有效沟通的方法与技巧有效沟通的方法与技巧-中层领导培训中层领导培训中层领导培训中层领导培训Leader TRAININGIf you give more, you get more;If you give more, you get more;如果您给与多如果您给与多如果您给与多如果您给与多, , 则得到多则得到多则得到多则得到多If you involve more, you learn more;If you involve more, you learn more;如果您参与多如果您参与多如果您参与多如果您参与多, , 则认识多则认识多则认识多则认识多If you risk more, you will gain more.If you risk more, you will gain more.如果您尝试多如果您尝试多如果您尝试多如果您尝试多, , 则收获多则收获多则收获多则收获多Nice Reminder 温馨提示温馨提示2期望期期 望望 学学 员员InterviewTRAINING3 游游 戏戏 沟沟 通通 的的 定定 义义 沟通的功能沟通的功能 沟通的类型沟通的类型 沟通在组织中的重要作用沟通在组织中的重要作用 如何更有效地进行沟通如何更有效地进行沟通 如何有效地推销自己的观点如何有效地推销自己的观点 分分 组组 讨讨 论论 沟沟 通通 心心 得得 课程安排课程安排4 闭目撕纸闭目撕纸游戏内容：游戏内容：基本规则：基本规则： A4纸、15分钟、全过程不许问问题问题思考：问题思考： 自由发言谈谈从这个游戏中感受到了什么？自由发言谈谈从这个游戏中感受到了什么？小游戏：q为什么同样的事情不同的人去做效果完全不同？q为什么同样的谈话听者的结论完全相反？q为什么汇报同样的工作，不同的人得到的支持相差悬殊？q为什么指派别人做事，结果与预期相差甚大？让我们关注沟通的过程和技巧，让所有的一切更加开心和顺畅让我们关注沟通的过程和技巧，让所有的一切更加开心和顺畅请大家讨论你在沟通时的主要难题和心目中的沟通高手请大家讨论你在沟通时的主要难题和心目中的沟通高手我们的困惑我们的困惑6为什么需要有效沟通为什么需要有效沟通你心里想的 100%你嘴上说的 80%别人听到的 60%别人听懂的 40%别人行动的 20%沟能“漏斗”ERM TRAINING沟通的漏斗理论沟通的漏斗理论7 为了设定的为了设定的目标目标，把，把信息信息，思想思想和和情感情感在个人或群体间传在个人或群体间传递，并递，并达成共同协议达成共同协议的过程。的过程。一、一、 沟沟 通通 的的 定定 义义沟通的定义沟通的定义8 头脑风暴：头脑风暴： 你认为沟通的功能有哪些？你认为沟通的功能有哪些？一、一、 沟沟 通通 的的 定定 义义沟通的功能沟通的功能9满足社会性的需求满足社会性的需求促进自我我了解、发展自我概念促进自我我了解、发展自我概念促进个人成长促进个人成长甘苦与共并提供帮助甘苦与共并提供帮助促进身心健康促进身心健康一、一、 沟沟 通通 的的 定定 义义沟通的功能沟通的功能10一一沟通的类型沟通的类型11沟通的方向沟通的方向上下沟通上下沟通水平沟通水平沟通12单双向沟通单双向沟通沟通双方的地位沟通双方的地位13语言类的沟通语言类的沟通口口头头沟沟通通14书书面面沟沟通通语言类的沟通语言类的沟通15身身体体语语言言非语言类的沟通非语言类的沟通沟通：成功人生的通行证。即或是上帝，也有求于关系的时候。马克.吐温16身身体体动动作作姿姿态态非语言类的沟通非语言类的沟通非语言类的沟通17服服饰饰仪仪态态非语言类的沟通非语言类的沟通非语言类的沟通一身亮丽的着装，一个灿烂的笑容、一身亮丽的着装，一个灿烂的笑容、一种得体的关怀，便可让您博得异性一种得体的关怀，便可让您博得异性的青昧。的青昧。 莎士比亚莎士比亚18空间位置空间位置非语言类的沟通非语言类的沟通19图图1.3 空间位置对学生课堂参与的影响空间位置对学生课堂参与的影响 讲台讲台57%61%57%37%54%37%41%51%41%31%48%31%空间位置空间位置20沟通沟通沟通的方向分类沟通的正式性上下沟通正式沟通非正式沟通水平沟通沟通言语的使用语言沟通非语言沟通口头沟通书面沟通身体语言沟通物体的操纵副语言沟通身体动作姿态服饰仪态空间位置沟通双方的地位单项沟通双向沟通沟通的类型沟通的类型一一21两种层级制度下自上而下的沟通损失比较两种层级制度下自上而下的沟通损失比较总裁100副总裁90分公司经理81部门经理73主管66员工59层级层级总裁100分公司经理 90主管81员工73层级层级22链式沟通链式沟通 轮式沟通轮式沟通 全通道式沟通全通道式沟通正式沟通的方式正式沟通的方式23指指 标标链式沟通链式沟通轮式沟通轮式沟通全通道式沟通全通道式沟通速速 度度中中快快快快精确性精确性高高高高中中领导的出现领导的出现中中高高无无成员的满意度成员的满意度中中低低高高正式沟通正式沟通24单线传播单线传播 闲聊式闲聊式 随机式随机式 簇式簇式非正式沟通的方式非正式沟通的方式25小道消息E=N（H-C）E情绪、情绪、N信息需要、信息需要、H预测满足需要所需要的预测满足需要所需要的信息、信息、C可以掌握的信息。可以掌握的信息。如果信息的需要等于如果信息的需要等于0（N=0），），消息不会使人产生任何情消息不会使人产生任何情绪，因此小道消息也没有产生的基础。绪，因此小道消息也没有产生的基础。如果预测满足某种需要所需的信息等于现在已经掌握的信息如果预测满足某种需要所需的信息等于现在已经掌握的信息（H=C），），也不会产生小道消息。也不会产生小道消息。当一个人没有掌握采取行动和满足需要所需的任何信息时当一个人没有掌握采取行动和满足需要所需的任何信息时（C=0），），情绪会达到最大值，他会感到极大的不安，因而情绪会达到最大值，他会感到极大的不安，因而也为小道消息的传播提供了最有利的条件。也为小道消息的传播提供了最有利的条件。小道消息小道消息26大多数员工都认为比高层管理者通过正式渠道解决问题更可靠。小道传播了正式沟通渠道不愿意传播的信息。小道的传播速度非常快，这使管理者很难对付不应有的谣言。小道消息越过公司的等级而自由的流动。小道消息很有影响力。小道消息的特点小道消息的特点27如何控制小道消息管管理理者者中中有有53%的的人人认认为为小小道道消消息息是是组组织织中中的的负负面面因因素素，有有27%的的人人认认为为它它是是积积极极的因素，的因素，20%的人持中立的态度。的人持中立的态度。管管理理者者现现在在研研究究小小道道消消息息，了了解解小小道道消消息息的的传传播播者者是是谁谁，传传播播的的消消息息是是什什么么，小小道道消息如何起作用。消息如何起作用。公公开开，有有意意向向非非正正式式沟沟通通渠渠道道透透露露一一些些消消息息，从从而而使使小小道道消消息息有有更更正正确确的的信信息息，让让小道消息为组织服务小道消息为组织服务如何控制小道消息如何控制小道消息28沟沟 通通 画画 图图游游 戏戏 29来看一段很有趣的故事来看一段很有趣的故事苏东坡年轻时喜欢到附近的寺庙里与老和尚谈天论地。一日，两人讨论一问题到日落西山，东坡也未能说服老和尚同意他的观点。临走时，年轻气盛的东坡指着老和尚骂道：“在我眼里，你就像一堆屎！”老和尚不仅不怒反而笑容满面地回敬道：“知道吗？在我眼里，你就像一尊佛！”东坡很开心，唱着歌一路奔跑回家。苏小妹见了，便问哥哥今天为何如此开心，东坡便将事情原委得意讲了一遍，苏小妹听后，很同情地对哥哥说，“真为你难过，被人骂了还自以为得计！”他妹妹对苏东坡说“你输了”。她是这样解释的：老和尚心中有佛，他看苏东坡就是佛。而你心中有狗屎，你就是一堆狗屎。30单向沟通与双向沟通单向沟通的速度比双向沟通快单向沟通的速度比双向沟通快双向沟通比单向沟通准确双向沟通比单向沟通准确双双向向沟沟通通中中，接接受受信信息息的的人人对对自自己己的的判判断断比比较较有有信心信心双双向向沟沟通通中中，传传达达信信息息的的人人受受到到较较大大的的心心理理压压力力，因为随时会受到信息接受者的挑剔因为随时会受到信息接受者的挑剔双向沟通容易受到干扰，并缺乏条理性。双向沟通容易受到干扰，并缺乏条理性。在提高员工满意度方面，双向沟通比较好在提高员工满意度方面，双向沟通比较好单向沟通与双向沟通单向沟通与双向沟通31我们希望人们勇于表达反对的意见，呈现出所有的事实面，并尊重不同的观点，这是我们化解矛盾的方法。沟沟 通通 的的 重重 要要 性性沟通在组织中的重要性沟通在组织中的重要性32沟通在组织中的重要作用沟通在组织中的重要性沟通在组织中的重要性信息的不确定性越低，工作满意度越高员工从管理者那里得到的反馈越多，感受到的工作压力越小沟通可以预测流动率从期望理论的角度来看：努力-绩效、绩效-报酬、报酬-目标满足，个体如果不能得到必要的信息让他认识到这三者之间的联系，就不会有很高的动机。33还还 不不 重重 要要 吗吗 ？20%80%沟通的冰山理论沟通的冰山理论34沟通的开沟通的开放性放性支持性非支持性非言语线索言语线索建设性建设性反馈反馈适宜的自适宜的自我揭示我揭示积极倾听积极倾听促进沟通的技巧促进沟通的技巧35沟通的障碍沟通的障碍认知因素认知因素价值取向因素价值取向因素人际沟通风格人际沟通风格361、沟通的目的性不明确，没有正确阐述信息；要、沟通的目的性不明确，没有正确阐述信息；要把沟通思想转化为信息：把沟通思想转化为信息：整理思想：整理发出信息的重点和关键，并整理思想：整理发出信息的重点和关键，并组织信息；组织信息；清晰发送：使用正确语言。清晰发送：使用正确语言。什么样的词与思什么样的词与思想本身同样重要；想本身同样重要；使用图片：使用图片：一图抵万言；一图抵万言；2、给人以错误印象；、给人以错误印象；外表、外表、 措辞、措辞、 拖沓；拖沓；如果迟到，总给人感觉沟通内容无关重要；如果迟到，总给人感觉沟通内容无关重要； 造成沟通障碍的原因造成沟通障碍的原因373、没有选择合适的渠道；、没有选择合适的渠道；4、接受信息的障碍：判断、偏见、情绪、接受信息的障碍：判断、偏见、情绪没有仔细的聆听； 学生在课堂上神游。