织、流程、制度、战略管理在组织、流程、制度、绩效等方面的基础保障平台不完善，绩效等方面的基础保障平台不完善，无法有效的指导下属公司对战略的无法有效的指导下属公司对战略的贯彻和落实。贯彻和落实。近几年黄金集团总资产、利润有一定的增长，但是增长的近几年黄金集团总资产、利润有一定的增长，但是增长的速度远远落后于同行业主要竞争对手，从一定程度上可以速度远远落后于同行业主要竞争对手，从一定程度上可以说明黄金集团战略管理上存在较大的问题说明黄金集团战略管理上存在较大的问题黄金集团与紫金集团近年资产总量变化情况黄金集团与紫金集团近年资产总量变化情况单位：万元单位：万元注：黄金集团03年数据是部分下属企业的简单汇总数据，仅做参考机密机密 客户用客户用 100华夏基石管理咨询集团过去战略意识和战略管理能力上的相对不足，下属企业对集团公司管理的依赖程度低，是黄金集团未能发挥战略导向作用的根本原因 现状描述现状描述现状描述现状描述提出了战略目标与发展方向，但没有形成系提出了战略目标与发展方向，但没有形成系统的战略分解和实施方案统的战略分解和实施方案集团在面对占领资源、吸引人才、运作资本集团在面对占领资源、吸引人才、运作资本运营平台等战略机遇时，缺乏明确的方向指运营平台等战略机遇时，缺乏明确的方向指引和判断标准引和判断标准根源分析根源分析根源分析根源分析由于体制和历史原因，此前集团对战略规划的需求并不强烈，目前虽有战略意识与战略思维能力，但缺乏战略规划与管理能力；在战略重点上，集团从事业单位改制而来，重点就是完成黄金生产，外部压力不大，对战略规划、业务选择问题没有过多思考，也没有将资源占有做为战略举措给予充分的重视；在组织上，战略规划职能没有落实明确到部门和岗位，没有专业人员的配置；在制度上，目前侧重于计划与执行，而少于创新与规划；在人力资源上，虽有计划统计与政策研究人员，但是由于日常工作内容繁重，缺乏对战略规划问题思考与研究的时间和机会。集团公司的战略管理机构并未很好地履行战集团公司的战略管理机构并未很好地履行战略管理的相关职责略管理的相关职责集团尚未建立战略管理流程集团尚未建立战略管理流程在战略规划及年度预算的制定上，往往存在在战略规划及年度预算的制定上，往往存在信息不对称、专业能力不对称，造成集团战信息不对称、专业能力不对称，造成集团战略管理的权威性不足略管理的权威性不足下属企业利益目标存在偏离集团战略的现象下属企业利益目标存在偏离集团战略的现象部分业务板块的发展偏离设立的战略初衷部分业务板块的发展偏离设立的战略初衷部分业务板块不能实现产业协同部分业务板块不能实现产业协同建议：黄金集团应通过人才培养和外脑支持，提升集团战略管理能力；尽快完善集团战略建议：黄金集团应通过人才培养和外脑支持，提升集团战略管理能力；尽快完善集团战略体系内容，并与下属企业战略进行有效地匹配、协调，以确保集团战略目标的实现。体系内容，并与下属企业战略进行有效地匹配、协调，以确保集团战略目标的实现。战略层战略层管理层管理层运营层运营层机密机密 客户用客户用 101华夏基石管理咨询集团未来应根据企业发展阶段的特点，逐步完善战略管理系统，增强企业发展的前瞻性，并有效规避风险加强领导班子对战略问题的沟通和研讨形成共识将战略目标进一步细化、可行化，把战略初步构想细化为具体一些的实施计划，并向集团上下进行宣贯开始建立战略评价和反馈机制，及时掌握战略执行情况加强战略规划部门建设和人员配置近期建议：近期建议：根据集团目前的特点，应加快战略管理系统的建立根据集团目前的特点，应加快战略管理系统的建立系统、全面的市场研究和分析完整、可行的战略目标体系基于核心能力建设的竞争策略完整、可行的战略实施计划健全的战略评价和反馈机制远期建议：远期建议：机密机密 客户用客户用 102华夏基石管理咨询3.2 3.2 组织结构诊断组织结构诊断机密机密 客户用客户用 103华夏基石管理咨询从黄金集团所处的组织发展阶段看，对总部职能提出了新的要求成熟成熟幼稚幼稚规模大大小小通过创造通过创造性成长性成长第一次危机第一次危机:领导危机领导危机通过通过督导督导成长成长第二次危机第二次危机自治危机自治危机通过通过授权授权成长成长第三次危机第三次危机控制危机控制危机第四次危机第四次危机官僚主义危机官僚主义危机通过协通过协调成长调成长通过合通过合作成长作成长组织成长期黄金集团高度重视产品和服务 速度与灵活是关键 跟着市场跑 组织建设与管理不重要 组织正规明确 各项制度开始建立 组织更加等级化 出现利润中心 高层主要管理政策、战略 制度创新如期权激励等 强化协调功能 倡导以合作为基础的文化 矩阵型组织建立 全面持续学习与培训黄金集团处于组织发展历程的授权阶段和协调阶段的过渡期在授权发展阶段，集权和分权的合理性将影响集团的整体绩效，但要保证战略、计划、政策的有效传递还要寻求适当控制和规范化适当控制和规范化在协调发展阶段，企业将面临文牍危机，基层会抱怨职能部门不了解实际情况指令满天飞，需要制度创新、机制度创新、机制创新制创新，将以管理层级链条为主的职能化管理转变为注重协调合作的流程化管理流程化管理评评 述述机密机密 客户用客户用 104华夏基石管理咨询项目组从组织的完备性，组织的设计的科学性以及组织实际运行状况三个方面，对黄金集团目前的组织结构进行分析组织结构组织结构现状评估现状评估管理管理文化文化人力资源人力资源完备性完备性科学性科学性运行情况运行情况是否拥有与矿业公司整体流程相匹配的、完备的组织架构？现有组织架构和部门设计是否符合企业实际情况，可操作性如何？现有组织架构的实际运行情况如何？机密机密 客户用客户用 105华夏基石管理咨询从完备性看，黄金集团本部还沿用类似政府行政管理的模式，目前组织结构相对繁杂，但是部分重要职能不明和缺失，有待明确和加强，还不足以满足集团发展的要求现有的组织结构示意图现有的组织结构示意图集团目前的组织机构与发展战略是否匹配集团目前的组织机构与发展战略是否匹配组织总经理总经理副总经理副总经理办公室（党委办公室）党群工作部（党委宣传部）监察部（纪委办公室）审计部综合计划部人力资源部资产财务部规划发展部资源开发部投资管理部生产技术部安全环保部企业改革部基金管理部离退办市场证券部海外开发部信息中心副书记副书记控股子公司参股子公司全资子公司分公司说明68%的员工认为目前的组织结构与集团发展战略不匹配党委书记党委书记机密机密 客户用客户用 106华夏基石管理咨询从科学性看，现有的组织结构不太合理，存在组织机构臃肿，管理层级过多，部门定位不太清晰，部门设置过多、分工过细等问题问题：您对目前公司目前组织结构设置如何评价？问题：您对目前公司目前组织结构设置如何评价？“现在公司里每个人都身兼数职，每个人的岗位不很明确，承担了很多职责之外的工作”“现在汇报层级太多，有些事情层层汇报，效率哪能提高”“集团总部目前某些部门已进没有存在的价值”“集团的组织设置一定程度还存在因人设岗的问题”“部门划分过细，增加了管理幅度”“某些职能完全可以集中，分散在多个部门，反而出现扯皮现象” 摘自项目组对集团员工的访谈记录管理原则一般认为管理者的管理幅度不宜少于管理原则一般认为管理者的管理幅度不宜少于2 2人，否则等于职位虚设；人，否则等于职位虚设；在层次结构方面，层级结构设计过多，增加了工作环节，降低了组织效率。在层次结构方面，层级结构设计过多，增加了工作环节，降低了组织效率。机密机密 客户用客户用 107华夏基石管理咨询此外，由于集团正在依据战略调整总部组织结构，但是部门之间的合作还存在部分权责界定不清晰的现象员工调查问卷结果表明：只有3%的员工认为目前在需要相关部门合作的事物中，各部门 之间的责任界定是清晰的83%的员工表示集团存在权责不匹配的现象，自己负责的本职工作，但是没有赋予相对应的权利部门职责的清晰界定是避免相互推诿、相互扯皮等内耗发生的前提赋予部门与其职责相匹配的权力，是部门效率提高的主要因素之一说说 明明问题：您认为各部门间的责任界定如何？问题：您认为各部门间的责任界定如何？问题：您是否有发现属于自己职责范围之内问题：您是否有发现属于自己职责范围之内的工作，自己没有权力处理？的工作，自己没有权力处理？机密机密 客户用客户用 108华夏基石管理咨询目前组织中缺乏科学、有效的信息沟通渠道，纵向、横向配合都有一定障碍，员工对于公司基本面情况和信息不了解，加之公司对此缺乏足够的重视，工作信息不能很好共享，降低了组织运行效率主要问题主要问题可能的负面影响可能的负面影响各个部门/个人掌握不同的信息（信息的口径互不兼容）信息不能互相交流不知情、不了解、不关心无法形成良好的沟通气氛容易造成工作沟通障碍削弱了公司目标方向的牵引力无法实现公开监督削弱了组织凝聚力组织机密机密 客户用客户用 109华夏基石管理咨询从运行状况看，黄金集团从成立之初就设置了相应的职能部门，但截止目前，很多职能未能得到有效发挥，部分职能部门不能为整个组织提供支持，降低了组织运行效率问题：您认为黄金集团内哪些职能没有很好地发挥作用问题：您认为黄金集团内哪些职能没有很好地发挥作用 组织决策层决策层观念认识是否到位管理层管理层统筹规划是否在位执行层执行层专业能力是否适位功能缺失问题的实质黄金集团在价值创造过程中的部分职能未能充分发挥，如战略管理、人力资源管理、财务管理、投资项目管理等，而这些职能在黄金集团当前发展阶段又是至关重要的机密机密 客户用客户用 110华夏基石管理咨询从表面上看，导致业务职能没能很好发挥的最主要原因是由于人手不足、没有充分授权、内部关系协调不好和权责不明问题：您认为这些职能没有很好发挥作用的最主要原因是什么问题：您认为这些职能没有很好发挥作用的最主要原因是什么 华夏基石认为，建立起责权分明、功能健全的基础管理平台架构，充实人员配置，华夏基石认为，建立起责权分明、功能健全的基础管理平台架构，充实人员配置，是实现黄金集团又好又快发展的当务之急是实现黄金集团又好又快发展的当务之急机密机密 客户用客户用 111华夏基石管理咨询但是，项目组认为人手不足、没有充分授权、内部关系协调不好和权责不明是表层原因，更深层次的原因在于以下四点：缺乏流程导向意识，高管间、员工间思想不统一，没有人力资源战略规划以及具有相互协作、共同认可的企业文化主要原因主要原因1234缺乏流程导向意识缺乏流程导向意识目前黄金集团的组织架构以及职能部门的实际运行中都带有浓厚的机关色彩，缺乏内部客户意识，造成各部门对整个组织的运行不够关注，横向、纵向沟通不畅、缺乏协调配合指导思想不统一指导思想不统一在集团高层、中层以及下属公司之间思路、想法不尽统一，理念和行动之间存在不协调，难以达到持久的行动效果，并被员工所认同没有人力资源规划没有人力资源规划由于缺乏系统的人力资源规划，专业人才和统筹人才的匮乏使集团总部的职能发挥大打折扣，也使集团总部的管理陷入责权不明的混沌状态，决策效率大打折扣缺乏具有沟通畅通相互协作的缺乏具有沟通畅通相互协作的企业文化企业文化由于黄金集团内部尚未建立良好的部门协作，沟通畅通的企业文化，缺乏必要的信息沟通和交流，无形中增加了组织的沟通成本和管理成本机密机密 客户用客户用 112华夏基石管理咨询 1 1、黄金集团流程和制度体系诊断、黄金集团流程和制度体系诊断 2 2、黄金集团财务管理体系诊断、黄金集团财务管理体系诊断 3 3、黄金集团生产和信息管理诊断、黄金集团生产和信息管理诊断3.3 3.3 黄金集团运营系统诊断黄金集团运营系统诊断机密机密 客户用客户用 113华夏基石管理咨询项目组从流程和制度的完备性，流程和制度的科学性以及流程和制度的执行情况三方面，对目前的流程和制度体系进行审视。流程和制度现流程和制度现状评估状评估管理管理文化文化人力资源人力资源完备性完备性科学性科学性执行情况执行情况是否拥有标准化的成文的书面流程？制度是否完备？现有流程和制度是否符合企业实际情况，可操作性如何？现有流程和制度的实际执行情况如何？“流程是制度的灵魂，制度是因流程而存在的流程是制度的灵魂，制度是因流程而存在的”，因此，在报告中项目组将首先对公司的流，因此，在报告中项目组将首先对公司的流程进行研究程进行研究机密机密 客户用客户用 114华夏基石管理咨询战略规划制定战略评估与调整年度经营计划制定年度经营计划调整投资项目审批管理投资项目退出管理资金计划与支付财务报表编制人力资源规划绩效考核财务制度制定与调整财务预算制定与调整聘用/培训/晋升/免职薪酬管理内部审计资产处置管理投资管理投资管理投资管理投资管理财务资产管理财务资产管理财务资产管理财务资产管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理战略与计划管理战略与计划管理战略与计划管理战略与计划管理下属企业下属企业下属企业下属企业战略战略调整后战略年度计划信息收集分析决策参考信息投资决策项目监控项目运营情况投资决策请求财务预算/财务指导与控制财务状况人力资源政策/规划重点岗位人事调配与绩效考核人力资源状况战略规划/年度计划计划执行情况战略/年度经营计划投资行业与项目信息战略/年度经营计划财务状况财务能力信息人力资源信息战略/年度经营计划财务制度财务预算财务预算资金信息规划资金使用预算财务数据绩效绩效人力预算集团公司的核心管理流程按照其职能分工划分为战略与计划流程、投资管理、财务管理，人力资源管理流程等几大流程流程机密机密 客户用客户用 115华夏基石管理咨询战略规划制定战略评估与调整年度经营计划制定年度经营计划调整投资项目审批管理投资项目退出管理资金计划与支付财务报表编制人力资源规划绩效考核财务制度制定与调整财务预算制定与调整聘用/培训/晋升/免职薪酬管理内部审计资产处置管理投资管理投资管理投资管理投资管理财务资产管理财务资产管理财务资产管理财务资产管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理战略与计划管理战略与计划管理战略与计划管理战略与计划管理下属企业下属企业下属企业下属企业战略战略调整后战略年度计划信息收集分析决策参考信息投资决策项目监控项目运营情况投资决策请求财务预算/财务指导与控制财务状况人力资源政策/规划重点岗位人事调配与绩效考核人力资源状况战略规划/年度计划计划执行情况战略/年度经营计划投资行业与项目信息战略/年度经营计划财务状况财务能力信息人力资源信息战略/年度经营计划财务制度财务预算财务预算资金信息规划资金使用预算财务数据绩效绩效人力预算从完备性上看: 目前战略管理流程与投资管理流程缺失，其他管理流程有一部分以制度形式体现，一部分流程在实际操作中存在，但没有形成书面形式的标准化流程图机密机密 客户用客户用 116华夏基石管理咨询从流程的科学性和执行情况看，流程体系目前正在逐步制定和推行，但是流程设计不太合理，程序过于繁琐，依程序办事效率太低，常常出现不按程序办事的现象问题：您认为目前的工作管理程序如何？