管管理理学学任课教师：任课教师：李李培煊教授培煊教授参参考考书书目目1.李培煊，李培煊，管理学管理学，中国铁道出版社，中国铁道出版社2.徐国华徐国华赵平，赵平，管理学管理学，清华大学出版社，清华大学出版社3.邢以群，邢以群，管理学管理学，浙江大学出版社，浙江大学出版社4.周三多周三多,管理学管理学-原理与方法原理与方法,复旦大学出版社复旦大学出版社5.杨文士，杨文士，管理学原理管理学原理，人民大学出版社，人民大学出版社6.斯蒂芬斯蒂芬罗宾斯罗宾斯,管理学管理学,人民大学出版社人民大学出版社7.哈罗德哈罗德孔茨，孔茨，管理学管理学，上海人民出版社，上海人民出版社 NextNextPreviousPrevious第一章 管理学导论学习内容要求理解管理的概念，管理的重要性及其作用；理解管理的概念，管理的重要性及其作用；掌握管理的目的，管理的二重性，管理的掌握管理的目的，管理的二重性，管理的职能；职能；了解管理学的特点，管理学的研究对象、方了解管理学的特点，管理学的研究对象、方法；法；掌握管理的基本原理，理解管理的基本方法。掌握管理的基本原理，理解管理的基本方法。 NextNextPreviousPrevious 第一节第一节管理的概念和作用管理的概念和作用一、管理的概念一、管理的概念本书认为管理的概念可表述为：本书认为管理的概念可表述为： 是在特定的环境条件下，以人为中心，对组织所拥是在特定的环境条件下，以人为中心，对组织所拥 有的资源进行有效地计划、组织、领导、控制，以便有的资源进行有效地计划、组织、领导、控制，以便达到既定组织目标的过程。达到既定组织目标的过程。管理的概念包含五重含义：管理的概念包含五重含义： 1管理是为一定组织目标服务的。管理是为一定组织目标服务的。 2管理活动强调以人为中心。管理活动强调以人为中心。 3管理工作强调管理工作强调有效合理地利用资源。（有效的管理能产生协同效应）有效合理地利用资源。（有效的管理能产生协同效应） 4管理包括一系列相互关联的职能。一般指计划、管理包括一系列相互关联的职能。一般指计划、组织、领导与控制四项功能。组织、领导与控制四项功能。 5管理要与环境相适应。管理要与环境相适应。 NextNextPreviousPrevious二、管理的意义与必要性二、管理的意义与必要性 1管理是一种社会现象或文化现象，只要有人管理是一种社会现象或文化现象，只要有人类社会存在，就会有管理的存在类社会存在，就会有管理的存在2管理和科技是促进社会和经济发展的两只车管理和科技是促进社会和经济发展的两只车轮轮3中国社会的发展与进步需要重视管理中国社会的发展与进步需要重视管理 NextNextPreviousPrevious第二节第二节管理的职能和性质管理的职能和性质一、管理的职能一、管理的职能1.计划计划在一定时间内，对组织预期目标和行动方在一定时间内，对组织预期目标和行动方案所做出的选择和具体安排。案所做出的选择和具体安排。2.组织组织从事管理活动的载体，包括对组织结构和从事管理活动的载体，包括对组织结构和组织行为的分析和研究。组织行为的分析和研究。3.领导领导组织确立之后，各级管理者利用组织赋予组织确立之后，各级管理者利用组织赋予的权力和自身的影响力，指导和影响组织成员为实现组的权力和自身的影响力，指导和影响组织成员为实现组织目标所做出的努力和贡献的过程与艺术。织目标所做出的努力和贡献的过程与艺术。4.控制控制为了确保系统按预期目标运作，对其发展为了确保系统按预期目标运作，对其发展过程不断地调整和施加影响的过程。过程不断地调整和施加影响的过程。 NextNextPreviousPrevious二、管理的性质二、管理的性质(1)(1)1管理工作不同于作业工作 企业中有两类人员，即：企业中有两类人员，即：（1）作业人员直接从事完成组织）作业人员直接从事完成组织目标的具体业务技术工作者。目标的具体业务技术工作者。（2）管理人员指对作业人员指挥，）管理人员指对作业人员指挥，协调服务与沟通，激励的工作人员。协调服务与沟通，激励的工作人员。