老师说了什么，可以重复，但没有理解；根据自己需要吸收信息或只注意感兴趣的信息；自我感知导致主观非客观解释信息；自己期望某种事物，而非客观存在的事物；造成沟通障碍的原因造成沟通障碍的原因38概述高效互动过程Leader TRAINING高效互动第二章沟通的高效互动39沟通的需求沟通的需求“最有效的互动需要达到两个需求最有效的互动需要达到两个需求个人需求个人需求和和组织需求组织需求” 个人需求个人需求是人们作为社会人的基本需求（例是人们作为社会人的基本需求（例如，被尊重）如，被尊重）组织需求组织需求是互动和共建的方式达成组织提供是互动和共建的方式达成组织提供生产力的目标生产力的目标沟通的需求40招聘招聘详细和深详细和深入讨论入讨论开始开始确认讨确认讨论主题论主题详细和深详细和深入讨论入讨论确认结果确认结果或计划或计划个个个个人人人人需需需需求求求求组组组组织织织织需需需需求求求求结束结束Page 41ERM TRAINING 沟通需求与过程沟通需求与过程沟通的需求41关于关于“人人”的需要的需要被倾听和理解被倾听和理解被尊重和认为有价值的被尊重和认为有价值的信任与被信任信任与被信任经理要充分理解理要充分理解公司的公司的经营理念中有关理念中有关“人人”的需求以的需求以实现为“员工工”服服务的理念。的理念。Leader TRAINING个人需要参与其中参与其中肯定其价值肯定其价值认同认同42沟通沟通解决问题解决问题帮助解决冲突帮助解决冲突指导指导绩效成绩绩效成绩薪资薪资 倾听倾听Leader TRAINING组织需要431.1.基本原基本原基本原基本原则则 2.2.互互互互动动指南指南指南指南 3.3. 互互互互动应动应用技巧用技巧用技巧用技巧维护自尊，加强自信维护自尊，加强自信仔细倾听，善意回应仔细倾听，善意回应寻求帮助，鼓励参与寻求帮助，鼓励参与分享观点，传情达理（信任）分享观点，传情达理（信任）给予支持，鼓励承担给予支持，鼓励承担( (主人主人翁意识翁意识) )澄清确认结束开场发展确确认相互理解相互理解提出流程建提出流程建议Leader TRAINING互动程序三个工具44维护自尊，加强自信高效互动过程Leader TRAINING沟通互动的基本原则45小组活动介绍小组活动介绍将全体人员分成个小组将全体人员分成个小组参考参考MCEP学员手册中学员手册中“基本原则之旅基本原则之旅”部分部分回顾回顾19个相关条目个相关条目确认与每个条目相关的基本原则确认与每个条目相关的基本原则参照领导力精要学员手册第参照领导力精要学员手册第6页中的页中的“基本原则之旅基本原则之旅”部分部分在领导力精要学员手册第在领导力精要学员手册第6页中的表格中填写适当的号页中的表格中填写适当的号每个空格必须包含一个号每个空格必须包含一个号(15 分钟分钟)Leader TRAINING基本原则之旅活动46领导力重要的组成部分领导力重要的组成部分正向的，积极的领导力正向的，积极的领导力当表达维护自尊，加强自信时当表达维护自尊，加强自信时关注事实，澄清动机关注事实，澄清动机 具体和真诚的对工作成就表示赞许具体和真诚的对工作成就表示赞许Leader TRAINING维护自尊，加强自信47练习使用“Esteem”Evelyn 已经提交了已经提交了JCA到财务部门的一个职位。你认为她到财务部门的一个职位。你认为她有优秀的沟通技巧并且擅于进行数据分析和寻找解决办法。有优秀的沟通技巧并且擅于进行数据分析和寻找解决办法。今天你听到经理已经选择其他员工主要是考虑与职位相今天你听到经理已经选择其他员工主要是考虑与职位相关的工作经验。关的工作经验。 Evelyn 在走廊遇到你时说道：在走廊遇到你时说道：“我听说他们已经找到了合适人选。我觉得我非常适合我听说他们已经找到了合适人选。我觉得我非常适合工作要求。我想知道为什么我没有获得这个职位。工作要求。我想知道为什么我没有获得这个职位。” 你将会说些什么以确保能够给与你将会说些什么以确保能够给与Evelyn充分的尊重充分的尊重?为什么为什么?Leader TRAINING48什么是同理心什么是同理心?同理心和同情心有什么不同？同理心和同情心有什么不同？ 在什么情况下同理心会有用？在什么情况下同理心会有用？为什么同情心不是基本原则？为什么同情心不是基本原则？ 怎样使用仔细聆听和善意回应建立开放式的怎样使用仔细聆听和善意回应建立开放式的沟通？沟通？Leader TRAINING仔细聆听善意回应49具有同理心的回应必须具有同理心的回应必须表示你倾听并已经理解他们的相关感受及其原因表示你倾听并已经理解他们的相关感受及其原因包容包容事实事实及及感受感受善意回应善意回应对所表达的行为或感受有适当的回应对所表达的行为或感受有适当的回应Leader TRAINING仔细聆听善意回应50带有同理心去倾听带有同理心去倾听 100%呈现呈现仔细倾听各种仔细倾听各种事实事实和和感受感受以下事情会降低倾听的效果以下事情会降低倾听的效果同时做另外的事情同时做另外的事情打断谈话打断谈话提前判断提前判断说教说教给予建议给予建议Leader TRAINING仔细聆听善意回应51练习练习 参照参照MCEP学员手册中的学员手册中的“表达同理心表达同理心”部分部分听情景案例，了解背景听情景案例，了解背景写下有效的，具有同理心的能够领会写下有效的，具有同理心的能够领会事实事实和和感受感受的陈述的陈述2 分钟分钟背景背景你正在和同事讨论新的工作任务你正在和同事讨论新的工作任务你不能确定该同事是否愿意接受该项工作你不能确定该同事是否愿意接受该项工作你需要倾听其带有情绪的反应以确定怎样回应你需要倾听其带有情绪的反应以确定怎样回应Leader TRAINING表达同理心52每个人都期望能够被倾听和被理解每个人都期望能够被倾听和被理解“一个善于倾听的老板可以获得员工的一个善于倾听的老板可以获得员工的尊重和忠诚尊重和忠诚” “60- 80%的辅导是通过倾听实现的的辅导是通过倾听实现的”倾听帮助人们掌控谈话情景倾听帮助人们掌控谈话情景 Leader TRAINING仔细聆听53领导并不是告诉怎么做领导并不是告诉怎么做鼓励员工参与重大的决策和讨论并给与支持鼓励员工参与重大的决策和讨论并给与支持通过鼓励发挥个人知识、技巧和技术来推动团队能力通过鼓励发挥个人知识、技巧和技术来推动团队能力的提升的提升催化剂型的领导催化剂型的领导 是一个领导者而不是是一个领导者而不是“实干家实干家”Leader TRAINING寻求帮助鼓励参与54表达个人的相关观点表达个人的相关观点建立关系，鼓励信任建立关系，鼓励信任怎样做怎样做? ?分享观点：你的观点、意见和经验应该是以补充性建议提分享观点：你的观点、意见和经验应该是以补充性建议提出，而不是取代他人的观点。出，而不是取代他人的观点。分享感受分享感受: : 适当的表达感受适当的表达感受分享原因分享原因: : 在可能的情况下说明在可能的情况下说明“为什么为什么”“分享分享”信息或第三方观点不适用于这项基本原则信息或第三方观点不适用于这项基本原则! !基本原则补充基本原则补充: :同理心同理心 + + 分享分享 双向沟通双向沟通 信任和尊重信任和尊重Leader TRAINING分享观点，传情达理（建立信任）55建立主人翁责任感建立主人翁责任感团队和个人需要承担责任团队和个人需要承担责任包括在行动和决定后面的思考包括在行动和决定后面的思考通过辅导和提供资源给与支持通过辅导和提供资源给与支持避免接管他们的工作避免接管他们的工作基本原则补充：基本原则补充：寻求帮助，鼓励参与寻求帮助，鼓励参与 第第1步：给予支持步：给予支持第第2步：提供帮助步：提供帮助(紧急情况下紧急情况下)Leader TRAINING给予支持，鼓励承担（树立主人翁意识）56自我评价自我评价 参照自我评价第三页参照自我评价第三页通过描述的行为进行自我评价通过描述的行为进行自我评价3 3分钟分钟行为评分行为评分 参照自我评价第四页参照自我评价第四页对每一个条目对每一个条目将圆中的数字填写在表格中将圆中的数字填写在表格中将数字填写在表中的每一列中并且计算出每一列的总分将数字填写在表中的每一列中并且计算出每一列的总分注意注意按照按照4, 7, 9, 12, 16 & 204, 7, 9, 12, 16 & 20的顺序的顺序Leader TRAINING基本原则自我评估57获得自我评估结果获得自我评估结果/第第 5页页 (2分钟分钟) 画出图表画出图表根据分数画出自我评估曲线根据分数画出自我评估曲线将曲线以下图形涂成阴影将曲线以下图形涂成阴影阐述结果阐述结果图表显示了自我评估的结果图表显示了自我评估的结果结果表明你使用的基本原则的情况结果表明你使用的基本原则的情况 高效的高效的 低效的低效的 计划今后需要加强的基本原则计划今后需要加强的基本原则(KP)Leader TRAINING基本原则自我评估584个情景案例个情景案例 介绍介绍理解第理解第11-12页的情景案例页的情景案例/领导力精要学员手册领导力精要学员手册阅读后阅读后确定使用的基本原则确定使用的基本原则写下你会如何说写下你会如何说做好说明原因的准备做好说明原因的准备 Leader TRAINING“你会说什么?”59基本原则基本原则解决个人需要解决个人需要 怎样应用怎样应用“员工第一员工第一”的理念的理念? 按照以下顺序回应员工按照以下顺序回应员工1.个人需求个人需求 使用基本原则使用基本原则 2.服务需求服务需求3.利润需求利润需求Leader TRAINING“员工第一”与基本原则60更加具体的解释更加具体的解释维护自尊，加强自信维护自尊，加强自信仔细倾听，善意回应仔细倾听，善意回应寻求帮助，鼓励参与寻求帮助，鼓励参与分享观点，传情达理（建立信任）分享观点，传情达理（建立信任）给予支持，鼓励承担（鼓励建立主人翁责任感）给予支持，鼓励承担（鼓励建立主人翁责任感） 领导力精要学员手册第领导力精要学员手册第33-34页页Leader TRAINING运用基本原则，进行有效沟通61互动指南和互动应用技巧高效的互动过程Leader TRAINING分享观点，传情达理（建立信任）62回顾指南回顾指南领导力精要的辅助工具领导力精要的辅助工具领导力精要学员手册第领导力精要学员手册第13-15页页互动指南组成：互动指南组成：开场开场澄清澄清发展发展同意同意结束结束Leader TRAINING互动指导方针63灵活的，可以用于灵活的，可以用于设立目标与期望设立目标与期望辅导员工辅导员工授权授权管理有难度的表现问题管理有难度的表现问题针对单一主题进行的讨论针对单一主题进行的讨论 从开场到结束的互动指导方针从开场到结束的互动指导方针针对多个主题针对多个主题多次重复澄清多次重复澄清/发展发展/同意的周期同意的周期 在各个主题讨论完成之后，在在各个主题讨论完成之后，在“结束结束”阶段回顾所阶段回顾所有的主题。