问题：您认为目前的工作管理程序如何？摘自访谈记录摘自访谈记录没有书面流程，但我们有一套制度，按制度办，很多时候没有固定的程序现在的流程制度形同虚设，而且出现下属企业违反制度，集团并没有给予任何处罚，往往不了了之的情况现在没有成文的流程，但是没必要，还是灵活点好，怎么快怎么来机密机密 客户用客户用 117华夏基石管理咨询华夏基石项目组认为，黄金集团流程管理的现状给企业的发展带来了六大障碍：流程管理缺陷流程管理缺陷造成不利影响造成不利影响无法透过标准化，量化的流程管理来积累管理经验流程执行品质难以提升，并导致绩效考核出现困难对内造成管理资源浪费，对外没有代表企业的统一标准总部决策/反馈效率低下，重过程、轻结果，不利于基层具体工作的高效率实施员工缺乏遵循的依据，经常以个人经验为标准，事后难以评估绩效工作重复，人力物力浪费责任主体不明，时责任主体不明，时效性要求不明效性要求不明缺乏整合性的职能缺乏整合性的职能管理，部门、子公管理，部门、子公司间协作不足司间协作不足部门之间工作流程职责划分不清晰，对部门之间工作流程职责划分不清晰，对于每个关键步骤的信息输入、产出及任于每个关键步骤的信息输入、产出及任务结构缺乏明确规范务结构缺乏明确规范缺乏明确的流程规划和执行标准缺乏明确的流程规划和执行标准标准化流程缺失，部分流程执标准化流程缺失，部分流程执行不到位行不到位以部门或个人的角度来考以部门或个人的角度来考虑工作分配或实施，忽略虑工作分配或实施，忽略整体资源共用的概念整体资源共用的概念机密机密 客户用客户用 118华夏基石管理咨询与管理流程相比，黄金集团目前的管理制度比较全面，但是仍然有部分缺失，并且很大一部分管理制度没有真正执行，集团需要在流程优化的基础上进一步完善制度建设，加强制度执行的严肃性管理制度现状及问题管理制度现状及问题WX置业管理制度部分缺失，造成置业管理制度部分缺失，造成“无法可依无法可依”例如：集团组建以来相继出台了许多规章制度，但是仍然没有建立系统性的集团战略规划和保障制度体系，缺乏“战略管理”相关制度例如：目前正式签发的制度比较多 战略和规划委员会工作制度、总部员工绩效考核暂行办法、全面预算管理办法和人才强企战略等等，但部分制度执行效果不佳管理制度部分缺失，造成管理制度部分缺失，造成“无法可依无法可依”目前很多管理制度制定颁布后执行效果不太理想目前很多管理制度制定颁布后执行效果不太理想目前已有的部分管理制度应予以完善，以满足企业发展需要目前已有的部分管理制度应予以完善，以满足企业发展需要例如：集团已经颁布了内部融资管理办法，但随着集团资金的集中管理，需要进一步制定规范“资金管理”相关制度或“结算中心”相关规定，以满足管理需要制度机密机密 客户用客户用 119华夏基石管理咨询来自企业内部的声音：对集团总部和下属公司的问卷调查和访谈，从另一个角度印证了管理制度有待完善，执行效果不佳这一现象。有制度不能执行，比没有制度对企业管理的危害更大问题：您认为公司的各项政策和制度是否具有很强的一贯性问题：您认为公司的各项政策和制度是否具有很强的一贯性和连续性？和连续性？问题：你认为公司目前制度的执行情况如何？问题：你认为公司目前制度的执行情况如何？只有28的受调查者认为大多制度能严格执行，29的人认为很多制度形同虚设，得不到严格执行，而近一半的受调查者认为只有部分制度能够得到严格执行。制度我们现在制度很多，但是很多都没有执行，很多制度过时，形同虚设总部某部门员工机密机密 客户用客户用 120华夏基石管理咨询总体来说，目前黄金集团的流程和制度体系不健全，部分流程和制度设置不科学，部分现有的流程和制度执行不到位。项目组认为，产生这些问题的深层次原因主要有两点：集团是由行政机关转变过而来，缺少最佳实践的积累，缺乏企业管理尤其是集团性企业管理的经验，还没有完全理清适合企业自身的关键管理流程和管理制度目前集团下属企业几十个，遍布全国各地，各个企业情况各不相同，管理复杂性比较高集团正处于企业战略转型阶段，组织机构、部门设置、部门职责、管理方式都在不断的调整、变革过程中123企业由政府行政管企业由政府行政管理部门转变过来，缺理部门转变过来，缺乏企业管理尤其是集乏企业管理尤其是集团性企业的管理经验团性企业的管理经验涉及的下属企业较涉及的下属企业较多，各企业情况比较多，各企业情况比较复杂复杂处于管理转型期处于管理转型期流流程程和和制制度度缺缺失失来自企业内部的声音：来自企业内部的声音：我们的管理制度也制定出很多制度，但是这些制度已经过时，不太适应现在的情况， 总部员工我们目前还处于建章立制的阶段，下属企业很多情况还了解的不够 总部员工首先，流程和制度缺失的现象是黄金集团所处的发展阶段和内外部环境所决定的首先，流程和制度缺失的现象是黄金集团所处的发展阶段和内外部环境所决定的制度机密机密 客户用客户用 121华夏基石管理咨询其次，在于制度体系的完善和制度的可操作性还有待加强，在于制度的执行者，往往不按制度办事，出现“人治大于法治”的现象，造成制度失信问题：您认为制度得不到严格执行的最主要的原因在于？问题：您认为制度得不到严格执行的最主要的原因在于？制度的执行力较弱，原因在于：一是制度体系的完善和制度的可操行还有待加强，其次在于制度的执行者，往往不按制度办事，出现“人治大于法治”的现象，造成制度失信。 制度机密机密 客户用客户用 122华夏基石管理咨询 1 1、黄金集团流程和制度体系诊断、黄金集团流程和制度体系诊断 2 2、黄金集团财务管理体系诊断、黄金集团财务管理体系诊断 3 3、黄金集团生产和信息管理诊断、黄金集团生产和信息管理诊断3.3 3.3 黄金集团运营系统诊断黄金集团运营系统诊断机密机密 客户用客户用 123华夏基石管理咨询黄金集团以运营管理型为主的复合型管控模式的建立，以及目前以金为主多元化的业务格局，对集团财务管理职能的履行提出了很高的要求产权纽带是实现集权式产权纽带是实现集权式财务管理模式的基础财务管理模式的基础产权关系产权关系以矿业为主的业务发展战略以矿业为主的业务发展战略需要适度集权管理需要适度集权管理集团发展集团发展战略战略集团发展初期通常集团发展初期通常倾向于集权式管理倾向于集权式管理集团发展集团发展阶段阶段为提高集团管控能力为提高集团管控能力集团需要建立强势的管理文化集团需要建立强势的管理文化管理文化管理文化的影响的影响目前阶段集团组织结构涉及运营目前阶段集团组织结构涉及运营管理，强调整体效益管理，强调整体效益集团组织集团组织结构结构集团运营型管控模式的建立、集团的使命以及目前以金为主，多金属并举的业务格局，对集团财务管理职能的履行提出了很高的要求财务战略规划决策支持财务资源配置财务共享服务机密机密 客户用客户用 124华夏基石管理咨询集团公司财务管理核心职能的履行效果有赖于集团是否建立了统一、完善的财务管理体系财务战略规划功能 集团财务战略的规划者,从整体战略出发制定集团财务政策、方法和流程建立统一的集团会计政策、核算规范实现财务会计基础信息的归集和标准会计业务的自动处理和数据传递利用预算管理、资金管理、会计核算、合并等业务模块，结合财务管理业务流程,实现财务会计和管理会计的各项工作深度分析和挖掘财务信息和相关经营管理信息，向决策层提供各种类型的分析报告以预算为集团财务战略管理的平台建立管理报告体系:以预算管理为基础，建立实际执行结果与预算比较的报告模式建立差异追溯分析制度及方案加强定额管理,提升集团成本控制水平建立统一规范的基本财务管理内部控制制度以集团整体进行风险管理规划建立基于集团业务特点的重大因素变化特别报告分析体系通过对集团财务资源的系统规划和利用，降低财务成本，提高集团价值建立集团“结算中心资金集中管理的资金管控模式及融资管控模式会计核算体系 财务信息平台 风险管理体系 资金管理体系 预算管理体系决策支持功能 财务资源配置功能 财务共享服务功能 机密机密 客户用客户用 125华夏基石管理咨询从财务管理现状及符合度分析来看，整体上目前集团财务管理职能与集团运营型管控模式的要求还有较大的差距集团虽然建立统一的会计核算标准化体系,但是执行情况还存在一定的问题尤其是历史会计数据的准确度和可信度不高尚未对集团整体进行风险管理规划建立统一规范的基本财务管理内部控制制度集团审计工作的开展范围和开展内容尚未进行自觉的规范集团财务信息化建设还处于起步阶段缺乏挖掘财务信息和相关经营管理信息并向决策层提供决策支持的能力 结算中心和融资管理制度在集团内部推行遇到阻力，一方面是下属对资金集中管理的抵触；另一方面是集团总部的专业能力和经验不足，需要借助商业银行平台 预算的编制尚未实现与战略、经营计划挂钩预算准确性不高 预算的编制手段缺乏系统支持，信息化程度不高缺乏配套的预算执行分析和考核机制符合度符合度总体评价总体评价会计核算体系 财务信息平台 风险管理体系 资金管理体系 预算管理体系财务管理财务管理现状现状出台企业会计制度规范了集团公司的会计政策下属企业数量众多，会计报表的真实准确性难以把握过去预算编制停留在指标的分解上，缺乏系统支持全面预算编制工作流程不清晰，处于探索阶段集团预算执行完成情况不容乐观，存在较大偏差 对下属企业开展内部审计，三年轮一遍受人员及股权关系制约，对下属企业实行审计内容尚不全面，难以起到更有效的监督、控制与风险防范的效果 集团下属企业帐号过多，共有500多个，很难弄清楚各个帐号的资金情况，不能进行资金的统一调配 出台融资及担保相关制度，但制度执行情况不太理想 集团要求下属企业使用统一的财务软件下属企业的会计信息以月报传递至集团财务资产部财务分析比较简单，仅限于收入、利润等指标的分析黄金集团成立之后，虽然也出台了一些相关的规章制度，但集团财务管理体系建设处于起步阶段，目前集团的财务管理职能尚不能满足集团化运营的要求机密机密 客户用客户用 126华夏基石管理咨询我们将从财务管理体系的六大方面对黄金集团财务管理体系现状进行具体诊断分析黄金集团财务管理体系黄金集团财务管理体系现状现状财务管理理念财务管理理念财务人力资源财务人力资源财务管理组织架构财务管理组织架构财务管理基础设施财务管理基础设施财务管理制度和流程财务管理制度和流程财务管理部门职能财务管理部门职能机密机密 客户用客户用 127华夏基石管理咨询您认为公司成本费用控制的好吗？您认为公司成本费用控制的好吗？您认为公司成本费用控制效果不好的原因是？您认为公司成本费用控制效果不好的原因是？调研显示：有55%的员工认为公司成本费用控制不力，其中主要原因在于没有明确的目标考核体系，员工意识淡薄从财务管理理念上看，虽然高层财务管理意识很强， 但整个企业尚未建立财务管理导向的管控体系，导致企业目标管理体系缺失，员工财务管理意识淡薄，成本费用控制不力机密机密 客户用客户用 128华夏基石管理咨询从组织架构上看，黄金集团已经搭建起基本的财务管理组织体系，但部分岗位空缺，导致高层人员整日忙于具体事务，总部管理功能下沉，部门组织功能发挥受限财务副总财务副总（总会）（总会）财务部财务部核算会计核算会计员员稽核管理稽核管理员员委派财务委派财务主管主管综合管理综合管理员员资金计划资金计划员员出纳出纳组织架构不健全、多个重要岗位空缺高管忙于具体事务，无暇关注企业宏观战略，企业整体财务规划、财务功能设计、部门内部建设等重要一级职能部分欠缺，导致预算编制、业绩考核、财务分析等多项重要财务管理工作无法有效开展，部门内部管理提升缓慢，限制了财务管理功能的有效发挥总部功能下沉，下属公司事事被动，局限于被动执行层面，对外部信息反应迟缓，影响项目运营效率，造成下属公司相应管理人才浪费总部业务能力不足，管控手段单一，随集团规模不断扩大，并购重组、资本运作等事项增加，必将出现财务领导危机问问 题题黄金集团财务组织结构现状黄金集团财务组织结构现状如，总部财务高管代行资金融通具体操作，下属公司处于信息传递末端，不能及时了解资金融通计划，无法有效安排资金使用进度，降低了资金使用效率和项目运营效率机密机密 客户用客户用 129华夏基石管理咨询从部门职能上看，集团财务管理部门部分重要职能弱化和缺失，尤其是财务决策支持功能还存在较大的不足，从长远来看，不能满足未来集团资本运作等工作对财务支持职能的需求财务管理职能财务管理职能 财务管理各职能具备的财务管理各职能具备的职责职责 财务审计税务投资预算宏观经济预测金融市场预测资金供需预测资金计划资金调度总体预算项目收支预算其他投资预算利润预算费用预算调查投资环境审阅投资报告分析投资效益投资事项处理参与投资意见汇总报表计帐职能对帐职能财务分析资产管理税法分析掌握交税纳税税务效益分析税务事务处理.内部控制制度审计预算审计项目审计会计审计税务审计经济责任审计利润计划成本核算资金预算其他业务收支预算预算执行监督及考核.财务档案保管合同审计资产审计决算会计.成本管理注： 财务部门现有职责 财务部有待加强的职责 财务部门现在缺失的职责 财务部应该配合其他部门完成的职责机密机密 客户用客户用 130华夏基石管理咨询例如，访谈的得知部分可行性研究报告中缺少重要的财务模块，财务分析功能在投资决策环节缺失，导致项目投资决策缺乏量化可比的决策依据，投资决策科学性、准确性不高引发问题引发问题投资决策的科学性有待进一步提高对投资项目的效益评估缺乏财务部门的参与投资项目的实施过程缺乏财务控制 企业环境分析企业环境分析 可行性可行性 研究报告研究报告 投资决策投资决策 过程控制过程控制 投资收益评估投资收益评估参与企业外部环境分析参与企业内部环境分析参与制定备选投资方案参与可行性研究报告缺失部分缺失部分缺失有（投资管理部）部分缺失参与评价挑选投资方案监控投资方案实施情况绩效评估投资决策主要包括：投资决策主要包括：项目选择项目建设重大材料、设备采购固定资产购置长期股权、债权投资短期投资财务缺位财务缺位现现状状财务财务管理管理应承应承担的担的职责职责机密机密 客户用客户用 131华夏基石管理咨询此外，集团总部对权属公司的财务监控体系不健全，有待进一步完善 体系体系 现状现状 解决思路解决思路财务制度财务制度财务活动财务活动 财务信息财务信息制度流程不健全，对权属公司的监控不够 集团总部对关键财务活动的监控较弱财务信息化程度普遍偏低，存在财务数据不准确的现象财财务务监监控控系系统统p建立健全各项财务制度和流程，规范对权属公司的管理p加强关键财务活动的监控p加快财务信息化建设机密机密 客户用客户用 132华夏基石管理咨询对于关键财务活动，审计部门的监督权需要进一步加强，以降低风险，维护集团作为大股东的股东权益审审计计部部门门建建议议加加强强的的职职责责p三年轮一遍的经营成果审计p经济责任审计p离任审计等专项审计p投资项目审计组织并参与对重大事项的专项审计调查，为公司领导决策提供依据企业内部控制制度方面的调查研究和评价建议配合财务资产部和运营管理部，参与集团运营监控体系及财务监控系统的设计现现有有职职责责机密机密 客户用客户用 133华夏基石管理咨询财务部职能缺失，财务管理职能得不到有效发挥由于职能缺失，相关部门得不到有效的财务配合，限制了其他部门应有功能的发挥，例如，投资决策过程中的经济评价和财务分析财务部职能财务部职能如何定位？