Copyright2012USSMofWHU.AllRightsReserved朱晓驰朱晓驰 主任主任zhuxiaochi163.net2012年3月1日Copyright2012USSMofWHU.AllRightsReserved回顾：论学习方法回顾：论学习方法质量的两个范畴质量的两个范畴朱兰质量手册朱兰质量手册QC小组活动小组活动1234朱兰质量手册2Copyright2012USSMofWHU.AllRightsReserved大学学习主观知识主观知识客观知识客观知识自然人自然人自然物自然物人造物人造物激活激活A世界世界B世界世界C世界世界3Copyright2012USSMofWHU.AllRightsReserved问题情境问题情境（历史方法）逻辑中心逻辑中心（哲学一张图）技术技巧技术技巧（出题：逆向方法）名家名家老师老师同学同学自己自己n问题情境越宽越好n选择最合适的中心n保持一致性n扑捉技巧点n做题不如出题贯通一张图Copyright2012USSMofWHU.AllRightsReserved中心中心？罗格斯罗格斯？罗格斯收敛罗格斯收敛思想力矩阵思想力矩阵？中心中心中心中心中心中心形而上世界形而上世界经验世界经验世界5Copyright2012USSMofWHU.AllRightsReserved罗格斯罗格斯罗格斯罗格斯问题问题问题问题中心中心中心中心问题问题问题问题问题问题问题问题中心中心中心中心中心中心中心中心主观知识的跳跃主观知识的跳跃波普尔：波普尔： P1TTEE P2神奇的一跳神奇的一跳神奇的一跳神奇的一跳Copyright2012USSMofWHU.AllRightsReserved科斯访谈录科斯访谈录诺奖者：诺奖者：罗纳德哈里科斯(RonaldHarryCoase)时时 间间：1994年5月10日下午地地 点点：芝加哥市内特邀记者特邀记者：芝加哥大学博士黄河王卫东记记 者者：高小勇问题意识问题意识Copyright2012USSMofWHU.AllRightsReserved问：问：上海复旦大学洪文达教授、中国社科院张曙光教授，还有西南财经大学的杨晓维等先生似乎认为，您并未明确提出交易费用”这个概念，但现在这个概念已被广泛使用。您是否可以对这一概念的内涵给予界定呢?科斯科斯：当人们说到“交易成本”(TranactionCost)，他们指的是某些活动的成本。不同的人使用不同的定义。目前，我们遇到了使用专业术语的不一致性这样的问题。问题不在于你如何运用定义，而在于你县否意识到在交易的时候，你会遇到这样的问题。这纯属定义的问题。我感兴趣的是人们应该进行交易的活动。所以，当人们说“所有交易成本，部分交易成本”，或“信息成本”或其它的表达法，这都是纯粹定义上的问题。分析优于定义。重要的是要考虑到这样的事实，即市场并非一个无需代价的运作。做任何事情都是有代价的。这就有必要引入经济学的理论。经济学理论有相当长的时间被排除在外。对我来说，定义的统一性的意义在于使得大家都能合作同样的专业术语。因为当你说，我要包括这一类的活动于“交易成本”中，但另外的人会说，我只包括这些，或另外的活动于“交易成本”中。我们只是对不同的活动给予不同的名称而已。我作的定义更具体，照顾到市场运作中的所有成本。怎样去作定义是不重要的，重要的是你要对交易过程中出现的困难能够考虑到。你想要知道为什么要考虑到交易过程中出现的困难吗?因为有两种进行友式，当出现了“交易成本”时，第一种是合作数种方法去产生不直接涉及市场的结果。公司就是其中的一个例子。第二种进行方式就是采取减低交易成本的步骤。许多事情都可以发生。可以通过法律的完善来疏通交易。所以有两种进行的方式，它们都是与“交易成本”有关的。至于定义的统一性问题，目前还不十分令我担心。所以有两种进行方式。它们都与“交易成本”的存在有关。所以定义的问题并不使我特别担心。Copyright2012USSMofWHU.AllRightsReserved跳成功了吗：没有出口就没成功思想隧道思想隧道思想隧道思想隧道入口入口出口出口在进入思想隧道之前就要看到出口的光景，在进入思想隧道之前就要看到出口的光景，在进入思想隧道之前就要看到出口的光景，在进入思想隧道之前就要看到出口的光景，否则你将迷失在隧道里。否则你将迷失在隧道里。否则你将迷失在隧道里。否则你将迷失在隧道里。例子例子Copyright2012USSMofWHU.AllRightsReserved横逻辑：为出口服务横逻辑：为出口服务各种总结报告说明性、介绍性文章领导把握全局的思考方法Copyright2012USSMofWHU.AllRightsReserved 因果因果因果因果4 4 4 4 因果因果因果因果3 3 3 3 因果因果因果因果2 2 2 2因果因果因果因果1 1十字逻辑：局部全面局部分析十字逻辑：局部全面局部分析 咨询报告咨询报告咨询报告咨询报告 企划方案企划方案企划方案企划方案 本科毕业论文本科毕业论文本科毕业论文本科毕业论文 职能部门思考方法职能部门思考方法职能部门思考方法职能部门思考方法例一例一例一例一、例例例例 二二二二Copyright2012USSMofWHU.AllRightsReserved 因果因果因果因果4 4 4 4 因果因果因果因果3 3 3 3 因果因果因果因果2 2 2 2因果因果因果因果1 1竖逻辑：针对一个因素进行分析 学术论文学术论文学术论文学术论文 硕士、博士论文硕士、博士论文硕士、博士论文硕士、博士论文 高水平研究报告高水平研究报告高水平研究报告高水平研究报告 