有的主题。Leader TRAINING互动指南64参考领导力精要手册第参考领导力精要手册第16页页确认互相理解确认互相理解确认每个人都有一致的理解确认每个人都有一致的理解找到理解差异并尽早消除理解偏差找到理解差异并尽早消除理解偏差提出流程建议提出流程建议建议如何组织讨论，并帮助控制讨论过程建议如何组织讨论，并帮助控制讨论过程Leader TRAINING互动应用技巧65参考手册中参考手册中“通用类通用类”的讨论计划表的讨论计划表 任何种类的讨论都可以参考使用任何种类的讨论都可以参考使用目的目的讨论前讨论前- 准备准备讨论中讨论中-借鉴借鉴讨论后讨论后-反馈与反省反馈与反省回顾一个例子回顾一个例子领导力精要手册第领导力精要手册第17-20页页(2 分钟分钟)Leader TRAINING讨论计划表66STAR反馈Leader TRAINING分享观点，传情达理（建立信任）67反馈既帮助别人也帮助我们自己反馈既帮助别人也帮助我们自己高水平执行高水平执行强调圆满完成强调圆满完成当工作低于预期时，可以提供指导。当工作低于预期时，可以提供指导。反馈并没有被充分利用反馈并没有被充分利用经理给出反馈的时候，必须让员工经理给出反馈的时候，必须让员工愿意接受愿意接受能够按反馈采取行动能够按反馈采取行动Leader TRAININGSTAR反馈68参考领导力精要第参考领导力精要第21-23页页阅读四个情景案例阅读四个情景案例挑出哪一个是有效的反馈，哪一个不是挑出哪一个是有效的反馈，哪一个不是解释你的理由解释你的理由Leader TRAINING这个反馈如何？69Leader TRAINING有效的反馈是.及时的及时的正向的反馈有利于增强正向的行为和结果正向的反馈有利于增强正向的行为和结果不断发展的反馈有利于调整和加强绩效不断发展的反馈有利于调整和加强绩效平衡的平衡的平衡正向的、强化的、发展中的反馈平衡正向的、强化的、发展中的反馈具体的具体的在可以准确测量的基础上，说明哪些他们在可以准确测量的基础上，说明哪些他们完成了，哪些没有完成完成了，哪些没有完成他们是怎样达成这样的结果的他们是怎样达成这样的结果的为什么他们的行动是有效的为什么他们的行动是有效的70“ “STAR”STAR”，一种简单易记，一种简单易记的提供完整的，明确的反的提供完整的，明确的反馈的方法馈的方法- -STST代表情境或任务代表情境或任务- A for action A- A for action A代表行动代表行动- R for result R- R for result R代表结果代表结果积极的反馈积极的反馈有建设的反馈有建设的反馈领导力精领导力精领导力精领导力精要手册第要手册第要手册第要手册第2424页页页页Leader TRAINING71更多的例子更多的例子口头的积极反馈口头的积极反馈(第第25页页)积极的反馈可以是口头的或者书面的积极的反馈可以是口头的或者书面的积极反馈表积极反馈表(第第 26-27页页)反馈和主要原则反馈和主要原则(第第35页页)确定个人的需要确定个人的需要_ 在在STAR反馈中提高反馈中提高(第第36页页)建设性反馈建设性反馈反馈基本原理反馈基本原理(第第37页页)“要做要做”与与“不要做不要做”Leader TRAININGSTAR反馈72STAR方法情景situation行动Action结果Result目标Target73反馈是双向的反馈是双向的寻求反馈与给出反馈寻求反馈与给出反馈为什么我们不经常性地寻求反馈？为什么我们不经常性地寻求反馈？寻求反馈会对你的团队产生什么影响？寻求反馈会对你的团队产生什么影响？Leader TRAINING寻求反馈74年中绩效沟通年中绩效沟通 经理、员工各一人；经理、员工各一人； 观察员观察员2人人情景演练情景演练75职场沟通谏言761、多说小话，少说大话、多说小话，少说大话2、不要急着说，先听听看、不要急着说，先听听看3、多用问句，少用叙述句、多用问句，少用叙述句4、不说长短，不商和气、不说长短，不商和气5、利用每次机会，激励士气、利用每次机会，激励士气6、广开言路，接纳意见、广开言路，接纳意见上对下的沟通要领771、用上司能接受的方式表达、用上司能接受的方式表达2、看法不同时，应虚心学习，多请教、看法不同时，应虚心学习，多请教3、看法一致时要热烈响应、看法一致时要热烈响应4、有意见补充时，用引伸式、有意见补充时，用引伸式5、不可争辩不休、不可争辩不休下对上的沟通要领78准备：准备：1、了解上司的立场和原则（弄清事实，而非假设）2、建立你沟通的架构3、形成你的沟通文件4、准备关键的支撑与上司沟通最容易出现的伤心状况是什么？精心力作被全面否决被问的哑口无言总是得不到发自内心的欣赏每次都不知道为什么是这样？为什么 怎样与上司沟通79不要把你的领导放到不利的位置不要把你的领导放到不利的位置和你的领导分享足够的信息和你的领导分享足够的信息和你的领导分享你的框架和原则和你的领导分享你的框架和原则分享领导的信息和框架原则分享领导的信息和框架原则已经决定的事情，不能因为自己有不同的已经决定的事情，不能因为自己有不同的观点而不执行观点而不执行怎样与上司沟通80对所有的承诺要有结果的回馈，否则会失去信任对所有的承诺要有结果的回馈，否则会失去信任要掌握好工作汇报的程序和原则（越级报告要处理好）要掌握好工作汇报的程序和原则（越级报告要处理好）确保事态的发展在你的上司可控的范围内（如何保证）确保事态的发展在你的上司可控的范围内（如何保证）提交解决方案时，说明自己将如何处理提交解决方案时，说明自己将如何处理请求指示时，准备好充分理由得到他的批准请求指示时，准备好充分理由得到他的批准怎样与上司沟通81以退为进的沟通哲学以退为进的沟通哲学1、沟通、沟通=我说给你听我说给你听2、我说给你听，你未必肯听、我说给你听，你未必肯听3、我说的很正确，你不一定十分了解、我说的很正确，你不一定十分了解4、就算真的了解，不保证会采取我预期的行动、就算真的了解，不保证会采取我预期的行动5、不要存心说给人听，这样可能沟而不通、不要存心说给人听，这样可能沟而不通6、要对自己有沟通的观念和勇气、要对自己有沟通的观念和勇气7、要有被沟通的雅量和准备、要有被沟通的雅量和准备8、要感谢别人愿意和我沟通、要感谢别人愿意和我沟通82自我技能测试自我技能测试评价标准评价标准：非常不同意/不符合不同意/不符合比较不同意/不符合比较同意/符合同意/符合非常同意非常符合沟通能力自我测试沟通能力自我测试或代码或代码：12345683自我技能测试自我技能测试测试问题：测试问题：1我能根据不同对象的特点提供合适的建议或指导。我能根据不同对象的特点提供合适的建议或指导。2当我劝告他人时，更注重帮助他们反思自身存在的问题。当我劝告他人时，更注重帮助他们反思自身存在的问题。3当当我我给给他他人人提提供供反反馈馈意意见见、甚甚至至是是逆逆耳耳的的意意见见时时，能能坚坚持持诚诚实的态度。实的态度。4当我与他人讨论问题时，始终能就事论事，而非针对个人。当我与他人讨论问题时，始终能就事论事，而非针对个人。5当当我我批批评评或或指指出出他他人人的的不不足足时时，能能以以客客观观的的标标准准和和预预先先期期望望为基础。为基础。6当我纠正某人的行为后，我们的关系常能得到加强。当我纠正某人的行为后，我们的关系常能得到加强。7在我与他人沟通时，我会激发出对方的自我价值和自尊意识在我与他人沟通时，我会激发出对方的自我价值和自尊意识。沟通能力自我测试沟通能力自我测试84自我技能测试自我技能测试8即使我并不赞同，我也能对他人观点表现出诚挚的兴趣。即使我并不赞同，我也能对他人观点表现出诚挚的兴趣。9我不会对比我权力小或拥有信息少的人表现出高人一等的姿态。我不会对比我权力小或拥有信息少的人表现出高人一等的姿态。10在与自己有不同观点的人讨论时，我将努力找出双方的某些共同点。在与自己有不同观点的人讨论时，我将努力找出双方的某些共同点。11我的反馈是明确而直接指向问题关键的，避免泛泛而谈或含糊不清。我的反馈是明确而直接指向问题关键的，避免泛泛而谈或含糊不清。12我能以平等的方式与对方沟通，避免在交谈中让对方感到被动。我能以平等的方式与对方沟通，避免在交谈中让对方感到被动。13我以我以“我认为我认为”而不是而不是“他们认为他们认为”的方式表示对自己的观点负责。的方式表示对自己的观点负责。14讨论问题时，我通常更关注自己对问题的理解，而不是直接提建议。讨论问题时，我通常更关注自己对问题的理解，而不是直接提建议。15我有意识地与同事和朋友进行定期或不定期的、私人的会谈。我有意识地与同事和朋友进行定期或不定期的、私人的会谈。沟通能力自我测试沟通能力自我测试85自我技能测试自我技能测试评价标准：评价标准：非常不同意非常不同意/不符合不符合 （1分）分） 不同意不同意/不符合不符合 （2分）分）比较不同意比较不同意/不符合不符合 （3分）分） 比较同意比较同意/符合符合 （4分）分）同意同意/符合符合 （5分）分） 非常同意非常符合非常同意非常符合 (6分分) 沟通能力自我测试沟通能力自我测试86自我技能测试自我技能测试自我评价：自我评价：如果你的总分是：如果你的总分是：80一一90 你具有优秀的沟通技能你具有优秀的沟通技能7079 你略高于平均水平，有些地方尚需要提高你略高于平均水平，有些地方尚需要提高70以下以下 你需要严格地训练你的沟通技能你需要严格地训练你的沟通技能 选择得分最低的选择得分最低的6项，作为技能学习提高的重点项，作为技能学习提高的重点 沟通能力自我测试沟通能力自我测试87结束语结束语金玉良言金玉良言少说抱怨的话少说抱怨的话 多说宽容的话多说宽容的话抱怨带来记恨抱怨带来记恨 宽容乃是智者宽容乃是智者少说讽刺的话少说讽刺的话 多说尊重的话多说尊重的话讽刺表示轻视讽刺表示轻视 尊重增加了解尊重增加了解少说拒绝的话少说拒绝的话 多说关怀的话多说关怀的话拒绝形成对立拒绝形成对立 关怀促进友谊关怀促进友谊少说命令的话少说命令的话 多说商量的话多说商量的话命令强迫接受命令强迫接受 商量彰显领导商量彰显领导少说批评的话少说批评的话 多说鼓励的话多说鼓励的话批评招来阻力批评招来阻力 鼓励产生助力鼓励产生助力88以下为精品书屋附赠给下载者的赠品，欢迎多多光临精品书屋：http:/www.docin.com/lzhiming741227中层管理人员技能训练89第一讲：认识中基管理层第一讲：认识中基管理层第二讲：第二讲：“人人”与与“人力资源人力资源”第三讲：团队建设与激励第三讲：团队建设与激励第四讲：面试、访谈与沟通第四讲：面试、访谈与沟通第五讲：计划与目标管理第五讲：计划与目标管理第六讲：自我管理与职业发展第六讲：自我管理与职业发展主要内容主要内容90第一讲：认识中基管理层第一讲：认识中基管理层第二讲：第二讲：“人人”与与“人力资源人力资源”第三讲：团队建设与激励第三讲：团队建设与激励第四讲：面试、访谈与沟通第四讲：面试、访谈与沟通第五讲：计划与目标管理第五讲：计划与目标管理第六讲：自我管理与职业发展第六讲：自我管理与职业发展主要内容主要内容91中基层管理人员的角色中基层管理人员的角色组织组织层级层级基本基本定位定位胜任胜任条件条件92组织层级组织层级领导领导自我自我领导领导他人他人领导领导业务业务领导领导变革变革独立个人：独立个人：领导自己重点是时间管理、作业管理、专业管理等。