如何定位？是否强化其是否强化其管理职能？管理职能？困惑困惑财务部职能思考财务部职能思考主要问题主要问题目前黄金集团财务管理职能主要是行使会计核算、资金融通、资金预算、纳税筹划等少量管理职能，多属服务性职能，仅仅起到会计核算和会计监督的作用，距规范的财务管理要求还存在一定的差距因此，明确财务管理部门的职能定位，强化财务管理对决策的支持职能将是黄金集团财务管理提升必须解决的问题之一说明：在现代财务管理中，会计核算不再是财务管理的核心工作，而越来越成为财务管理的基础性工作机密机密 客户用客户用 134华夏基石管理咨询从财务相关制度和流程上看，虽出台了一系列财务管理制度，但由于制度的体系性、完整性和规范性不足，从长远来看，将会成为集团进一步发展的限制因素规范的授权体系应该首先清晰地界定企业各个管理层级的权责，再将这种权责用各项业务管理制度固化到业务流程中去，实现授权与业务流程的有机结合，同时保证制度体系井然有序规范的资产管理授权制度内容示例规范的资产管理授权制度内容示例这首先表现在集团缺乏与管控模式相匹配的明确的授权管理制度授权制度与业务管理制度的混杂设置，导致授权不明，程序不清各级管理者权责定位不明机密机密 客户用客户用 135华夏基石管理咨询财财务务统统计计分分析析财务资产部财务资产部 融融资资管管理理从财务管理的人力资源上看，黄金集团现有的财务管理人员在数量、结构和专业能力上，还不能满足未来集团业务发展的需要，主要存在结构性失调和必备技能缺乏等问题资资金金控控制制计计划划预预算算管管理理资资产产管管理理会会计计核核算算出出纳纳收收费费重要财务管理受人员数量、结构和专业能力限制，制约了部分重要财务管理职能的有效发挥，目前急需高级的专业财务管理人才现有人员数量和专业能力与财务功能全面发挥的人员素质需求形成较大反差1.1.主要体现在集团公司财务专业技术人才、高端主要体现在集团公司财务专业技术人才、高端资本运营人才缺乏；资本运营人才缺乏；2.2.目前的人力资源缺乏必备的岗位工作技能；目前的人力资源缺乏必备的岗位工作技能； 会计核算会计核算 资产管理资产管理 机密机密 客户用客户用 136华夏基石管理咨询从财务管理的信息化建设来看，黄金集团已具备了基本的信息化管理基础，但不能有力支持财务管理功能发挥，其应用开发有待进一步加强局域网：为保证财务资料的安全，目前财务系统未和公司的局域网联接电脑硬件设施到位目前，硬件维护由信息中心负责，软件维护由用友公司负责目前，财务信息系统主要应用于基本的会计数据处理层面上，需要进一步开发利用现有财务软件和计算机的管理功能运行的是“用友”财务软件京外企业还有部门没有使用统一的软件集团目前没有使用整体的信息管理系统硬件硬件软件软件技术力量技术力量应用情况应用情况只能进行简单的分析，无法对预算执行情况、期间财务成果、财务异常数据进行分析没有对信息进行有效的管理和监控，信息使用率偏低财务分析不全面，无法为管理层提供相应的决策支持信息问题问题信息化建设和管理落后，制信息化建设和管理落后，制约财务管理工作进一步提升！约财务管理工作进一步提升！黄金集团财务管理基础设施现状黄金集团财务管理基础设施现状机密机密 客户用客户用 137华夏基石管理咨询体制体制理念理念人人黄金集团财务黄金集团财务管理问题总结管理问题总结综上所述，黄金集团财务和监审管理上出现的问题及其原因可归结为三个方面企业整体财务管理理念陈旧，尚处于核算型财务向管理型财务转变的初期，成本控制、目标考核、财务分析等管理型财务意识淡薄，导致企业目前财务管理方式、方法落后组织结构不健全，重要岗位缺失，出现管理空缺；管理制度体系建设不完善、不规范，限制了现有财务管理功能的有效发挥财务部现有人员仍偏重于会计核算型，集团各个管理层面均缺少经验丰富的管理型矿山财务高级人才，导致财务部的管理功能工作无法正常发挥机密机密 客户用客户用 138华夏基石管理咨询建议黄金集团从加强集团管控能力的需要出发规划建立 “一个平台、四条主线”的财务管理体系框架集团会计核算体系集团资金管理体系集团预算管理体系集团风险管理体系集团财务管理信息系统平台统一会计科目规范核算流程统一会计政策 规范财务报告资金集中监控统一资金调配计划统一融资安排结算资金控制资金风险确定预算编制模板及时收集汇总预算编制结果通过管理报告进行监控预算信息辅助考核建立集团的风险识别模型定期对下属企业内部控制和风险状况进行评估制定风险控制的对策决策层决策层管理层管理层运作层运作层机密机密 客户用客户用 139华夏基石管理咨询考虑各项工作的紧迫性和实际能力，建议系统规划，分步构建黄金集团财务管理体系 财务管理体系是一个相互作用的完整系统，在规划阶段应具有全局观，构建科学、完善的黄金集团财务管理体系。在统一的体系框架指导下，可以有步骤地分阶段实施落实第一阶段第一阶段 3-43-4个月个月第二阶段第二阶段 5 56 6个月个月第三阶段第三阶段 “资金，预算方案资金，预算方案”“信息化平台实施信息化平台实施”“内控体系完善内控体系完善”设计集团资金管理系统，完成集团资金监控方案针对黄金集团产业特点，优化集团全面预算体系，建立管理报告体系分阶段重点解决问题集团资金监控方案实施运行，制定资金授权体系和管控流程，完善集团资金管理系统建立以ERP财务系统软件为核心的集团财务管理信息系统以集团资金监控方案等内控制度为基础，完善各下属企业的业务流程，建立一个集团总部对各二级公司进行定期内部控制和风险评估的体系机密机密 客户用客户用 140华夏基石管理咨询在投资管理方面，作为集团的投资决策中心，目前总部在投资管理职能分工上存在一定的交叉，分工过细，并且缺乏对投资项目整个过程的宏观管理，投资监控力度有待加强 机会选择 立项 可行性研究 项目论证、 审查 项目实施 监督验收 项目评价新项目规划发展部投资管理部无 矿山深部及外围探矿规划发展部生产技术部 子公司改扩建及固定资产投资等规划发展部（100万及以上）生产技术部（20100万）投资管理部无项目前期项目期间项目期后目前，从投资管理职能分布在规划发展部、生产技术部、投资管理部三个部门，从职能分布上看存在职能交叉，并且缺乏对投资项目整个过程的宏观管理，投资项目评价监控力度有待加强机密机密 客户用客户用 141华夏基石管理咨询对权属公司的重大投资项目缺乏规范的投资管理流程和清晰的定义，集团职能部门的参谋作用没有充分发挥，决策效率偏低下属企业或集团相关部门提出立项材料相关部门组织论证，形成初审建议总经理办公会上报相关政府部门下属企业或相关部门具体实施流程不规范，职能部门在参加经理办公会前，项目的审查论证还存在欠缺，资料缺失等问题；职能部门仅起到上传下达的作用，参谋作用没有充分发挥目前对不同权属公司重大投资项目没有清晰的定义，股东的重大投资决策权不能有效发挥机密机密 客户用客户用 142华夏基石管理咨询考虑到黄金集团投资管理的现状及未来的发展战略，从整体战略角度考虑，集团总部应成为集团的投融资决策中心，对投融资战略统一进行规划及组织实施，提高投资决策的效率，保证集团跨越式发展战略的实施集团总部成为投融资决策中心的必要性集团总部成为投融资决策中心的必要性集团资金，项目等资源 的统一规划，发挥协同效应，提高投资决策效率更有效地行使集团总部作为大股东的投资决策权 制定集团的投融资战略对集团或权属公司的项目立项报告进行审查论证对投资实施进行监督选择融资渠道，降低资金成本 集团总部投融资决策中心的定位集团总部投融资决策中心的定位目前，黄金集团处于快速发展时期，未来一段时期，新上的投资项目比较多，这对投资决策的效率及质量提出了更高的要求，考虑目前投资管理职能分散，加大了部门协调的难度，因此，集团总部投融资决策中心的定位，需要进一步理清投资管理职能，加强投资管理的宏观协调管理机密机密 客户用客户用 143华夏基石管理咨询 1 1、黄金集团流程和制度体系诊断、黄金集团流程和制度体系诊断 2 2、黄金集团财务管理诊断、黄金集团财务管理诊断 3 3、黄金集团生产和信息管理诊断、黄金集团生产和信息管理诊断3.3 3.3 黄金集团运营系统诊断黄金集团运营系统诊断机密机密 客户用客户用 144华夏基石管理咨询从运营管理中心的功能定位出发，集团总部可以具体负责生产管理流程和相关标准的建立，生产经营计划的制定考核，经济运作分析和对下属企业生产活动的监督指导、考核等相关职能运营管理中心运营管理中心黄金集团黄金集团子公司子公司生产企业生产企业生产管理中心生产管理中心生产中心生产中心流程制度及标准制定生产经营计划和指标制定监督检查指导经济运行分析生产经营考核生产计划制定生产管理、调度监督检查指导生产作业计划制定采选冶流程优化技术提升数据上报从生产的角度看三级体系功能定位从生产的角度看三级体系功能定位机密机密 客户用客户用 145华夏基石管理咨询从黄金集团生产运营管理的现状来看，生产运营管理与集团总部作为生产运营中心定位的要求差距还比较大计划的制定与运行的监控职能计划的制定与运行的监控职能分散在两个部门，对下属企业分散在两个部门，对下属企业实际情况掌握不足导致计划指实际情况掌握不足导致计划指标的合理性大打折扣；标的合理性大打折扣；运行数据统计上报财务部，财运行数据统计上报财务部，财务部无法对其合理性进行有效务部无法对其合理性进行有效判断；判断；运行分析的职能由综合计划部运行分析的职能由综合计划部承担，对下属企业实际运行状承担，对下属企业实际运行状况无法掌握，导致无法提出有况无法掌握，导致无法提出有针对性的建议；针对性的建议；集团缺乏对各企业成本的分析集团缺乏对各企业成本的分析及分类管理控制措施（如定额及分类管理控制措施（如定额管理），没有针对成本关键环管理），没有针对成本关键环节采取有效控制办法，如采矿节采取有效控制办法，如采矿外包环节的控制；外包环节的控制；低原料自给率使公司生产成本低原料自给率使公司生产成本高企；高企；生产技术工艺采用传统方法多，生产技术工艺采用传统方法多，技术创新和应用不足，导致物技术创新和应用不足，导致物耗能耗成本高耗能耗成本高集中与分散采购的物资还没有明确的界定；对于通用的大宗原材料、药剂等分散采购不利于整体成本的控制，可以实行集中采购，以建立规模优势和良好的供应商关系，保证物料需求；对各企业用量较少或特殊的物资可由各企业自行采购；总体评价总体评价计划 成本管理 采购生产运营管理现生产运营管理现状状生产计划由综合计划部负责，由各单位进行编制上报，然后根据集团需要调整，下发各单位执行各单位执行情况的相关数据每月一次报财务部，集团每月一次经济运行分析由综合计划部进行，简单针对计划的执行情况进行对比；目前的集中采购主要包括技改项目所需的设备及物资采购；矿山所需的物料大多是企业自行采购，比较分散； 近几年集团整体成本逐年增加；由于地质条件、人工成本、原材料采购、设备能耗、管理费用等因素各不相同原因导致各企业之间成本差异比较大；成本管理意识不足，成本控制能力较弱；公司外购金精矿加工毛利率低，成本高。机密机密 客户用客户用 146华夏基石管理咨询总体评价总体评价生产运营管理生产运营管理现状现状大型设备的管理对矿产企业生产效率的提升至关重要，对于设备的总量、成新率、完好率、利用率缺乏有效管理；对于不同设备缺乏相应的定额管理；缺乏相应的设备管理流程，如大修、检修等；相关的管理制度还需要进一步规范安全环保工作仍需要强化细节管理；集团在安全管理方面的投入逐年增加，但个别单位对安全管理和环保重视程度不够；安环 设备管理 目前集团总部专门的设备管理职能缺失；未建立基本的设备管理台帐，对设备的整体运行状况了解不足；建立了比较完整的整体安全生产管理体系集团建立了安全生产管理紧急预案制度04年和05年各发生了一起较大事故，06年没有发生较大事故，较大事故减少但07年发生了较多的安全生产事故，生产矿井已有9人死亡，安全生产形势严峻从黄金集团生产运营管理的现状来看，生产运营管理与集团总部作为生产运营中心定位的要求差距还比较大（续）机密机密 客户用客户用 147华夏基石管理咨询集团生产管理职能分布集团生产管理职能分布安全环保部安全环保部 综合计划部综合计划部 生产技术部生产技术部 财务资产部财务资产部 负责下属企业生产组织与管理（成本管理、定额管理等）；负责生产计划的编制制定、运行分析、考核生产运营数据的统计汇总由财务部负责负责生产的安全、环保管理及相关政策的制定从管理职能分布现状来看，目前存在的主要问题是在集团总部层面生产管理职能过于分散，这在一定程度上严重制约了生产管理职能的发挥，影响生产管理系统运行的效率 目前，生产管理核心职能分布在生产技术部，综合计划部，财务资产部，目前，生产管理核心职能分布在生产技术部，综合计划部，财务资产部，这种管这种管理职能过渡分散，职能弱化，同时增加了沟通和协调的工作量，影响生产管理职能理职能过渡分散，职能弱化，同时增加了沟通和协调的工作量，影响生产管理职能的专业职能的发挥，降低了运营效率。建议将分散的职责合并，成立专门部门统一的专业职能的发挥，降低了运营效率。建议将分散的职责合并，成立专门部门统一组织生产管理工作，这便于工作更好开展。组织生产管理工作，这便于工作更好开展。缺失职能缺失职能 设备管理、采购管理(或没有履行）.