专业研究人员的思考方法专业研究人员的思考方法专业研究人员的思考方法专业研究人员的思考方法例一例一例一例一、例例例例 二二二二某个一某个一个因素个因素Copyright2012USSMofWHU.AllRightsReserved回顾：论学习方法回顾：论学习方法质量的两个范畴：宏观的、微观的质量的两个范畴：宏观的、微观的朱兰质量手册朱兰质量手册QC小组活动小组活动1234朱兰质量手册13Copyright2012USSMofWHU.AllRightsReserved人造物系统人造物系统环境代价环境代价安全代价安全代价知识性代价知识性代价A世界世界B世界世界C世界世界政府应该做些什么自利性自利性文明红利文明红利-+14Copyright2012USSMofWHU.AllRightsReservedKano模型微微观质观质量量Copyright2012USSMofWHU.AllRightsReserved1836183619141914194919491964196420002000前工前工前工前工业业化化化化工工工工业业革命革命革命革命工工工工业业文明文明文明文明后工后工后工后工业业化化化化数字数字数字数字时时代代代代世界大世界大世界大世界大战战质质量量量量检验检验、事后把关、事后把关、事后把关、事后把关统计统计控制，控制，控制，控制，SPCSPC，W.A.ShewhartW.A.Shewhart19241924统计质统计质量控制，量控制，量控制，量控制，SQCSQC朱朱朱朱兰兰质质量控制手册量控制手册量控制手册量控制手册，A.V.FeigenbaumA.V.Feigenbaum，TQC,1956TQC,195619511951全面全面全面全面质质量管理，量管理，量管理，量管理，TQCTQC摩托摩托摩托摩托罗罗拉、通用拉、通用拉、通用拉、通用198019806 6 管理管理管理管理Copyright2012USSMofWHU.AllRightsReserved企企业史史与与管管理理思思想想183618361914191419491949前工前工前工前工业业化化化化工工工工业业革命革命革命革命世界大世界大世界大世界大战战孙孙子兵法子兵法子兵法子兵法 ：孙孙子子子子The Art of warSun Tzu (500 BC)The Art of warSun Tzu (500 BC)君主君主君主君主论论尼科尼科尼科尼科罗罗 马马基雅基雅基雅基雅维维利利利利The Prince NicoloMachiavelli(1500)The Prince NicoloMachiavelli(1500)国富国富国富国富论论亚亚当当当当 斯密斯密斯密斯密The Wealth of NationsAdam The Wealth of NationsAdam Smith(1776)Smith(1776)战战争争争争论论冯冯 克克克克劳劳塞塞塞塞维兹维兹On WarKarl Von ClausewAz 1831On WarKarl Von ClausewAz 1831机械和制造工机械和制造工机械和制造工机械和制造工业经济业经济学学学学查查尔尔尔尔斯斯斯斯 巴巴巴巴贝贝奇奇奇奇On tlle Economy OfOn tlle Economy Of Machinery and Machinery and ManufacturesCharles Babbage 1832ManufacturesCharles Babbage 1832科学管理原理科学管理原理科学管理原理科学管理原理 弗雷德里克弗雷德里克弗雷德里克弗雷德里克 泰泰泰泰勒勒勒勒The Principles ofThe Principles of Scientific ManagementScientific Management FrederickFrederick W.Taylor1911W.Taylor1911动动作研究作研究作研究作研究 弗弗弗弗兰兰克克克克 吉吉吉吉尔尔尔尔布雷思布雷思布雷思布雷思Motion Study Motion Study Frank Gilbreth 1911Frank Gilbreth 1911工工工工业业管理和一般管理管理和一般管理管理和一般管理管理和一般管理亨利亨利亨利亨利 法法法法约约尔尔尔尔General andGeneral and Industrial ManagementIndustrial Management Henri Fayol 1916Henri Fayol 1916我的生活和工作我的生活和工作我的生活和工作我的生活和工作 亨利亨利亨利亨利 福特福特福特福特My Life and Work My Life and Work Henry Ford 1923Henry Ford 1923社会与社会与社会与社会与经济组织经济组织理理理理论论 马马克斯克斯克斯克斯 韦韦伯伯伯伯The Theory ofThe Theory of lndusirhi Managementlndusirhi Management Max Max Webez1924Webez1924前前前前进进中的工中的工中的工中的工业业詹姆斯詹姆斯詹姆斯詹姆斯 穆尼穆尼穆尼穆尼&阿阿阿阿兰兰 雷里雷里雷里雷里Onward Industry James Mooney&Alan Reiley 1931Onward Industry James Mooney&Alan Reiley 1931工工工工业业文明中人的文明中人的文明中人的文明中人的问题问题埃埃埃埃尔尔尔尔顿顿 梅奥梅奥梅奥梅奥The ftuman ProblemsThe