企业管理诊断企业管理诊断本科讲义工商管理学院七月241PPT课件什么是诊断？什么是企业管理诊断？为何要进行企业管理诊断？谁能当企业管理诊断者？如何进行企业管理诊断？2PPT课件企业管理诊断（本科）教学目标p掌握管理诊断的方法蕴于管理者的日常活动中管理是目标导向；管理诊断是问题导向。深化管理理论的理解，将理论尽可能落地Eg.组织设计、激励理论等认知管理实践的因果与权变因素Eg.360度考核3PPT课件企业管理诊断（本科）教学要求v本课程教学要求本课程教学要求o考核方式为：大型作业（团队作业，每团队一份企业诊断报告）o总评分数构成：n平时成绩（含考勤、学生个人作业、小组团队作业计划书）n期末大型作业考核（含小组诊断报告文本、PPT设计与交流、个人答辩）考核方式4PPT课件企业管理诊断（本科）课程主要框架第一部分 理论篇第一章 企业管理诊断概述第二章 企业管理诊断者第三章 企业管理诊断的基本原理与工作原则 第四章 企业管理诊断的基本程序与方法5PPT课件第二部分实务篇第五章企业诊断实务专题：企业战略管理诊断第六章企业诊断实务专题：企业组织与人力资源管理诊断第七章企业诊断实务专题：企业市场营销管理诊断第八章企业诊断实务专题：企业文化管理诊断企业管理诊断（本科）课程主要框架6PPT课件参考书目7PPT课件第一章企业管理诊断概述l主要内容：1.1 企业管理诊断的内涵1.2 企业管理诊断学科的产生与发展1.3 中国企业经营管理现状及学习该课程的意义8PPT课件企业管理诊断概述1.1企业管理诊断的内涵1.1.1企业管理诊断的定义企业外部专家或企业内部参谋职能人员，运用科学方法，深入企业经营管理现场，调查并反映企业经营管理过程中的现实状态和存在的问题，分析其原因和根源，提出切实可行的改善建议或方案，以改进企业经营管理水平，谋求企业可持续发展的一门系统科学。9PPT课件理论实践理论从实践上升到理论是一种提升我们学的都对吗？ 有朋自远方来，不亦乐乎。 学而时习之，不亦悦乎。 -论语“朋”的理解必须将所学加以检验，才是内化的知识。10PPT课件1.明确客户目标 幼童: 得到医生的糖果父母: 消除小孩的痛苦女佣: 借机在诊所与朋友 闲聊 2.明确诊断目标医生: 治愈疾病，收费赚钱3.识别问题生病的幼童症状：鼻塞，咳嗽，发烧4.提出假设流感, 感冒, 麻疹5.关键步骤收集信息 观察, 记录,问诊体温 39 到 40C, 红诊，头疼不适, 嗜睡, 易怒6.信息分析同以往的病例比较7.求证更多检查 验血?幼童的女玩伴患麻疹8.结论(确诊)确诊为麻疹(符合逻辑)9.列出解决方案(开处方)西药治疗: 盘尼西林 抗组胺药, 卡摩米尔chamomile 液中药疗法自然恢复:休息, 喝水注射10.建议最佳方案西药疗法11.实施准备说明药剂量和服药间隔注意事项12.实施病童按时按量服药客户获得的利益病愈免疫力提高 (抗体)医学诊断医学诊断 ：诊治患麻疹的幼童：诊治患麻疹的幼童11PPT课件如何做一个企业的如何做一个企业的“医生医生”？12PPT课件挖掘需求：明确要解决问题管理诊断始终围绕着“问题” 我们如何看待企业中的“问题”？什么是问题？问题是好还是坏？所有问题都需要解决吗？对企业来说，最致命的问题是什么？ 管理最忌讳管理最忌讳管理最忌讳“无病呻吟无病呻吟无病呻吟” ” ” 13PPT课件周教授的建议宏力股份有限公司的主业是保健品，在其组织结构图中，共有21人向王总经理汇报工作，这些人包括，负责人力资源、生产、营销、物流、财务、研发、资本运作业务的7名副总经理，11个保健品部的产品经理，以及公司秘书、法律顾问和投资顾问。公司董事会有三名独立董事，现任职于财经大学管理学院的周教授就是其中之一。在一次交谈中，周教授希望王总经理通过缩小自己的管理幅度来对公司组织结构重新安排。王总经理说：“我并不太相信管理幅度原理，国外理论未必适用于我国的管理实践，更何况我们公司拥有一支受过良好教育和培训的工作团队，他们有一流的业务素质，知道自己该做什么。我的下属将会得到我明确的授权，能有效处理各类问题。只有他们有例外或无法解决的问题时，才需要向我汇报。因此，我们公司的组织结构是合理的，管理幅度也是有效的，可行的。”问题：你赞同周教授，还是王总经理？14PPT课件什么叫什么叫“ “问题问题” ” ？当现状与标准或 预期的状态 有了差距时，就表示我们遇到了问 题回到“周教授的建议”案例，到底有没有问题呢再比如抽烟，是问题吗？15PPT课件我们如何发现问题？管理者的直觉与感觉内部绩效评估标杆比较独立机构的评价利益相关者的反馈；员工、客户、竞争对手等危机事件v明确问题什么何人何处程度v调查研究资料搜集v公开资料v内部资料内部调查v访谈v问卷外部调查（专业机构、利益相关者） 管理者的管理者的管理者的“ “ “知知知” ” ”与与与“ “ “觉觉觉” ” ”16PPT课件诊断第一步：发现并明确问题-以事实为基础是否存在问题？是否保持现状问题重要吗？是否问题搁置问题紧急吗？是问题搁置提出问题否问题可以解决吗？是否解决的问题总是需要解决的问题的少数1717PPT课件什么是规律？规律就是“道”：“自然、天真”“法于阴阳，和于术数” -黄帝内经素问上古天真论篇天真的反义词是什么呢？“人为、做作”那么企业的规律是什么呢？管理诊断第二步：了解发展规律18PPT课件企业在发展的每一个阶段都会企业在发展的每一个阶段都会遇到管理问题遇到管理问题成成长长危危机机生存危机内部秩序危机战略危机控制危机丧失活力危机复杂复杂简单简单组织组织规模规模或复或复杂度杂度第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段年幼年幼组织年龄或成熟度组织年龄或成熟度成熟成熟19PPT课件企业如何克服成长危机企业如何克服成长危机我我们们的的建建议议企企业业成成长长危危机机内部秩序危机战略危机控制危机丧失活力危机复杂复杂简单简单组织组织规模规模或复或复杂度杂度确立与企业目标相适应的组织结构职能定位制定岗位职责规范业务流程确立中长期战略目标各业务领域分权管理确立科学的绩效评估体系与考核办法建设具有创新精神的企业文化培养核心团队确立独特竞争优势围绕核心能力进行过程优化建立精练型管理和决策体系第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段年幼年幼组织年龄或成熟度组织年龄或成熟度成熟成熟生存危机市场营销品牌产品研发资金支持人才20PPT课件可以参考的咨询思路：可以参考的咨询思路：OLSS 模型模型 企企 业业（ 转 换 系 统 ） 从输出效果看成绩与问题从输出效果看成绩与问题（Output)望望 从管理环节找经验和原因从管理环节找经验和原因（Link）-闻闻 从观念、体制与机制找根源从观念、体制与机制找根源（System）-问问 针对原因和根源提出改善方案针对原因和根源提出改善方案（Scheme）-切切OLSS 模型模型系统理论是系统理论是OLSSOLSS 模型的理论基础模型的理论基础输入输入INPUT输出输出OUTPUT建议建议建议建议 视视视视 点点点点 最终落实到输出效果的提高上最终落实到输出效果的提高上最终落实到输出效果的提高上最终落实到输出效果的提高上管理诊断第三步：管理诊断第三步：“望望闻闻问问切切”21PPT课件OLSS 模型解析从输出效果看成绩与问题从管理环节找经验和原因从体制、机制和观念找根源提出改善方案提供配套服务达到整体优化的目的 综合诊断综合诊断针对原因和根源提出操作性强的解针对原因和根源提出操作性强的解决方案，通过配套服务予以落实决方案，通过配套服务予以落实全面提升企业管理平台，达到管理、全面提升企业管理平台，达到管理、效益、竞争能力整体优化的效果效益、竞争能力整体优化的效果成熟的咨询技法能够对企业实施快速、准确的诊断成熟的咨询技法能够对企业实施快速、准确的诊断配套服务配套服务整体优化整体优化22PPT课件p1.1.2 企业管理诊断的内涵管理诊断的目的F认识事实F提供判断准则或知识F消除差距 （规范与随意、愿景与现状差距、先进与滞后差距、国际与国内差距）管理诊断的作用F为企业排忧解难F将知识转化为生产力F促进企业发展与观念的更新管理诊断的理论特征F临床性F科学性F创造性F客观性与独立性F系统性F合作性企业管理诊断概述1.1企业管理诊断的内涵23PPT课件1.1.4管理咨询与诊断的类型按内容和性质划分 普通咨询诊断（又含综合、部门、专题咨询诊断）和特别（认证）咨询诊断按主体不同划分 自我诊断、第三方咨询诊断、利害关系者咨询诊断按时间长短划分 长期和短期咨询诊断企业管理诊断概述1.1企业管理诊断的内涵24PPT课件1.2.1西方管理诊断事业的产生与发展发展之初以专业咨询为主阶段。