机密机密 客户用客户用 148华夏基石管理咨询此外，在人员配备上，生产管理人员配备严重不足在一定程度上制约了生产管理职能发挥l目前，从提供的资料看，生产技术部配备目前，从提供的资料看，生产技术部配备6 6人，但是承担生产管理职能的只有人，但是承担生产管理职能的只有1 1人，这人，这也在一定程度上制约了生产管理职能的发挥也在一定程度上制约了生产管理职能的发挥现有人员数量与生产管理职能全面发挥所需人员数量上形成较大缺口经理经理 生产技术部人员分工生产技术部人员分工副经理副经理 业务主管业务主管1 1 业务主管业务主管2 2 实习生实习生 高级业务员高级业务员 全面负全面负责本部责本部门的工门的工作作主要分管主要分管子公司矿子公司矿山深部及山深部及外围探矿外围探矿项目的组项目的组织工作织工作主要组织主要组织子公司矿子公司矿山的技改山的技改技措及固技措及固定资产投定资产投资项目等资项目等负责生产负责生产经营情况经营情况分析，监分析，监督企业生督企业生产成本的产成本的变化和控变化和控制情况等制情况等组织矿山组织矿山深部及外深部及外围探矿项围探矿项目的设计目的设计审查，加审查，加强对项目强对项目的实施管的实施管理理机密机密 客户用客户用 149华夏基石管理咨询主要原因主要原因1234管理职能定位不清管理职能定位不清以前集团的战略不清，导致生产运营管理的职能定位不明确；集团战略的过渡时期多部门的存在导致相应的职能分散，工作流程变长集团的生产管理能力不集团的生产管理能力不足足集团公司过去对下属企业的生产管理涉及的比较少，更多是从事信息的统计分析工作，企业生产管理能力不足人力资源匮乏人力资源匮乏缺乏一线生产经验丰富的管理人员，导致相应的职能无法得到正常发挥，同时专业人员配备不足，也制约了生产管理职能的发挥历史沿革历史沿革过去行政机关的管理思路，对下属企业的管理更多从利润产量等进行考核管理，生产管理由下属企业执行黄金集团生产运营管理上出现的问题及其原因大体可归结为管理职能定位不清，集团管理能力不足，以及人力资源配备不足等机密机密 客户用客户用 150华夏基石管理咨询在信息管理方面，由于集团过去对信息化建设的重视程度不够，还没有专门的机构来推动信息化建设，信息中心仅行使信息搜集、网络维护的职能，信息化建设相对落后中中金金黄黄金金子子公公司司总总部部各各部部门门集团总经理集团总经理主管副总（或主管副总（或CIOCIO）信息中心信息中心公司没有成立成立类似“信息化领导小组”的机构，没有高层专门负责信息化建设的领导和推动，信息化建设没有达到应有的战略高度信息中心目前只扮演着信息搜集和信息网络的运行与维护的角色，没有发挥“信息管理”的职能信息管理部门或信息管理员没有设立相应的信息管理部门或信息管理人员，或该职能没有发挥，信息传递渠道不畅l信息化建设较为落后，目前集团有自动化办公系统，在财务方面，但没有实现很好的信息共享。总部只有网络维护，只有资源状况做到了信息集中。信息的采集、归纳、整理很多都停留在汇报上，而没有形成一套较为完整的系统分分公公司司机密机密 客户用客户用 151华夏基石管理咨询在信息化规划方面，集团具有一定的信息化建设意识和大体的方向，但缺乏与战略规划和管理相适应的信息化建设规划l根据集团的战略，确定企业信息化建设的宗旨和使命l制定集团信息化建设的总体目标l提出系统建设的原则l提出3-5年分阶段的目标和策略，内容包括：计算机平台网络建设规划的目标和策略、ERP系统应用规划的目标和策略、 实现信息化全面集成的目标和策略等。集团的发展战略；集团的核心竞争力；集团的重点职能管理策略；集团的业务策略；集团的阶段性工作重点；发展战略分析发展战略分析集团对信息系统的核心需求；信息系统需要达到的目标；信息系统应用范围；业务系统对信息系统的要求；管理系统对信息系统的要求；各职能体系和部门对信息系统的需求特点；信息系统需要解决的问题；信息化需求分析信息化需求分析信息化建设战略信息化建设战略机密机密 客户用客户用 152华夏基石管理咨询在制定集团信息化建设战略过程中，要尽可能统筹规划，突出重点，分步实施企业经营战略企业经营战略业务需求分析业务需求分析ITIT战略战略信息系统架构企业应用架构企业应用集成基础软件架构应用网络架构网络安全管理网络安全管理整体实施计划整体实施计划信息技术管理信息技术管理明晰明晰的的ITIT战略战略信息化蓝图实施规划ITIT管管理规理规范范ITIT现状分析现状分析信息化规划行动路线示意示意机密机密 客户用客户用 153华夏基石管理咨询其他央企兄弟单位或竞争对手都在信息化建设上投入了相当的资源，取得了很大的成功，值得黄金集团借鉴中钢信息化建设成就中钢信息化建设成就l2007年2月3日，中钢集团公司在“20062006年度中国年度中国企业信息化企业信息化500500强大会强大会”上荣膺上荣膺500500强第强第2323位位。中钢集团作为首次参评单位，在这样最具权威的全国性评选中就进入了前列的排名，是中钢集团实现跨越式发展的综合实力和信息化建设取得重要成就的共同作用的成果。l黄天文总裁黄天文总裁以新时代企业家的远见和魄力，亲自决策和推动中钢集团信息化建设并取得优异成绩，为中国企业信息化建设做出突出贡献，荣获荣获“最具最具远见的信息化领导者奖远见的信息化领导者奖”（共9位）。会上，中国科协名誉主席周光召为黄总颁奖。 l 中钢集团参与此次获得了系列重大奖项： l 1 1、荣获、荣获 “重大企业信息化建设成就奖重大企业信息化建设成就奖”中中钢集团综合集成信息管理系统钢集团综合集成信息管理系统 l 2 2、荣获、荣获“最佳企业信息化战略奖最佳企业信息化战略奖” l 3 3、荣获、荣获“最佳协同办公（最佳协同办公（OAOA）应用奖）应用奖” 此次排名：l中国中钢集团公司2323位位l紫金矿业集团股份有限公司 153153中钢集团信息化之路中钢集团信息化之路l2005年3月14日上午，中钢集团在总部组织了中钢集团信息化总体规划宣讲。l2005年11月4日下午，蒋宏副总裁主持召开了中钢集团全球办公自动化系统项目验收大会。 此次会议的召开，标志着“中钢集团全球办公自动化系统”已完成项目验收，办公系统正式从“建设阶段”转入“推广应用阶段”。也标志着中钢集团已“初步构建起集团统一的信息沟通平台”，为提高中钢集团信息化管理水平奠定了重要的基础。l2005年11月29日晚，中国中钢集团公司在北京饭店举行“中钢集团ERP项目一期”上线新闻发布会。国家发改委、国务院国资委、商务部、信息产业部、中国钢铁工业协会等主管部门和协会的代表，20多家国内新闻媒体出席了发布会。 l2006年10月18日，在广东珠海召开的“2006年（第十届）全国企业信息化推进大会”上，中钢集团被评为“全国企业信息化建设典型示范单位”，黄天文总裁获“全国企业信息化建设成就奖”。机密机密 客户用客户用 154华夏基石管理咨询在硬件与软件建设方面，集团网络硬件建设基本成型，但在对信息管理的理解和信息管理系统等软件建设上还有很大的差距l集团在京单位的网络建设基本建成，集团在京单位的网络建设基本建成，但京外单位还有不小的差距但京外单位还有不小的差距l公司网站l内部局域网l集团硬件建设的情况：l300多台机器只有一个人在维护。l下面有的单位有自动化，采选冶，通过信息采集，这个占的比例很小。l第一是要保证网络正常运行，第二是要保证网络安全。已有的系统已有的系统l办公自动化系统l财务管理系统需要建设的系统需要建设的系统lERP系统lSCM系统l资产管理系统l人力资源管理系统l生产管理系统l信息分析系统l集团的信息中心只停留在网络维护上，而没有做到信息中心的作用。企业整个信息系统很差，原始数据采集落后，而且没有形成共享，形成一个个信息孤岛。超常规发展，翻两番，大力利用信息化，推进企业信息化。上班用微机了，就是信息化，差多了。应该有专门的信息师，在班子里有实权，关键是懂管理。 摘自项目组对集团员工的访谈记录硬件建设硬件建设软件建设软件建设机密机密 客户用客户用 155华夏基石管理咨询竞争对手山东招金的信息化建设已处于行业领先地位，基本实现了信息流、物流和资金流的统一。公司的信息化建设水准定位在“行业领先、国内一流”的标准上，成为全国黄金行业信息化建设的一面旗帜 招金矿业信息化建设思想招金矿业CIP系统的上线运行，标志着招金矿业信息化建设迈上了新台阶。招金矿业CIP系统既是中、高层领导及各矿职能管理部门的协同办公信息平台，为公司经营管理提供辅助决策依据，为日常经营管理提供协同工作的平台，也是企业信息化的信息集成平台，便于将各业务应用系统、信息系统、专业应用和管理系统进行整合，形成一个有机的整体，提高信息共享，消灭信息孤岛。 机密机密 客户用客户用 156华夏基石管理咨询竞争对手紫金矿业集团的信息化建设也步入了快车道，集团第二阶段的信息化建设已基本完成，为公司应对快速扩张的集成管理提供了保障。总体规划、分步实施、重点突破、效益优先紫金矿业信息化建设思想第一阶段完成企业母子公司之间基于互联网的信息沟通渠道建设，形成有机结合的一个整体第二阶段完成整个企业集团内的网络系统的构建，实现基于网络的各种应用。如母子公司之间数据的上传下达，视频会议，远程办公、远程考核培训、远程共享资源等方式第三阶段完善企业集团和行业内外的合作伙伴的信息共享与交换机密机密 客户用客户用 157华夏基石管理咨询在信息内容与来源方面，集团对信息并没有进行很规范的分类，同时在信息的来源上没有充分利用专业机构、专家顾问等信息资源信息内容信息内容信息来源信息来源获取渠道获取渠道信息搜集信息搜集与处理部与处理部门门信息整合信息整合与共享与共享信息服务信息服务对象对象宏观政策宏观政策市场动态市场动态行业竞争行业竞争资源分布资源分布地质勘探地质勘探技术发展技术发展人力资源人力资源财务投资财务投资采购信息采购信息政府部门政府部门行业协会行业协会专业机构专业机构专家顾问专家顾问竞争对手竞争对手供应商供应商客户客户内部计划统计内部计划统计内部员工反馈内部员工反馈文件、会议讲座、研讨会专业机构（研究报告）专业人士（交流访谈）参观考查调研学习专业杂志网络报纸电视规划发展部资源开发部投资管理部生产经营部综合计划部财务资产部人力资源部信息中心规划发展部财务资产部信息管理中心信息发布平台信息管理系统信息管理系统主管部门行业协会公司高层各子公司职能部门公司员工供应商客户l集团信息管理基础簿弱，对信息没有分类，在搜集信息方面比较盲目，各个部门都在搜集信息，但搜集的信息可能重合，也可能遗漏了某一方面的信息。l集团对外应重视专业机构与专业人士资源的整合，为我所用，对内要关注员工的建议与反馈。机密机密 客户用客户用 158华夏基石管理咨询信息获取渠道与整理信息渠道利用比较充分，但在信息的处理上，各部门没有明确的职能分工，只关心自己领域内的，没有传递其他部门需要的信息信息内容信息内容信息来源信息来源获取渠道获取渠道信息搜集信息搜集与处理部与处理部门门信息整合信息整合与共享与共享信息服务信息服务对象对象宏观政策市场动态行业竞争资源分布地质勘探技术发展人力资源财务投资采购信息政府部门行业协会专业机构专家顾问竞争对手供应商客户内部统计分析文件文件会议会议专业机构（研究报告）专业机构（研究报告）专业人士（交流访谈）专业人士（交流访谈）参观考查参观考查调研学习调研学习网站网站专业杂志专业杂志报纸电视报纸电视规划发展部规划发展部资源开发部资源开发部投资管理部投资管理部生产经营部生产经营部综合计划部综合计划部财务部财务部人力资源部人力资源部信息中心信息中心规划发展部财务资产部信息管理中心信息发布平台信息管理系统信息管理系统主管部门行业协会公司高层各子公司职能部门公司员工供应商客户l集团购买了安邦资讯、国资监管信息，对大家获取信息提供了极大的方便l信息资源，地质资源管理部门，让我每天看到全国各地资源状况。信息资源没有拔高到一个战略的高度。-员工访谈l采购管理，库存管理，运销管理，安全管理，设备管理，成本管理，财务管理，生产调度管理，技术管理，人力资源管理等信息都没有建立。甚至办公自动化都无法实现共享-员工访谈机密机密 客户用客户用 159华夏基石管理咨询信息发布与共享，集团没有真正的信息管理部门，信息的发布平台没有整合好信息，导致信息的服务对象得到的信息并不一定是其真正需要的信息内容信息内容信息来源信息来源获取渠道获取渠道信息搜集信息搜集与处理部与处理部门门信息整合与信息整合与共享共享信息服务信息服务对象对象宏观政策市场动态行业竞争资源分布地质勘探技术发展人力资源财务投资采购信息政府部门行业协会专业机构专家顾问竞争对手供应商客户内部统计分析文件会议专业机构（研究报告）专业人士（交流访谈）参观考查调研学习网站专业杂志报纸电视规划发展部资源开发部投资管理部生产经营部综合计划部财务部人力资源部信息中心规划发展部规划发展部财务资产部财务资产部信息中心信息中心信息发布平台信息发布平台信息管理系统信息管理系统主管部门主管部门行业协会行业协会公司高层公司高层各子公司各子公司职能部门职能部门公司员工公司员工供应商供应商客户客户集团主办的调查与研究、黄金快讯为公司提供了大量的信息，但在信息的加工提炼上还有很大的提升空间，对信息的挖掘还比较弱，得出重要结论和趋势预测的能力还需要加强。机密机密 客户用客户用 160华夏基石管理咨询3.4 3.4 人力资源管理诊断人力资源管理诊断机密机密 客户用客户用 161华夏基石管理咨询任职资格开发与评价体系任职资格开发与评价体系1.划分职类、职种、职级2.确立各类各级任职(晋升)标准3.建立在任职资格基础上的职位说明书招聘管理晋升管理调配管理人力资源规划人力资源规划1.分析未来人力资源供需关系(数量、结构、素质)2.确定人力资源补充、调整、素质提升方案潜能评价体系潜能评价体系1.确定业绩与员工素质匹配关系，建立素质模型2. 提出战略性改善路径绩效管理体系绩效管理体系1.确定各中心、各部门、各职位KPI指标2.制定绩效管理制度(方式、方法及应用)薪酬体系薪酬体系1.制订价值分配基本原则和工资政策2.确定价值等级、工资结构和支付方式培训体系培训体系1.依据人力资源战略设计培训体系2.