ftuman Problems of an Industrial CivilzationElton of an Industrial CivilzationElton Mayo 1933Mayo 1933怎怎怎怎样赢样赢得朋友和影响得朋友和影响得朋友和影响得朋友和影响别别人人人人戴戴戴戴尔尔尔尔 卡耐基卡耐基卡耐基卡耐基How to Win FriendHow to Win Friend and Influence PeopleDale and Influence PeopleDale Carnegie 1937Carnegie 1937经经理的理的理的理的职职能能能能切斯特切斯特切斯特切斯特 巴巴巴巴纳纳德德德德The FunctionsThe Functions of of the Executive Chester Barnard 1938the Executive Chester Barnard 1938动态动态管理管理管理管理玛丽玛丽 帕克帕克帕克帕克 弗洛特弗洛特弗洛特弗洛特Dynamic Administration Mary Parker Follett 1941Dynamic Administration Mary Parker Follett 1941管理行管理行管理行管理行为为赫伯特赫伯特赫伯特赫伯特 西蒙西蒙西蒙西蒙Administrative Behavior Herbert Simon 1947Administrative Behavior Herbert Simon 1947Copyright2012USSMofWHU.AllRightsReserved2000200019491949工工工工业业文明文明文明文明后工后工后工后工业业化化化化企企企企业业中的文化中的文化中的文化中的文化变变革革革革19511951：艾略：艾略特特 雅克雅克动动机与人格机与人格机与人格机与人格 1 9541 954：亚亚伯拉罕伯拉罕 马马斯洛斯洛管理管理管理管理实实践践践践19541954：彼得：彼得 杜拉克杜拉克组织组织的人的人的人的人19561956： 威廉威廉 怀怀特特帕金森定律帕金森定律帕金森定律帕金森定律1958 1958 ：帕金森：帕金森激励因素激励因素激励因素激励因素 1959 1959 ： 弗雷克弗雷克 赫赫兹兹伯格伯格 企企企企业业的人性面的人性面的人性面的人性面1960 1960 ：道格拉：道格拉斯斯 麦格雷戈麦格雷戈管理新模式管理新模式管理新模式管理新模式19611961：伦伦西斯西斯 利利克特克特营销营销中的中的中的中的创创新新新新1962 1962 ： 泰德泰德 李李维维特特战战略和略和略和略和结结构构构构19621962： 阿阿尔尔弗雷弗雷德德 钱钱德勒德勒公司行公司行公司行公司行为为理理理理论论1963 1963 ：里：里查查德德 赛赛特特&詹姆斯詹姆斯 马驰马驰一个企一个企一个企一个企业业和它的信条和它的信条和它的信条和它的信条 1963 1963 ：托托马马斯斯 沃特森沃特森我在通用汽我在通用汽我在通用汽我在通用汽车车的的的的岁岁月月月月 19631963： 阿阿尔尔弗莱德弗莱德 斯隆斯隆管理方格理管理方格理管理方格理管理方格理论论19641964： 罗罗伯特伯特 布莱克布莱克&珍珍 穆穆顿顿企企企企业战业战略略略略 l965l965：伊戈：伊戈尔尔 安索夫安索夫管理的意愿管理的意愿管理的意愿管理的意愿1966 1966 ：马马文文 鲍鲍尔尔营销营销管理管理管理管理1967 1967 ：菲利普科特勒：菲利普科特勒不不不不连续连续的的的的时时代代代代1969 1969 ：彼得：彼得 杜杜轻轻克克彼得法彼得法彼得法彼得法则则1969 1969 ： 劳伦劳伦斯斯 彼得彼得提升提升提升提升组织组织1970 1970 ： 罗罗伯特伯特 汤汤塞德塞德管理工作的本管理工作的本管理工作的本管理工作的本质质 19731973：亨利：亨利 明茨明茨伯格伯格组织组织内学内学内学内学习习 19781978： 克里斯克里斯 阿基瑞阿基瑞斯斯&唐唐纳纳德施翁德施翁领导领导能力能力能力能力 19781978：詹姆斯：詹姆斯 麦格莱格麦格莱格 伯恩伯恩丰田的生丰田的生丰田的生丰田的生产产系系系系统统19781978： 大原太一大原太一行行行行动动学学学学习习19791979： 黎文斯黎文斯竞竞争争争争战战略略略略 19801980： 迈迈克克尔尔 波特波特第三次浪潮第三次浪潮第三次浪潮第三次浪潮 19801980：厄文：厄文 托弗勒托弗勒日本的管理日本的管理日本的管理日本的管理艺术艺术 理理查查德德 帕斯帕斯卡卡&安安东东尼。艾索思尼。艾索思追求卓越追求卓越追求卓越追求卓越19821982：彼得斯：彼得斯&罗罗伯特伯特 沃特曼沃特曼大大大大趋势趋势19821982： 约约翰翰 奈斯比奈斯比战战略家的思想略家的思想略家的思想略家的思想19821982：大前研一：大前研一走出危机走出危机走出危机走出危机19821982：德：德华兹华兹 戴明戴明变变革大革大革大革大师师 19831983：罗罗沙白沙白 默默丝丝 坎特坎特管理管理管理管理队队伍：他伍：他伍：他伍：他们们成成成成败败的原因的原因的原因的原因19841984：梅雷迪恩梅雷迪恩 贝贝尔尔宾宾管理管理管理管理19841984：哈：哈诺诺德德 格尼恩格尼恩领导领导1985 1985 ：华伦华伦 贝贝尼斯伯特尼斯伯特 纳纳纽纽斯斯组织组织文化与文化与文化与文化与领导领导力力力力19851985：艾德佳：艾德佳 沙因沙因19641964日本制造日本制造日本制造日本制造19861986： 盛田昭夫盛田昭夫关关关关键时键时刻刻刻刻 19871987：简简 卡卡尔尔森森质质量量量量计计划划划划 19881988：约约瑟夫瑟夫MM朱朱兰兰寻寻求繁荣求繁荣求繁荣求繁荣1988 1988 ：松下幸之助：松下幸之助超越界限的管理超越界限的管理超越界限的管理超越界限的管理19891989：克里斯多弗：克里斯多弗 巴列特巴列特&舒曼特拉高沙舒曼特拉高沙尔尔非理性非理性非理性非理性时时代代代代19891989：查查尔尔斯斯. .