以20世纪2030年代的专职管理咨询机构的出现与发展为代表。致力于生产现场改善、作业研究、生产技术合理化、会计业务等。二战后的发展高潮前期：至50年代末，系统工程学、价值工程、运筹学、心理学的运用后期：60年代后，咨询超出了内部管理范畴，发展到战略角度二十世纪80年代后全球经济一体化背景二十世纪90年代中期电子商务背景二十一世纪信息技术注入公司核心业务企业管理诊断概述1.2企业管理诊断学科的产生与发展25PPT课件链接资料：国际管理咨询业发展大事记国际管理咨询事业发展历程（1）1886年，英国年，英国Arthur Dehon Little博士创立了博士创立了Arthur D. Little公司。该公司公司。该公司关注科学、工程和发明领域。关注科学、工程和发明领域。1899年，年，Harrington Emerson创立了爱默生公司，是历史上第一家面向多创立了爱默生公司，是历史上第一家面向多领域的咨询公司。领域的咨询公司。1912年，年，F.Gilbreth 提出了提出了“咨询公司咨询公司”的概念。的概念。1926年，芝加哥大学会计学教授年，芝加哥大学会计学教授James O. McKinsey成立了麦肯锡公司。成立了麦肯锡公司。1937年，年， McKinsey过世，旗下的过世，旗下的Bower 和和 Tom Kearney产生分歧。产生分歧。1939年，科尔尼公司诞生。年，科尔尼公司诞生。1963年，曾在年，曾在Arthur D. Little任职的任职的Bruce Henderson创立了波士顿咨询公创立了波士顿咨询公司，这是一家纯粹的战略咨询公司。司，这是一家纯粹的战略咨询公司。1967年，罗兰贝格于德国诞生，利用欧洲私有化浪潮迅速崛起。年，罗兰贝格于德国诞生，利用欧洲私有化浪潮迅速崛起。1973年，年，William W. Bain离开离开BCG并成立了贝恩公司，向大公司长期派驻咨并成立了贝恩公司，向大公司长期派驻咨询专家，建立了客户为重心的管理咨询新理念。询专家，建立了客户为重心的管理咨询新理念。 McKinsey、BCG和和Bain 被被成为传统三大咨询公司。成为传统三大咨询公司。1976年，年，George Bennett 离开离开Bain并成立了德勤公司（并成立了德勤公司（Deloitte）。）。1983年，哈佛年，哈佛Michael Porter和和Mark Fuller创立了摩立特公司（创立了摩立特公司（Monitor），），以其独特思维和非传统方法伫立于咨询业高耸之林。以其独特思维和非传统方法伫立于咨询业高耸之林。20世纪世纪90年代出，五大会计师事务所（安达信、普华永道、安永、德勤和毕年代出，五大会计师事务所（安达信、普华永道、安永、德勤和毕马威）大力发展管理咨询业务，迅速超越传统咨询公司。马威）大力发展管理咨询业务，迅速超越传统咨询公司。26PPT课件链接资料：国际管理咨询业发展大事记国际管理咨询事业发展历程（2）1990、1993、2001和和2003年，年，BCG分别在中国香港、上海、北京和台北建分别在中国香港、上海、北京和台北建立了分公司。立了分公司。19931994，当时世界上最大的咨询公司之一的安盛，当时世界上最大的咨询公司之一的安盛Anderson Consulting（后来的埃森哲）分别在上海、北京建立了分公司。（后来的埃森哲）分别在上海、北京建立了分公司。1993、1995年，麦肯锡在上海、北京设立分公司。年，麦肯锡在上海、北京设立分公司。2000年，法国凯捷正式并购安永咨询业务部门，年，法国凯捷正式并购安永咨询业务部门，2004年，凯捷安永更名为凯年，凯捷安永更名为凯捷捷Capgemini。2000年，排名第一的安盛咨询脱离亚瑟年，排名第一的安盛咨询脱离亚瑟安达信（安达信（AA）公司，次年更名为埃）公司，次年更名为埃森哲森哲Accenture。2002年，在安然和世通事件后，亚瑟年，在安然和世通事件后，亚瑟安达信宣布破产。毕博（安达信宣布破产。毕博（Bearing Point,从毕马威剥离出来的咨询业务在上市后的名称）收购从毕马威剥离出来的咨询业务在上市后的名称）收购AA在中国大陆和在中国大陆和香港的业务，成为中国地区最大的管理咨询公司。香港的业务，成为中国地区最大的管理咨询公司。2002年年7月，新行业领头羊月，新行业领头羊IBM全球咨询以全球咨询以35亿美元将普华永道亿美元将普华永道PWC的咨询的咨询业务全面收购。业务全面收购。2002年，国内最大咨询公司之一的汉普咨询被联想集团年，国内最大咨询公司之一的汉普咨询被联想集团Lenovo收购。至此，收购。至此，IBM的的BCS、Accenture、Bearing Point、Capgemini、Deloitte成为新五大成为新五大咨询公司（按全球业务收入比较）咨询公司（按全球业务收入比较）27PPT课件1.2.220世纪末以来西方管理诊断事业发展的新趋势大型化、专业化、产品化、国际化1.2.3我国企业管理诊断、管理咨询事业的发展与特点发展历程引进创建期（引进创建期（8081年）年）试点探索期（试点探索期（8284年）年） 发展期（发展期（84年年90年）年） 高速发展但良莠不齐：高速发展但良莠不齐：90年代初年代初 逐步规范时期逐步规范时期企业管理诊断概述1.2企业管理诊断学科的产生与发展28PPT课件1.2.3我国企业管理诊断、管理咨询事业的发展与特点（续）l我国企业管理诊断、咨询业特征： 发展过程中具有明显的政府职能特征，诊断内容与政策导向高度一致；经验与理论、方法的兼容性本土化优势和成本优势比较明显从业人员和管理机制的不成熟和不完善企业管理诊断概述1.2企业管理诊断学科的产生与发展29PPT课件1.3.1我国企业经营管理中的几个问题很多企业没有很多企业没有“企业病企业病”的意识与的意识与观念观念既是病人，又是医生既是病人，又是医生没有先进的没有先进的“仪器与设备仪器与设备”找找“婆婆、妈妈婆婆、妈妈”作医生作医生找不到药或急病乱投医；不按时打找不到药或急病乱投医；不按时打针吃药，误了时间针吃药，误了时间企业管理诊断概述1.3中国企业管理现状及发展咨询诊断事业的意义30PPT课件1.3.2发展我国企业管理诊断、咨询事业的迫切需要国际经济一体化趋势使经济危机的传染性加强，企业没有健康的国际经济一体化趋势使经济危机的传染性加强，企业没有健康的肌体容易染上病症。肌体容易染上病症。国有企业发展遇到前所未有的难题国有企业发展遇到前所未有的难题民营、私营企业的持续发展的阻力及问题民营、私营企业的持续发展的阻力及问题 企业管理诊断概述1.3中国企业管理现状及发展咨询诊断事业的意义31PPT课件第二章企业管理诊断者主要内容：F2.1企业管理诊断中的主体与客体F2.2管理诊断者的素质要求与知识结构F2.3企业管理诊断行业的职业道德准则 32PPT课件附录：管理诊断者1咨询（C.Markham，英国管理咨询协会主席）从企业的外部给企业提供专业技能的服务。管理咨询（ManagementConsulting）从企业的外部给企业提供管理方面专业技能的服务。专门的咨询公司独立咨询师，往往与培训相结合（Eg.