结合职业发展、考核结果制定员工培训计划绩效管理 薪酬管理培训管理人力资本增人力资本增人力资本增人力资本增值值值值职业发展职业发展职业发展职业发展能力提升能力提升能力提升能力提升做好工作做好工作做好工作做好工作育育用用留留选选提供跑道、等级和晋升办法确定职位标准，提供培训依据确定培训原则和方式方法依据需求内部调整依据需求外部补充确定职位标准，提供招聘依据外部竞争性、内部公平性、个人公平性素质能力测评基于KPI的业绩测评现代企业人力资源管理体系的六大体系、四大机制，其核心是企业人力资本的增值，结果体现在如何选好人、用对人、育好人、留住人上机密机密 客户用客户用 162华夏基石管理咨询集团总部目前延用着传统国有企业人事劳资管理体制，还没有真正建成现代人力资源管理体系传统人事劳资管理传统人事劳资管理现代人力资源管理现代人力资源管理p人事档案管理p工资福利管理p招聘、培训管理p退休、下岗人员管理p人力资源规划p人力资源吸引和招聘p薪酬激励管理p绩效考核管理p人力资源培训和开发机密机密 客户用客户用 163华夏基石管理咨询从选人用人的角度来看，目前集团存在的主要问题表现在渠道单一、人才断档、人岗不匹配等五个方面，而引人不入和用人不当的深层次原因在于观念和制度l集团选人的视野主要集中在企业内部，从集团公司总部和中金股份总部职能部门人员来源看，几乎没有外部聘任人员，市场配置人力资源的基础作用尚未发挥高级人才选拔与配置难以摆脱行政体制l集团选用企业经营管理型人才，尚未摆脱选拔党政领导干部模式的束缚人员淘汰机制不能完全市场化l集团（非上市公司部分）很大程度上还存在人员能上不能下，能进不能出的问题选人用人渠道比较单一l集团曾经连续多年未实施人员招聘计划，造成近十年的人才断档，这也是造成年龄结构不合理的主要因素之一人才断档问题突出人岗不匹配问题突出l“集团核心部门的人员素质和能力都不满足工作需要，胜任度仅能达到50“引人不入和用人不当的深层次原因是：观念和制度引人不入和用人不当的深层次原因是：观念和制度观念观念制度制度集团人力资源管理观念滞后，由于集团对自身的战略定位不清，缺乏从战略高度对人力资源的规划，对企业发展对人才的需求（选人和用人）缺乏前瞻性和指导性。职业晋升通道薪酬激励业绩考核人员淘汰退出包括机密机密 客户用客户用 164华夏基石管理咨询从育人留人的角度来看，目前集团存在的主要问题表现在人才队伍结构性矛盾突出以及核心人才流失危机等方面，而育人不力和留人不住的深层次原因在于缺乏职业晋升通道、薪酬的激励性和公平性不足l学历水平偏低学历水平偏低：集团统计数据显示：集团经营管理类人员大学本科以上学历仅占21.53,专业技术人员大学本科以上学历仅占24.87，作为集团未来发展的中坚力量，经营管理人员和专业技术人员普遍存在文化水平和学历偏低的情况；l专业结构失衡专业结构失衡：矿山企业直接从事技术专业的工程类专业人员缺乏，尤其是地、测、采、选、冶等技术人员缺口大，不能满足企业发展的需要；l关键职能人才匮乏关键职能人才匮乏：经营管理人员中，资本运营、战略管理、财务管理等人才匮乏；l部分矿山企业人员包袱沉重，人员富余问题突出；人才短缺和人员富裕并存，结构性矛盾突出l黄金集团在近三十年的行业管理和企业运营过程中，聚集了一批优秀的行业专家和专业技术人员，但随着行业的升温，行业对于人才的争夺日益激烈，黄金集团培养的专业技术人才由于发展空间和薪酬待遇的问题，面临人才流失危机人才流失矛盾日益凸现育人不力和留人不住的育人不力和留人不住的深层次原因在于缺乏职深层次原因在于缺乏职业晋升通道、薪酬的激业晋升通道、薪酬的激励性和公平性不足励性和公平性不足机密机密 客户用客户用 165华夏基石管理咨询从调查问卷反馈的情况来看，主要存在结构性失调和员工必备技能缺乏等问题您您认认为为集集团团现现在在最最需需要要什什么么类类型型的的人人才才？根根据据您您在在公公司司或或部部门门的的管管理理经经验验，您您认认为为影影响响工工作作任任务务完完成成的的最最大大因因素素是是什什么么？从从今今后后3 35 5年年公公司司发发展展分分析析，您您认认为为本本公公司司人人力力资资源源能能否否满满足足业业务务发发展展的的需需要要？1.1.主要体现在集团公司对专业技术人才、资本运营主要体现在集团公司对专业技术人才、资本运营人才、战略管理人才、矿山管理人才的人才需求；人才、战略管理人才、矿山管理人才的人才需求；2.2.缺乏必备的岗位工作技能是完不成工作任务的主缺乏必备的岗位工作技能是完不成工作任务的主要因素可以佐证；要因素可以佐证；3.3.仅有仅有1%1%的人员认为集团公司的人力资源可以满足的人员认为集团公司的人力资源可以满足集团公司集团公司3-53-5年的业务发展需要，也从侧面反映年的业务发展需要，也从侧面反映了集团人才技能和能力缺乏的问题。了集团人才技能和能力缺乏的问题。结构性失调结构性失调部门人员编制少身体素质与岗位要求不匹配没有掌握岗位必备的工作能力/技能知识水平没有达到岗位要求机密机密 客户用客户用 166华夏基石管理咨询另一个突出的问题反映在集团薪酬的公平性不足，影响了集团员工的积极性和主动性我我的的收收入入与与我我在在工工作作中中付付出出是是对对等等的的，与与我我的的工工作作难难度度和和责责任任是是相相符符的的？集集团团的的薪薪酬酬是是内内部部公公平平的的，能能体体现现同同工工同同酬酬，多多劳劳多多得得？与与同同行行其其他他公公司司的的薪薪酬酬相相比比公公司司的的薪薪资资更更具具有有竞竞争争力力？公平性不足公平性不足1.1.外部公平：仅仅有外部公平：仅仅有1%1%的人员认为与同行业其他的人员认为与同行业其他公司比薪酬是公平的；公司比薪酬是公平的；2.2.内部公平：比较外部公平稍高，有内部公平：比较外部公平稍高，有11%11%的人员认的人员认为内部比较是公平的；为内部比较是公平的；3.3.自我公平：所有人员都认为付出与所得是不对自我公平：所有人员都认为付出与所得是不对等的；等的；4.4.总体说来，薪酬是满意因素，公平感低即没有总体说来，薪酬是满意因素，公平感低即没有满意因素占据主导地位，降低了集团公司员工满意因素占据主导地位，降低了集团公司员工在工作中的积极性和主动性。在工作中的积极性和主动性。机密机密 客户用客户用 167华夏基石管理咨询集团总部对一般管理人员和普通员工仍然延续计划经济时期国有企业的工资体系，做好做坏没有差别，导致平均主义、大锅饭现象，尚未建立一套科学的依据岗位价值评估建立起来的薪酬体系变动部分与考核结果挂钩固定部分固定部分基本工资岗位工资工龄工资各种津贴？薪酬结构不合理，变动部分的比例应当随职级的不同而不同在集团出现超额收益时没有参与分配，员工积极性不足因缺少对个人绩效的考核，薪酬无法与绩效挂钩，起不到激励作用机密机密 客户用客户用 168华夏基石管理咨询由于尚未建立明确的任职资格体系，尤其是技术人员职业上升通道及相应的激励体系不明确，进而导致集团专业技术人员流失决策指挥职类决策指挥职类经营决策经营决策职种职种4 43 32 21 1团队管理团队管理职种职种4 43 32 21 1专业技术职类专业技术职类职种职种A A4 43 32 21 15 56 6职种职种B B4 43 32 21 15 56 6任职资格管理系统（平台）任职资格管理系统（平台）新员工新员工首先进入专业技术职类某职种跑道有可能继续在本职种中发展，也可能转入另一相关职种有可能继续在本职种中发展，也可能转入决策指挥职类的团队管理职种有可能在团队管理职种中继续发展，也可能转入经营决策职种机密机密 客户用客户用 169华夏基石管理咨询从调研问卷统计结果来看，集团员工普遍认为：目前集团人力资源管理最需要开展的三项工作是激励机制的强化、骨干人员的开发培养和创造更优秀的企业文化和工作环境问题：为了保证集团或公司战略的实现，在人力问题：为了保证集团或公司战略的实现，在人力资源管理领域，请确定最为需要开展的三项工作资源管理领域，请确定最为需要开展的三项工作是哪些？是哪些？1 对外招聘优秀人才；2 2 对公司员工进行有效的培训对公司员工进行有效的培训；3 3 对骨干对骨干/ /核心人员进行重点开发和培养核心人员进行重点开发和培养；4 4 强化激励机制，增强员工积极性强化激励机制，增强员工积极性；5 建立员工职业发展通道；6 加强内部岗位竞争和岗位交流；7 创造更优秀的企业文化和工作环境；创造更优秀的企业文化和工作环境； 3214机密机密 客户用客户用 170华夏基石管理咨询集团需要为员工建立完善的职业发展计划，这样不仅可以提高员工工作积极性，同时也为集团引进、培养和留住人才提供条件l吸引和留住人才吸引和留住人才l培养关键岗位人才培养关键岗位人才l实现自我价值实现自我价值l知识和技能提升知识和技能提升个人公司实现集团发实现集团发展战略和员展战略和员工个人目工个人目标标双赢双赢机密机密 客户用客户用 171华夏基石管理咨询集团总部应在组织优化的同时，建立完善的绩效管理体系，通过绩效管理循环，可以保证员工以目标为导向不断提高个人业绩，从而提高整个集团的运作效率组织目标组织目标绩效计划：绩效计划：活动：确定部门和员工绩效目标，行动计划时间：新绩效期间开始绩效考评：绩效考评：活动：评估部门、员工绩效时间：绩效期末绩效实施与管理：绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效，反馈、探讨、指导绩效目标达成时间：整个绩效期间绩效反馈面谈与改进：绩效反馈面谈与改进：活动：主管领导和部门负责人就评估的结果与存在的问题与员工沟通时间：绩效期末绩效管理循环系统绩效管理循环系统绩效管理循环系统绩效管理循环系统考评结果应用考评结果应用：员工发展计划、人事变动薪酬调整、奖金发放、培训绩效周期目前黄金集团的考核结果没有得到有效的应用，只与下属公司总体工资和总部部门的工资水平挂钩，导致考核得不到重视、流于形式 合理切实合理切实的应用的应用机密机密 客户用客户用 172华夏基石管理咨询3.5 3.5 企业文化诊断企业文化诊断机密机密 客户用客户用 173华夏基石管理咨询由于集团独特的历史背景，黄金集团目前存在较强的行政机关色彩，还未建立清晰明确的价值观体系，缺乏统一核心理念的指导发展战略的要求发展战略的要求集团历史的沿革集团历史的沿革外部环境的变化外部环境的变化企业家的特质企业家的特质行业文化的特征行业文化的特征地域文化的影响地域文化的影响亚亚文文化化亚亚文文化化核核心心文文化化黄金集团的形成历史对目前的企业文化有着非常深刻的影响l黄金集团由原来行使政府管理职能的机构转化而来，身上带有深厚的机关管理的烙印l自实行企业市场化运作以来，经历了政府行政管理与企业集团市场化运作的变革，管理环境发生了变化l集团提出了超常规思维、跨越式发展的战略思想，这也对集团核心理念提出了新的要求?黄金集团在过去行政管理环境下，黄金集团在过去行政管理环境下，形成了机关色彩的文化和行为规形成了机关色彩的文化和行为规范范集团领导团队的价值观、追求、集团领导团队的价值观、追求、境界没有经过系统提炼和显化，境界没有经过系统提炼和显化，成为组织的价值观成为组织的价值观过去的思想、行为习惯很难改变过去的思想、行为习惯很难改变机密机密 客户用客户用 174华夏基石管理咨询由于没有形成一个主流的价值观体系，目前黄金集团内部存在两种文化和理念的冲突：行政管理理念和企业市场运作理念的冲突存在较大的差异，面临着两种典型文化碰撞的挑战存在较大的差异，面临着两种典型文化碰撞的挑战政府机关型文化政府机关型文化集团各项战略业务面对的是不断变化的市场环境和成长机会集团下属各企业作为行业内的竞争者，在发展过程中自发形成的企业文化，更倾向于一种竞争型的文化，更加强调对外部环境变化的反映速度、竞争意识和服务意识政府行政管理型的文化在集团初建的转变期，显示出不能适应越来越激烈的市场竞争环境，和集团的发展要求市场竞争型文化市场竞争型文化尚未完全从行业管理者的角色转变为企业经营者的角色重过程、轻结果重权力、轻责任重管理、轻服务决策效率低没有深刻的感受到市场竞争的压力缺乏企业发展“不进则退”的紧迫感以行业老大自居机密机密 客户用客户用 175华夏基石管理咨询从集团的行为文化上可以看出，目前在一定程度上存在危机意识不强、主动性、责任感不足和本位主义严重等问题本位主义倾向于以个体企业利益为中心，由于缺本位主义倾向于以个体企业利益为中心，由于缺乏全局观，很难产生乏全局观，很难产生1 11212的协同效应的协同效应在本位主义状态下难以形成信息共享的局面，加在本位主义状态下难以形成信息共享的局面，加之缺乏有效的横向沟通机制，容易形成信息孤岛，之缺乏有效的横向沟通机制，容易形成信息孤岛，使集团与下属企业信息不对称情况加剧使集团与下属企业信息不对称情况加剧成因成因探讨探讨问题：在工作中，集团内部还存在明显的本问题：在工作中，集团内部还存在明显的本位主义位主义问题：您认为目前黄金集团内员工最缺乏的问题：您认为目前黄金集团内员工最缺乏的是：是：集团近61被访员工认为集团存在比较明显的本位主义机密机密 客户用客户用 176华夏基石管理咨询从发展的角度来看，未来超常规、跨越式的发展会带来新的文化冲突，黄金集团面临着更为严峻的文化整合问题p在黄金集团超常规、跨越式发展思路的指导下，未来黄金集团将涉及大规模的跨行业、跨地域的并购活动，很可能引发不可忽视的跨行业文化冲突和跨地域文化冲突问题，如何融合行业与地域差异，求同存异，形成共识，从而有效管理和顺畅运行，是摆在黄金集团各级领导团队面前的挑战性问题。p黄金集团新的管控模式的有效运行涉及集权和分权的安排问题，比如财务集中管理的过程中面临着集团总部和分、子公司认识差异的挑战，如何统一经营理念和管理理念，使各级领导团队立足于黄金集团的整体上思考问题，从价值理念层面上接受总部的整合安排，也是黄金集团面临的挑战。这也需要黄金集团加强文化整合，通过文化建设达成共识。并购重组带来的文化整合问题强化集团管控带来的文化整合问题机密机密 客户用客户用 177华夏基石管理咨询黄金集团要坚持走“超常规，跨越式发展”的道路，建立以资本为纽带的规范的现代企业集团，关键在于能否发挥具有共同的企业使命和企业愿景的集团文化的凝聚力与感召力多金属业务具有强大凝聚力的集团文化企业集团化运营机制黄金业务科研板块其他业务板块黄金集团实施企业集团化运营迫切需要解决过去各自为政，思想认识不统一，政府行政管理思想与企业化运营理念的冲突等问题，最重要的就是要建设一个凝聚人心、鼓舞士气，形成合力，避免各自为政，减少内部利益冲突的强势集团文化，从而促进黄金集团战略目标的顺利实现机密机密 客户用客户用 178华夏基石管理咨询黄金集团文化建设需要在吸收原有优秀文化的基础上，着眼集团未来的发展，融合形成新的价值观和价值取向，构建与黄金集团超常规跨越式发展及企业集团化运营相匹配的企业文化 集团化企业发展的过程集团化企业发展的过程是一个资源整合的过程，更是是一个资源整合的过程，更是一个将集团所属成员单位文化一个将集团所属成员单位文化协调整合、统一的过程，也必协调整合、统一的过程，也必然带来文化上的冲突和碰撞，然带来文化上的冲突和碰撞，实施文化融合是集团文化建设实施文化融合是集团文化建设的必由之路。在文化冲突中整的必由之路。在文化冲突中整合，在文化整合中统一。合，在文化整合中统一。 