汉汉迪迪没有国界的世界没有国界的世界没有国界的世界没有国界的世界19901990：大前研一：大前研一国家国家国家国家竞竞争争争争优势优势19901990：迈迈克克尔尔波特波特边缘边缘管理管理管理管理19901990：理：理查查德德 帕斯卡帕斯卡第五第五第五第五项项修修修修炼炼19901990：彼得：彼得 圣吉圣吉管理的解放管理的解放管理的解放管理的解放19921992：汤汤姆彼得斯姆彼得斯独独独独树树一一一一帜帜19931993：利卡杜索姆勒：利卡杜索姆勒再造企再造企再造企再造企业业19931993：詹姆斯：詹姆斯 钱钱辟辟&迈迈克克尔尔. .哈默哈默跨越文化浪潮跨越文化浪潮跨越文化浪潮跨越文化浪潮19931993：冯冯斯斯 琼琼潘潘纳纳森森战战略略略略计计划的划的划的划的兴兴衰衰衰衰 19941994：亨利：亨利 明茨明茨伯格伯格企企企企业层战业层战略略略略 19941994：麦克：麦克 古德、古德、马马克斯克斯. .亚历亚历山大安德山大安德鲁鲁 坎坎贝贝尔尔为为未来而未来而未来而未来而竞竞争争争争19941994：格雷：格雷 哈默哈默尔尔&CK.&CK.帕拉哈莱德帕拉哈莱德企企企企业业精神精神精神精神, ,贯彻贯彻始始始始终终19941994：詹姆斯：詹姆斯 柯林斯杰瑞柯林斯杰瑞 波拉斯波拉斯惠普之道惠普之道惠普之道惠普之道 19951995：大：大卫卫 帕卡德帕卡德长长寿公司寿公司寿公司寿公司19971997：阿里：阿里 德赫斯德赫斯知知知知识资识资本本本本19971997： 托托马马斯斯 斯斯图图尔尔特特模糊：在相互模糊：在相互模糊：在相互模糊：在相互联联系的系的系的系的经济经济中的中的中的中的变变化速化速化速化速度度度度19971997：斯坦：斯坦 戴戴维维斯斯&克里斯托弗克里斯托弗 梅耶梅耶Copyright2012USSMofWHU.AllRightsReserved 3、质量代表人物与名著点评3.1 W.Edwards Deming爱德德华兹.戴明戴明(1900-1993)走出危机走出危机19823.2 Joseph M.Juran 约瑟夫瑟夫M.朱朱兰(1904-2008)质量量计划划19883.3 Philip B.Crosby菲利普菲利普.克克劳斯比（斯比（1926）3.4 石川謦（石川謦（1915-1989）Copyright2012USSMofWHU.AllRightsReserved作者作者作者作者简简介介介介 爱爱德德华兹华兹. .戴明戴明(1900-1993)(1900-1993)在管理理在管理理论论界占有独特的地位。他界占有独特的地位。他对对工工业历业历史的影响，其他人只能望其史的影响，其他人只能望其项项背。主修背。主修电电子工程子工程专业专业，戴明，戴明获获得了耶得了耶鲁鲁大学大学的数学物理博士学位。二的数学物理博士学位。二战战战战后，在麦克阿瑟的邀后，在麦克阿瑟的邀请请下，戴明下，戴明访问访问了日本，了日本，并并对对日本日本战战后工后工业业的重建的重建发挥发挥了关了关键键的作用。的作用。 他的影响迅速被他的影响迅速被认识认识到。他因此到。他因此获获得了得了“二等圣宝二等圣宝勋勋章章”。日本科学和工。日本科学和工程程联联合会从合会从19511951年起年起设设立了年度立了年度颁发颁发的戴明的戴明奖奖。 在整个在整个2020世世纪纪5050年代，戴明和另一个年代，戴明和另一个质质量量专专家，家，约约瑟夫瑟夫. .朱朱兰兰（Joseph Joseph Juran)Juran)在日本开在日本开设设了了讲讲座和座和课课程。程。1950-19701950-1970年年间间，日本科学和工程，日本科学和工程联联合会合会对对14,70014,700名工程名工程师师和数以百和数以百计计的其他人的其他人员讲员讲授了授了统计统计方法。方法。走出危机走出危机19821982Copyright2012USSMofWHU.AllRightsReserved 戴明戴明临终临终前，他的前，他的走出危机走出危机一一书书才开始出版。才开始出版。该书仅仅记该书仅仅记述了戴明述了戴明一生成就的很小部分。在一生成就的很小部分。在走出危机走出危机一一书书中，戴明用精中，戴明用精炼炼的笔墨的笔墨总结总结出出质质量的真量的真谛谛：“ “企企业业的利的利润润大多来自于那些重复性消大多来自于那些重复性消费费的的顾顾客。客。这这些人能些人能够够向向其他人夸耀你的其他人夸耀你的产产品和服品和服务务，并引荐他，并引荐他们们的朋友的朋友过过来消来消费费的的顾顾客。客。” ”尽管尽管这这种有些离种有些离经经叛道的言叛道的言论论已已经经吸引了越来越多的关注，但它吸引了越来越多的关注，但它还还只是戴明有关只是戴明有关质质量完整概念的冰山一角。戴明曾直言不量完整概念的冰山一角。戴明曾直言不讳讳地地说说道：道：“ “写作此写作此书书的目的就是要的目的就是要改改变变美国的管理模式。美国的管理模式。” ” 戴明戴明认为认为，尽管，尽管统计统计控制很重要，但与控制很重要，但与质质量量问题问题是不能相提并是不能相提并论论的。