2管理工作是科学与艺术的统一管理工作是科学与艺术的统一科学：反映管理客观规律的管理理论和方法为指导，有一套分科学：反映管理客观规律的管理理论和方法为指导，有一套分析问题、解决问题的科学的方法论。析问题、解决问题的科学的方法论。艺术：强调管理活动除了要掌握一定的理论和方法外，还要有艺术：强调管理活动除了要掌握一定的理论和方法外，还要有灵活运用这些知识和技能的技巧和决窍。经验在管理活动中是灵活运用这些知识和技能的技巧和决窍。经验在管理活动中是重要的，到目前为止，管理仍然是一门不精确的科学。重要的，到目前为止，管理仍然是一门不精确的科学。 NextNextPreviousPrevious二、管理的性质二、管理的性质(2)(2)3管理的二重性管理的二重性 自然属性自然属性管理是由于有许多人进行协作管理是由于有许多人进行协作劳动而产生的，是由生产社会化引起的，是劳动而产生的，是由生产社会化引起的，是有效地组织共同劳动所必需的，因此它具有有效地组织共同劳动所必需的，因此它具有同生产力、社会化大生产相联系的自然属性。同生产力、社会化大生产相联系的自然属性。社会属性社会属性管理是在一定的生产关系条件管理是在一定的生产关系条件下进行的，必然体现出生产资料占有者指挥下进行的，必然体现出生产资料占有者指挥劳动、监督劳动的意志，因此，它具有同生劳动、监督劳动的意志，因此，它具有同生产关系、社会制度相联系的社会属性。产关系、社会制度相联系的社会属性。 NextNextPreviousPrevious三三对管理人员的技能要求一般认为，对管理人员有三种技能要求，即技术技一般认为，对管理人员有三种技能要求，即技术技能（本职业务），人际技能（正确处理人际关系，调能（本职业务），人际技能（正确处理人际关系，调动上下两级人员积极性），概念技能（综合管理技能）动上下两级人员积极性），概念技能（综合管理技能）如图所示：如图所示：技术技能技术技能人际技能人际技能概念技能概念技能上上中中下下 NextNextPreviousPrevious第三节第三节管理和环境管理和环境环境是组织生存与发展的土壤，它为环境是组织生存与发展的土壤，它为组织的发展提供了必要条件和活动空组织的发展提供了必要条件和活动空间，机会和机遇，同时，也可能形成间，机会和机遇，同时，也可能形成威胁，研究环境就是要利用机会，避威胁，研究环境就是要利用机会，避开和化解各种威胁，不断发展自己。开和化解各种威胁，不断发展自己。 NextNextPreviousPrevious一、外部环境一、外部环境(1)(1)1组织的一般环境组织的一般环境(1)组织的政治与法律环境，如社会制度，执政党组织的政治与法律环境，如社会制度，执政党的性质，政策导向，相关法律，政策与方法；的性质，政策导向，相关法律，政策与方法； (2)组织的经济环境，指国民经济发展速度，生活组织的经济环境，指国民经济发展速度，生活水平，就业情况，消费者的偏好；水平，就业情况，消费者的偏好； (3)组织的技术环境，指技术发展水平，技术商品组织的技术环境，指技术发展水平，技术商品化的速度，动态，专利及保护；化的速度，动态，专利及保护； (4)组织的社会文化环境，如文化传统，风俗习惯，组织的社会文化环境，如文化传统，风俗习惯，宗教信仰，受教育水平，价值观取向；宗教信仰，受教育水平，价值观取向；(5)组织的自然环境组织的自然环境指地理位置，气候条件与资源指地理位置，气候条件与资源分布状况。分布状况。 NextNextPreviousPrevious一、外部环境一、外部环境(2)(2)2组织的特殊环境组织的特殊环境 (1)用户，包括用户的总需求，需求结构特征及变化，用户，包括用户的总需求，需求结构特征及变化，用户对价格谈判能力研究等；用户对价格谈判能力研究等； (2)竞争对手竞争对手 a. 现有的竞争对手数量，分布，实力大小（销现有的竞争对手数量，分布，实力大小（销 售增长率，市场占有率，获利能力售增长率，市场占有率，获利能力)； b. 潜在的竞争对手；潜在的竞争对手； c. 