曾仕强，余世维，陈安之，王璞，赵民、汪中求等）商学院/管理学院教授33PPT课件外部管理咨询顾问的优缺点，优点专业技能：咨询师拥有需要的特殊技能外部视角：客观、第三方立场缺点投入时间短，往往缺乏对企业情况深入了解；设计与执行相分离，结果难以保障。附录：管理诊断者2o狭义的管理诊断n美国，作为管理咨询的一个环节n日本，企业诊断o本课程的“管理诊断”相当于“管理咨询”n渗透在管理活动中。n不一定由外部人来做。34PPT课件l2.1.1企业管理诊断的主体企业管理诊断主体的组织结构企业管理诊断主体的组织结构企业管理诊断主体的运行企业管理诊断主体的运行对企业管理诊断组织的管理对企业管理诊断组织的管理l2.1.2企业管理诊断的客体按产权形式划分按产权形式划分按规模划分按规模划分按成长阶段划分按成长阶段划分企业管理诊断者2.1企业管理诊断中的主体与客体35PPT课件l2.1.3企业管理诊断的主体与客体关系主客体之间的基本关系主客体之间的基本关系服务者与接受服务者的关系服务者与接受服务者的关系企业变革的外因与内因的关系企业变革的外因与内因的关系主客体之间的经济关系、工作关系和人主客体之间的经济关系、工作关系和人际关系际关系在诊断不同阶段的关系处理在诊断不同阶段的关系处理企业管理诊断者2.1企业管理诊断中的主体与客体36PPT课件1 身体健康身体健康2 通晓职业规范和礼仪通晓职业规范和礼仪3 举止稳重举止稳重4 有自信心有自信心5 讲求效率，有干劲讲求效率，有干劲6 正直、可信赖正直、可信赖7 有独立的工作能力，有独立的工作能力，不屈从他人的不屈从他人的观点观点， 能根据自己的能力和经验做出能根据自己的能力和经验做出判断判断.8 机智机智9 英明善断，有正确的评价能力英明善断，有正确的评价能力10有有高高度度的的分分析析和和解解决决疑疑难难问问题题的的能能力力11富富有有发发现现新新事事物物的的观观察察能能力力和和创创造造性的想象力性的想象力12有有交交际际本本领领，能能正正确确理理解解与与处处理理人人事事关关系系；善善于于接接受受他他人人提提出出的的新新观观点点、新新建建议议；能能够够赢赢得得信信任任和和尊尊敬敬，能能够够说说服别人接受意见并参与解决问题。服别人接受意见并参与解决问题。13有有口头表述、协作及图解说明能力口头表述、协作及图解说明能力14心理方面成熟，能冷静客观地采取心理方面成熟，能冷静客观地采取行动，不易受外界的影响而偏离正确的行动，不易受外界的影响而偏离正确的方向方向企业管理诊断者2.2管理诊断者的素质要求与知识结构l2.2.1企业管理诊断者的素质要求37PPT课件l2.2.1企业管理诊断者的素质要求（续）简单地说，管理诊断者的素质要求体现在以下三大方面：简单地说，管理诊断者的素质要求体现在以下三大方面：品格素质：正直、诚实和责任感正直、诚实和责任感心理素质：成熟稳定的心态、敏感与体验性强（内与外的区别）成熟稳定的心态、敏感与体验性强（内与外的区别）能力素质：敏敏锐锐的的观观察察、判判断断、分分析析力力；良良好好的的口口头头、书书面面表表达达能能力；娴熟的社交、组织能力；极强的创新意识和学习能力。力；娴熟的社交、组织能力；极强的创新意识和学习能力。企业管理诊断者2.2管理诊断者的素质要求与知识结构38PPT课件2.2.2企业管理诊断者的知识结构管理诊断、咨询的专业类知识：管理诊断、咨询的专业类知识： 工作职责、行为准则、专业术语工作职责、行为准则、专业术语调查和解决问题的一般技法调查和解决问题的一般技法 系统原理、项目管理知识、调研方法系统原理、项目管理知识、调研方法交流、沟通方法交流、沟通方法 口头、会议、图表讲解交流口头、会议、图表讲解交流管理的理论和实践知识管理的理论和实践知识 企业管理诊断者2.2管理诊断者的素质要求与知识结构39PPT课件l企业管理诊断者的职业道德准则中国企业联合会管理咨询委员会和中国企业管理咨询公司的顾问资格中所列要求坚持四项基本原则，严格遵守党和国家的有关方针、政策、法令。坚持四项基本原则，严格遵守党和国家的有关方针、政策、法令。恪守独立、公正、客观的立场。恪守独立、公正、客观的立场。坚持社会效益与经济效益的统一。坚持社会效益与经济效益的统一。一切的判断基于事实。一切的判断基于事实。我们的服务不仅要为企业解决问题，更要着眼于提高企业管理水平。我们的服务不仅要为企业解决问题，更要着眼于提高企业管理水平。为委托者恪守商业秘密。为委托者恪守商业秘密。不做因维护委托者的利益而损害第三者的事。不做因维护委托者的利益而损害第三者的事。不接受力不能胜的委托。不接受力不能胜的委托。不做诋毁同行的事。不做诋毁同行的事。除事先商定的报酬外，不接受其他额外的酬金。除事先商定的报酬外，不接受其他额外的酬金。企业管理诊断者2.3管理诊断者的职业道德准则40PPT课件&主要内容：l3.1企业管理诊断中的基本原理l3.2管理诊断者的工作原则 第三章企业管理诊断的基本原理与工作原则41PPT课件l3.1.1系统原理是企业管理诊断的最基本思想关于系统的含义及其特性系统原理及对企业管理诊断的意义整体性原理结构有序性原理动态性原理开放性与环境适应性原理企业管理诊断的基本原理与工作原则3.1企业管理诊断的基本原理42PPT课件l3.1.2企业的有机特征与企业生命周期理论企业的有机性特征4企业的有机特征企业的有机特征企业是有生命性的企业是有生命性的4实证：实证：1983年年，荷荷兰兰皇皇家家壳壳牌牌集集团团公公司司曾曾组组织织了了一一个个专专门门机机构构来来研研究究企企业业的的生生命命周周期期问问题题，并并试试图图探探询询企企业业长长寿寿的的秘秘密密。研研究究有有两两大大发发现现：其其一一，企企业业是是有生命期限的；其二，现代企业实际生命周期远远短于其潜在生命周期。有生命期限的；其二，现代企业实际生命周期远远短于其潜在生命周期。荷荷兰兰学学者者（阿阿姆姆斯斯特特丹丹的的斯斯特特拉拉提提克克斯斯集集团团）爱爱伦伦德德鲁鲁吉吉研研究究表表明明：在在日日本本与与欧欧洲洲，所所有有企企业业的的平平均均寿寿命命只只有有12.5年年。财财富富500大大企企业业从从产产生生到到衰衰亡亡，平平均均寿寿命命只只有有4050年年，1970年年跻跻身身于于500强强的的公公司司到到1982年年1/3已经了无痕迹。已经了无痕迹。我国国有集团性公司平均寿命我国国有集团性公司平均寿命78年，一般公司平均为年，一般公司平均为34岁。岁。4伊查克伊查克爱迪思（爱迪思（Ichak Idizes）的研究结论）的研究结论企业管理诊断的基本原理与工作原则3.1企业管理诊断的基本原理43PPT课件企业生命周期图解企业管理诊断的基本原理与工作原则3.1企业管理诊断的基本原理44PPT课件阶段企业或企业家目标企业特征与常见病症对策孕育期产品创新易陷入“创业空想”风险的预测；防止“早产”与“流产”婴儿期公司成长行动导向，机会驱动；缺乏规章制度易受挫折，管理易受危机左右希望婴儿期企业马上变型为高度结构化、专业化的企图常常是有害的。需要正确的筹资策略；市场反应度加强学步期机会优先；快速成长；管理常处于失控状态；创业者陷阱和家族管理陷阱出现要认清什么是不能做的；健全决策支持系统和决策机构但不必要过早和过渡授权青春期盈利充满矛盾；缺乏连续性；目标转换。处于变革期。建立和健全管理制度；创业者向管理者过度；防止企业老化盛年期盈利与稳定灵活性和自控力达到平衡；业务稳定持续但趋于保守。管理授权；多元化发展，进军第二、三产业衰退期重振雄风官僚化和低效率；过多的业务领域，稀释的核心能力。