团队领导：团队领导：管理团队与个人部门领导：部门领导：工作技能的要求改变了专业管理与人的管理分离出来责任扩大，注重竞争公司资源。业务领导：业务领导：不仅平衡资源，还要考虑目标公司领导：公司领导：公司运营战略发展经营结果93基本定位：基本任职资格基本定位：基本任职资格1、能够根据事实的、变化了的情况，做出正确的判断，处理例常性、能够根据事实的、变化了的情况，做出正确的判断，处理例常性的工作问题，懂得专研业务知识和学习的价值。的工作问题，懂得专研业务知识和学习的价值。2、能够自如地承担工作，熟练地掌握工作要领，按照承诺完成工作，、能够自如地承担工作，熟练地掌握工作要领，按照承诺完成工作，知道如何改进工作，懂得克服困难，有效实现目标知道如何改进工作，懂得克服困难，有效实现目标 。3、能够对自身所承诺的短期、中期目标负责，能够为他人做贡献，、能够对自身所承诺的短期、中期目标负责，能够为他人做贡献，具备一定的工作主动性，自觉配合他人的工作，维护本团队的荣誉具备一定的工作主动性，自觉配合他人的工作，维护本团队的荣誉 。4、具备一定的基础知识、工作经验，良好的专业知识与工作技能，、具备一定的基础知识、工作经验，良好的专业知识与工作技能，能够提合理化建议，有效率意识与秩序观念，较好的工作态度。能够提合理化建议，有效率意识与秩序观念，较好的工作态度。 基础级基础级94基本定位：基本任职资格（续）基本定位：基本任职资格（续）1、具备良好的组织与计划管理能力，较强的理解与表达能力，较好、具备良好的组织与计划管理能力，较强的理解与表达能力，较好的指导调控能力。的指导调控能力。2、具备较好的执行能力，对本专业领域有独到的见解，创造性地对、具备较好的执行能力，对本专业领域有独到的见解，创造性地对系统领域的某个方面掌握问题的实质，确定问题的边界。系统领域的某个方面掌握问题的实质，确定问题的边界。3、能够对所承诺的中短期目标负责，改进工作质量，能够运用知识、能够对所承诺的中短期目标负责，改进工作质量，能够运用知识说服他人，有责任激励约束自身与下属人员，良好的责任意识。说服他人，有责任激励约束自身与下属人员，良好的责任意识。4、较高的专业知识水平与综合的知识背景，能够运用知识去提升工、较高的专业知识水平与综合的知识背景，能够运用知识去提升工作成果，具备良好的协作精神、职业境界、敬业精神作成果，具备良好的协作精神、职业境界、敬业精神 。中级中级95专业人员专业人员成就导向亲和力影响力高中低影响力成就导向亲和力高中低管理者管理者成就导向亲和力影响力高中低领导者领导者胜任条件胜任条件96中基层管理人员中基层管理人员肩负责任肩负责任顶着顶着指标指标承传文化承传文化组织执行组织执行激励团队激励团队挨着板子挨着板子自身提升自身提升97第一讲：认识中基管理层第一讲：认识中基管理层第二讲：第二讲：“人人”与与“人力资源人力资源”第三讲：团队建设与激励第三讲：团队建设与激励第四讲：面试、访谈与沟通第四讲：面试、访谈与沟通第五讲：计划与目标管理第五讲：计划与目标管理第六讲：自我管理与职业发展第六讲：自我管理与职业发展主要内容主要内容98起于人起于人止于人止于人企企业企业99“人人”的哲学的哲学美国人：美国人：宗教：一神论宗教：一神论是非观：是非观：“Yes or NoYes or No”责任主体：责任主体：“我我”日本人：日本人：宗教：神社独尊宗教：神社独尊 - - “神在心中，实用主义，门类繁多神在心中，实用主义，门类繁多”是非观：明确是非观：明确责任主体：责任主体：“我们我们”中国人：中国人：儒儒- -道道- -佛三家佛三家是非观：圆满大于是非是非观：圆满大于是非责任主体：责任主体：“我我”或或“我们我们”须从宗教的深度理解之：须从宗教的深度理解之：100中庸：平等、尊重、善待别人、自知之明中庸：平等、尊重、善待别人、自知之明以人为本：根据个人能力做贡献，激励人以人为本：根据个人能力做贡献，激励人101中基层管理人员要促进下属人员的有效中基层管理人员要促进下属人员的有效转化转化102使偷懒者变使偷懒者变成打工者或成打工者或者逃离公司者逃离公司奉献者奉献者打工者打工者偷懒者偷懒者打工者向奉打工者向奉献者看齐献者看齐评价：使奉献者不吃亏评价：使奉献者不吃亏报酬：使奉献者多拿报酬：使奉献者多拿逃离逃离第一种转化第一种转化103奉献者奉献者打工者打工者偷懒者偷懒者使偷懒者变使偷懒者变得越来越多得越来越多打工者向偷懒者看齐：由投入等于回打工者向偷懒者看齐：由投入等于回报，变成投入小于回报。报，变成投入小于回报。奉献者经常吃亏，由奉献者经常吃亏，由投入大于回报，转变投入大于回报，转变成投入等于回报。成投入等于回报。无能者、懒惰者进入公司无能者、懒惰者进入公司离开公司离开公司第二种转化第二种转化104为实现第一种转化，中基层管理人员需为实现第一种转化，中基层管理人员需要掌握的人力资源管理技术要掌握的人力资源管理技术105左（看得见的）左（看得见的）右（看不见的）右（看不见的）人力资源数量人力资源数量人力资源配置人力资源配置人力资源的激励方式人力资源的激励方式直接人力资源成本直接人力资源成本人力资源质量人力资源质量人力资源层次与能力人力资源层次与能力结构结构人力资源的间接风险人力资源的间接风险与机会成本与机会成本胜任：企业的优良资产（潜在收益）胜任：企业的优良资产（潜在收益）不胜任：企业负债（潜在亏损）不胜任：企业负债（潜在亏损）辐式人辐式人力资源力资源体系体系对属下人力资源的计数对属下人力资源的计数106计数工具与流程计数工具与流程列列（现有）（现有）行行（计划（计划/未来）未来）0123456生产率核心组拓展组培训费用固定薪酬可变薪酬聘用费用0生产率1核心组2拓展组3培训费用4固定薪酬5可变薪酬6聘用费用计数流程：计数流程：1、横横向向填填充充2、纵纵向向填填充充3、焦点比较、焦点比较107计划计划实际实际实际实际- -计划计划显著性显著性有利或不利差异累计有利或不利差异累计差异原因分析差异原因分析核心核心组组生产率生产率固定薪酬固定薪酬可变薪酬可变薪酬培训费用培训费用聘用费用聘用费用计划计划实际实际实际实际- -计划计划显著性显著性有利或不利差异累计有利或不利差异累计差异原因分析差异原因分析拓展拓展组组生产率生产率固定薪酬固定薪酬可变薪酬可变薪酬培训费用培训费用聘用费用聘用费用计划计划实际实际实际实际- -计划计划显著性显著性有利或不利差异累计有利或不利差异累计差异原因分析差异原因分析团队团队整体整体生产率生产率固定薪酬固定薪酬可变薪酬可变薪酬培训费用培训费用聘用费用聘用费用下一期的对策下一期的对策计数结果的初步差异分析计数结果的初步差异分析108比比率率= =实实际际完完成成/ /计计划划（% %）140以上120100908060以下计划达成比率趋势图计划达成比率趋势图执行效果执行效果评价等级评价等级S（异常）B（正常）D（差/异常）C（差）A（优良）110计划达成的趋势分析计划达成的趋势分析109分析要素（具体化）分析要素（具体化）第一周第一周第二周第二周第三周第三周第四周第四周执行执行过程过程业绩指标调整的次数：业绩指标调整的结果：人力资源指标调整的次数：人力资源指标调整的结果：偏差偏差原因原因分析分析初期估计指标（差异）因素：初期估计人员（差异）因素：人为偶然因素：非人为偶然因素：下周关键因素估计下周关键因素估计下周改进计划下周改进计划决策决策/执行效率评估执行效率评估决策决策/ /执行效率分析执行效率分析110企业人力资源管理的新视角企业人力资源管理的新视角1 1、把人才当成客户；、把人才当成客户；2 2、独特人才的价值创造能力越强，企业的竞争力就越强；、独特人才的价值创造能力越强，企业的竞争力就越强；3 3、构建企业智力资本优势并保持它的独特性，成为人力资源管理的核、构建企业智力资本优势并保持它的独特性，成为人力资源管理的核心任务；心任务；4 4、企业的核心技能，在某些程度上，开始集中表现在员工的核心技能，、企业的核心技能，在某些程度上，开始集中表现在员工的核心技能，及一线员工面对客户的心态与态度，服务技能和服务的关键点的把握；及一线员工面对客户的心态与态度，服务技能和服务的关键点的把握；5 5、人的、人的“产能产能”与组织的运营能力存在因果关系，与人需要的满足程与组织的运营能力存在因果关系，与人需要的满足程度存在相关关系。度存在相关关系。111人的人的两个两个“命脉命脉”其一：需求。其一：需求。 物质的东西或工具性的事物，物质的东西或工具性的事物，满足人的需求。满足人的需求。其二：欲望。其二：欲望。 价值观、理念性的东西，满价值观、理念性的东西，满足人的欲望。足人的欲望。112尊重：尊重：“不同的人因有不同的特点而有价值不同的人因有不同的特点而有价值”。质量：质量：“麦当劳的员工人数是思科的麦当劳的员工人数是思科的10倍，但是，市场价值只有思科的十分倍，但是，市场价值只有思科的十分之一之一”。损益：损益：“胜任则成为组织的优良资产（潜在收益），不胜任将成为组织的负胜任则成为组织的优良资产（潜在收益），不胜任将成为组织的负债（潜在亏损）债（潜在亏损）”。中基层管理人员应具备的人力资源的管理思想中基层管理人员应具备的人力资源的管理思想激励与开发：激励与开发：“给组织创造价值的员工，是只能被激励而不能被压榨的人，要使其给组织创造价值的员工，是只能被激励而不能被压榨的人，要使其满足现在的发展要求，而不损害未来的发展需求。满足现在的发展要求，而不损害未来的发展需求。”