替代品厂家；替代品厂家； 上述因素对企业的威胁程度以及联合的可能性；上述因素对企业的威胁程度以及联合的可能性；（3)3)供应商供应商，指供应商的行业集中程度，它可以影响，指供应商的行业集中程度，它可以影响企业的规模，成本和利润企业的规模，成本和利润 NextNextPreviousPrevious二、内部环境二、内部环境组织的内部环境是指组织所拥有的各种组织的内部环境是指组织所拥有的各种资源以及各项管理手段完善与协调的程资源以及各项管理手段完善与协调的程度等。度等。组织文化组织文化 NextNextPreviousPrevious第四节第四节管理的基本原理管理的基本原理与基本方法与基本方法管理的原理就是指在管理活动中所应当遵循的管理的原理就是指在管理活动中所应当遵循的基本规律。基本规律。管理方法则是指在管理活动中，为确保管理目管理方法则是指在管理活动中，为确保管理目标的实现，管理工作的顺利进行所采用的工标的实现，管理工作的顺利进行所采用的工作方式。作方式。管理方法是管理理论，原理的自然延伸和具体管理方法是管理理论，原理的自然延伸和具体化，是实现管理目标的途径和必不可少的手化，是实现管理目标的途径和必不可少的手段。段。 NextNextPreviousPrevious一一. 管理原理管理原理1.系统原理系统原理所谓系统，是指由相互联系和相互作用的若所谓系统，是指由相互联系和相互作用的若干部分组成，并具有特定功能的有机整体。干部分组成，并具有特定功能的有机整体。系统具有下列一些主要特征系统具有下列一些主要特征 普遍性普遍性 有序有序性与相关性性与相关性 功能性（目的性）功能性（目的性） 动态性动态性 系统原理指导管理工作应遵循事物的客观发系统原理指导管理工作应遵循事物的客观发展规律，注意统筹兼顾、整体优化，依据环展规律，注意统筹兼顾、整体优化，依据环境变化，实施动态管理。境变化，实施动态管理。 NextNextPreviousPrevious2.人本原理人本原理人是管理系统中最积极、最活跃、最有主观能人是管理系统中最积极、最活跃、最有主观能动作用的因素，从而也是首要的因素；管理动作用的因素，从而也是首要的因素；管理应应“以人为中心以人为中心”，充分发挥人的聪明才智，充分发挥人的聪明才智，最大限度调动人的积极性和创造性。最大限度调动人的积极性和创造性。 （1）人是企业管理的主体）人是企业管理的主体 （2）管理者应重视满足广大职工的合理需要）管理者应重视满足广大职工的合理需要 （3）强调管理工作是为人服务的）强调管理工作是为人服务的 NextNextPreviousPrevious3. 信息与反馈控制原理信息与反馈控制原理所谓信息是指人们对事物了解不定性的减少和所谓信息是指人们对事物了解不定性的减少和消除。消除。 （1）现代企业的生存和发展的必须条件是）现代企业的生存和发展的必须条件是 要建立十分发达的信息渠道。要建立十分发达的信息渠道。 （2）要十分重视信息的收集、贮存、加工整）要十分重视信息的收集、贮存、加工整理和运用，力求达到全面及时，准确可靠理和运用，力求达到全面及时，准确可靠 。 NextNextPreviousPrevious4责任原理责任原理责任原理是指管理工作必须在合理分工的基础上，明确责任原理是指管理工作必须在合理分工的基础上，明确规定组织各级部门和个人必须完成的工作任务和相应规定组织各级部门和个人必须完成的工作任务和相应的责任。的责任。 1在管理工作中，要强调职责、权限、利益和能在管理工作中，要强调职责、权限、利益和能力的协调和统一。力的协调和统一。 2在管理工作中，对人的奖惩要分明，注意公正在管理工作中，对人的奖惩要分明，注意公正和及时。和及时。责权利和能力关系图责权利和能力关系图 NextNextPreviousPrevious5效益原理效益原理所所谓效益是指有效效益是指有效产出和其投入之出和其投入之间的一的一种比例关系。它包括种比例关系。它包括经济效益和社会效效益和社会效益两个方面。益两个方面。（1）正确）正确处理理组织管理工作中效率、管理工作中效率、效果和效益三者之效果和效益三者之间的关系的关系（2）在管理活）在管理活动中，必中，必须建立正确的建立正确的效益效益观 NextNextPreviousPrevious三三. 管理方法管理方法 .