组织变革和流程再造；业务分拆、启用新人；战略联盟企业管理诊断的基本原理与工作原则3.1企业管理诊断的基本原理45PPT课件l企业管理诊断的十大工作原则健康标准原则：企业健康硬件健康健康标准原则：企业健康硬件健康+ +软件健康软件健康实证调查原则实证调查原则系统贯穿原则系统贯穿原则“非系统非系统”原则：企业病诊断的原则：企业病诊断的“手术刀手术刀”原则原则“剥香蕉皮剥香蕉皮”原则原则动态跟踪原则动态跟踪原则抓大放小原则抓大放小原则“抓小放大抓小放大”原则原则创新原则创新原则信任保密原则信任保密原则 企业管理诊断的基本原理与工作原则3.2企业管理诊断的工作原则46PPT课件第四章企业管理诊断的基本工作程序与方法&主要内容：l4.1企业管理诊断的基本程序l4.2管理诊断的方法 l4.3管理诊断报告的写作47PPT课件l企业管理诊断的基本程序诊断洽谈诊断洽谈项目委托项目委托合同签订合同签订预备诊断预备诊断编制进度表编制进度表准备资料并作初步分析准备资料并作初步分析正式诊断：综合调研与分析正式诊断：综合调研与分析发现问题发现问题详细分析原因详细分析原因选定课题与突破口选定课题与突破口方案拟定方案拟定实施指导实施指导企业管理诊断的基本程序与方法4.1企业管理诊断的基本程序48PPT课件沟通与知识转移管理咨询与企业诊断的工作流程持续改善分析客户需求规划项目方案撰写项目建议书进行商务谈判需求分析项目规划提出建议商务谈判企业调研诊断分析方案拟订实施计划实施应用效果评估任任务务最最终终成成果果项目建议书企业诊断报告项目合同实施报告解决方案建议书持续改善建议书成立项目团队收集信息，归结症状找出关键问题提出解决建议制定实施计划试点实施与应用推广实施效果评估关注持续改善实施阶段正式诊断阶段准备阶段49PPT课件诊断阶段诊断步骤常用方法工作要点项目洽谈项目委托合同洽谈签订工作协议面谈法（“坐堂接客”与“自我推销”）不接受力所不能及委托通过协议明确诊断目标、双方权利、责任与义务预备诊断拟定进度表；初步收集资料并分析行业结构分析企业截面分析经营分析与各种图解分析创造良好咨询环境，建立互信关系熟悉行业状况与企业现状正式诊断综合调研详细分析现状及问题原因选定课题各种调研方法的综合运用问题假设论证法问题分类与课题筛选法其他分析方法资料收集全面、深入课题要符合实际情况用事实说明问题并探询主要矛盾，了解问题的全貌方案拟定设定改善目标构思改进方案评价选择方案拟定实施计划敏感度分析与风险分析法集体创新构思法效果预测、优化技术计划评审法（PERT）方案要符合企业战略和实际；方案尽可能穷尽并选择满意者而不是最优者充分考虑方案各种负面影响实施指导方案实施效果鉴定沟通与协调的方法技巧培训法、图解介绍抓住有利时机实施方案注意信息的沟通反馈企业管理诊断的基本程序与方法4.2企业管理诊断的常用方法50PPT课件链接：管理诊断各阶段主要工作内容l项目委托（招投标双方接触及意向表达）项目委托（招投标双方接触及意向表达）l准备项目建议书（内容与格式）准备项目建议书（内容与格式）项目背景、任务目标、工作内容描述、研究方法或技术路径、日项目背景、任务目标、工作内容描述、研究方法或技术路径、日程安排、工作成员介绍、费用预算等程安排、工作成员介绍、费用预算等l合同商洽合同商洽格式合同格式合同双方认可的商务合同（标的说明、双方权利义务、报酬与费用、双方认可的商务合同（标的说明、双方权利义务、报酬与费用、中止条款、保密条款、违约条款、双方需要明确的其他事项）中止条款、保密条款、违约条款、双方需要明确的其他事项）诊断洽谈阶段0151PPT课件链接：管理诊断各阶段主要工作内容l项目团队组织与分工（顾问师的专业结构、能力结构）项目团队组织与分工（顾问师的专业结构、能力结构）l资料初步收集与分析资料初步收集与分析列出所需文字资料清单列出所需文字资料清单收集企业基本情况和行业信息收集企业基本情况和行业信息分析资料并寻找项目的指导思想或者工作重点分析资料并寻找项目的指导思想或者工作重点l拟订项目进度表拟订项目进度表进度表编制的一般方法进度表编制的一般方法滚动计划法在进度表编制中的使用滚动计划法在进度表编制中的使用预备诊断阶段0252PPT课件链接：管理诊断各阶段主要工作内容l现场调查与数据分析现场调查与数据分析注意多种调查方法的结合使用（听、看、问、查、测、比等）注意多种调查方法的结合使用（听、看、问、查、测、比等）数据分析及补充调查（寻找问题点及关系；检查调查遗漏项目）数据分析及补充调查（寻找问题点及关系；检查调查遗漏项目）l诊断报告撰写诊断报告撰写诊断结论（现状描述、问题及性质判断、因果关系分析、主要问诊断结论（现状描述、问题及性质判断、因果关系分析、主要问题点）题点）解决问题的思路或设想解决问题的思路或设想l中间报告撰写与发布中间报告撰写与发布重点介绍诊断结果和解决思路。重点介绍诊断结果和解决思路。可以和诊断报告合并。可以和诊断报告合并。正式诊断阶段0353PPT课件链接：管理诊断各阶段主要工作内容l设定改善的具体目标设定改善的具体目标考虑企业的战略和实际考虑企业的战略和实际具体、明确和定量化具体、明确和定量化l构思改善建议方案构思改善建议方案动用一切可能的方法研究方案动用一切可能的方法研究方案方案尽可能穷尽并附上优缺点或利弊分析方案尽可能穷尽并附上优缺点或利弊分析l评价和选择方案评价和选择方案考量各种方案的实用性、可行性、经济性、合理性和风险性；考量各种方案的实用性、可行性、经济性、合理性和风险性；满意原则。满意原则。充分沟通讨论充分沟通讨论 解决方案拟订阶段A0454PPT课件链接：管理诊断各阶段主要工作内容l草拟咨询诊断成果报告（主报告和分报告）草拟咨询诊断成果报告（主报告和分报告）l成果汇报成果汇报向客户企业相关部门定向报告向客户企业相关部门定向报告向客户企业决策层汇报向客户企业决策层汇报l修订报告并发布修订报告并发布充分沟通讨论征求意见作必要修改和补充充分沟通讨论征求意见作必要修改和补充成果发表会成果发表会 解决方案拟订阶段B0455PPT课件链接：管理诊断各阶段主要工作内容l设计实施方案和具体计划（也可能会在上一阶段已完成）设计实施方案和具体计划（也可能会在上一阶段已完成）实施内容步骤与进度安排、实施组织与人员安排、教育辅导计划、实施内容步骤与进度安排、实施组织与人员安排、教育辅导计划、费用预估、风险预估与防范费用预估、风险预估与防范讨论评价后确定实施方案讨论评价后确定实施方案注意实施方法以及充分的沟通注意实施方法以及充分的沟通l实施前指导与培训（讲座、答疑和咨询辅导）实施前指导与培训（讲座、答疑和咨询辅导）l实施指导（进度和过程控制、不可越俎代庖、修正和调整方案）实施指导（进度和过程控制、不可越俎代庖、修正和调整方案）l效果评估（总结、分析、评价并撰写实施报告）效果评估（总结、分析、评价并撰写实施报告）l项目鉴定项目鉴定方案实施指导阶段0556PPT课件附件问题界定和分析的一般步骤陈述问题分解问题(问题树)去掉所有非关键问题(漏斗法)制定详细的工作计划进行关键分析综合调查结果，并建构论证讲述来龙去脉：在沟通文件中将数据及论证联系起来讨论讨论再讨论？步骤步骤1 1步骤步骤2 2步骤步骤3 3步骤步骤4 4步骤步骤5 5步骤步骤6 6步骤步骤7 757PPT课件步骤1：界定和陈述问题清晰地陈述要解决的问题清晰陈述问题的特点一个主导性的问题或坚定的假设具体，不笼统有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张)可行动的以决策者下一步所需的行动为重点其他方面-问题的背景情况明确1.1.决策者决策者4.4.成功的标准成功的标准2.2.影响决策者的主要因素影响决策者的主要因素5.5.主要衡量标准主要衡量标准3.3.解决问题的时间解决问题的时间6.6.所需的准确度所需的准确度哪些是他们比较关心的问题？你如何解决互相冲突的问题？决策者如何判断是否成功地解决了问题？他/她所关心的是什么？哪些是你的听众？哪些是衡量成功的主要变数？多快需要找出解答？需要何种准确度？58PPT课件诊断中的万用提问法为什么说这是个问题？它真是问题吗？还有更重要的问题吗？这个问题发生在什么部门（流程）中？这个问题发生在什么地方？这个问题是何时发生的？依然存在吗？这个问题是在什么情况下发生的？经常发生吗？这个问题只与特定的人员有关，还是与全员有关？这个问题在整个企业内发生的比率有多大？没把问题搞错吧？是否包括着另外几个问题？