英的。英国管理国管理评论员罗评论员罗伯特伯特. .赫勒（赫勒（Robert Heller)Robert Heller)说说道：道：“ “戴明的作品使戴明的作品使应应用科学与用科学与人性哲学之人性哲学之间间建立起了建立起了联联系系纽带纽带。统计质统计质量控制量控制实实施起来就像它的名字一施起来就像它的名字一样样令人倍感沉令人倍感沉闷闷，但，但结结果却如此神奇。通果却如此神奇。通过过运用运用这这些工具，改些工具，改进进了生了生产产流程、流程、将缺陷将缺陷压缩压缩到最小，而且使得消除了随之而来的由次品、返工、到最小，而且使得消除了随之而来的由次品、返工、报废组报废组成的成的三重奏。三重奏。” ” 作作为质为质量量问题问题的的经经典著作，典著作，走出危机走出危机反复地反复地给给与我与我们们一些基本告一些基本告诫诫。首先是，要想做到首先是，要想做到质质量的始量的始终终如一，高如一，高级经级经理必理必须亲须亲自掌管自掌管质质量量问题问题。第二，。第二，按按“ “瀑布瀑布” ”状状实实施，培施，培训训是按照从上到下的原是按照从上到下的原则则，在，在组织组织内内层层层层向下向下实实施。第施。第三，使用三，使用质质量控制量控制统计统计方法是非常必要的，只有方法是非常必要的，只有这样这样做，最做，最终终商商业计业计划才划才能能落落实实到清晰的到清晰的质质量目量目标标上。上。Copyright2012USSMofWHU.AllRightsReserved戴明有关质量的非常著名的戴明有关质量的非常著名的1414条论断：条论断： 他认为，质量是一种生存方式，是工业之所以具有生命力，尤其是管理之所以存在的意义“为质量而管理”是戴明永恒不变的话题。走出危机一书生动地描绘了戴明的14条论断。1、创建改进产品和服务的矢志不移的目标2、接纳新的哲学思想3、不再仅仅依靠监察手段，来提高质量4、不再通过控制价格来使企业获益，而是选定单一供应商，使总成本最小化5、坚持不懈地对计划、生产、服务的每一流程进行改进6、实施在岗培训7、完善领导能力8、不要有所顾虑9、打破员工之间的障碍10、废除为工人制定的口号、训词和目标11、废除用数字来表示工人的定额和质量目标12、清除那些挫伤工人自豪感的障碍，取消年度评比系统13、实施一套灵活的、能对每一位员工进行教育和自我提高的计划14、使公司的每一个人都全身心地投入到这场变革的洪流中去。Copyright2012USSMofWHU.AllRightsReserved 14条内容简单掩盖了企业遇到的为数众多的挑战，特别是管理所面对的挑战。在戴明眼中，质量控制可不是少数人享有的特权，而是所有人应肩负起的职责。在讨论到这个问题时，戴明预见到权力下放将会成为时尚。戴明在他1983年的演讲稿中提到：“全世界的人都认为是工厂里的工人才是导致问题产生的原因，而事实根本就不是这么回事。工业有史以来，工厂里的工人就知道质量是他们工作的保证。他们知道，如果消费者拿到的是质量低劣的产品，那么，将会导致产品失去市场，最终的代价就是丢掉自己的饭碗。他们早就明白这一点，而且每天都为此担惊受怕。然而，他们所做的工作仍然乏善可陈。不是他们不愿意做好，而是别人不让他们做好，因为那些位高权重的人总是钟情于数字、更多的产品，而从来没有考虑过质量。”Copyright2012USSMofWHU.AllRightsReserved 戴明认为，90%的问题是出自管理者身上。造成这个问题的部分原因是，西方企业界所热衷的年度实施状况评估。戴明指出，日本的经理们每天都会收到信息反馈。戴明写道：“公司高层的管理的失败是造成美国工业如此衰败、并导致大量失业的根本原因。他什么也没卖出去，就什么也买不了。” 实际上，只有日本文化才能接纳戴明的思想，这有多种原因。日本文化强调团队、而非个人成就，这使得日本人能够分享思想并分担责任，而这种提高集体主人翁精神的方法在西方是难以想象的。 戴明布道般的狂热是造成他的著作被狭隘解释的部分原因。对于他苦口婆心的劝诫和宽泛的哲学目标，经理们并不买账，尽管如此，戴明的思想与现代管理的一些思想产生了共鸣。如此，早在1950年戴明就预见到企业再造，并为其摇旗呐喊：“千万不要仅仅局限于生产和销售，而要进行重新设计、并使这些过程都处于控制之下，随着质量的不断提高顾客成为生产线中最重要的一环。”Copyright2012USSMofWHU.AllRightsReserved 戴明这种对质量的独到解释到底能存在多久，仍是一个极有争议的话题。现在流行的将质量看作是一个一般性的好东西，远没有戴明所推崇的在思维和行动方面转变所具有的深刻意义。经理和他们的企业看起来好像已经坚定地贯彻了戴明的理论，但事实却非如此。他们的主动性只是昙花一现，他们的言词也只是一些毫无意义的缩写词。Copyright2012USSMofWHU.AllRightsReserved 戴明和日本的管理，最终在20世纪80年代被西方“发现”，并且NBC编辑了一套反省日本崛起和工业实力的节目（如果日本能，为什么我们不能）。突然间，西方的管理者们努力搜寻他们所能找到的每一个信息在1991年10月的商业周刊刊登了有关“质量”的专题讨论，在几天内就全部售罄，不得不重印，印数高达几万册。 尽管如此，戴明的思想无论是对日本还是当代西方，都存在着无可置疑的巨大影响。20世纪80年代，人们对质量的兴趣热度产生了爆炸性增长，虽然姗姗来迟，但戴明还是这场爆发的始作俑者。戴明死后，罗伯特.海勒评论道：“戴明并没有发明质量 但是他的传道有着独特的、强有力的效果，主要是因为，一方面，他是第一个宣传者；另一方面，是辅以日本和日本经理们的辉煌成就。