管理方法分类多种多样，本讲主要介绍按管理方法分类多种多样，本讲主要介绍按管理领域的基本分类方法：管理领域的基本分类方法： NextNextPreviousPrevious1.法律的方法法律的方法法律的方法是通过法律、法令、条例以及司法、法律的方法是通过法律、法令、条例以及司法、仲裁等工作，来调整社会经济与企业在宏观仲裁等工作，来调整社会经济与企业在宏观和微观活动中所发生的各种关系的管理方法。和微观活动中所发生的各种关系的管理方法。优点：严肃性；强制性；规范性优点：严肃性；强制性；规范性缺点：缺乏灵活性和弹性，易僵化缺点：缺乏灵活性和弹性，易僵化 NextNextPreviousPrevious2.2.行政的方法行政的方法行政的方法是指运用命令、规定、指示、行政的方法是指运用命令、规定、指示、条例等行政手段，按照一定的行政系统条例等行政手段，按照一定的行政系统和层次，以权威和服从为前提，直接指和层次，以权威和服从为前提，直接指挥下属工作的管理方法。挥下属工作的管理方法。优点：时效性强，有利于对全局的控制优点：时效性强，有利于对全局的控制缺点：容易形成长官意志与高度集权，缺点：容易形成长官意志与高度集权，忽视下属利益忽视下属利益 NextNextPreviousPrevious3.经济管理方法经济管理方法经济管理方法是根据经济运行的客观规经济管理方法是根据经济运行的客观规律，运用各种经济手段，调节各种不同律，运用各种经济手段，调节各种不同经济利益之间的相互关系，以取得较高经济利益之间的相互关系，以取得较高经济效益与社会效益的管理方法。经济效益与社会效益的管理方法。优点：具有利益性；相关性；灵活性；优点：具有利益性；相关性；灵活性；平等性；最大限度调动人的积极性。平等性；最大限度调动人的积极性。缺点：处理不当，会形成过度追求个人缺点：处理不当，会形成过度追求个人利益与本位主义。利益与本位主义。 NextNextPreviousPrevious4.教育的方法教育的方法教育的方法是指按照一定的目的，通过教育的方法是指按照一定的目的，通过多种形式的教育和培训，对员工在德、多种形式的教育和培训，对员工在德、智、体诸方面，全面施加影响，提高人智、体诸方面，全面施加影响，提高人的素质的一种方法。的素质的一种方法。优点：长期性；根本性；有利于提高组优点：长期性；根本性；有利于提高组织人员整体素质。织人员整体素质。缺点：不具备约束机制。缺点：不具备约束机制。PreviousPrevious第二章第二章.管理学的产生与发展管理学的产生与发展 学习内容要求学习内容要求 了解中国的传统管理思想；了解中国的传统管理思想； 了解西方管理思想发展的历史背景；了解西方管理思想发展的历史背景； 掌握各历史阶段的主要思想观点；掌握各历史阶段的主要思想观点； 掌握现代管理各学派的主要理论观点。掌握现代管理各学派的主要理论观点。 Next Next第一节第一节 中国传统管理及对人中国传统管理及对人类管理活动的影响与贡献类管理活动的影响与贡献一、中国古代的管理实践一、中国古代的管理实践 长城等古代工程长城等古代工程 中央集权统治中央集权统治 科举制科举制 优质产品优质产品NextNextPreviousPrevious 二、中国古代的管理思想及贡献二、中国古代的管理思想及贡献以儒家思想为代表的中国传统管理思想和以儒家思想为代表的中国传统管理思想和管理文化的内核（治国学与治生学）管理文化的内核（治国学与治生学） 1 1、 民本思想（重人）民本思想（重人） 2 2、中庸、中庸 3 3、人和、人和 4 4、 义利义利 5 5、教育、教育 6 6、顺、顺道道 7 7、 守信守信 8 8、利器、利器 9 9、求实、求实 1010、节俭等节俭等孙武和他所著的孙武和他所著的孙子兵法孙子兵法三国演义三国演义、西游记西游记、红楼梦红楼梦等文学著作。等文学著作。 NextNextPreviousPrevious三、中国传统管理思想的认识和评价三、中国传统管理思想的认识和评价优点：优点：内容丰富，博大精深内容丰富，博大精深, ,需要进一步发掘整理需要进一步发掘整理, ,为现代为现代企业管理服务企业管理服务缺点：缺点： 1 1缺乏完善的科学管理理论。