113优秀优秀人才人才吸吸纳纳维维 持持激激励励开开 发发从以下四个环节提升人力资源竞争力从以下四个环节提升人力资源竞争力114第一讲：认识中基管理层第一讲：认识中基管理层第二讲：第二讲：“人人”与与“人力资源人力资源”第三讲：团队建设与激励第三讲：团队建设与激励第四讲：面试、访谈与沟通第四讲：面试、访谈与沟通第五讲：计划与目标管理第五讲：计划与目标管理第六讲：自我管理与职业发展第六讲：自我管理与职业发展主要内容主要内容115外围外围“团队剖面团队剖面”拓展组拓展组核心组核心组116“团队成员团队成员”乐于分工乐于分工精于业务精于业务力于敬业力于敬业行于秩序行于秩序117团队存在的三个必要条件团队存在的三个必要条件 彼此能够互相进行信息交流彼此能够互相进行信息交流 （信息的交流）（信息的交流） 各自愿意作出贡献各自愿意作出贡献 （贡献的意愿）（贡献的意愿） 有共同的非个性化的协作目标有共同的非个性化的协作目标 （共同的目标）（共同的目标）118团队：协同、贡献、交换与分配过程的统一团队：协同、贡献、交换与分配过程的统一当个人有能力克服环境的限制时协同不可能发生；当个人有能力克服环境的限制时协同不可能发生；当协同可望突破这种限制或可望获得更多剩余，协同过程发生；当协同可望突破这种限制或可望获得更多剩余，协同过程发生；这种协同过程的持续，取决于成员贡献过程的持续，以及贡献的强度；这种协同过程的持续，取决于成员贡献过程的持续，以及贡献的强度；成员能否持续作贡献，取决于贡献与满足之间的对等交换过程，即个人成员能否持续作贡献，取决于贡献与满足之间的对等交换过程，即个人与组织的交换过程；与组织的交换过程；这种交换过程就是价值的分配过程（物质利益与社会利益）。这种交换过程就是价值的分配过程（物质利益与社会利益）。119管理者的任务管理者的任务管理者的作用，就是让团队中人的努力管理者的作用，就是让团队中人的努力( (贡献贡献) )行为，朝着共同的目标；行为，朝着共同的目标；具体化为三项任务，即具体化为三项任务，即 - - 使团队富有前途使团队富有前途 - - 使工作富有活力使工作富有活力 - - 使成员富有成就使成员富有成就三项任务具体化为三种机能，即三项任务具体化为三种机能，即 - - 经济机能经济机能 - - 政治机能政治机能 - - 社会机能社会机能依靠三种机能完成管理任务，实现依靠三种机能完成管理任务，实现“组织与人组织与人”的对立统一。的对立统一。120所有的事物都是为着一个目的而具有某种秩序。所有的事物都是为着一个目的而具有某种秩序。亚里士多德亚里士多德121价值贡献的模式价值贡献的模式122当你由内而外来建立别人对你的信任时，你也同时创造了互信，并当你由内而外来建立别人对你的信任时，你也同时创造了互信，并进而改善了人际关系。一旦建立信任，你便能充分授权组织内的个进而改善了人际关系。一旦建立信任，你便能充分授权组织内的个人及团队来产生预期的结果。有了自主效能的个人，组织才能将使人及团队来产生预期的结果。有了自主效能的个人，组织才能将使命、策略、制度及构架做更好的联盟，来满足利益关系人的需求。命、策略、制度及构架做更好的联盟，来满足利益关系人的需求。如此，团队才能带来更多的自主与更深的信任。如此，团队才能带来更多的自主与更深的信任。团队的领导团队的领导 史蒂芬史蒂芬柯维柯维123团队领导是由团队领导是由“值得被信任值得被信任”开始滋长，要有效地领导别人，首开始滋长，要有效地领导别人，首先要有效地领导自己。当个人展现是值得被信任时（均衡的能力及先要有效地领导自己。当个人展现是值得被信任时（均衡的能力及坚实的品格），其他人也会开始信任你当领导。坚实的品格），其他人也会开始信任你当领导。人际关系是建立在信任的基础上。信任来自值得被信任的人，信人际关系是建立在信任的基础上。信任来自值得被信任的人，信任建立了坚实的人际关系。任建立了坚实的人际关系。知识的领导者，知识共享的先行者。知识的领导者，知识共享的先行者。团队领导的确立团队领导的确立124 个人要在任何领域展现真实效能，必须仰仗高品格个人要在任何领域展现真实效能，必须仰仗高品格及高能力的均衡。能均衡发展这两个元素的人，便能及高能力的均衡。能均衡发展这两个元素的人，便能成为值得被信任的人。成为值得被信任的人。 史蒂芬史蒂芬柯维柯维团队的成员团队的成员125 感恩心理：感恩心理：“Thank youThank you” 知晓问题所在：知晓问题所在：“I am sorryI am sorry” “有苹果大家一起吃有苹果大家一起吃”：ShareShare “吃饭之前要洗手吃饭之前要洗手”：身体是革命的本钱，：身体是革命的本钱，不要践踏职业道德，遵守职业道德。不要践踏职业道德，遵守职业道德。团队的心理契约团队的心理契约126团队的激励团队的激励短期激励：满足团队成员生存的需要短期激励：满足团队成员生存的需要长期激励：满足团队成员的发展需要长期激励：满足团队成员的发展需要127短期激励短期激励集中于物质的激励集中于物质的激励128形成绩效导向的薪酬使之更富有竞争力形成绩效导向的薪酬使之更富有竞争力基本基本薪酬薪酬福利福利奖金奖金基本基本薪酬薪酬福利福利奖金奖金基本基本薪酬薪酬福利福利奖金奖金基本基本薪酬薪酬福利福利当前一些公当前一些公司普遍采用司普遍采用的的“静态静态- -会计会计”薪酬薪酬结构模式结构模式公司业绩优公司业绩优异时异时公司业绩一公司业绩一般时般时公司业绩较公司业绩较差时差时转变为转变为“动态动态- -战略战略”薪酬结构模式薪酬结构模式129使使“岗位职责、胜任条件、绩效水平岗位职责、胜任条件、绩效水平”三位一体三位一体基本基本薪酬薪酬福利福利奖金奖金基本基本薪酬薪酬福利福利奖金奖金基本基本薪酬薪酬福利福利奖金奖金基本基本薪酬薪酬福利福利当前一些公司普遍采用的所谓当前一些公司普遍采用的所谓“同工同酬同工同酬”的付酬的工资管理原的付酬的工资管理原则，结果致使奉献者得不到合理则，结果致使奉献者得不到合理的回报，要么纷纷离开，要么堕的回报，要么纷纷离开，要么堕落成打工者落成打工者绩效优异的绩效优异的员工员工绩效平平的绩效平平的员工员工绩效不合格绩效不合格的员工的员工使奉献者得到合理的回报，促使奉献者得到合理的回报，促进打工者转变为奉献者，淘汰进打工者转变为奉献者，淘汰业绩不良者。业绩不良者。基本基本薪酬薪酬福利福利奖金奖金基本基本薪酬薪酬福利福利奖金奖金员工员工A A员工员工B B员工员工C C130长期激励长期激励集中职业发展的激励集中职业发展的激励13135岁岁20岁岁40岁岁职业进职业进化路径化路径受受雇雇能能力力苍白的职苍白的职业生涯业生涯公司公司要做要做的的个人个人要做要做的的团队发展与成员职业生涯设计相结合团队发展与成员职业生涯设计相结合岁月岁月132梯队三梯队三辅导/发展梯队二梯队二辅导/发展赋予更大责任梯队一梯队一赋予更大责任梯队三梯队三辅导/发展梯队二梯队二辅导/发展赋予更大责任梯队三梯队三辅导/发展应有产出应有产出有待改进符合要求表现优异综综合合能能力力与与潜潜能能表现优异符合要求有待改进制定团队梯队计划制定团队梯队计划133团队的发展团队的发展A A、第一梯队可以做候选人第一梯队可以做候选人B B、第二梯队可以赋予更大责任，强化锻炼第二梯队可以赋予更大责任，强化锻炼C C、第三梯队暂不放入替补名单第三梯队暂不放入替补名单D D、不一定让候选人完全清楚自己的梯队不一定让候选人完全清楚自己的梯队134团队序列遴选的五个关键问题团队序列遴选的五个关键问题第一、组织目标需要该岗位是一个什么样的继任者？第一、组织目标需要该岗位是一个什么样的继任者？第二、该候选人的现有总体表现（或绩效）位于第几梯队第二、该候选人的现有总体表现（或绩效）位于第几梯队？有何依据？有何依据？第三、该候选人是否具备晋阶条件？有何依据？第三、该候选人是否具备晋阶条件？有何依据？第四、对该候选人做出晋阶（或岗位调整）的决定将会有第四、对该候选人做出晋阶（或岗位调整）的决定将会有何风险？后果多大？何风险？后果多大？第五、有何措施能降低风险？第五、有何措施能降低风险？135形成团队序列的短名单形成团队序列的短名单1、初步确立人选与职业轨迹，短名单一般具名、初步确立人选与职业轨迹，短名单一般具名2个人。个人。2、深化、深化“被选人被选人”的学习能力与适应能力，强调的学习能力与适应能力，强调“被选人被选人”的自我维护（的自我维护（ESS），），提升雇员对职业（工作）的适应性开发提升雇员对职业（工作）的适应性开发其相应潜能、服务能力与传递能力。其相应潜能、服务能力与传递能力。3、提升其劳动生产率。、提升其劳动生产率。“承诺承诺”管理与管理与“绩效绩效”管理是劳动管理是劳动生产率的基础。生产率的基础。136绩效水平与培训需求矩阵绩效水平与培训需求矩阵实实际际绩绩效效水水平平潜在绩效水平潜在绩效水平高高低低高高低低工工作作要要求求高高低低中中高高低低中中备注：圆圈代表目前的位置备注：圆圈代表目前的位置通过培通过培训提高训提高通过培通过培训提高训提高通过培通过培训提高训提高中中中中激励引激励引导导通过培通过培训提高训提高不需要不需要培训培训安排不安排不当当137“承诺是最有效的激励承诺是最有效的激励”团队的目标团队的目标v利润利润v客户客户v效率效率v满意的薪酬满意的薪酬v舒畅的心情舒畅的心情v个人发展空间个人发展空间成员的目标成员的目标“玄铁令玄铁令”承诺与兑现承诺与兑现信誉信誉138言语的激励言语的激励“非常适合目前的工作非常适合目前的工作”迄今为止，尚未犯有大错迄今为止，尚未犯有大错“工作热情积极工作热情积极”固执己见，武断固执己见，武断“思维敏捷思维敏捷”善于文过饰非善于文过饰非“不适合文案工作不适合文案工作”没有上过大学没有上过大学“善于表达自己的意图善于表达自己的意图”还是能够把两个句子凑在一起还是能够把两个句子凑在一起“具备专业精神具备专业精神”假装内行假装内行“认真仔细认真仔细”胆小怕事胆小怕事“幽默感很强幽默感很强”知道很多带色的笑话知道很多带色的笑话“严格遵守规章制度严格遵守规章制度”死脑筋死脑筋知道团队成员容易误解的句子吗？知道团队成员容易误解的句子吗？知道团队成员容易误解的句子吗？知道团队成员容易误解的句子吗？139“土围子土围子”情节与情节与“伙哥伙哥”现象现象“土围子土围子”情节：情节：因因“一帮同学一帮同学”，“一起进入公司一起进入公司的人的人”，“嗜好嗜好”等关系，形成一等关系，形成一个团伙，这种小团伙不对外开放，个团伙，这种小团伙不对外开放，不接纳新成员，团伙内不接纳新成员，团伙内“各自为谋各自为谋”，很难分享信息。