OKR&KPI*何为OKR*关于OKRs实施的例子*OKR的流程如何*OKR有何特点*OKR有何好处*如何成功实施OKR*KPI定义*KPI有何特点*KPI流程如何*如何成功建立KPI*KPI如何设计*OKRvsKPI*OKR与KPI适用范畴目录何为何为OKR？概念：OKR全称是ObjectivesandKeyResults，即目标与关键成果法，是为了更有效率的完成目标任务，并且依据项目进展来考核的一种方法。概况：1999年Intel公司发明了这种方法,后来被作为Google投资人之一的JohnDoerr引入，现在广泛应用于IT、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营单位的大小企业。关于关于OKRs实施的例子：实施的例子：O：为OKRs组织测评系统建立一个可实施的模型KRs：1.按时完成介绍OKR的presentation2.完成一个三个月的OKRs的案例3.让管理部门同意并制定一个3个月的测试机制又如：*克劳在Google负责博客平台Blogger时，每个季度都会制定几项目标，其中有一个季度的目标是“增强增强Blogger的声望的声望”当时Blogger虽然已经规模很大，但人气正在被新兴平台蚕食。*针对这一目标，克劳列出了5个非常容易衡量的关键结果，包括#在3场业界大型活动上做演讲#协调Blogger十周年庆公关活动#创建官方Twitter帐号并定期参与讨论OKR的流程如何？的流程如何？1明确项目目标。2对关键性结果进行可量化的定义，并且明确达成目标的/未完成目标的措施。3共同努力达成目标。4根据项目进展进行评估。OKR有何特点？有何特点？ #简单：操作简单，每个被考核者的目标不超过5个，目标多了方向不清晰，重点不明确。每个目标不超过4个具体KR（具体行动）。简单就是抓住重点，容易操作；#直接：每个KR都必须是能够直接完成直接完成相对应目标的；不是间接完成，更不是协助完成，最不能接收的就是可能有帮助；#透明：每个单位、每个人的目标和KR，以及最终的评分都是对整个公司，甚至对每个人都是公开和透明的。一来有助于团队合作，二来有助于公平，三来是一个不错的激励手段，总是完成的不好是很丢人的咯。OKR有何好处？有何好处？规范思维，核心目标突出；沟通更精准，让每个人都很清楚什么对他们是最重要的；建立测量过程的指标，时刻了解我们距离目标还有多远；使组织的努力更聚焦。如何成功实施如何成功实施OKR？第一步：设定目标第一步：设定目标#目标务必是具体的、可衡量的，最好带有时效性的。比如不能说“使gmail达到成功”，而是“在9月上线gmail并在11月有100万用户”。#目标要有野心，有一些挑战，有些让你不舒服。一般来说，1为总分的评分，达到0.6-0.7是较好的了，这样员工才会不断为目标而奋斗，而不会出现期限不到就完成目标的情况。如果分数低于0.4，就该思考，那个项目究竟该不该继续了。要注意，0.4以下并不意味着失败，而是明确什么东西不重要及发现问题的方式。分数永远不是最重要的，除了是作为一个直接的引导作用。#目标的设立顺序应该是从上至下从上至下，从公司到部门到组到个人。目标必须是在管理者与员工直接充分沟通后的共识。第二步：明确每个目标的第二步：明确每个目标的KRs#KR是必须具备以下特点的行动行动：*必须是能直接实现目标的；*必须具有进取心、敢创新的，最好不是常规的；*必须是以产出或者结果为基础的、可衡量的，设定评分标准；*不能太多，一般每个目标的KR不超过4个；*必须是和时间相联系的。#目标不能调整，措施和方法（目标不能调整，措施和方法（KRs）可以不断完善。）可以不断完善。*目标既要有年度KRs，也有季度KRs；*年度KRs统领全年，但并非固定不变，而是可以及时调整，调整要经过批准；*季度KRs则是一旦确定就不能改变的。第三步：定期回顾第三步：定期回顾#每个季度做回顾到了季度末，员工需要给自己的KRs的完成情况和完成质量打分，这只需几分钟几分钟时间。分数的范围在0-1分，而最理想的得分是在0.6-0.7分。如果达到1分，说明目标定得太低；如果低于0.4分，则说明可能存在问题。#为何一定要定期检查和回顾呢?研究发现，98%的不定时检查都会演变成不检查,而人的惰性往往是不检查就不重视。因此，铲除这一惰性的惟一办法就是检查和考核。检查与考核是企业管理中的一对孪生兄弟，只检不考，检缺乏力度；只考不检，考失去行使依据。强有力的检查与考核，是推进企业执行力的锐利武器。同时，检查又是考核的基础，为考核提供了信息和数据，为考核的公平和公正提供事实依据。KPI又是什么呢？KPI定义：KPI（KeyPerformanceIndicator），即关键绩效指标*通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，*把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。*关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。KPI有何特点？#KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映。每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但KPI只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。#KPI是组织上下认同的。KPI不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。KPI流程？1进行人事组织2确定影响结果的关键性因素，并且确立KPI3对关键绩效指标进行检测，并且进行实时监督4对有错误行为的人进行监督，更甚者开除如何成功建立如何成功建立KPI？#首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。#接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。#然后，各部门的主管和部门的人员一起再将部门级KPI进一步细分为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。#指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说：*指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题，即WHAT；*而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决被评价者”怎样做，做多少”的问题,即HOW。#最后，必须对关键绩效指标进行审核。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。KPI如何设计？1）鱼骨图分析法（简介见下页）：1.确定个人/部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响；2.确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。3.确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。4.依据公司级的KPI逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个职位，依次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并用定量或定性的指标确定下来。鱼骨图分析法：2）九宫图分析法：在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持战略子目标达成的前提下符合流程本身的总目标，并运用九宫图的方式进一步确认流程总目标在不同维度上的详细分解内容。OKRvsKPI#OKR主要强调的是对于项目的推进而KPI主要强调的是对人事的高效组织#前者要求的是如何更有效率的完成一个有野心的项目而后者则强调的是如何保质保量的完成预定目标OKR与KPI适用范畴？#两者所解决的问题实际上是不同的，他们所强调的角度也是不同的。因此并不是所有的职位都能适合OKR，也不是所有的职位都适合KPI。#比如说对于销售来讲，它更在意的是如何保持持续稳定的收入，因此就需要的是更硬性的标准来约束销售人员能够完成任务，所以其需要的是KPI而不是OKR。而对于营销团队来讲，他们最需要的是如何将影响最大化，而过于刻板的KPI就限制了营销团队的灵活性，因此其更适合的是OKR，而不是KPI。#企业的重点不在于选择哪一个，而在于如何平衡OKR和KPI。Thanksforyour!