缺乏完善的科学管理理论。 2 2没有形成人们所公认的完整的管理思想体系没有形成人们所公认的完整的管理思想体系. . 3 3有些观点带有一定落后保守成份。有些观点带有一定落后保守成份。 NextNextPreviousPrevious第二节.西方管理思想的发展阶段西方管理实践与管理理论的发展，大体上经过四西方管理实践与管理理论的发展，大体上经过四个阶段个阶段 一一. .早期的管理实践与管理思想（萌芽阶段，十九早期的管理实践与管理思想（萌芽阶段，十九世纪末以前）世纪末以前） 二二. .古典的管理理论（十九世纪末至二十世纪初）古典的管理理论（十九世纪末至二十世纪初）代表人物：泰勒，法约尔，韦伯代表人物：泰勒，法约尔，韦伯. . 三三. .中期管理理论（二十世纪中期管理理论（二十世纪2020年代末至年代末至5050年代）年代）代表人物：梅奥，巴纳德代表人物：梅奥，巴纳德 四四. .现代管理理论和管理思想（二十世纪现代管理理论和管理思想（二十世纪5050年代后）年代后） NextNextPreviousPrevious一. 西方管理思想的萌芽阶段西方管理思想的萌芽阶段(1)(1)西方早期的管理实践与思想有着丰富的西方早期的管理实践与思想有着丰富的内涵内涵, ,如如: :古埃及的金字塔古埃及的金字塔古巴比伦汉穆拉比法典古巴比伦汉穆拉比法典古罗马帝国分权统治古罗马帝国分权统治古希腊瑟诺芬分工理论等古希腊瑟诺芬分工理论等 NextNextPreviousPrevious一. 西方管理思想的萌芽阶段西方管理思想的萌芽阶段(2)(2)工厂化,欧洲逐渐成为世界中心,出现了一批像亚当亚当斯密斯密, ,查尔斯查尔斯巴贝奇巴贝奇, ,罗伯特罗伯特欧文欧文等经济学家,管理学家,对世界有巨大贡献,但是这一时期,在管理发展过程中,尚未形成有效的系统管理理论和管理思想,仍属于经验管理阶段 NextNextPreviousPrevious二.古典管理理论阶段古典管理理论阶段 (一)泰勒的科学管理理论及主要内容泰勒的科学管理理论及主要内容 美美 弗里德里克弗里德里克温斯洛温斯洛泰勒泰勒（Frederick Winslow TaylorFrederick Winslow Taylor）18651865年年 生生, ,被称为被称为“科学管理之父科学管理之父”, ,其主要贡其主要贡献献 表现为表现为: : NextNextPreviousPrevious1.泰勒的试验泰勒的试验这些试验分为在米德瓦尔钢铁厂米德瓦尔钢铁厂, ,伯利恒钢铁公司进伯利恒钢铁公司进行行. . (1)(1)搬运生铁块试验搬运生铁块试验7575名工人，名工人，3030米，米，8080多公斤重多公斤重12.5T/12.5T/天天人人47 .5T/47 .5T/天天人人$1.15/1.15/天天人人$1.85/1.85/天天人人(2)(2)铁锹试验铁锹试验2121磅磅 铲铁铲铁16T/16T/天天人人59T/59T/天天人人 400600400600人人140140人人 $1.18/1.18/天天人人$1.88/1.88/天天人人 (3)(3)金属切削试验金属切削试验 NextNextPreviousPrevious2.泰勒的科学管理理论（1 1）操作方法标准化，即动作研究。）操作方法标准化，即动作研究。（2 2）劳动工时的合理运用，即时间研究。）劳动工时的合理运用，即时间研究。 工作日写实、测时工作日写实、测时（3 3）实行有差别的计件工资制。）实行有差别的计件工资制。（4 4）按标准操作方法对工人进行培训。）按标准操作方法对工人进行培训。（5 5）计划职能和执行职能的明确分工。）计划职能和执行职能的明确分工。 NextNextPreviousPrevious3.