如果他的美国同行们能够以同样的方式应用他的方法，战后工业历史将会重写。”Copyright2012USSMofWHU.AllRightsReserved哈默尔对哈默尔对走出危机走出危机点评点评 “在本书所涉及的所有杰出管理大师中，只有一位能被全世界的消费者认为是英雄，那就是戴明博士。他先将质量的福音传递给日本，但是感谢上帝，他的言论终于被那些自鸣得意的美国和欧洲的企业所接受。在我参加的一次会议上，一位忧心忡忡的美国汽车公司的经理曾问戴明：我们什么时候能赶上日本的竞争对手？恩戴明回答道，你认为他们会原地踏步吗？任何一位听过戴明的有关衰败始于高层内容的高级经理，在离开会场时无不变得谦逊起来，并深感悔悟这是通向全面质量管理之路的良好开端。”Copyright2012USSMofWHU.AllRightsReserved3.2 质量量计划划Joseph M.Juran (1989)作者简介作者简介 生于罗马尼亚的约瑟夫.朱兰与爱得华.戴明一起推动了战后日本对于质量的发现进程。朱兰生于1904年，在20年代的时候曾在美国的西部电子公司任电子工程师，后来又到美国电话电报公司。1953年，他到了日本，当时戴明的质量管理哲学已经在日本掀起了波澜。应日本联邦经济协会和日本科学家及工程师联谊会的邀请，朱兰花了2个月的时间分析了日本的质量管理方法。 根据他的经验，朱兰相信日本的成功是建立在高质量产品的基础上的。这一点一直被西方商业界所忽视。他们错误地认为，日本之所以成功完全是依靠低价格策略。20世纪60年代，朱兰试图去唤醒美国的管理者日本已经崛起了。 在20世纪80年代，当世人重新“发现”质量时，通过朱兰研究所，朱兰和他的作品的地位日渐上升尽管还难以摆脱戴明的阴影。朱兰的长篇巨著质量控制手册（Quality Control Handbook)出版于1951年。为表彰“他对推动日本的质量控制和促进日美友谊的贡献”，日本天皇曾授予朱兰“二等旭保勋章”这是日本对非本国国民的最高奖赏。Copyright2012USSMofWHU.AllRightsReserved20世纪50年代，当约瑟夫.朱兰对台下日本听众娓娓道来自己的思想的时候，日本高级企管人员热切吸收着他的思想精华。而在西方，朱兰的听众主要是一些工程师和质量监督人员。因此，朱兰认为问题就出在这里。日本人将质量看做是组织的头等大事，而西方则将质量向下推委，使这个问题成为一个操作层面上的问题，而不是管理层面的问题。 朱兰认为，美国的工业界在战后不知不觉被其他国家赶上，主要是以下两方面原因：他们一厢情愿地将亚洲竞争对手假设为模仿者而不是创新者；他们的核心领导层迷恋于财务指标而忽视了其他警示信号。 在朱兰的质量计划和其他著作中，他给我们展现了质量哲学，这是建立在质量三部曲上质量计划、质量管理和质量实施。朱兰批评了戴明（Deming)对统计数字的过分依赖，他的方法是以拥有唬人名字的“全公司质量管理”（Company-Wide Quality Management)(CWQM)为基础的。CWQM旨在创造一种能向所有人传播质量观念的方式。 朱兰坚持质量是不能委托给他人的。质量就是我们现在所说授权的最初部分：无论是从个人还是从组织角度看，质量就是每一个雇员的目标，它是通过自我监督来实现的。朱兰的方法与戴明的方法相比少了一些机械论观点，更侧重强调人的关系（尽管戴明的追随者否认这种说法）。Copyright2012USSMofWHU.AllRightsReserved 朱兰以历史的眼光看待质量问题。他指出：根据设计需求生产产品，并且剔除残次品以保护顾客。这在5000多年前，埃及人建造金字塔的时候就开始这么做了。同样的是，古代的中国中央政府已经建立起了独立的部门去制定和维护质量标准。朱兰在质量计划说明了质量并不是什么新课题。这听起来虽然简单，但细想起来却是一个令人感到恐惧的问题。如果质量是这么一个自然的、基本的问题，那么西方为什么会将它忽略了呢？朱兰不愿意将他直来直去的言词修饰得如何美妙以吸引人，但这确实影响了他的思想与他人成功地交流。 朱兰的创造性在于他坚信质量的范畴远比规格说明和严格次品检验大得多。与质量有关人的方面才是关键性问题。朱兰的这种思想可以追溯到他在西部电子公司工作时发生的一件事情。当时，朱兰分析了公司扔掉大量小型电路断位器的原因。朱兰将整个生产过程看成是一个整体，而不是被动地坐在生产线的末端数着产生了多少次品。他找出了解决方法，并递交给他的老板。但老板反映冷淡，并告诉朱兰这不是他份内应做的工作：“我们拥有监控部门，我们的工作就是从成品中找出残次品。如果要使产品一开始就合格，就是生产部门的事。”Copyright2012USSMofWHU.AllRightsReserved 对此，朱兰发展了他的有关质量的包容万项的理论：“从广义上讲，质量计划包括产品开发和为了满足客户需要而设定工序。更专业一点的话，质量计划应该包含以下方面的活动： 认清顾客和他们的需求 针对这种需求开发产品 开发能够生产这种产品的程序Copyright2012USSMofWHU.AllRightsReserved 朱兰认为，质量计划能够通过“一种步骤图 一些不可变更顺序的步骤”来指导生产。它们是：分清顾客是谁确定这些顾客的需求是什么用我们的语言描绘出他们的需求开发能够响应这种需求的产品对产品尽可能地优化，同时满足顾客和我们的需求开发一种能生产产品的程序优化程序证明在操作状态下，这种程序是能够生产产品的将程序移交给操作部门在众多有关质量的方案中，朱兰的方法比起那些言简意赅的其他方法，有更深远的意义，但也更难实现。