59PPT课件步骤2：分解问题逻辑树问题陈述问题陈述问题问题/ /假设假设1 1问题问题/ /假设假设2 2问题问题/ /假设假设3 3分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题为什么使用逻辑树？为什么使用逻辑树？1.将问题分成几个部分，使将问题分成几个部分，使解决问题的工作可以分成智力上能够解决的几个部分不同部分可按轻重缓急区分工作责任能分派到各人2.保证问题获得完整地解决保证问题获得完整地解决将问题的各个部分解决好，即可解决整个问题所分问题各个部分各不相同，而且包括了各个方面(即没有重叠没有遗漏)3.使项目小组共同了解解决问题的框架使项目小组共同了解解决问题的框架4.协助重点使用组织框架及理论协助重点使用组织框架及理论60PPT课件链接：逻辑树的三种类型类型类型描述描述推论的成份推论的成份首先定义问题，再将问题分成不同的部分先给出解决问题的假设方案，然后举出所需的充足原因来验证或推翻这个假设列出关键问题，使之能用是或否来回答，然后按照需采取之相应行动的逻辑顺序排列推论推论以假设以假设为主为主问题图问题图利用推论及假设为主的逻辑树来找出问题逻辑树的末梢以问句形式结束利用问题图来找出选择方案，通常在项目后段程序使用行动、主张、标准、问题、话题原因？什么什么/ /如何如何原因原因是是否否61PPT课件步骤3：淘汰非关键的问题问题陈述问题陈述问题问题1问题问题2问题问题3经常反复推敲过程中的第一步假设/理论及数据之间的来回穿梭重点努力解决最重要的问题进行一项较困难的研究分析时淘汰非关键性问题是掌握合理生活方式的关键问题问题462PPT课件步骤4：制定详细的工作计划问题问题从逻辑树中最後一点(或叶)开始重要议题和未解决议题定义不同。要明确界定才能回答是或否，而能提出具体行动确定每个议题都尽量具体明确必要时进一步细分假设假设假设是对可能用以解决问题的方式之说明，包括回答是或否的原因列举假设可用前线想法自我想法同事间想法小组组员之间讨论琢磨假设重新调整分析议题的先後顺序分析工作分析工作分析是对检讨假设或不成立之模式的说明，目的是要解决问题决定决策过程决定分析深度简单案例复杂的说明来源来源指出分析资料可能出处寻求可用的既有资料决定用何种分析方法职责职责/ /时间时间安排安排说明负责搜集资料或分析工作的人决定搜集资料与做分析的人决定时间表、工作段落最终产品最终产品说明诊断後的结果画草图写出诊断的前因后果定义定义行动行动63PPT课件链接：工作计划的最佳做法提早提早经常经常具体具体综合综合里程碑里程碑不要等待数据搜集完毕才开始工作随著反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划具体分析，寻找具体来源同项目小组成员一起检测，尝试其他假设有序地工作-使用80/20方法按时交付“哇！不对！”有条不紊的及早规划工作计划对解决问题大有帮助64PPT课件步骤5：进行关键分析原则原则以假设和最终产品为导向经常反复地进行假设和数据分析尽可能地简化分析仔细分析之前估算其重要性使用80/20及简便的思维方法从专家那里得到数据对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计对困难有所准备勇于创新评注评注不要只拘泥于数字-要题问“我要回答什么问题？”不要绕圈子不轻言使用大的线性规划之类的工具开阔视野，不要只见树不见林别钻牛角尖经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向记住假设也是会被推翻检验你的观点眼光放远，探照前路寻找突破性观点关于问题分析方法第二节会进一步展开介绍65PPT课件链接：问题分析中需要注意尽可能选择简便的问题解决方式并避免复杂，间接或推论的方法对准够精确的目标即可，不需完美寻找明显事物一定要充分利用其他人的经验设法找专家来导引你的分析工作随着迹象的增多，准备重新修改你的假设永远寻找开创性的方法仔细将你的工作纪录成文件66PPT课件步骤6：综合分析调查结果，并建立论证使用情况使用情况复杂性复杂性解决方解决方法法情况情况复杂性复杂性解决方法解决方法陈述问题在当下的情况将困难之处详细列出以改善情况列出可能的解决途径或者或者金字塔结构金字塔结构主要结论主要结论子论点子论点子论点子论点辅助数据辅助数据辅助数据辅助数据辅助数据辅助数据辅助数据辅助数据问题问题或选择方案树形图或选择方案树形图问题问题问题问题行动1行动2行动3行动4是是否否是是否否67PPT课件步骤7-说故事(陈述来龙去脉)准备故事图解：画出你所持论点的完整结构，以每张图表上方的信息文字串连成一个合乎逻辑又具说服力的故事。68PPT课件组织结构有效性诊断的内容和目的组织结构有效性诊断模型运用案例公司组织结构概况问卷调查法访谈法标杆企业借鉴法目录目录69PPT课件A公司背景情况公司长期整体战略：三个层面的发展战略布局，是A公司实现持续增长的关键贸易板块金融房地产物流市政公用设施建设医疗教育第三层面第一层面第二层面公司业务公司业务行业竞争行业竞争A公司是一家国内大型以进出口贸易为主要业务的公司。贸易是公司的主要利润来源，所占公司业务全部收入超过90%。公司在长期的发展过程中也开始着力关注并发展其他业务，目前物流业务、房地产业务尚在开展之中，两项业务综合所占公司业务全部收入约10%目前，贸易业务仍是公司的主业，但是贸易业务的总体竞争力在不断下降，业务面临战略性危机，原有的思维模式和运作方式已经不能满足新的市场竞争的要求70PPT课件根据公司实际运行来看，A公司总部定位于战略控股型公司，总部的职能在当前主要强调资本运营、重大决策、选准用好经营者目前目前A公司公司组织结构图组织结构图财务预算委员会董事会战略发展部人力资源部资本运营部财务中心总裁办公室总裁助理副总裁投资评审委员会薪酬委员会审计监督委员会总裁海外事业部实业事业部下属各子公司71PPT课件采取任何的组织形式都应与企业的行业性质、产业结构、企业文化以及所在行业的发展阶段相适应公司总部与业务单位管理模型的主要模型公司总部与业务单位管理模型的主要模型模式模式1 控股公司控股公司模式模式2 职能部制职能部制模式模式3 事业部制事业部制模式模式4 矩阵式矩阵式价值来源价值来源由与客户最接近的业务单位识别潜在的机会来创造价值公司的专家意见和控制创造价值由与客户最接近的业务单位创造价值还通过管理各业务单位的链接来创造价值业务单位利用公司的专家意见，做出关键决定，来创造价值核心关键的核心关键的职责职责生成/强制生成规范的管理模式识别并购候选人共同做出关键决定在业务单位之间的链接中增加价值，推动战略的实施通过专家意见为业务单位提供指导我们是谁我们是谁(公司核心公司核心)我们是投资公司我们是所有业务单位的关键领导者我们是一家管理共同体的战略领导者我们既是管理共同体的顾问，也是它的战略领导者公司应选择与其所在行业市场发展现状及自身业务特点相适应、充分反映公司价值理念、流程的管理模式72PPT课件对组织结构模式不适当的选择会极大增加企业的经营成本，造成企业资源的浪费，导致企业经营效率的严重下降功功功功能能能能部部部部制制制制管理模式管理模式管理模式管理模式公司价值理念公司价值理念公司价值理念公司价值理念结构特点结构特点结构特点结构特点 / / 实例实例实例实例适用环境适用环境适用环境适用环境事事事事业业业业部部部部制制制制事业部制事业部制业务单位更贴近客户；公司总部与业务单位的联接。公司总部只参与设立公司战略和政策，创建和实行严格规范的绩效管理模型来进行管理在这个模式下，公司总部规模相对较小公司总部规模相对较小而集中而集中，而业务部门按照产品/产业或地理位置的不同分别组合成独立的业务部单元，公司业务策略的制定及有关具体运营决定权被下放到事业部层面，整个公司的控制系统权力集中程度介于控股随着全球化进程，此模式在未来长期都将逐渐取代功能部制模式。