，很难分享信息。“比而不周比而不周”是是“土围子情节土围子情节”的的典型特征。典型特征。根源：根源：- “土围子土围子”情节的核心仍然是：情节的核心仍然是：中国人最深厚的文化层次中流传下中国人最深厚的文化层次中流传下来的来的“家家”的概念。的概念。- 家：家：“亲有差亲有差”；“关系关系”分远分远近亲疏；分三六九等。近亲疏；分三六九等。- - “夫有国有家者夫有国有家者, ,不患寡而患不不患寡而患不均均, ,不患贫而患不安不患贫而患不安”。140第一讲：认识中基管理层第一讲：认识中基管理层第二讲：第二讲：“人人”与与“人力资源人力资源”第三讲：团队建设与激励第三讲：团队建设与激励第四讲：面试、访谈与沟通第四讲：面试、访谈与沟通第五讲：计划与目标管理第五讲：计划与目标管理第六讲：自我管理与职业发展第六讲：自我管理与职业发展主要内容主要内容141“沟通源于尊重，尊重赢于选择沟通源于尊重，尊重赢于选择”铁通广告词铁通广告词142面试：面试：是指主试人与被面试人直接交谈，从而对被面试是指主试人与被面试人直接交谈，从而对被面试人的知识、能力、经验、气质和性格等基本资质人的知识、能力、经验、气质和性格等基本资质进行测评的沟通、评估活动。进行测评的沟通、评估活动。 143面试的时候如何落座？面试的时候如何落座？门门144面试技巧：面试技巧：面试技巧：面试技巧：1 1、看的技巧、看的技巧2 2、问的技巧、问的技巧面试技巧面试技巧145面试是两个人的华尔兹，而不是主试人对应聘者的面试是两个人的华尔兹，而不是主试人对应聘者的一场拷问一场拷问问的技巧问的技巧146“沟通源于尊重，尊重赢于选择沟通源于尊重，尊重赢于选择”铁通广告词铁通广告词铁通广告词铁通广告词147访谈访谈访谈须知：访谈须知：准备充分，对所要提出的问题，熟焉能背。o写出访谈提纲（问卷）。简明扼要，最好能把问题压缩成三、四个最重要的问题；目标是让被访谈者在有限的时间内回答问题；从一般性问题入手，再引申向特殊问题。o注意聆听与引导式追问。注意认可式回应，引发对方兴趣，表示出你的兴趣点，让对方尽量多谈。o关注被访谈者的回避点与心理距离，以逐渐获得合作。访谈成功的访谈成功的7 7个秘诀：个秘诀：被访者的上司安排会面即要时时关注被访谈者与话题，又能全面记录信息。倾听，而不是指导对方问开放式的问题（可以自由回答式的问题）复述，复述，再复述注意旁敲侧击不要问的太多“随意”：顺便问问的意思，不刻意，语气自然148访谈过程访谈过程建立信任：建立信任：礼貌、谦虚、尊重礼貌、谦虚、尊重氛围自然氛围自然善用身体语言善用身体语言o保持眼神接触o间歇性点头（以示用心听）o身体向前微倾（以示专注与感兴趣）o适当运用沉默、口语（nh）切忌：切忌：o东张西望o随便打断对方说话o在吵杂的环境o重复问对方已经回复清楚的问题当偏离主题时，在一个合适的机会适当当偏离主题时，在一个合适的机会适当引题引题深度访谈：深度访谈：深度访谈主要用于获取对问题的理解和深度访谈主要用于获取对问题的理解和深层了解的探索性研究：深层了解的探索性研究：1、详细地刺探被访者的想法2、讨论一些保密的、敏感的或在一般场合为难的话题 3、常用的深层访谈技术主要有三种：阶梯式访谈、聚焦式访谈、证伪式访谈。 o阶梯式访谈：顺着一定的问题路线沟通，从表及里，深入了解被访者核心观点；o聚焦式访谈：将重点访谈被访谈者的“痛处”上，而不是一般的业务信息上；o证伪式访谈：通过反面比较来分析被访谈者“观点”的含义；要想知道是什么，先想法知道不是什么。149访谈记录表访谈记录表访谈内容访谈内容焦点思考与概要焦点思考与概要访谈人访谈人：*被访谈人被访谈人：*，*访谈时间访谈时间： 访谈地点访谈地点：*150访谈实务访谈实务评估性访谈人组成：评估性访谈人组成：主谈者、辅谈者、记录者三人组成主谈者：根据访谈大纲，组织具体访谈，包括访谈氛围的维护。辅谈者：补充或引入新的话题，使访谈更深入，在某些时候，为主谈者营造思考时间。记录者：根据记录大纲，书写访谈过程双方交流的关键话题，形成每次访谈的初级成果。访谈场所布置：75-80cm高度的小桌3-4把配套座椅以被访谈人为核心，成扇状散开座序：从被访谈人左手起，依次是主谈者、记录者、辅谈者门门151“沟通源于尊重，尊重赢于选择沟通源于尊重，尊重赢于选择”铁通广告词铁通广告词铁通广告词铁通广告词152 在你在你能够通过言语（暗示）影响其他人时，那个人的意识必须处于一能够通过言语（暗示）影响其他人时，那个人的意识必须处于一种中立状态。也就是说，它必须是开放的，而且能够接受你的种中立状态。也就是说，它必须是开放的，而且能够接受你的“暗示暗示”。沟通沟通 你你无法以言语或行为向他人暗示你自己所不相信的事物。无法以言语或行为向他人暗示你自己所不相信的事物。 如果你要自己的良心妥协，不久你将永久地失去良心。因为你的良心如果你要自己的良心妥协，不久你将永久地失去良心。因为你的良心无法引导你，就如同如果你事先不调好闹钟，到时候它就无法叫醒你一无法引导你，就如同如果你事先不调好闹钟，到时候它就无法叫醒你一样。样。 倾听总比言谈更有收获。一个好的倾听者，常会听到一些增长知识的倾听总比言谈更有收获。一个好的倾听者，常会听到一些增长知识的话。话。“抢别人话头抢别人话头”是一种缺乏自制的常见形式，对人不礼貌，于己无是一种缺乏自制的常见形式，对人不礼貌，于己无益。益。 懂得如何使别人做他（后者）所希望的事情的人无往而不胜。懂得如何使别人做他（后者）所希望的事情的人无往而不胜。153要渡过这个充满启示及动乱年代，我们需要互相聆听。要渡过这个充满启示及动乱年代，我们需要互相聆听。 Chiam Potok 强强波托克波托克154沟通的障碍沟通的障碍回想一个当你想去了解别人或被他（们）了解时所遇到的最大沟通困难。当时你可能会感受到防御或批判，或许因无法切中主题而感到沮丧，或者在讨论重要议题时觉得情绪很低落。什么情况会造成无法有效沟通？想想你自己的经验，列出互相了解的障碍。 沟通的挑战沟通的挑战大大多多数数的的人人在在处处方方前前不不肯肯花花时时间间去去详详细细地地诊诊断断，换换句句话话说说，他他们们迫迫不不及及待待地地判判断断别别人人的的情情况况、处处境境、或或问问题题以以及及快快速速提提供供自自己己的的建建议议。他他们们倾倾听听是是为为了了要要回回应应，而而非非为为了了要要了了解解，如如果果为为了了了了解解而而先先倾倾听听，我我们们便便会会在在处处方方前前付付出必要的时间来做好诊断。出必要的时间来做好诊断。 1551、描述一次对方没有先听你说便提供意见或答案的经验。 2、当时你有何感受？3、在什么时候你最无法倾听？为什么？ 从身边寻找沟通的挑战从身边寻找沟通的挑战156忽视式倾听忽视式倾听 不用心地倾听 假装式倾听假装式倾听 外表看起来是在倾听 选择性倾听选择性倾听只听自己有兴趣的部分内容留意地倾听留意地倾听专注在对方所说的话，并用自己的经验作比较同理心倾听同理心倾听用心倾听及回应来了解对方的话、动机及感受 倾听的层次倾听的层次157建议建议 给予建议、劝告及问题解决对策。探询探询 以自己的观点及动机去问问题。诠释诠释以自己的经验去诠释别人的动机及作为，尝试猜出对方的想法。 评估评估判断，及同意或不同意。当当我我们们能能克克服服沟沟通通的的几几种种自自然然倾倾向向（如如对对他他人人急急速速诊诊断断、乱乱下下结结论论、替替自自己己辩辩解解及及强强迫迫对对方方接接受受我我们们的的意意见见），我我们们就就能能更更有有效效地地与与他他人人沟沟通通，停停止止用用本身的思维及经验来评量他人而达到有效的人际沟通。本身的思维及经验来评量他人而达到有效的人际沟通。“自以为是自以为是”的回应的回应158我们使用的文字我们使用的文字7%非非语言；肢体语语言；肢体语言言55%语调；语气语调；语气38%人人类类除除了了用用文文字字沟沟通通，还还会会籍籍感感情情抒抒发发表表达达。虽虽然然说说的的话话可可能能与与想想法法不不一一致致，但但语语调调及及肢肢体体语言却往往表达了内心真正的感受。语言却往往表达了内心真正的感受。沟通的表露形式沟通的表露形式159“ “听比说难上百倍听比说难上百倍听比说难上百倍听比说难上百倍” ” 史蒂芬史蒂芬柯维柯维160同理心倾听技巧，就象是给予他人一个可以发泄感觉、情绪的同理心倾听技巧，就象是给予他人一个可以发泄感觉、情绪的“场所场所”，觉，觉得真正被了解而非被批判的开放空间。得真正被了解而非被批判的开放空间。同理心倾听同理心倾听161同理心倾听的基本技巧是同理心倾听的基本技巧是同理心倾听的基本技巧是同理心倾听的基本技巧是“帮助说话者觉得被理解了帮助说话者觉得被理解了帮助说话者觉得被理解了帮助说话者觉得被理解了”1 1 重述字句重述字句只有话，不是感受只有话，不是感受2 2 重整内容重整内容用自己的话重复其意用自己的话重复其意3 3 反反映映感感受受深深入入了了解解且且开开始始用用自自己己的的话话来来掌掌握握对对方方的的感感受受。甚甚至至透透过过肢肢体体语语言言及及语语调调来表达感受来表达感受4 4 重整内容及反映感受重整内容及反映感受用自己的语言来表达对方的话及感受用自己的语言来表达对方的话及感受5 5 觉察同理心是否适当或必需觉察同理心是否适当或必需162“沟沟”而而“不通不通”是企业中基层管理人员常见的尴尬是企业中基层管理人员常见的尴尬163案例：案例：“有一个业务人员，经常将利润比较好的有一个业务人员，经常将利润比较好的业务转给其他公司做（甩单），个人从中业务转给其他公司做（甩单），个人从中谋取一些好处。这种情况该怎么办？谋取一些好处。这种情况该怎么办？”注意：注意：“3030秒内解决问题秒内解决问题”！164沟通方式：了解你的价值观与行为风格沟通方式：了解你的价值观与行为风格沟通方式：了解你的价值观与行为风格沟通方式：了解你的价值观与行为风格价值观价值观+行为风格行为风格改善改善时间管理时间管理促进促进人际沟通人际沟通减少减少无益冲突无益冲突规划规划生涯发展生涯发展增强增强说服技巧说服技巧贡献贡献所属团队所属团队提升提升学习能力学习能力实现实现自我成长自我成长1-9165基本价值观：和谐和谐个人目标：被看作是一个欣赏和受欢迎的人基本取向：只有在我能先满足别人的需求和情感时，我才能期望得到奖励。主要问题：如何创造和谐？如何维护形象？如何受人欢迎？关键讯息：别人想要什么？