Copyright2012USSMofWHU.AllRightsReserved哈默尔对质量计划点评 “美国一家汽车公司的高级主管曾告诉我，他们公司刚刚开完了学习丰田公司的二十届年会。我问到，经过了20多年，你们仍能从它们身上学到新的东西吗？回答是极具启发性的。这位美国经理回答道：在第一个五年里，我们认为是自己的数据出了毛病，没有哪家企业会做得这么好。在第二个五年内，我们认为质量与日本人存在着某种联系听话的工人、集体主义精神等。后来的五年内，我们认为这肯定是技术的原因机器人、支持系统等等。只有在最近五年内，我们才开始意识到他们对于顾客和工人的哲学与我们有着天壤之别。朱兰、戴明，他们影响的领域远远超过了质量的范畴，使得西方的管理者关注日本的成功，他们强迫西方的管理者对于自己一贯遵守的有关员工能力和顾客期望的基本信条发起挑战”。Copyright2012USSMofWHU.AllRightsReserved回顾：论学习方法回顾：论学习方法质量的两个范畴：宏观的、微观的质量的两个范畴：宏观的、微观的朱兰质量手册朱兰质量手册QC小组活动小组活动1234朱兰质量手册34Copyright2012USSMofWHU.AllRightsReserved回顾：论学习方法回顾：论学习方法质量的两个范畴：宏观的、微观的质量的两个范畴：宏观的、微观的朱兰质量手册朱兰质量手册QC小组活动小组活动1234朱兰质量手册35Copyright2012USSMofWHU.AllRightsReserved质量改进质量改进:QC:QC小组活动小组活动(2HORE)Copyright2012USSMofWHU.AllRightsReserved质量管理小组一、QC小组的概念、特点及分类（一） QC小组的概念QC小组是指在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工,围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。Copyright2012USSMofWHU.AllRightsReserved（二）QC小组的特点QC小组有以下几个特点：（1）明显的自主性。（2）广泛的群众性。（3）高度的民主性。（4）严密的科学性。Copyright2012USSMofWHU.AllRightsReserved（三）QC小组的分类按照QC小组活动的课题与参加的人员的特点，可以把QC小组分为“现场型”、“攻关型”、“管理型”、“服务型”四种类型。Copyright2012USSMofWHU.AllRightsReserved（四）QC小组活动的宗旨QC小组活动的宗旨，即QC小组活动的目的和意义可以概括为三个方面：（1）提高职工素质，激发职工的积极性和创造性。（2）改进质量，降低消耗，提高经济效益（3）建立文明的、心情舒畅的生产、服务、工作现场。Copyright2012USSMofWHU.AllRightsReservedD DC CP P1 1选择课题选择课题选择课题选择课题2 2现状调查现状调查现状调查现状调查3 3设定目标设定目标设定目标设定目标4 4分析原因分析原因分析原因分析原因5 5确定主要原因确定主要原因确定主要原因确定主要原因6 6制订对策制订对策制订对策制订对策7 7按对策实施按对策实施按对策实施按对策实施8 8检查效果检查效果检查效果检查效果目标达到目标达到目标达到目标达到目标未达到目标未达到目标未达到目标未达到9 9巩固措施巩固措施巩固措施巩固措施1010总结和下一步打算总结和下一步打算总结和下一步打算总结和下一步打算A A二、QC小组活动的程序Copyright2012USSMofWHU.AllRightsReserved（一）选择课题课题的来源一般有三个方面；一是指令性课题。即由上级主管根据企业（或部门）的实际需要，以行政指令的形式下达的课题，这种课题通常是企业生产经营活动中迫切需要解决的重要技术攻关性的课题。Copyright2012USSMofWHU.AllRightsReserved二是指导性课题。通常由企业的质量管理部门根据企业实现经营战略、方针、目标的需要，推荐并公布一批课题，每个小组则根据自身的条件选择力所能及的课题开展活动，这是一种上下结合的方式。三是自行选择课题。Copyright2012USSMofWHU.AllRightsReserved选题还要注意以下三个问题：（1）课题宜小不宜大。这就是应尽量选择解决具体问题的课题。（2）课题的名称应一目了然地看出是要解决什么问题，不可抽象。（3）关于选题理由，应直接写出选此课题的目的和必要性，不要长篇大论地陈述背景。Copyright2012USSMofWHU.AllRightsReserved （二）现状调查现状调查要注意以下三个问题：（1）用数据说话。（2）对现状调查取得的数据要整理、分类，进行分层分析，以便找到问题的症结所在。对通过调查取得的客观数据，要从不同角度进行分类，并对分数数据进行分析。Copyright2012USSMofWHU.AllRightsReserved（3）不仅收集已有记录的数据，更需亲自到现场去观察，去测量、去跟踪，直接掌握第一手资料，以掌握问题的实质。Copyright2012USSMofWHU.AllRightsReserved（三）设定目标（三）设定目标设定目标要注意以下三个问题：（1）目标与问题相对应。（2）目标要定量化（3）要说明要制定目标的依据Copyright2012USSMofWHU.AllRightsReserved （四）分析原因在分析原因时要注意以下四个问题：（1）要针对所存的问题分析原因。