这个结构适用于处于行业竞争适用于处于行业竞争加剧加剧, 公司业务实现了跨区域经营，以及公司业务快速多元化阶段的公司。由于公司各业务领域之间具较高相对独立性，过于集中的协调及管理功能会拖延公司对市场变化的反应时间。此模式的缺点是：支持功能的规模效应难以实现，各部门间的技术转移难以进行这类公司相信总部通过积极和深入地参与操作层面的决策制定工作，将会产生显著的价值功能部制功能部制在这种公司组织结构中，管理及业务职责按功能划分，权力集中在公司总部（战略规划、财务、人力资源及IT）。此类型拥有很高的权力集中度很高的权力集中度，利于实施标准化控制系统、学习及能力的建设、以及系统内规模效应的实现。最早的实践者为美国的铁路公司，而较新的则有苹果电脑及通用汽车。这个结构常用于单一业务，区域常用于单一业务，区域集中集中，所在行业处于成熟期，市场稳定和技术发展变化不大的公司。在此行业发展阶段中，企业的战略重点从实现差异化向提高成本效率转移。该结构主要缺点：部门独立性弱，不能成为单独的利润中心.73PPT课件通过将公司结构与事业部制和功能部制进行对比发现，A公司总部的组织结构在本质上是职能式结构优点促进技能提高促进实现职能目标缺点对环境变化反应缓慢决策速度慢，会延误工作部门间缺少横向协调部门目标和企业目标常不一致功能部制组织适用性小型或中型规模一种或少数几种产品(业务)董事会总裁办公室下属各子公司总裁实业事业部副总裁人力资源部财务公司资本运营部战略发展部海外事业部注：目前的两个“事业部”，尚未成为真正意义上的事业部，未独立经营、单独核算，未按利润进行考核这种结构的选择主要是基于一直以来公司以贸易为主的业务发展模式而建立的。总裁助理74PPT课件A公司总部的岗位结构图董事会科员1人总裁副总裁科员1人科员4人科员1人副总裁副总裁副总裁人事管理科员1人人力资源部长企业文化办公室主任人力资源部副部长企业文化科员2人总裁办主任海外事业部总经理总裁办副主任科员2人战略发展部部长实业事业部总经理战略发展部副部长科员2人实业事业部副总经理财务中心总经理财务中心副总经理本总裁助理兼资运营部长资本运营部副部长工业园筹建办主任工业园筹建办副主任科员2人从从总总裁裁到到员员工工共共5 5级级从A公司目前表面的岗位结构来看，总部的管理层次过多，管理幅度小，容易引起组织的职位虚设、越级指挥、多头领导等现象发生管理幅度指主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数；组织设计时，当直接管理的下属人数超过某个限度时，才允许增加一个管理层次75PPT课件组织结构有效性诊断的内容和目的组织结构有效性诊断模型运用案例公司组织结构概况问卷调查法访谈法标杆企业借鉴法目录目录76PPT课件问卷调查法问卷调查问卷调查设计设计问卷调查的数据问卷调查的数据统计统计问卷调查的分析问卷调查的分析问卷调查问卷调查是为了达到调研目的和收集必要数据而设计的一系列问题，它提供了标准化和统一化的数据收集程序，使问题的用语和提问的程序标准化，每一个应答者会看到或听到相同的文字和问题。实施步骤实施步骤一份好的问卷，不仅能提供所需的必要的管理决策信息，而且还必须简洁、有趣且具有逻辑性，使被访者乐于作答并能够提供准确的答案，同时，还要满足编辑、编码和数据处理的要求。77PPT课件问卷调查方案说明问卷调查方案说明问卷调查将于2011年X月XX日XX日实施。各接受调查的部门在X月XX日上午须将收回的问卷密封入档案袋，交回咨询项目组。咨询项目组将从当日下午开始进行问卷数据录入和统计分析。本次问卷调查将在公司各个层级展开，公司的全体员工将参加问卷调查，样本总数应不低于公司人数的60%。本次问卷调查采取无记名方式。每人填写的问卷只有本人和咨询项目组知晓，咨询项目组将以问卷调查统计分析报告及企业诊断报告的形式提交公司领导，决不涉及具体部门和人员。题目选择以咨询项目组对企业战略和组织命题的理解为基础，充分参考咨询公司组织诊断工具和方法。所设题目本身无对错好坏之分，被调查者将有机会如实表达对公司经营管理的看法、希望和建设性意见。咨询项目组将在X月XX日开始进行问卷调查数据的录入、校对、处理、统计和分析，统计方法将根据实际数据情况进行描述性统计及显著性检验。调查实施时间调查实施时间样本选取办法样本选取办法问卷统计分析问卷统计分析问卷题目选择问卷题目选择调查方式调查方式组织有效性问卷调查表总共设计了70道题目，对员工采取不记名调查的形式，覆盖企业的高、中、基层各个系统，从多角度、多层次收集员工对企业的感受。问卷调查设计问卷调查的数据统计问卷调查的分析78PPT课件问卷调查分析报告说明员工针对问卷里的每条问题，根据对现状的评估进行评分，最高为5分（代表完全同意），最低为1分（代表完全不同意)。均方差反映了观点的一致程度，均方差越高，则观点一致程度越低所有数据的统计均以有效问卷为准问卷调查设计问卷调查的数据统计问卷调查的分析分值分值同意或反对的程度同意或反对的程度1表示很不同意2表示不同意3表示说不准自己的感觉4表示同意5表示非常同意79PPT课件战略目标价值观层级沟通授权领导风格价值评价技能发挥成长发展激励机制公司承诺部门划分角色及职责管理层级例外工作工作驱动计划流程部门协作品质控制信息沟通资源保障领导领导维度维度结构结构维度维度员工员工维度维度流程流程维度维度组织的有效性问卷调查就是基于每个维度下的子要素设计出问题进行组织的有效性问卷调查就是基于每个维度下的子要素设计出问题进行信息搜集，以全面了解组织结构内在的整体情况信息搜集，以全面了解组织结构内在的整体情况问卷调查设计问卷调查的数据统计问卷调查的分析80PPT课件问卷调查问题设计实例展示-领导维度分析问卷调查设计问卷调查的数据统计问卷调查的分析领导维度分析领导维度分析 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5战略目标战略目标我很清楚本公司的使命和追求的目标。 公司的经营战略能充分利用企业的各项资源。 公司已实施的经营战略是符合市场环境的。 公司高层领导为了公司的发展总是敢于促进变革。 管理层级管理层级实践证明，本公司的重大经营决策总能够在一定程度上推动公司的发展。 领导人对企业理念和管理原则有深入的思考和宣贯。 公司从上到下的指挥系统是顺畅有效的。 工作驱动工作驱动公司上级部门能够负有成效地指导帮助下级部门的工作。 公司各部门间的业务能够得到有效的协调。 公司对各部门间的工作协调是负有成效的。 授权方面授权方面我认为我所在部门工作所需权限是充分的。 公司上下形成了有序的分权。 我的个人工作所需权限是充分的。 我们部门的工作没有因为权限不足而受到严重影响。 领导风格领导风格公司高层注意了解员工的心态和工作感受。 公司领导注重引发大家思考,而不是直接给出答案。 在我的权责范围内，上级一般不会干预下级的工作。 公司经常积极征求员工关于改革的意见并愿意接受。 示例示例181PPT课件问卷调查问题设计实例展示-结构维度分析问卷调查设计问卷调查的数据统计问卷调查的分析结构维度分析结构维度分析1 12 23 34 45 5部门划分部门划分公司的现有组织体制是合理的，有助于支撑公司的战略。各部门的职责范围和工作任务界定十分明确。就我所在的部门而言，岗位设置是合理的。公司总部各级部门和外派机构的设置是合理的。角色及职责角色及职责公司各部门的职责分工是合理的。公司对我所在部门的职责分配是合理的。我认为我所在的部门的职责范围和工作任务是合理的。管理层级管理层级公司的管理层级较为扁平化，层级不多。公司自上而下的决策过程是迅速而高效的。管理层没有越位、错位、却为的现象。例外工作例外工作就我的工作岗位所做的工作均是我的职责范围内的。在工作中会出现很多新的问题而产生额外的工作。工作中产生的新的问题都是能够顺利解决的。工作驱动工作驱动公司关键岗位、职位的人选确定依据职位要求和个人能力，而非个人背景。工作的完成是依靠公司结构下的程序而实现而非依靠个人关系和影响力。