文化融合必须经历一个较文化融合必须经历一个较长的完善和实践的过程，集团长的完善和实践的过程，集团的凝聚力的加强必须通过不断的凝聚力的加强必须通过不断的文化整合或其他手段，使集的文化整合或其他手段，使集团所属成员单位尽快统一在集团所属成员单位尽快统一在集团价值观之内，进而充分发挥团价值观之内，进而充分发挥文化在集团战略实施中的促进文化在集团战略实施中的促进作用。作用。黄金集团实现超常规、跨越式发展及集团化运营面临的最大黄金集团实现超常规、跨越式发展及集团化运营面临的最大问问题是如何转变观念，如何统一认识，实现集团的文化融合。文题是如何转变观念，如何统一认识，实现集团的文化融合。文化建设的重点在于吸收原有文化合理、优秀成分的基础上，创化建设的重点在于吸收原有文化合理、优秀成分的基础上，创新新形成与发展愿景及战略目标、集团管控体系相匹配的集团文形成与发展愿景及战略目标、集团管控体系相匹配的集团文化，为集团又好又快的发展提供强有力的文化动力。化，为集团又好又快的发展提供强有力的文化动力。现有现有企业企业集团化运营集团化运营黄金集团黄金集团+文化融合文化融合文化融合文化融合融合过程融合过程并并购购企企业业集团企业机密机密 客户用客户用 179华夏基石管理咨询集团层面企业文化的统一，是要依托新的文化理念建立一种文化纽带，使各成员企业对集团的总体发展战略、统一的经营宗旨、管理思想等产生共识，形成比较一致和趋同的价值观亚亚文文化化亚亚文文化化核核心心文文化化集团文化整合意在建立统一的思想、集团文化整合意在建立统一的思想、信念、道德、精神等集团价值观体系，信念、道德、精神等集团价值观体系，强化团队意识，形成整体合力和集团强化团队意识，形成整体合力和集团凝聚力凝聚力 在求大同存小异的前提下，下属企业在求大同存小异的前提下，下属企业对集团的核心文化有补充的责任，但对集团的核心文化有补充的责任，但是不能够与集团核心文化相冲突是不能够与集团核心文化相冲突 无论是集团总部，还是各下属企业，无论是集团总部，还是各下属企业，在其历史发展过程中都形成了各具特在其历史发展过程中都形成了各具特色的企业文化，集团需要在继承、吸色的企业文化，集团需要在继承、吸纳各成员企业特色文化的基础上，整纳各成员企业特色文化的基础上，整合、提升统一的黄金新文化合、提升统一的黄金新文化追求集团文化与子公司文化的有机衔追求集团文化与子公司文化的有机衔接，最终构筑统一的文化风格和企业接，最终构筑统一的文化风格和企业形象形象机密机密 客户用客户用 180华夏基石管理咨询建议从精神层、制度层和行为层三个层面入手，进行黄金集团企业文化的系统建设和管理，实现有效地文化整合p系统提炼黄金统一的使命和愿景：整体战略方向、事业领域p明确黄金统一的利益相关者政策：如何在市场上竞争；以什么样的原则营销；如何对股东负责；如何对待员工；如何对待社会责任，如何回报社会p明确界定公司期望的，统一的企业形象和精神风貌p明确对各级管理者和员工的价值观要求及做人做事原则p明确领导团队统一的行为模式p明确组织设计与管理原则：集权、分权原则、系统做事原则、资源配置原则p明确绩效标准、用人原则p运用各种文化落地手段，将黄金倡导的，统一的企业文化落实到各子、分公司管理者和员工的行为之中外塑形象内聚人心促进塑造适应新形势具有统一意志的领导团队如何形成一个中国黄金：打造行业国内第一，世界一流的全球竞争力促进各单元做到专业做精，战略协同,集团利益最大化过程过程建设黄金建设黄金 促进黄金促进黄金统一的企业文化统一的企业文化 统一文化的落地统一文化的落地文化困境文化困境目标目标统一认识，相互理解，推动战略转型和管理变革黄金集团目前和未来的发展都将面临文化冲突的问题，能否凝聚集团内几十个成员单位形成一个整体，不仅仅是做大而且做强，是集团现在乃至未来发展必须面对的关键问题效果效果机密机密 客户用客户用 181华夏基石管理咨询目录1.战略梳理战略梳理3.管理诊断管理诊断2.集团管控模式分析集团管控模式分析4.资源占有及海外开发策略研究资源占有及海外开发策略研究机密机密 客户用客户用 182华夏基石管理咨询资源占有及海外开发策略研究总体框架资源占有及海外开发策略研究资源占有及海外开发策略研究开发策略开发策略必要性和可行性必要性和可行性方式选择区域选择实践研究实践研究矿种选择支撑体系支撑体系巴利克紫金有色注：业务流程与组织保障部分将在本项目第二阶段涉及行动策略行动策略机密机密 客户用客户用 183华夏基石管理咨询资源占有是黄金集团做大做强做快的前提保障，资源的稀缺性和不可再生性决定了资源争夺已成为矿业企业竞争的焦点，也决定了矿业企业发展的潜力和未来以黄金为主，多金属开发并举以黄金为主，多金属开发并举国内第国内第 一一世界一流世界一流 目前国内市场竞争日益激烈，与国内主要竞争对手相比，集团矿产资源的规模并不占据绝对优势目前已经有100多家国外黄金企业涉足国内黄金产业的勘探、生产初级矿产品向资源丰富地带转移，世界一流矿业企业纷纷进入资源条件好的国家，加大资源占有力度近几年，世界黄金生产企业之间的兼并和重组屡屡发生，企业规模迅速扩大强化资源占有能力是黄金集团打造核心竞争能力和综合实力的体现强化资源占有能力是黄金集团打造核心竞争能力和综合实力的体现机密机密 客户用客户用 184华夏基石管理咨询作为见证新中国黄金产业发展的黄金集团，应利用自身比较优势和政策优势，加快资源占有步伐，实现集团又好又快地发展借借助助比比较较优优势势加加快快资资源源占占有有步步伐伐品牌优势品牌优势集团历经多年发展，央企背景，行业排头兵地位， “中金”牌金锭成为中国黄金行业第一个通过LBMA认证的产品，品牌价值较高。中国黄金集团科技创新行业领先，04-06年共获得18项专利技术，一批专利和专有技术如生物氧化提金技术已达到国际先进水平。技术优势技术优势集团凭借良好的声誉和信用等级，获得商业银行的授信额度，中金黄金股份成功上市为集团构建了联通资本市场的平台。资金优势资金优势集团目前权属矿山基本处于成矿带的中心，位置好，周边矿产信息获取相对便宜，成为公司资源占有切入点，具有一定先入优势。先入优势先入优势发改委在十一五黄金发展规划中明确提出予以政策支持整合黄金资源，同时国家鼓励有实力的矿业企业走出去，参与国际竞争。政策优势政策优势机密机密 客户用客户用 185华夏基石管理咨询解决资源瓶颈是集团当前发展最为迫切的问题，在全球经济一体化的趋势下，借助国内外资本市场，通过国内资源占有和海外资源开发双线并举，获得持续的竞争力国有矿业企业：中国五矿中国有色中国铝业中钢集团黄金生产企业：紫金矿业集团山东黄金集团立足国内，合理利用海外资源和市场是国内企业实现国际化的有效路径立足国内，合理利用海外资源和市场是国内企业实现国际化的有效路径海外资本市场海外资源市场国内资本市场国内资源市场机密机密 客户用客户用 186华夏基石管理咨询借鉴国内外企业的成功经验，是黄金集团又好又快发展的途径之一中国有色中国有色紫金矿业紫金矿业并购扩张，跳跃式发展注重风险探矿，科学决策规避风险，多种投资方式形成海外资源整合能力建立战略联盟形成工程和资源双驱动成功借鉴也是创新成功借鉴也是创新资源占有资源占有巴利克公司巴利克公司黄金到有色，多元化发展进军海外、跨国发展借助跳板，控制资源搭建融资平台机密机密 客户用客户用 187华夏基石管理咨询成功企业借鉴中国有色劳务输出技术输出资源开发时间时间第一阶段第一阶段第二阶段第二阶段第三阶段第三阶段1980-19911992-19971997至今主要承接海外民用建筑以交钥匙工程为载体，输出技术以有色项目开发为主，以工程承包带动资源开发中国有色海外开发三阶段中国有色海外开发三阶段 已拥有资源量已拥有资源量含铜 500万吨含钴 15万吨含锌 103万吨正开发项目拥有资源量正开发项目拥有资源量含铜 3100万吨含金 580吨铝土矿 26.7亿吨 发发展展特特征征机密机密 客户用客户用 188华夏基石管理咨询成功企业借鉴中国有色区域定位区域定位产品定位产品定位中国有中国有色色资源占资源占有有中南部非洲中南部非洲周边地区周边地区澳大利亚、加拿大等矿业资本市场澳大利亚、加拿大等矿业资本市场发达国家发达国家国内紧缺的有色金属国内紧缺的有色金属特别是铜、钴、氧化铝、锌特别是铜、钴、氧化铝、锌小评：坚持市场导向的定位，立足国内需求市场，解决销售市场的问题，同时避免出现价格波动带来的风险。开发国家紧缺资源，符合国家建立海外矿业基地的导向，易获得政府的支持。小评：海外开发考虑地缘优势和政治优势，同时结合自身比较优势，优先进入发展中国家，所开发的项目多数进入了政府间合作框架。澳大利亚和加拿大是矿业资本市场发达的国家，同时是矿产资源丰富的国家，择机进入在获得矿产资源的同时可搭建海外融资平台。机密机密 客户用客户用 189华夏基石管理咨询成功企业借鉴中国有色开发平台搭建开发平台搭建融资平台搭建融资平台搭建对于铜、钴资源，以集团公司为开发对于铜、钴资源，以集团公司为开发主体，中国有色国际矿业公司为平台主体，中国有色国际矿业公司为平台对于铅、锌资源，中色股份为开发主对于铅、锌资源，中色股份为开发主体，以中色国际氧化铝为平台体，以中色国际氧化铝为平台设立海外业务组织机构，分别为海外设立海外业务组织机构，分别为海外公司、海外办事处和海外项目经理部公司、海外办事处和海外项目经理部A股国内上市，中色股份股国内上市，中色股份海外上市，在澳大利亚投资海外上市，在澳大利亚投资ORD公司，公司，该公司已经在澳洲股票交易所成功上该公司已经在澳洲股票交易所成功上市市加强银企合作，利用政策支持，获得加强银企合作，利用政策支持，获得国家开发行国家开发行50亿政策性贷款亿政策性贷款小评：按照分工合作的原则，结合资源的特性，搭建了对外开发的两个平台，有利于实现专业化运作。完善海外组织网络和信息网络，海外办事处主要是获取有价值信息，海外项目经理部则主要负责工程的建设。小评：海外投资需要强化集团的融资能力，利用国内和国外两个资本市场，搭建融资平台。同时用足用好国家政策，降低企业融资成本和风险，并获取相关政策倾斜，为海外资源占有提供支撑。中国有中国有色色资源占资源占有有机密机密 客户用客户用 190华夏基石管理咨询成功企业借鉴中国有色中国有色海外资源开发模式中国有色海外资源开发模式联合投资联合投资技术换资源技术换资源直接投资直接投资 联合国内9家有色生产企业、4家地质勘探企业、3家科研设计单位成立中色国际矿业公司，投资澳大利亚ORD资源有限公司利用BOT和BT方式，通过以矿产品偿还项目贷款方式占有有色金属矿产资源。目前在蒙古、越南、伊朗等国采用此种模式与赞比亚合资建立中色非洲矿业有限公司，开发的谦比西铜矿成为中非合作的标志性项目；中色股份与蒙古MetalImpex公司合资成立鑫都矿业，开发的敖包锌矿是中国在蒙古最大的投资项目小评：充分利用自身比较优势，进入发展中国家。以技术为切入点，通过技术换资源也是符合实际的做法。联合投资，提高竞争力和抗风险能力。以中色国际矿业为例，沿着产业链整合多家企业资源，投资进入澳大利亚，获取矿产资源。对中国矿业企业而言，进入发达国家的市场，联合就是竞争力。对于资源前景好，国家关系较密切的国家，高起点、大运作，不仅可以迅速布局，扩大影响力，而且项目往往受双方政府关注，降低投资风险。机密机密 客户用客户用 191华夏基石管理咨询成功企业借鉴紫金矿业立足福建跨省开发海外开发时间时间第一阶段第一阶段第二阶段第二阶段第三阶段第三阶段1994-2001年2001-2004年2004至今发发展展特特征征机密机密 客户用客户用 192华夏基石管理咨询成功企业借鉴紫金矿业区域定位区域定位产品定位产品定位国内分为东北、川藏、云贵和西北国内分为东北、川藏、云贵和西北四个片区四个片区周边地区、非洲、南美、加拿大周边地区、非洲、南美、加拿大贵金属、有色金属、黑金属贵金属、有色金属、黑金属海外开发以中国紧缺的资源为主，主海外开发以中国紧缺的资源为主，主要是黄金和有色金属，黄金为首选目标要是黄金和有色金属，黄金为首选目标紫金对海外投资项目的规模要求是黄紫金对海外投资项目的规模要求是黄金储量在金储量在100万盎司以上，铜等有色金万盎司以上，铜等有色金属储量在属储量在50万吨以上万吨以上小评：紫金的目标是做世界一流的矿业公司，矿产资源的定位较广，但是坚持两条原则，一是黄金是首选目标，二是国内紧缺资源。黄金是易变现产品，增值能力强，开发国内紧缺资源是依托国内市场，开发国外资源。小评：国内资源占有两条线，一是成矿带地区的开采权，二是获得空白带地区勘探权。紫金已经对全球五大洲三十多个国家进行了考察，首选周边地区，目的在于积累经验，其次借助资本市场进入南美和加拿大，加快扩张步伐。紫金矿紫金矿业资源业资源占有占有机密机密 客户用客户用 193华夏基石管理咨询成功企业借鉴紫金矿业开发平台搭建开发平台搭建融资平台搭建融资平台搭建国内资源开发以紫金集团为平台国内资源开发以紫金集团为平台与铜陵集团和建发股份合作，设立厦与铜陵集团和建发股份合作，设立厦门紫金铜冠投资发展有限公司，构建门紫金铜冠投资发展有限公司，构建海外并购平台海外并购平台在蒙古和秘鲁设立公司，非洲设立办在蒙古和秘鲁设立公司，非洲设立办事处，收集分析有关地质资料事处，收集分析有关地质资料H股成功上市股成功上市加强银企合作，利用政策支持，获得加强银企合作，利用政策支持，获得国家开发行国家开发行96亿授信额度亿授信额度紫金矿紫金矿业资源业资源占有占有小评：国内资源开发集中管理，以集团为主体，统一规划，提高决策，保障资源占有的效率。海外开发资源，联合出海，共同搭建投资平台，提高竞争能力和抗风险能力。信息是资源，海外设立公司和办事处，搭建信息网络平台。小评：H股上市，利用证券市场搭建直接融资平台，同时提升了紫金的品牌价值。同时凭借公司良好的业绩表现，正筹划回归A股。加强银企合作，取得海外开发资本市场运作所需的资金保障，有利于解决资金不足的困难。机密机密 客户用客户用 194华夏基石管理咨询成功企业借鉴紫金矿业紫金海外资源开发模式紫金海外资源开发模式投资控股投资控股紫金目前在省外资源开发，大部分与当地地质勘探部门建立合资企业，力争控股投资参股投资参股股权收购股权收购 小评：鉴于国内矿产开发急速升温，独占资源的难度较大，成本较高。因此采用合资形式，有利于资源占有，尽可能的达到控股目的。对于资源前景好、具有较好经济开采价值的项目，参股介入。国内合资的对象大多是当地地质勘探部门，通过资本投入，一方面占有矿产资源，另一方面可利用当地的地质勘探人才，为未来勘探和信息的获得提供便利。海外探矿风险较大，采用合作的方式一方面降低风险，同时锻炼队伍，积累经验。通过海外资本市场的股权收购，间接取得加拿大和南美的矿产市场，避开进入门槛，降低风险。