（2）分析原因要展示问题的全貌。分析原因要从各种角度把有影响的原因都找出来，尽量避免遗漏。Copyright2012USSMofWHU.AllRightsReserved（3）分析原因要彻底。分析原因常用的方法是针对某一方面的原因，通过反复思考“为什么”，把它一层一层地展开分析下去。（4）要正确、恰当地应用统计方法。分析原因常用的方法有因果图、系统图与关联图。Copyright2012USSMofWHU.AllRightsReserved（五）确定主要原因确认常用的方法有以下几种：（1）现场验证（2）现场测试、测量（3）调查、分析Copyright2012USSMofWHU.AllRightsReserved （六）拟定对策（1）提出对策。必须是针对每一条主要原因。（2）研究、确定所采取的对策。（3）制定对策表。针对每一条主要原因采用什么对策确定之后，就可制定对策表。把对策内容落实到对策表中去。对策表要注意按“5W1H”原则制定。Copyright2012USSMofWHU.AllRightsReserved（七）确认效果（1）把对策实施后的数据与对策实施前的现状及小组制定的目标进行比较。（2）计算经济效益。解决了问题，取得了成果，就可计算解决这个问题能为企业带来多少经济效益。计算经济效益时一定要实事求是，千万不可夸大。一般计算时间不超过活动期（包括巩固期在内）。Copyright2012USSMofWHU.AllRightsReserved（八）制定巩固措施取得效果后，就要把效果维持下去，并防止问题的再发生。为此，要制定巩固措施。（1）把对策表中通过实施已证明了的有效措施（如变更的工作方法、操作标准；变更的有关参数、图纸、资料、规章制度等）初步纳入有关标准，报有关部门批准。至少要纳入班组作业指导书和班组管理办法、制度。Copyright2012USSMofWHU.AllRightsReserved（2）再到现场确认，是否按新的方法操作（工作）和执行了新的标准、办法、制度。（3）在取得效果后的巩固期内要做好记录，进行统计，用数据说明成果的巩固状况。巩固期的长短应根据实际需要确定，只要有足够的时间说明在实际运行中效果是稳定的就可以。Copyright2012USSMofWHU.AllRightsReserved（九）总结对改进效果不显著的措施及改进实施过程中出现的问题，要予以总结，为开展新一轮的质量改进活动提供依据。（1）通过此活动，除了解决本课题外还解决了哪些相关问题，还需要抓住哪些没有解决的问题。Copyright2012USSMofWHU.AllRightsReserved（2）检查在活动程序方面，在以事实为依据用数据说话方面，在方法的应用方面，明确哪些方面是成功的，用得好，哪些方面还不大成功，尚有不足需要改进，还有哪些心得体会。Copyright2012USSMofWHU.AllRightsReserved质量改进的组织形式质量改进的组织形式实实实实 例例例例指导组织指导组织指导组织指导组织诊断组织诊断组织诊断组织诊断组织1. 1. 降低汽车故障率降低汽车故障率降低汽车故障率降低汽车故障率正式的可靠性委员会正式的可靠性委员会正式的可靠性委员会正式的可靠性委员会正式的可靠性工程部正式的可靠性工程部正式的可靠性工程部正式的可靠性工程部2. 2. 降低铸件废品损失降低铸件废品损失降低铸件废品损失降低铸件废品损失经经经经理理理理加加加加一一一一名名名名顾顾顾顾问问问问的的的的正正正正式式式式会议会议会议会议正式的质量控制工程部正式的质量控制工程部正式的质量控制工程部正式的质量控制工程部3. 3. 提高青霉素的产量提高青霉素的产量提高青霉素的产量提高青霉素的产量工厂经理工厂经理工厂经理工厂经理工厂经理工厂经理工厂经理工厂经理4. 4. 改改改改进进进进地地地地毯毯毯毯毛毛毛毛条条条条重重重重量量量量的均匀性的均匀性的均匀性的均匀性部门经理加一名顾问部门经理加一名顾问部门经理加一名顾问部门经理加一名顾问一名质量控制工程师一名质量控制工程师一名质量控制工程师一名质量控制工程师5. 5. 减减减减少少少少收收收收音音音音机机机机的的的的总总总总装装装装不合格不合格不合格不合格QCQC小组小组小组小组QCQC小组小组小组小组Copyright2012USSMofWHU.AllRightsReserved质量改进的工具与技术一、因果图二、排列图三、直方图四、头脑风暴法五、树图Copyright2012USSMofWHU.AllRightsReserved六、过程决策程序图七、网络图八、矩阵图九、亲和图十、流程图十一、水平对比法Copyright2012USSMofWHU.AllRightsReserved QC小组活动的启动（一）（一）组建QC小组的原则1.自愿参加，上下结合2.实事求是，灵活多样（二）（二）组建QC小组的程序（三）（三）QC小组的注册登记Copyright2012USSMofWHU.AllRightsReservedQC小组活动的推进（一）（一）QC小组组长的职责及对其要求（二）（二）推进QC小组活动应作好的工作Copyright2012USSMofWHU.AllRightsReservedQC小组活动在全企业的推广（一）（一）QC小组活动成果发表的作用（二）（二）组织好成果发表的注意事项（三）（三）对QC小组的激励Copyright2012USSMofWHU.AllRightsReservedQC小组活动成果的评审（一）（一）QC小组活动成果的现场评审（二）（二）发表评审