各部门和员工之间的正式合作关系是完善的。示例示例282PPT课件在对问卷数据进行分析之前，需要首先对调查样本的性别、年龄分布、部门分布、工作年限和学历等进行统计为之后的分析打下基础Series1,男,41,59%Series1,女,28,41%样本性别分布图01020304030岁以下3040岁4050岁5060岁60岁以上Series1,30岁以下,32Series1,3040岁,33Series1,4050岁,2Series1,5060岁,2Series1,60岁以上,0样本年龄分布图样本学历分布图高中以下大专本科硕士以上1年以下12年25年5年以上05101520253035样本年限分布图机械事业部集团办物业部监察审计部金海瑞公司企划部采购部三和工业配送中心其它部门0481216Series1,机械事业部,6Series1,集团办,8Series1,物业部,5Series1,监察审计部,5Series1,金海瑞公司,4Series1,企划部,14Series1,采购部,8Series1,三和工业,10Series1,配送中心,9Series1,其它部门,14样本部门分布图示例示例问卷调查设计问卷调查的数据统计问卷调查的分析83PPT课件根据对每个维度不同子要素的统计结果进行分析，用于发现组织结构中不同方面所存在的问题强弱程度示例示例问卷调查设计问卷调查的数据统计问卷调查的分析84PPT课件资料来源：员工调查问卷员工对于此项的总体评分为3.72，最低评分员工对于现有工作流程的评价较低公司员工认为个人关系和非正常网络对完成工作具有重要意义公司部门内部的经理与部门成员之间可以良好地进行相互协作，但目前工作流程不利于跨部门的合作和协作效率的提高。这样易于引起以部门为中心的现象而不是以流程为中心的现象，要考虑从提高部门间协作效率角度出发改进现有流程。员工对于现有组织结构的评价也较低评述评述评述评述综合评价总体平均3.96根据问卷调查，公司的员工对公司现有的组织结构、工作流程和部门间协作评价较低根据统计结果,通过对单个维度中的要素所对应的问题进行细分，从内部人员的角度发现公司结构中存在的问题,并作为形成企业诊断报告的基础和重要组成部分。问卷调查设计问卷调查的数据统计问卷调查的分析85PPT课件组织结构有效性诊断的内容和目的组织结构有效性诊断模型运用案例公司组织结构概况问卷调查法访谈法标杆企业借鉴法目录目录86PPT课件访谈是调研和分析的基本技能，访问者通过与被访者面对面的谈话，有效避免了问访谈是调研和分析的基本技能，访问者通过与被访者面对面的谈话，有效避免了问卷等其他研卷等其他研 究方法的弊端，有利于深入了解被访者的真实想法。究方法的弊端，有利于深入了解被访者的真实想法。访谈法访谈法访谈结束之后应立即整理访谈纪录，及时补充漏记的要点。同时还应该列出访谈中发现的重要信息或意外信息，列出本次访谈的初步结论。并且将总结出的问题列入4个不同的维度，易与问卷做互补和对比。访谈准备访谈准备实施访谈实施访谈总结访谈总结访谈访谈过程访谈过程设计访谈提纲。访谈提纲是指在访谈中所要涉及的话题要，通常是按照一定的顺序逐一列出所要讨论的话题。在访谈过程中，主持人应该注意访谈技巧，根据被访者的特质或情绪来调整访谈节奏，决定试采用封闭式问题还是开放式问题。87PPT课件按照被访者的不同，访谈可以分为内部访谈和外部访谈两种。领导维度结构维度员工维度流程维度高层领导高层领导中层领导中层领导基层员工基层员工内部访谈内部访谈供应商供应商竞争者竞争者消费者消费者外部访谈外部访谈内部访谈又可按照被访者的职位高低分为高层、中层和基层。外部访谈主要包括供应商访谈、竞争者访谈和消费者访谈，更多的是从组织运作中表现的问题来看，而竞争者访谈如果有条件的话，还可以在不违反有关法律的情况下，获取竞争对手在企业组织结构方面的信息。88PPT课件企业企业内部内部访谈提问提纲示例访谈提问提纲示例访谈对象：高层领导公司总裁/总经理助理n能否让我分享受一下您的工作经验，尤其是在本公司的工作经验吗？n请介绍一下本公司的组织结构及总部对各分公司的管理现状，您对它的评价如何？n您对公司最大的不满是什么？您在公司最担忧的是什么？n本公司现有的企业理念是什么？请谈谈您对本公司企业理念及其贯彻实施的看法n请您谈谈本公司的人才结构、员工招聘取向以及干部提拔标准？n请您谈谈本公司的内部绩效评估、激励考核及奖罚制度及其效果。n请您谈谈本公司的内部沟通机制n企业内部高层领导企业内部中层领导企业内部基层员工问题在对高层领导的访谈问题设置中应该着重考虑涉及企业的全局性、战略性问题，目的是为了了解高层人员对整个企业各层面的了解程度以及对企业的思考。89PPT课件深访对象：中层领导（各部门经理）n本部门和其他部之间的日常业务协作关系是怎样的？沟通如何？n您认为本公司的组织结构合理吗？n岗位责任有没有具体落实？n您的日常工作是哪些？各项工作所占的时间比例？n您的日常是否会作工作计划，是否有相应的检查、反馈、监督机制？n请您谈谈本公司的内部沟通机制，沟通状况及您对加强沟通的建议请谈谈公司是如何对本部门人员进行管理的（考核、监控等）。n问题企业内部高层领导企业内部中层领导企业内部基层员工对中层领导的访谈问题设置中应该重点涉及其所在部门的状况、管理中的问题及对于组织内部管理、机制、流程的看法及意见。目的是为了了解该层级对于企业战略方面以及基层方面的认识。企业企业内部内部访谈提问提纲示例访谈提问提纲示例90PPT课件深访对象：各个职能部门的基层员工n请您谈谈您的日常工作情况？碰到最大的困难是什么？为什么？n您认为公司需要在哪些方面改进，以适用客户/顾客的变化的要求？n在日常工作中，其它部门有否不合作？其它的部门对本部门是否有投诉？各自体现在哪？公司上下级的沟通得怎样？n您是怎样看待公司的凝聚力？它与公司现在通行的激励分配机制有什么关系。n请谈谈您对公司经营管理、发展规划的看法n问题企业内部高层领导企业内部中层领导企业内部基层员工企业企业内部内部访谈提问提纲示例访谈提问提纲示例对基层员工的访谈问题设计中，应该更多的关注其日常工作中对整个组织运作实际情况的评价及感受，从而得到最基层和直观的企业组织结构情况的认识。同时也应该问及员工对企业整体战略方面的问题，通过各个部分问题的重叠从而查看各层级看法的异同。91PPT课件企业外部访谈提问提纲示例公司背景公司背景公司的情况介绍公司成功的主要因素有那些？公司的发展目标及发展趋势？将发展什么样的核心能力？业务情况业务情况目前，贵公司主要有哪些业务？您认为，不同业务关键成功要素是什么？贵公司的主要人员配置情况公司主要的销售渠道是什么？主要的业务网点分布情况如何？竞争情况和行业趋势竞争情况和行业趋势您在行业价值链的那些环节有所涉及？在不同环节中的竞争地位如何？（优势、劣势、机会、威胁）公司在中国的主要竞争对手是谁？各自的市场份额有多大？国外竞争者进入中国市场的动态如何？对于企业外部竞争对于企业外部竞争者的访谈问题提纲者的访谈问题提纲设计示例设计示例竞争者竞争者92PPT课件通过问卷的定量分析和访谈的定性分析能够直观的通过客观评分得出各个维度的优势和弱势要素，并且能够深入了解企业所面临主要问题，获取内部员工的直观评价，这对于下一阶段组织结构优化设计建议具有十分重要的作用问卷问卷调查调查访谈访谈领导维度领导维度问卷评分：3.6结构维度结构维度问卷评分：3.9员工维度员工维度问卷评分4.0流程维度流程维度问卷评分：2.4从业务流程上看，准事业部之间以及它们同其它业务功能部门之间存在着较大相关性。但在结构上，准事业部制组织结构不利于准事业部与其它功能部门间，以及准事业部间的 合 合作机制的建立在公司内部，部门组织模式为功能部制及“准事业部制”相结合，因此在结构及发展趋势上不能有效配合对公司财务、人力资源及IT等支持功能的有效集中，充分发挥这些功能的效能及有效性公司缺乏科学有效的治理结构。各个层级在战略不明确，战术不清晰，缺乏集体意志。