紫金国内资源开发模式紫金国内资源开发模式投资参股黑龙江多宝山铜业、西藏玉龙铜业、福建龙岩马坑铁矿合作风险探矿合作风险探矿 通过资本市场收购加拿大顶峰股权，收购蒙特瑞科股权，成为第一大股东通过合作方式在缅甸和蒙古进行风险探矿，目前缅甸的镍矿已经取得重大成果机密机密 客户用客户用 195华夏基石管理咨询成功企业借鉴巴利克发发展展特特征征立足北美挺进南美全球收购时间时间第一阶段第一阶段第二阶段第二阶段第三阶段第三阶段19831986年1986-1996年1996至今机密机密 客户用客户用 196华夏基石管理咨询成功企业借鉴巴利克区域定位区域定位产品定位产品定位巴利克巴利克资源占有资源占有北美北美南美、非洲、澳洲和太平洋南美、非洲、澳洲和太平洋俄罗斯、中亚地区俄罗斯、中亚地区黄金黄金铜铜铂金等其它贵金属铂金等其它贵金属小评：公司专注于金和铜，目前全球黄金行业排名第一，鉴于公司未来的发展，其产品定位转向贵金属。贵金属的价值高，产量少，市场需求旺盛，价格相对稳定，贵金属产品的销售市场不会出现较大的问题。小评：从北美到南美、非洲、澳洲，然后是俄罗斯，清晰显示出其区域定位充分考虑到资源因素和政治因素。作为世界一流的矿业公司，巴利克正逐步在全球布局，其目前的关注点是没有经过开发和开发程度不高的地区，凭借其技术和资金优势，加强资源占有力度。机密机密 客户用客户用 197华夏基石管理咨询成功企业借鉴巴利克开发平台搭建开发平台搭建融资平台搭建融资平台搭建通过收购多国上市公司，形成多个融通过收购多国上市公司，形成多个融资平台资平台与多家银行建立合作关系，获得融资与多家银行建立合作关系，获得融资支持支持小评：建立自己的专业团队负责探矿，利用自身技术进行勘探，同时负责收集资源信息。风险控制机制健全，进入某一区域时，会经过相关咨询机构的论证，确定风险因素。对风险较大区域，采用合作方式，规避风险。小评：作为以兼并收购为扩张模式的矿业公司，对其融资能力提出较高的要求，巴利克收购上市的矿业公司，增加资源占有的同时，也搭建了多个融资平台。与银行建立良好的合作关系，获得必要的融资支持。资本市场的运作以巴利克公司为主体资本市场的运作以巴利克公司为主体风险较大区域，采用股权投资与当地风险较大区域，采用股权投资与当地企业合作，构建开发平台企业合作，构建开发平台巴利克巴利克资源占有资源占有机密机密 客户用客户用 198华夏基石管理咨询成功企业借鉴巴利克巴利克资源开发模式巴利克资源开发模式小评：充分利用矿业资本市场，通过兼并和收购获得资源。巴利克经过七次兼并活动，在短短二十几年时间，成为全球黄金生产行业第一。资源占有中善于规避风险，对于风险较大地区，采用股权投资合作开发的方式，降低投资风险，达到占有资源的目的，时机成熟，加大投资，掌握控制权。拥有专业探矿团队，作为公司的先遣队，获取资源信息并及时占领，同时加大现有矿山的资源扩充，利用已有基础设施，降低成本。股权收购股权收购 通过矿产资本市场的兼并和收购，实现企业扩张和资源占有，获得矿山企业和探矿权合作风险探矿股权投资股权投资 在资源丰富但政治风险较大的区域，采用股权投资，与当地企业合作风险探矿和矿山开发周边和深部探矿周边和深部探矿加强现有矿山周边和深部探矿，扩充资源，最大限度地实现已有资源的增值，并且很快能投入生产机密机密 客户用客户用 199华夏基石管理咨询总结：在矿业发展一体化的趋势下，矿业企业资源占有必须建立一个良好的运行机制目标市场目标市场在资源定位清晰的基础上选择目标市场，做到有的放矢，避免盲目投资带来的风险目标市场的进入方式采用灵活的方式，通过直接和间接投资方式获取资源销售市场销售市场坚持市场为导向，是矿业企业海外开发的出发点产品定位是国内紧缺性资源，很好解决产品的销售问题坚持市场为导向，立足国内销售市场，借助国内外资本市场，正确选择目标市场坚持市场为导向，立足国内销售市场，借助国内外资本市场，正确选择目标市场资本市场资本市场充分利用资本市场，解决资源开发所面临的资金难题充分利用资本市场，解决资源开发的风险共担问题机密机密 客户用客户用 200华夏基石管理咨询开发总策略：形成矿种合理规划与布局；形成全球区域合理规划与布局；形成矿业开发梯次合理规划与安排，形成开发方式合理规划与搭配矿种规划与布局体系全球区域规划与布局体系矿业开发梯次规划体系资源开发方式规划体系示意图机密机密 客户用客户用 201华夏基石管理咨询开发策略之矿种选择（一）：国家制定了一系列的法规和政策，不断规范国内矿产资源的开发环境和利用效率，同时鼓励有能力的企业“走出去”利用好国外的资源和市场中华人民共和国矿产资源法；中华人民共和国矿产资源法实施细则；国务院关于加强地质工作的决定；“十一五”资源综合利用指导意见；关于进一步开展资源综合利用的意见；关于当前进一步鼓励外商投资的意见 ； 国家9部委对矿产秩序的整顿； 鼓励矿业企业利用两种资源，两个市场； 国资委对央企重组的指导意见。l在矿种选择上，以我国资源短缺的战略矿产和大宗支柱性矿产为重点，坚持“补缺、补紧、补劣补缺、补紧、补劣”的原则。l“走出去”参与全球矿产资源开发，首先应保证与国民经济发展密切相关的短缺矿产从国外稳定获取，应以我国短缺资源或缺少国际竞争力的大宗支柱性矿产为重点，兼顾其它矿产。l从在国民经济发展中的重要性、对外进口的依赖性和国际资源的可供性等几个方面综合考虑，国家对于油油气、铜矿、富铁矿、钾盐矿、铅锌矿、富锰矿、镍矿、铬铁矿气、铜矿、富铁矿、钾盐矿、铅锌矿、富锰矿、镍矿、铬铁矿等矿产应予以扶持和鼓励。 主要法律法主要法律法规及政策规及政策机密机密 客户用客户用 202华夏基石管理咨询开发策略之矿种选择（一） ：黄金集团作为央企在选择矿种时需要兼顾战略性矿产和盈利性矿产的选择原则战略性矿产的选择原则战略性矿产的选择原则原则原则说明说明矿产资源供应存在严重矿产资源供应存在严重脆弱性脆弱性供应短缺，进口依赖程度在20以上并有可能逐年提高进口来源相对单一进口来源相对单一主要进口国的政治/外交立场，运输距离对国家安全和经济安全对国家安全和经济安全的战略性的战略性在军事、工业关键领域用途广泛缺乏已知的代用品缺乏已知的代用品基础原料国内产量无法满足需求国内产量无法满足需求国内新发现的前景不明，回收再利用的前景不乐观盈利性矿产的选择原则盈利性矿产的选择原则原则原则说明说明利润率高于矿业行利润率高于矿业行业利润率业利润率全球生产成本曲线，资本市场上的表现销售容易销售容易国际销售终端，消费结构运输方便运输方便价值/体积比对基础设施的投资对基础设施的投资要求低要求低资本成本要求机密机密 客户用客户用 203华夏基石管理咨询开发策略之矿种选择（一） ：从供需关系出发，黄金集团可优先考虑未来我国需求缺口较大矿产资源北美北美拉丁美洲拉丁美洲大洋州大洋州非洲非洲周边国家周边国家其他其他黄金加拿大巴西、秘鲁、墨西哥、阿根廷、玻利维亚、圭亚那澳大利亚津巴布韦、马里、几内亚俄罗斯、乌兹别克斯坦、菲律宾、吉尔吉斯斯坦、韩国、哈萨克斯坦铜美国、加拿大智利、秘鲁、阿根廷澳大利亚、巴布亚新几内亚赞比亚、刚果（民）、南非印度尼西亚、菲律宾、哈萨克斯坦、俄罗斯波兰铅美国、加拿大秘鲁、墨西哥澳大利亚南非哈萨克斯坦锌美国、加拿大秘鲁、墨西哥澳大利亚哈萨克斯坦铬铁矿巴西南非、津巴布韦哈萨克斯坦、印度、俄罗斯芬兰、土耳其、阿尔巴尼亚、伊朗锰矿石澳大利亚南非、加蓬印度、乌克兰铁矿石美国澳大利亚俄罗斯、乌克兰、哈萨克斯坦钾盐美国、加拿大巴西、智利、阿根廷俄罗斯、白俄罗斯、乌克兰、泰国、老挝铂族金属美国、加拿大南非俄罗斯机密机密 客户用客户用 204华夏基石管理咨询开发策略之矿种选择（一） ：但矿种选择是一项系统工程，必须综合考量，我们结合世界领先企业的矿种选择因素考量模型，结合黄金集团的现实情况，提出“黄金集团矿种选择考量模型”影响影响要素要素子要素子要素主要含义主要含义权重权重发展发展目标目标的制的制约性约性集团的定位集团的定位主管部门、集团自身对集团的定位，希望集团发展的可能业务和矿种类型业务关联度业务关联度与集团现有黄金业务在生产流程和工艺上的匹配度行业准入标准行业准入标准进入某一矿种开发时行业准入门槛的高低行业风险行业风险整个行业未来的投资与经营风险的大小市场市场目标目标的成的成长性长性产品的需求量产品的需求量未来国内外市场对产品的需求量国内资源储量丰富国内资源储量丰富某一矿种在国内的储量，越多越有可能在国内开发资源的稀缺性资源的稀缺性某一矿种相对国内需求和国内储量的稀缺性，越稀缺越有海外开发价值市场的成长性市场的成长性未来此行业市场容量和增长率财务财务目标目标的可的可实现实现性性行业利润水平行业利润水平该行业相对于已业务的利润水平潜在的业务贡献率潜在的业务贡献率对集团在销售收入和利润方面未来的贡献大小投资见效期投资见效期投资见效期越短，对集团实现未来四年的战略目标越有利投资收益率投资收益率投资收益率越高，对集团实现未来的价值贡献越大说明说明1、根据集团的战略重点和不同时期有发展需要，按各要素的重要性赋予相应的权重；2、对每一项要素按依重要性或紧急性按1-5分进行打分，最后进行加权计算，按综合得分进行排序，确定优先发展的矿种类型机密机密 客户用客户用 205华夏基石管理咨询开发策略之矿种选择（一） ：当前主要跨国矿业公司勘查开发矿种选择l贵金属、有色金属、黑金属，海外开发以黄金和有色金属为主，首选黄金五矿五矿l钢铁、原材料、有色金属紫金紫金l铝、铜、稀有金属、稀土金属中铝中铝中色中色l国内紧缺的有色金属，特别是铜、钴、氧化铝、锌l黄金、铜、铂金等其它贵金属巴利克巴利克l黄金、铜、银、锌纽蒙特纽蒙特l黄金、铜、铁矿石、煤、铝、镍、石油、天然气、镁、钻石必和必拓必和必拓l黄金、铂、钯金田金田机密机密 客户用客户用 206华夏基石管理咨询开发策略之区域选择（二）：目标区域的选择坚持五大原则战略性原则战略性原则市场导向原则市场导向原则效益优先原则效益优先原则时效性原则时效性原则安全性原则安全性原则区域目标的选择必须符合集团的总体战略要求，服从、服务于集团总体战略，是对集团总体战略的完善和提高选择目标区域时，应进行广泛的市场调研，分析区域市场竞争对手的情况，确定集团开发资源的策略在目标区域建立信息网络，及时获取相关信息，同时提高决策效率，提高快速反应能力。熟悉目标开发区域的地质条件和成矿条件，研究资源的赋予条件和开采技术水平，预测开采成本建立风险评估机制，对目标区域的政治、经济、法律等风险因素做出评估，提高投资安全性机密机密 客户用客户用 207华夏基石管理咨询开发策略之区域选择（二）：目标区域选择所面临风险因素投资国国内的政治事件以及投资国与母国政治关系变化给跨国投资企业经济利益带来不利影响的可能性。政治风险是海外投资最大的、最不可预见的风险。商业风险是经营上的不可预见性带来的风险，是企业可以控制的风险，包括资源储量风险、企业经营规模、技术创新以及经营管理风险等。自然灾害风险是指由于发生台风、地震、海啸、传染病等自然灾害对投资造成的威胁与损失。此外，社会安全风险也是海外投资企业必须关注的风险。123政治风险商业风险其它风险海外资源占有，首先要评估政治风险，保障投资的安全性国内资源占有，重点要考虑商业风险，保障投资的效益性机密机密 客户用客户用 208华夏基石管理咨询开发策略之区域选择（二）：规避风险必须要从投资国和投资项目两方面评估投资项目投资项目项目所在地理位置 周边基础设施建设当地政府合作态度地质信息可得性投投资资国国环环境境投投资资项项目目政治政治经济经济法律和文化法律和文化政局稳定性政府的信誉政策的延续性引进外资态度与中国政治关系经济发展水平人均收入水平经济对外依存度矿业发展状况资源概况市场市场权益保障环保政策劳工政策税收政策外汇管制当地文化投资国矿业市场开放程度矿业技术应用状况矿业资本市场现有市场中的主要竞争对手是否已有开发开采条件 技术要求矿产基本丰度机密机密 客户用客户用 209华夏基石管理咨询开发策略之区域选择（二）：从发达国家跨国公司的区域选择分析，“地缘优势+政治优势+资源优势”是首选区域日本日本欧洲欧洲澳大利亚澳大利亚加拿大加拿大美国美国优先地区优先地区次优地区次优地区其他地区其他地区拉丁美洲亚太地区、非洲澳大利亚俄罗斯、中亚拉丁美洲亚太发展中国家非洲、东欧亚太和拉美拉丁美洲、非洲俄罗斯、中亚拉美地区亚太地区非洲俄罗斯、中亚亚太地区、非洲澳大利亚俄罗斯、中亚机密机密 客户用客户用 210华夏基石管理咨询开发策略之区域选择（二）：全球主要跨国矿业公司矿产投资环境评价标准全球主要跨国矿业公司矿产投资条件评价标准全球主要跨国矿业公司矿产投资条件评价标准地质标准地质标准矿产的基本丰度；目标矿产的地质潜力；地学信息的可得性；生产历史；应用地质评价技术的能力；矿床的稀缺性政治标准政治标准国家的长期稳定性；体制稳定性；矿产政策的连贯性和延续性；内部安全；敌对边界；外国投资保险的可能性；政府组织形式销售标准销售标准地理位置；内部市场；运输设施；出口政策；区域和双边贸易协议；需求和价格预测法规标准法规标准切实可行的矿业法；勘查和采矿条件的稳定性；矿产所有权；土地权；矿业权保障；矿业权制度的质量；所有权的转让权；探矿权条件；矿产标准合同；争端解决；程序效率和透明度财政标准财政标准征税方法和赋税水平；预先确定赋税的能力；免税期；加速折旧；投资税额减免；勘查支出扣减；进出口税减免；财政制度的稳定性；税收协定；对移居国外的人免征所得税金融标准金融标准现实的外汇规定和对外帐户；利润汇回的可能性；筹集外部资金的能力环境标准环境标准法律要求；预先确定环境责任的能力；反采矿组织；环境的相对灵敏性经营标准经营标准公司持有多数股；公司拥有管理控制权；发育的基础设施；有利的气候；实际地形；当地劳动力；加工和维修服务的可供性；当地地质技术服务；普通语言；对雇佣外国人的限制；工会；官僚；工资与劳动法；所需技术利润标准利润标准盈利性尺度；竞争性的成本状态其他标准其他标准先行公司在该国的经验；公司雇员以前的经验；专业化公司的经验；其他公司的经验；政府官员的态度和习惯做法；政府机构的帮助机密机密 客户用客户用 211华夏基石管理咨询开发策略之区域选择（二）：通过沙漏模型，确定目标区域的方法建议矿产资源丰富、勘查开发潜力大的国家优先我国短缺的矿产资源所在国优先与我国友好的国家优先与我国地理位置较近的优先目标区域地缘优势政治优势资源优势销售优势比较优势具有比较优势的优先机密机密 客户用客户用 212华夏基石管理咨询开发策略之区域选择（二）：黄金集团海外开发地域选择模型（示例）要素要素项目项目美国美国加拿大加拿大拉丁美拉丁美洲洲欧洲欧洲澳大利澳大利亚亚非洲非洲中中亚亚周边国周边国家家其他其他目标矿种分目标矿种分布布储量储量东道国需求程度东道国需求程度国际实践国际实践投资地区投资地区投入产出投入产出与集团收益水平比与集团收益水平比与目前行业收益水与目前行业收益水平比平比机会成本机会成本投资环境投资环境地质标准地质标准政治标准政治标准销售标准销售标准法规标准法规标准财政标准财政标准金融标准金融标准环境标准环境标准经营标准经营标准利润标准利润标准机密机密 客户用客户用 213华夏基石管理咨询开发策略之方式选择（三）：矿产资源海外开发的方式选择及优劣分析（1）方方式式优劣分析优劣分析选择建议选择建议矿业权矿业权市场运营市场运营风险勘查风险勘查：直接向资源国申请探矿权，进行风险勘查，获得有经济价值的矿产地后，可申请取得采矿权，或进行转让优点优点：可能会取得高收益，并对资源国资源的控制程度高缺点缺点：风险太高，实力弱或进入风险勘查资本市场有难度的初级公司难以独自承担风险对于金、铜等盈利较高的矿种可以适当采取此方式购置购置：购买第三方已经工作到一定阶段的高级勘查阶段的探矿权或直接购买采矿权优点优点：回避了风险勘查阶段的风险并可以较稳定地取得分成矿缺点缺点：所需的资本支持较高，并且收益率可能会低于直接从勘查做起的项目根据具体项目情况，适当采取此方式利用这种方式的矿种最好限于黄金、金刚石等高盈利性的矿产，最多再加上铜利用这种方式的矿种最好限于黄金、金刚石等高盈利性的矿产，最多再加上铜。