别人对我的看法？大家一起做。基本价值观：理性理性个人目标：被看作是一个客观而合理的人基本取向：我必须维持我现有的一切，并运用现有资源，谨慎而有条理地在过去的基础之上建立未来。主要问题：是否有过类似的经验？是否有成功的实例？能和现有资源相结合吗？关键讯息：替代方案、步骤与程序性。基本价值观：行动行动个人目标：被看作是一个主动而有能力的人基本取向：如果我要事情发生，我必需使它发生。主要问题：对于我们有可利益？由谁掌管？何时完成？ 关键讯息：机会效率与挑战。基本价值观：卓越卓越个人目标：被看作是一个有回应与有价值的人基本取向：如果我认真负责，并证明我的价值，则我不必要求也会得到奖励。主要问题：这件事的目的与价值？为谁而做？是否符合公益？关键讯息：品质、公益与适当性。价值观与行为风格的基本描述价值观与行为风格的基本描述价值观与行为风格的基本描述价值观与行为风格的基本描述推动个人沟通推动个人沟通方式的基本方式的基本价值观价值观与目标与目标1-10166如何不同价值观与行为风格的人有效沟通如何不同价值观与行为风格的人有效沟通如何不同价值观与行为风格的人有效沟通如何不同价值观与行为风格的人有效沟通支持支持/ /退让退让 卓越卓越掌握掌握/ /接管接管行动行动持稳持稳/ /固守固守理性理性顺应顺应/ /妥协妥协和谐和谐沟通方式 强调值得做的理由 用理想化的诉求 要求他们协助 诉诸卓越，设高 标准 表示重视 强调自我发展 提供机会 赋予更多责任 强调挑战性 提供资源使能有 所作为 授权 提出低风险的构 想 提供分析机会 运用逻辑 运用熟悉度、 惯例、结构 找出新事物和 旧事物的关连 提供与别人共事 的机会 采用幽默的诉求 让通明知道你高 兴 提高引人注目的 机会3-6167第一讲：认识中基管理层第一讲：认识中基管理层第二讲：第二讲：“人人”与与“人力资源人力资源”第三讲：团队建设与激励第三讲：团队建设与激励第四讲：面试、访谈与沟通第四讲：面试、访谈与沟通第五讲：计划与目标管理第五讲：计划与目标管理第六讲：自我管理与职业发展第六讲：自我管理与职业发展主要内容主要内容168事实即基础事实即基础结构化思维结构化思维假设为导向假设为导向职业化习惯职业化习惯计划与目标管理的四项基础计划与目标管理的四项基础169“事实即基础事实即基础”“事实即基础事实即基础”的五个问题：的五个问题：1 1、究竟发生了什么样的事？、究竟发生了什么样的事？2 2、这些事涉及到哪些方面？、这些事涉及到哪些方面？3 3、主要方面的相互关系是什么？、主要方面的相互关系是什么？4 4、带来什么样的风险与机会？、带来什么样的风险与机会？5 5、应采取什么样的对策？、应采取什么样的对策？170结构化思维结构化思维“明确问题，细化问题，界定问题边界与关明确问题，细化问题，界定问题边界与关系的分析方法、框架与理念系的分析方法、框架与理念”。“迅速把握问题的实质，迅速形成可行的初迅速把握问题的实质，迅速形成可行的初始假设始假设”。171问题树问题树怎样开发现怎样开发现有中基层经有中基层经理？理？管理能力与管理管理能力与管理责任升级？责任升级？经验的拓展与复经验的拓展与复制？制？“战区战区”总指挥总指挥级别？级别？区域区域“阵地阵地”指指导员级别？导员级别？主问题主问题次级问题次级问题三级问题三级问题172假设为导向假设为导向利用结构化思考将问题细化，提炼问题解决路径，利用结构化思考将问题细化，提炼问题解决路径，建立可行假设：建立可行假设：提高问题研究与分析的效率及效果快速找到“增值点”“事实”与“结构化思考”结合起来时，初始假设就产生了。初始假设的依托背景是“对行业、企业及问题有一个整体的认识”，而不是全部事实。173职业化习惯职业化习惯敏锐敏锐强记博闻强记博闻证实与证伪证实与证伪职业素养职业素养文笔文笔174直指问题核心直指问题核心 “不贪浮华，直取精髓不贪浮华，直取精髓” 抓住主要问题与问题的主要方面抓住主要问题与问题的主要方面 理清解决问题的理清解决问题的“优先秩序优先秩序” 不要一切都试图达成不要一切都试图达成“逻辑通途逻辑通途” 不无效花费时间与精力不无效花费时间与精力 “导弹的故事导弹的故事”175计划的步骤计划的步骤计划订立的五个步骤：计划订立的五个步骤：观察识别问题设定目标组织实施监督决策方案的内容：决策方案的内容：决策方案的时间进度决策方案的资源保障决策方案的组织保障决策方案的补救措施176计划执行差异的原因分解图计划执行差异的原因分解图原因分解图：确定主原因分解图：确定主要原因、依次考虑次要原因、依次考虑次要原因并寻求更次级要原因并寻求更次级原因的问题拓展技术原因的问题拓展技术机器等发生的毛病事前推机器等发生的毛病事前推测错误的缘故测错误的缘故要求回答或解释的题目要求回答或解释的题目人员流动率高人员流动率高没有时间没有时间不在事前推测之内不在事前推测之内原因是什么？原因是什么？缺少反复教导联系缺少反复教导联系为什么？为什么？缺少对产品的了解缺少对产品的了解为什么？为什么？缺少用户的使用信息缺少用户的使用信息为什么？为什么？没有故障分析没有故障分析新产品多新产品多产品规格复杂难懂产品规格复杂难懂没有针对机器发生故障的分析没有针对机器发生故障的分析工程师得不到客户使用的信息记录工程师得不到客户使用的信息记录没有因建筑修改与机器配套的信息没有因建筑修改与机器配套的信息177形成目标计划矩阵形成目标计划矩阵 里程碑里程碑绩效模块绩效模块时间（周）时间（周）绩效指标重点绩效指标重点123456789101112模块模块I I： （计划）计划）财务指标财务指标顾客指标顾客指标过程指标过程指标学习与创新指标学习与创新指标模块模块IIII： （执行）执行）财务指标财务指标顾客指标顾客指标过程指标过程指标学习与创新指标学习与创新指标模块模块IIIIII： （评价与激励）评价与激励）财务指标财务指标顾客指标顾客指标过程指标过程指标学习与创新指标学习与创新指标*“里程碑”栏填写的内容是指关键事件178周绩效计划周绩效计划部门：部门：组别：组别：计划负责人：计划负责人：整体计划周期：整体计划周期：60天计划天计划关键事项提示：关键事项提示：本周目的：本周目的：占占绩效成绩的比重：绩效成绩的比重：主管人员给予的方法建议：主管人员给予的方法建议：计划执行阶计划执行阶段段打打“”第一个第一个5 5天天第二个第二个5 5天天第三个第三个5 5天天第四个第四个5 5天天第五个第五个5 5天天第六个第六个5 5天天第七个第七个5 5天天第八个第八个5 5天天第九个第九个5 5天天第十个第十个5 5天天第十一个第十一个5 5天天第十二个第十二个5 5天天项目项目时间尺度时间尺度完成完成比例比例最迟最迟日期日期后续项后续项目目资源需求资源需求完成情况（完成完成情况（完成“”；进行中进行中“”本周未完成本周未完成“” ）经费开支经费开支其它资源其它资源1、组织本次招聘面试的初试周三100%本周四上午下周复试面试用表印刷打印各相关经理与面试问题提交2、3、4、5、6、7、*完成情况：自我评点；完成完成情况：自我评点；完成“”；进行中；进行中“”；本周未完成；本周未完成“”179形成计划的报告形成计划的报告（一）介绍部分（一）介绍部分介绍部分是向读者说明报告主要内容的部分，对于不需要深入研究报告的人员来说，看介绍部分即可了解到调查的概况。同时，介绍部分也提供了阅读本报告全文的检索方法和主要提示。介绍部分共包括四个小部分：标题页：报告的标题、执笔人和时间目录：报告的整体概括，根据报告内容，可涉及一级标题或二级、三级标题摘要：是对调查项目的简要介绍，包括调查的目的、调查执行方法及时间等。调查目的反映调查的主要出发点，是阅读全文的核心。调查方法目的在于阐述调查结果的适用范围。摘要部分适当介绍调查过程中所遇到的一些有待解决的问题。摘要与正文的比例一般为1：10左右为宜。序言：是对调查活动本身的介绍，一般包括三项内容：背景、目标和方法。背景，介绍为什么做本次调查；目标，调查需要解决的问题；方法，本次调查采取的主要手段。结论：阐述报告人主要观点的地方，是对全文的总体介绍。（二）正文部分（二）正文部分正文是计划报告的核心，阐述调查中获得的主要结论及细节。正文分节越明显，决策方在阅读时越方便，也容易发现重要信息。正文部分的应行文规范，不追求华丽辞藻。（三）附录部分（三）附录部分包含读者需要了解的一些不太重要的信息，包括以下参考性质的信息：调查工具调查背景信息（以解决读者的疑惑）调查技术报告（统计与问卷设计）数据表参考文献指标说明180第一讲：认识中基管理层第一讲：认识中基管理层第二讲：第二讲：“人人”与与“人力资源人力资源”第三讲：团队建设与激励第三讲：团队建设与激励第四讲：面试、访谈与沟通第四讲：面试、访谈与沟通第五讲：计划与目标管理第五讲：计划与目标管理第六讲：自我管理与职业发展第六讲：自我管理与职业发展主要内容主要内容181杰出经理人行为杰出经理人行为182研究结果：研究结果：杰出经理人行为183我们每个人都像小丑，玩着五个球：我们每个人都像小丑，玩着五个球：五个球是你的工作、健康、家庭、工作与灵魂；五个球是你的工作、健康、家庭、工作与灵魂；这五个球只有一个是橡胶做的，掉下去会弹起来，这五个球只有一个是橡胶做的，掉下去会弹起来，那就是工作；那就是工作；另外四个球都是玻璃做的，掉下去，就碎了另外四个球都是玻璃做的，掉下去，就碎了可口可乐总裁可口可乐总裁1841 1、具有专门的知识与技能（包括态度）、具有专门的知识与技能（包括态度）2 2、如何培养员工具有职业精神（敬业、责任感、团队精神、成为学习型组织、创新）、如何培养员工具有职业精神（敬业、责任感、团队精神、成为学习型组织、创新）3 3、职业规则（讲信用、承诺、目标、责任）、职业规则（讲信用、承诺、目标、责任）职业化的内涵职业化的内涵185 是是HPHP提出的，缩写提出的，缩写MBWAMBWA，( (ManagermentManagerment By Walk By Walk Around)Around)； 强调两个要点，其一不能有物理隔阂，到本部门员工强调两个要点，其一不能有物理隔阂，到本部门员工中去了解员工的情况，其二是走出本部门，与跨部门谈中去了解员工的情况，其二是走出本部门，与跨部门谈工作，在公司内发现问题，解决问题，加强亲情式管理。工作，在公司内发现问题，解决问题，加强亲情式管理。 国有企业的走动式管理意识很弱，强调国有企业的走动式管理意识很弱，强调“权力权力”圈。圈。