领导人对企业理念和管理原则缺乏思考、提炼和宣贯。老板与下面缺乏沟通；中层与老板思想差距越来越大，对话越来越困难，管理者缺乏管理意识和管理技能，员工缺乏完成工作的技能。员工缺乏发展通道，绩效机制没有发挥应有的效果，员工主动性、积极性不足，缺乏激情。人员稳定性存在隐患。示例示例93PPT课件组织结构有效性诊断的内容和目的组织结构有效性诊断模型运用案例公司组织结构概况问卷调查法访谈法标杆企业借鉴法目录目录94PPT课件标杆企业借鉴法标杆企业借鉴法标杆企业借鉴法是指在不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使本企业得到不断改进，从而进入赶超一流公司创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是向业内或业外的最优企业学习学习。通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。在针对A公司目前发展的实际情况，我们分别选取了一家采用事业部制的跨国企业-飞利浦公司飞利浦公司以及一家国内大型同行业公司国内大型同行业公司的组织结构。同时，还针对结构确定之后优秀公司的绩效管理的概况做了展示，以帮助A公司分析和规划自身整体结构管理系统之用。95PPT课件飞利浦在中国的各项业务采用事业部的形式来分类管理，总部只是起到一个服务平台的作用，而具体监控则由荷兰事业总部直接负责飞利浦组织体系飞利浦投资中国有限公司财务部人力资源部品牌管理部资金部法律部IT税务部办公室管理部消费电子1)小家电医疗器械半导体电子元器件照明商业电子2)会计并表财务审核招聘培训公共关系统一标识品牌保护融资资金调拨法律事务信息平台建设及维护税收咨询不动产租赁办公室管理飞利浦在中国的运作完全采用事业部的组织形式，事业部运作十分独立，其控制直接由荷兰的事业总部负责飞利浦在中国的投资总部是一个为其各事业部提供战略规划和监控等专业服务的平台，并提供人力资源、法律、税务、IT、等方面的专业服务飞利浦在华事业部每年将上交一定的品牌管理费用给投资总部，关于品牌形象建设的相关事务由总部统一进行，资金部主要负责各事业部的资金筹措和融通96PPT课件国内某大型贸易集团事业部制形式采用事业部制的公司总部组织应强化其战略规划、战略监控和服务职能的建设采用事业部制的公司总部组织应强化其战略规划、战略监控和服务职能的建设XYZ总公司决策委员会战略业务单元(SBU)钢铁及相关产品的贸易及服务钢铁原材料招标贸易服务其它香格里拉厦钨XYZ发展国际有色电子商务门户网站投标业务XYZ有色贸易及投标五金网站saveway钢铁交易平台XYZ腾龙软件开发教育网络.XYZ电子商务如保险新战略业务发展部控股子公司参股子公司国内/国外分支机构财务公司资金融通和运用总公司职能层财务部审计部企业规划管理部IT服务部人力资源部法律部综合部资产托管运作不良资产处置财务性投资与托管资产相关的人事等资源安排XYZ投资控股子公司参股子公司国内/国外分支机构总裁办公室该企业最初主营业务为钢铁贸易，组织结构经历了直线型到功能部制的转变。介于业务多元化发展，组织规模逐渐扩大，公司最终将组织结构转变成为事业部制，促进了独立利润中心运转的职能建设，实行分权管理改善决策。基于该企业自身状况，该模式有利于其长远发展。97PPT课件成功企业的组织结构为A公司提供了借鉴意义为保持企业多元化业务的顺利成长，在公司出现众多的除贸易业务以外的新业务时，可以考虑以设立各专业事业部的形式，减少公司的管理幅度。转变的关键之一是强化总部作为规划、服务和监控平台的职能建设，尤其是强化总部战略规划和监控的职能转变的关键之二是加强事业部作为独立利润中心运转的职能建设，尤其是强化其销售、市场策划和战略规划的职能建设董事会战略发展部人力资源部审计法律部财务中心总裁办公室副总裁、总裁助理财务预算委员会投资评审委员会薪酬委员会总裁股东大会监事会贸易事业部事业部事业部事业部业务部门职能部门新新基于标杆企业组织结构对基于标杆企业组织结构对A 公司的组织结构建议及设想公司的组织结构建议及设想98PPT课件公司良好的组织结构必须与有效的绩效管理系统相结合，才能真正发挥效力，建立一个行之有效的绩效管理体系的前提是：将公司总目标进行自上而下系统化分解，使之成为组织内各层面具高度相关性的具体目标公司战略公司战略个人目标需要确保职能部门目标的达成职能部门的目标需要确保公司目标的达成公司目标必须支持战略的实现公司战略决定公司目标随着战略的发展，指标会发生变化战略决定目标的设定和资金的倾斜公司目标应当驱动价值产生以提升绩效职能部门和战略业务单位的目标需要直接支持公司目标，但需要更具可控性这些目标的数目将趋于减少，设计将趋于简单化绩效考核的个人部分集中于个人的行为，建立理解和承诺，保持体系的一定主观性公司目标公司目标个人目标个人目标职能部门职能部门 / 战略业战略业务单位目标务单位目标标杆企业其他优秀经验参考标杆企业其他优秀经验参考 绩效管理系统绩效管理系统99PPT课件组织机构有效性诊断组织机构有效性诊断组织结构有效性诊断组织结构有效性诊断组织结构调整组织结构调整优化方案设计优化方案设计组织结构方案实施组织结构方案实施与辅导与辅导准备阶段设计阶段实施阶段通过调查问卷和访谈调查问卷和访谈获取信息、收集整理，并对组织每一维度进行分析诊断。通过标杆企业借鉴法标杆企业借鉴法学习优秀企业实践经验，在对企业信息做出初步分析的基础上提取适合本企业运用的组织结构方法为下一阶段的方案设计提供依据100PPT课件企业管理诊断的基本程序与方法4.3企业管理诊断报告的写作p关于报告的形式l企业管理诊断报告的编写（中间报告）l企业管理诊断项目报告编写（成果报告）l项目总结报告的编写p关于报告的书写体例规范101PPT课件诊断报告的写作原则结构：层次分明、论证分析富有逻辑性、结构合理、主题突出；内容：引证数据资料必须准确无误；尽量不要长篇叙述，精要；文字：简明扼要；表达清晰；语言平实而生动、练达；技巧：善于使用图表和演示工具细节：文本装订精心独特；页面设计简介大方102PPT课件链接：诊断报告一般格式与框架p诊断报告正文的内容（总分报告分离型）u分报告内容特定诊断专题的情况说明特定诊断专题的情况说明特定专题的诊断内容、方式特定专题的诊断内容、方式和方法和方法特定专题诊断的结论：现状、特定专题诊断的结论：现状、问题、原因分析问题、原因分析特定专题改善方案建议特定专题改善方案建议方案实施条件和应注意的问方案实施条件和应注意的问题题总报告内容：诊断目标与原则诊断目标与原则诊断的技术路径或方法、过程描诊断的技术路径或方法、过程描述述诊断总体结论诊断总体结论总体方案的基本思路总体方案的基本思路（针对多方案）各改善方案的内（针对多方案）各改善方案的内容、实施条件、优缺点以及评估容、实施条件、优缺点以及评估建议简明介绍建议简明介绍其他须说明的问题其他须说明的问题103PPT课件链接：报告写作规范和体例要求（1）l编号和结构（国际标准范例）章：123节：1.11.21.3目：1.1.11.1.21.1.31.1.1.11.1.1.21.1.1.3（1）（2）（3）1）2）3）第一，第二，第三，p须注意问题：所有标题左对齐每章分页不要用一，（一），等符号除了章，不要用1，2，3，编号页码居中，正文单独用1，2，3，等；摘要和目录用，等到底需要几级标题，根据论文结构定104PPT课件链接：报告写作规范和体例要求（2）l编号和结构（国内常用文本范例）章：第一章第二章节：第一节 第二节目：一、二、三、条：（一）（二）（三）款：1、2、3、（1）（2）（3）1）2）3）第一、第二，第三、p须注意问题：标题空两格；每章分页不要用等符号和自动套用格式带括号编号不要再有逗号或者顿号页码居中或右下脚，正文单独用1，2，3，等；摘要和目录用，等到底需要几级标题，根据论文结构定注意行距、字体和字号105PPT课件