1999年世界固体矿产总勘查支出中，50是搞金的，37用于勘查贱金属（其中铜21.3，铅锌8.5，镍7.2），10.5用于金刚石勘查，只有2.5用于找其他固体矿产。“勘查(exploration)”和“购置(acquisition)”是跨国矿业公司在资源国取得矿业权的两种基本方式。各跨国矿业公司的发展战略不同，可能会在某一阶段以勘查为主要形式，在另一阶段则以购置为主要方式，在一个国家以勘查为主，在另一个国家则以购置为主。在近些年，特别是自1997 年国际市场金价下跌和印度尼西亚布桑丑闻发生导致全球风险勘查市场低迷之后，越来越多的跨国矿业公司采取了尽可能回避风险的购置战略。机密机密 客户用客户用 214华夏基石管理咨询开发策略之方式选择（三）：矿业权市场运营存在多种方式，具体方式的确定取决于多种因素，不同矿种、不同类型和处于不同勘查开发阶段的项目，适用于不同的方式，方式的厘定还取决于参与矿业跨国经营主体的实力，包括经济实力、技术和管理上的实力等独资勘查和独资勘查和/或开发或开发联合风险勘查联合风险勘查经营协议（经营协议（J/V）以合同为依据的两个或多个投资人建立联合组织，将资金、资产、技术、技能、经验或其他资源结合，进行或承诺一个特定项目，约定分担风险并分享利润，每个当事人对联合风险经营都有一定程度的控制权。选择权协议选择权协议Option Agreement矿产勘查开发矿产勘查开发标准工作合同标准工作合同依据东道国规定的具有法律效力的矿产勘察开发标准工作合同，获得合同规定的矿业权。产品分成协议产品分成协议（PSA）矿业权市场运营的具体形式矿业权市场运营的具体形式利润分成协议利润分成协议单独获得探矿权或采矿权，进行勘探或开采，绝对占有资源。风险大，但是收益可能很高。投资人在规定的时间内按照协议履行了与矿业权所有人双方约定的条件，则授权投资方取得该地矿地产之矿业权或其中的一部分未分权益，这个过程是由买卖选择权协议的合同来约束。在投资方一方承担勘探作业和勘探费用的前提下，在开采资源后再按协议比例分配产量。在投资方一方承担勘探作业和勘探费用的前提下，在开采资源销售后，再按协议比例分配利润。机密机密 客户用客户用 215华夏基石管理咨询开发策略之方式选择（三）：矿产资源海外开发的方式选择及优劣分析（2）方式方式优劣分析优劣分析选择建议选择建议矿业资本矿业资本市场运营市场运营购并目标公司购并目标公司：通过对目标公司的购并，实现对相关资源的控制优点优点：能够快速获得资源控制权及相应的经营人才缺点缺点：成本可能较高，需要具有丰富购并经验的专业人员目前已成为矿业增长和扩张得主要途径购买目标公司的股份或交叉持股，购买目标公司的股份或交叉持股，或购买目标公司拟转让的矿地产中或购买目标公司拟转让的矿地产中的股权的股权优点优点：在一定程度上能够快速进入相应目标企业；缺点缺点：不能完全获得对资源的控制权适用于进行海外资源开发初期，缺乏足够的海外市场运作经验的企业矿产品矿产品市场运营市场运营签订长期、稳定的供货合同：签订长期、稳定的供货合同：对于一些大宗的矿产品，国际上普遍采用这种方式进行现货贸易：进行现货贸易：可与资源国直接贸易，也可通过国际矿产品贸易终端优点优点：最传统的方式，简便易行；缺点缺点：对大宗的缺口大的矿产品，难以解决长期供应不足的问题，容易受到市场价格波动的影响仅适用于冶炼企业或矿业贸易企业机密机密 客户用客户用 216华夏基石管理咨询开发策略之方式选择（三）：不同国家的跨国公司，开展矿业跨国经营的方式有所不同主要方式主要方式原因原因美国综合运用综合运用资源需求量大技术水平高有资金实力加拿大风险勘查为主风险勘查为主比在其它国家容易筹集资金并且加拿大有较完善的勘查商业文化澳大利亚风险勘查开发为主风险勘查开发为主最近几年开始关注购并历史上浅表矿比较多，对资金、技术方面的要求相对较低澳大利亚本土的矿业在国际上尚有竞争力主要在国内，或只去近邻国家进行勘查开发南非风险勘查活动较少而相对以购风险勘查活动较少而相对以购置采矿权或购并矿业公司为主置采矿权或购并矿业公司为主从事矿业跨国经营的主体大都是大型矿业集团，有实力，追求扩张英国主要靠购并主要靠购并追求公司快速成长和全球扩张日本主要矿产品市场经营，辅以矿主要矿产品市场经营，辅以矿业资本经营业资本经营资源匮乏，需要量大，技术水平低，管理经验不足；国家投入和大型财团支持机密机密 客户用客户用 217华夏基石管理咨询开发策略之方式选择（三）：黄金集团资源开发方式选择模型（示例）权重权重风险勘查风险勘查购买购买采矿权采矿权购并购并目标公司目标公司购买或交购买或交叉持股叉持股长期供货合同现货交易运作能力运作能力资金实力资金实力技术能力技术能力 管理经验管理经验商业文化商业文化战略需求战略需求资源需求程度资源需求程度风险大小风险大小合计合计排序排序机密机密 客户用客户用 218华夏基石管理咨询为了保证资源占有与海外开发战略的落地实施，黄金集团需要构建战略支撑体系，包括建立人、财、信息、技术等海外开发资源开发平台平台建设平台建设主要举措主要举措融资平台融资平台l利用国内外资本市场，上市融资l加强银企合作，拓宽融资渠道l利用国家政策，争取专项基金或低息货款人力资源平台人力资源平台l培养、引进资本运作、投资管理、项目开发、地质勘探、法律服务、矿山经营管理等战略性人才l制定合理（一定程度上超常规）的人才培养、激励与约束机制信息平台信息平台l建立信息管理系统和知识共享平台l拓宽信息搜集渠道，建立海外信息搜集网络l培养并提高专业人员信息筛选与加工处理能力技术研发平台技术研发平台l建立合理的激励机制，加强技术队伍建设l建立技术创新机制和容忍失败团队合作的研发文化l利用好国家专项基金，研发更多拥有专利的成果机密机密 客户用客户用 219华夏基石管理咨询黄金集团资源占有与海外开发“八大行动策略”行动策略一信息突破行动策略一信息突破 规划并行规划并行行动策略二强势推进行动策略二强势推进 手段多样手段多样行动策略三立足国内行动策略三立足国内 紧盯国外紧盯国外行动策略四增存交替行动策略四增存交替 梯次前进梯次前进行动策略五延伸链条行动策略五延伸链条 强化能力强化能力行动策略一信息突破行动策略一信息突破 规划并行规划并行行动策略六超常思维行动策略六超常思维 立体交叉立体交叉行动策略七团队协作行动策略七团队协作 素质提升素质提升行动策略八先大后强行动策略八先大后强 先快后稳先快后稳机密机密 客户用客户用 220华夏基石管理咨询黄金集团资源占有与海外开发“八大行动策略”之一黄金集团的发展不仅仅是规划好的，在二次创业的起步阶段，更多地、更有效地是以信息为突破口，有信息就要抓，有机会就要干，有资源就要抢，有责任就要担，有竞争就要拼，有拼才能赢。信息是二十一世纪发展的利器，也是黄金集团发展的利器，集团公司、各部门、各子公司、各省公司、各基地都有义务有责任收集反馈资源信息，“人人都是信息员”、“人人当好义务兵”。要强化信息的敏感度、反应速度和落地执行能力。对信息提供者，在获取资源后，给予超常规重奖。从长远考虑，黄金集团还是需要有规划、有方向、有指南，规划包括矿种规划、区域规划、梯次规划、占有与开发方式规划、战略支撑体系规划等等。信息突破与规划并不矛盾，两者可以辩证看待，并行开展。信息突破信息突破信息突破信息突破 规划并行规划并行规划并行规划并行机密机密 客户用客户用 221华夏基石管理咨询黄金集团资源占有与海外开发“八大行动策略”之二资源占有与海外开发是一把手工程，也是集团所有人的工程，也直接决定了黄金集团未来的发展空间和发展潜力。要强势推进，要强制推进，要披荆斩棘、要勇往直前、要雷厉风行。推进过程中，不找理由，不推责任，不计得失，不拘一格，一切工作服从于资源占有与海外开发的要求。要把工作完成情况纳入集团经营责任制中，作为公司绩效的最重要指标。要有效综合利用多种手段，包括风险勘探、周边与深部勘探、购买采矿权、兼并收购等等，即使在矿业权运作市场，也可以探究多种运作方式，如联合风险勘查经营协议（J/V）、选择权协议、矿产勘查开发标准工作合同、产品分成协议、利润分成协议、服务合同（包括钻探、地球物理服务合同、提供回采率合同等多种形式）。在一定程度上，可采用行政手段和人脉关系手段，强化国内兼并收购的力度。强势推进强势推进强势推进强势推进 手段多样手段多样手段多样手段多样机密机密 客户用客户用 222华夏基石管理咨询黄金集团资源占有与海外开发“八大行动策略”之三充分发挥黄金集团矿山分布处于成矿带的优势，强化周边与深部勘探，整合分散的矿产资源，形成区域聚焦，以华北、华南、东北、西北、西南、华东为区域单位，向周边辐射。充分发挥黄金集团的行业地位与人脉关系，充分发挥集团对国内资源掌控相对熟悉的优势。海外开发的广度和深度直接决定了黄金集团的行业地位和在国资委的话语权，直接决定了黄金集团能否成为一流跨国企业，要强化海外开发力度，要在海外开发的过程中逐步培育国际矿产开发和经营的能力。考虑以周边国家的资源开发为切入点，逐步向其它国家辐射，逐步强化海外开发广度和深度。立足国内立足国内立足国内立足国内 紧盯国外紧盯国外紧盯国外紧盯国外机密机密 客户用客户用 223华夏基石管理咨询黄金集团资源占有与海外开发“八大行动策略”之四要形成资源占有与海外开发工作的有效推进步伐，主要体现在：、增量资源开发与存量资源勘探（主要指周边与深部）并举；、战略性资源与盈利性资源并行开发；、高品位矿与低品位矿并行开发；、新建一批项目，完成一批项目，运营一批项目，储备一批项目；、在形成一定规模时，适时还要考虑淘汰一批开发成本高，寿命低，开发潜力小的矿产资源。增存交替增存交替增存交替增存交替 梯次前进梯次前进梯次前进梯次前进机密机密 客户用客户用 224华夏基石管理咨询黄金集团资源占有与海外开发“八大行动策略”之五完整的产业链条有利于提高产业地位、获取产业竞争优势、规避产业经营风险，但链条太长，战线过长，不利于精益管理，不利于核心环节能力的提升。尤其是在竞争对手产业链条相对完整的情况下，不具备太大的竞争优势。因此，黄金集团要针对不同的矿种，在“探采选冶终端销售”链条上找到高附加值、高利润的环节，强化这些环节上的能力。集团需要在设备均衡利用的条件下，扩大产能，降低系统成本。集团需要强化研发能力，强化科技转化生产力能力。延伸链条延伸链条延伸链条延伸链条 强化能力强化能力强化能力强化能力机密机密 客户用客户用 225华夏基石管理咨询黄金集团资源占有与海外开发“八大行动策略”之六要有超常思维，要有创业意识，“创业艰难百战多”，集团大创业，个人小创业、小拼搏。要主动思考，哪些环节可以改进，哪些成本可以降低，哪些管理手段可以应用，哪些流程可以并行。流程关键的决策节点，必须有时间限制，一切工作服从这些关键节点的时间要求。研究资源占有与海外开发流程体系，有效平衡效率与效益的关系，有效平衡研究、论证与实施的节奏，有效平衡效率与监督的关系，缩短“信息收集反馈、预调研、预可研、可研、论证、立项、项目建设、运营、后评估”周期，在保证效率的前提下提高决策质量，降低经营风险。在特定时点特定项目上，可考虑“边设计、边施工、边论证”方式。超常思维超常思维超常思维超常思维 立体交叉立体交叉立体交叉立体交叉机密机密 客户用客户用 226华夏基石管理咨询黄金集团资源占有与海外开发“八大行动策略”之七集团各责任主体，尤其规划发展部、资源开发部、海外开发部、投资管理部、生产技术部、地质公司、科技公司，在资源占有与海外开发推进过程中，一定要充分发挥团队协作精神，在一定程度上要主动超越责任界限。要从干中学，从学中干，逐步提升系统素质。要勇于敢于承担责任，绝不能推卸责任，绝不能事不关己、高高挂起、四平八稳、趋利避害。要大力加大战略性人力资源的引进、选拔、培训力度，形成战略性人才梯队，引进一批，培育一批，成熟一批，输出一批。团队协作团队协作团队协作团队协作 素质提升素质提升素质提升素质提升机密机密 客户用客户用 227华夏基石管理咨询黄金集团资源占有与海外开发“八大行动策略”之八“先大后强”并不意味着不求强，“先快后稳”并不意味着不求稳。在当前黄金集团二次创业的特定历史时期和特殊战略阶段：“先大后强”、“先快后稳”意味着规模扩张的紧迫性要大于现有资源与能力的精细化整合。我们的目标是又大又强又快又稳。但是，当两者发生一定程度的矛盾时，精细化整合要服从于规模化扩张；个体利益要服从于集团利益；个体发展要服从于集团发展；个体办小事要服从于集团整合资源办大事；常规流程要服从于特定流程；部门责任、个体责任要服从于集团协作、团队协作；常规节奏要服从于超常规速度等等。待集团规模化运营到一定阶段，关注的重点将过渡到寻求最佳矿种组合，最佳区域组合，最佳风险规避方式组合，并出售部分低品位高成本矿区。先大后强先大后强先大后强先大后强 先快后稳先快后稳先快后稳先快后稳机密机密 客户用客户用 228华夏基石管理咨询华夏基石管理咨询集团北京市海淀区丹棱街3号中国电子大厦B座901知源商道知源商道机密机密 客户用客户用 229华夏基石管理咨询Thank YouThank You更多精品更多精品 敬请关注！敬请关注！