走动式管理走动式管理186创创 新新187请您帮助解答：请您帮助解答：VIIVIII I 188比较简洁的答案：比较简洁的答案：VIIVIIVIVII I189企业管理的三项素材企业管理的三项素材数据，结构与创意：数据，结构与创意：1、数据是指经验，包括经营管理经验与行业经验；2、结构指职业化程度（经理人与员工队伍）与管理技术；3、创意为管理策略、理念。190人与人的人与人的关系关系规则规则习惯习惯沟通沟通意愿意愿目标目标组织与人的关系组织与人的关系管理创新的核心关系管理创新的核心关系191创新的逻辑创新的逻辑在零成本的组织中没有创新在零成本的组织中没有创新创新是创新是“打破现存利润体系打破现存利润体系”“利润利润, ,至少在上帝的第一次推动世至少在上帝的第一次推动世界时界时, ,只是创新的结果只是创新的结果”“不确定性不确定性”是创新的必要前是创新的必要前提提192关于模仿关于模仿创新是经济和社会的基本元素创新是经济和社会的基本元素 公司的成功更多地是依靠模仿活动而非创新活动公司的成功更多地是依靠模仿活动而非创新活动 相对于做第一个行动的人来说，做一个迅速的追随者是一种更为可相对于做第一个行动的人来说，做一个迅速的追随者是一种更为可靠的战略靠的战略 公司的大多数新事物根本不是创新，而只是一种模仿公司的大多数新事物根本不是创新，而只是一种模仿 很少有公司愿意承担创新者很少有公司愿意承担创新者“成本成本”，而更愿意成为模仿者，而更愿意成为模仿者193企业系统企业系统资源结构资源结构行业结构行业结构系统能力系统能力企业企业CompanyCompany沟通沟通意愿意愿目标目标规则规则习惯习惯顾客顾客Consumer竞争对手竞争对手Competition战略战略战略战略营销营销组织创新组织创新文化创新文化创新制度创新制度创新人力资源创新人力资源创新194思维模式的改变思维模式的改变请根据您个人的理请根据您个人的理解将四个短语编成解将四个短语编成一个故事。一个故事。 1951、善用：、善用：a.找出并欣赏您自己的长处、个人风格、和您的独特性。b.不要为您不是何种人而抱怨，在目前情况中自信地运用自己的长处。c.2、结合：、结合：d.找出与您共事的人的长处和风格，尤其是那些在长处和风格上与您相异的人。e.运用不同长处达成较佳决策，并减少偏见。f.3、扩展：、扩展：g.在低风险的情况中试用您最不偏好的风格。h.作风格扩展联系。i.增加机会运用您最不偏好的风格长处。j.4、桥接：、桥接：k.找出别人所偏好的被对待的方式。l.根据他们的偏好，调整您对待他们的方式。m.请别人调整他们对待您的方式，使您能更有效地发挥您的风格长处。n.5、控制过当运用：、控制过当运用：o.找出何种情况及别人的何种反映回印发您过当运用您的长处。p.学习控制过当运用并矫正其原因。q.要求别人在发现您过当运用您的风格时要让您知道。2-3长处管理的策略长处管理的策略长处管理的策略长处管理的策略196自我发展自我发展自我发展自我发展 你是发动机？你是发动机？ 还是平衡轮？还是平衡轮？197如何帮助及影响各种价值观与行为风格的上司如何帮助及影响各种价值观与行为风格的上司如何帮助及影响各种价值观与行为风格的上司如何帮助及影响各种价值观与行为风格的上司上司风格支持/退让 卓越卓越掌握/接管行动行动持稳/固守理性理性顺应/妥协和谐和谐应对方式 表达忠诚 态度真诚 以团队为重 迅速反映 表现能力 独立作业 直截了当 态度尊敬 遵循规章 讲求逻辑 专心一致 善于交际 圆熟世故 处事有技巧 有感染力3-16198如何当各种价值观与行为风格部属的高效能主管如何当各种价值观与行为风格部属的高效能主管如何当各种价值观与行为风格部属的高效能主管如何当各种价值观与行为风格部属的高效能主管部属风格支持/退让 卓越卓越掌握/接管行动行动持稳/固守理性理性顺应/妥协和谐和谐领导方式 给予肯定、信任与赞赏 互相设定目标 容易接近 试着分享 可以被依赖 行事公平 展现价值 表现自信 提供自主机会 奖励成果 支出确定范围，但鼓励开创 倾听但有决断力 在平等基础上的争论 条件分明 目的清楚 重视细节 具有系统 客观合理 前后一致 友善亲切 资讯丰富，见闻广博 给予有助益的回应 表示了解 加以鼓励 具有弹性 展现幽默感3-17199如何帮助别人避免过当运用其长处如何帮助别人避免过当运用其长处如何帮助别人避免过当运用其长处如何帮助别人避免过当运用其长处对方的风格：持稳对方的风格：持稳/ /固守固守(CH)(CH)他的需求是：理性理性 被看作客观、有方法和有理性的 觉得能减低或去除风险 觉得没有不能补救的损失当他当他倾向固守风格时，我们可提供协助的方法是：倾向固守风格时，我们可提供协助的方法是： 减低紧张和威胁 尽量不感情用事 试着轻松点最好是运用幽默 征求其建议，如同要将之作为评估问题的标准 容许一些冷静时间或延迟决策以让他考虑 多找一些他会相信的事实4-15200如何帮助别人避免过当运用其长处如何帮助别人避免过当运用其长处如何帮助别人避免过当运用其长处如何帮助别人避免过当运用其长处对方的风格：顺应对方的风格：顺应/ /妥协妥协(AD)(AD)他的需求是：和谐和谐 被看作能被欣赏和受欢迎的 让每个人都对结果感到满意 觉得还有机会让别人高兴当他当他倾向固守风格时，我们可提供协助的方法是：倾向固守风格时，我们可提供协助的方法是： 保证他会被接纳和受欢迎 愿意试着妥协 表示你欣赏能接受各种不同想法的人 用正面的方式，如：“我喜欢这个方案的地方”、“他们的顾虑是” 在催促他作决策之前花点时间社交 给他面子4-16201人生的七大杀手：人生的七大杀手：偏狭偏狭贪婪贪婪仇恨仇恨自私自私怀疑怀疑嫉妒嫉妒 MMMM202任职人自我测评：测评问卷任职人自我测评：测评问卷 这套测验是供你了解自己用的，共有50个形容词，请从头到尾读两次。第一次读时，是判断你目前的形象是不是这样，如果你觉得哪个词符合自己的个性或形象，就在“我我正正是是”那一列的方格内打“”，而是根据你对自己未来的期望，即“我我想想成成为为”什么样的人。如果哪个词符合你想要成为的那种人，就在那个词后面的方格内画“O”。这样，有些诩在两列中都会画上记号，那表示你目前和将来都有那些特点，即现在和将来是一致的；有些词可能只有一个记号，也可能没有任何记号，这都没关系。为了让你了解自己，请如实作答。 记住：打记住：打“ ”和画和画“O”O”要分开来做，全部要分开来做，全部5050个词做完后，再按照记分方法算出自己的得分。个词做完后，再按照记分方法算出自己的得分。 203 我正是 我想要成为雄心勃勃的 好争论的 独断的 吸引人的 好斗的 粗鲁的 谨慎的 迷人的 聪明的 爱竞争的 肯合作的 有创造力的 好奇的 愤世嫉俗的 大胆的 我正是 我想要成为果断的坚毅的迂回的宽大的受挫的慷慨的诚实的引人注目的 冲动的独立的懒惰的乐观的能说会道的有耐性的 实际的204我正是 我想要成为有原则的 轻松的机智的自我中心的自信的敏感的精明能干的顽固的猜疑的胆小的强硬的可信的温和的顺从的记分方法记分方法在你的答案里，如果一个词标有一个记号，无论是“”或者“O”，记1分：有两个记号及没有记号的都不记分。把实际得分的形容数目加起来，就是你的总分。总分总分等级等级2 25 5很低很低6 61111较低较低12122121中等中等22223333高分高分3434以上以上很高很高解释与说明解释与说明一个人要想真正了解并接受自己并没有想象的那么容易，但“自知之明”对个人的成长和发展非常必要和关键。国外的测验结果表明，愈是成功的人，愈有正面的自我认知，真正的自己和理想的自己很少有矛盾。这些人也大多数有较高的收入，丰富的商业知识、较强的自信和个人自由。相反，有负面自我认知的人，真正的自己和理想的自己矛盾较大，经常有挫折感、焦虑、缺乏自尊，一般收入较低，缺乏创意，事业发展不大。 205得分很低者得分很低者对自己有很高的正面评价，他们现有的表现和态度与他们所希望的基本一致。在商业场合里，他们的正面自我形象可以转化为信心，从而影响他的下属、同事、领导甚至竞争对手。如果你的得分属于这一类，则你的高度正面的自我形象会让你愿意承担风险，寻找机会，因为你有信心，并且对自己的能力感到满意。其他人则可能受到你的鼓舞，以为榜样，或团结在你的周围，和你一起完成你所计划的事业。得分落在这一组的人，成功的机会和个人的成就感都很高。得分较低者得分较低者对他们的自我形象感到相当满意，比起得分更高的人，这些人较年轻，经验稍逊。如果你的得分属于这一类，表明与一般人相比，你对自己是满意的，即使“真正的自己”和“理想的自己”有一些矛盾，你基本上能接受。你可以试着从第二列中挑一两个你所希望具备的人格特点，努力照这种特点所描述的人那样去做，你会发现不仅很有意思，而且收获颇丰。得分落在此组的人，算是具有键康人格的人。得分中等者得分中等者大多数人得分者属于这一类，所以这些人不太容易成功。不过，得分中等的人也不至于太看扁自己，仍然有力争上游的机会。如果你的得分属于这一类，你最应该做的就是尽可能减少“真正的自己”和“理想的自己”的矛盾，要么使理想的自己更接近真正的自己，要么使真正的自己更接近理想的自己。无论怎样做，都需要毅力和决心。但也只有如此，但也只有如此，才能增加你自己的信心和你行为的自由，有助于你在事业上取得成功。 得分高者得分高者这种人经常看低自己，总觉得没有达到理想的目标，见到人就动摇。得分落在这一组的人通常年龄较大，他们时多有遗憾。或者是对自己期望过高，导致总是达不到期望的目标。也可能是对自己要求严格，在自我反省时感到未达到理想状态。如果你的得分属于这一类，你对于自己在别人心目中的形象可能并不满意，对于自己追求成功的能力也没有什么把握，甚至常常感叹命运不公。如果想太到你的理想目标，你必须花费更多的时间和精力来改变你的人格特征。得分很高者得分很高者豪无疑问，这种人对自己感到失望，几乎没有信心，常常自责。一旦有什么事情你做不好或者出现了差错，或者觉得自己缺乏什么，你都会对自己不满，或者埋怨，或者自责。你常常会有受挫和失望的情绪，表现萎靡不振。要改变自己的人格并不容易，因为你会觉得“那太遥远了”，你对自己缺乏信心。不过，请你记住一点：人格的形成和事业的成功都是一辈子的事，不是一夜之间的儿戏。现在的这个测验之所以有用，受到大家的观迎就是因为它可以帮助你发现问题，及时纠正。只要你持之以恒，成功的路就在你脚下。如我不知从何开始，不妨找专家帮忙。206谢谢大家！谢谢大家！207