对泰勒科学管理的分析对泰勒科学管理的分析（1 1）泰勒科学管理的二重性）泰勒科学管理的二重性（2 2）泰勒科学管理的贡献）泰勒科学管理的贡献泰勒在历史上第一次使管理从经验上升为科学泰勒在历史上第一次使管理从经验上升为科学讲求效率的优化思想和调查研究的科学方法讲求效率的优化思想和调查研究的科学方法管理职能分离管理职能分离（3 3）泰勒科学管理的局限性）泰勒科学管理的局限性泰勒对工人的看法是错误的泰勒对工人的看法是错误的泰勒仅重视技术的因素，不重视人群社会的因素泰勒仅重视技术的因素，不重视人群社会的因素内容窄，局限于车间管理内容窄，局限于车间管理 NextNextPreviousPrevious( (二二) )法约尔的一般管理理论法约尔的一般管理理论 法法 亨利亨利法约尔（法约尔（Henry Fayol 1841-Henry Fayol 1841-19251925） 代表作代表作工业管理和一般管理工业管理和一般管理 第一个概括和阐述一般管理理论的管理学第一个概括和阐述一般管理理论的管理学 家家 被称为管理过程之父被称为管理过程之父, ,现代经营管理之父现代经营管理之父 其贡献表现为其贡献表现为: : Next NextPreviousPrevious1.企业活动类别和人员能力结构企业活动类别和人员能力结构企业不论大小，其全部活动可以概括为六企业不论大小，其全部活动可以概括为六种工作：种工作：技术性工作技术性工作生产、制造、加工生产、制造、加工商业性工作商业性工作采购、销售与交换采购、销售与交换财务性工作财务性工作资金的筹措、运用与控制资金的筹措、运用与控制会计性工作会计性工作成本核算、统计与盘点成本核算、统计与盘点安全性工作安全性工作设备维护保养和人员、货物的设备维护保养和人员、货物的安全安全管理性工作管理性工作计划、组织、指挥、协调与控计划、组织、指挥、协调与控制制 NextNextPreviousPrevious2.管理的一般原则（1 1）劳动分工）劳动分工 （2 2）权力与责任）权力与责任（3 3）纪律）纪律 （4 4）统一指挥）统一指挥（5 5）统一领导）统一领导（6 6）个人利益服从集体利益）个人利益服从集体利益（7 7）合理的报酬）合理的报酬 （8 8）适度的集权与分权）适度的集权与分权（9 9）跳板原则）跳板原则 （1010）秩序）秩序（1111）公平）公平 （1212）人员的稳定）人员的稳定（1313）首创精神）首创精神 （1414）团结）团结 Next NextPreviousPrevious3.3.管理工作的五大职能管理工作的五大职能第一个提出这个观点第一个提出这个观点计划计划组织组织指挥指挥协调协调控制控制 Next NextPreviousPrevious4.4.对法约尔管理理论的评价对法约尔管理理论的评价(1)(1)法约尔一般管理理论的贡献法约尔一般管理理论的贡献提出了理论构架提出了理论构架更具一般性更具一般性原则经过多年证明有效原则经过多年证明有效(2)(2)法约尔理论的局限性法约尔理论的局限性缺乏弹性和应变的管理思想，对人的因素重视缺乏弹性和应变的管理思想，对人的因素重视不够不够 NextNextPreviousPrevious(三)古典管理理论的特点管理研究的重点是如何提高效率管理研究的重点是如何提高效率用科学管理来代替单纯的经验管理用科学管理来代替单纯的经验管理管理作为一种专业为社会所承认管理作为一种专业为社会所承认 NextNextPreviousPrevious 三三.中期管理阶段本阶段以本阶段以人际关系理论及行为科学人际关系理论及行为科学理论的形成与发展为主要标志理论的形成与发展为主要标志 NextNextPreviousPrevious( (一）一）梅约的霍桑试验由美国哈佛大学心理教授由美国哈佛大学心理教授 乔治乔治埃尔顿埃尔顿梅约（梅约（George George Elton MayoElton Mayo）发起，并于）发起，并于1927192719321932年，在美国西方年，在美国西方电气公司所属的霍桑工厂进行了长达五年的试验。它电气公司所属的霍桑工厂进行了长达五年的试验。它是形成是形成“人际关系理论人际关系理论”的基础。它包括：的基础。它包括：第第1 1阶段：变换车间照明条件试验（照明试验）阶段：变换车间照明条件试验（照明试验）第第2 2阶段：继电器装配室试验（福利试验）阶段：继电器装配室试验（福利试验）第第3 3阶段：大规模的访问与调查（谈话试验）阶段：大规模的访问与调查（谈话试验）第第4 4阶段：接线板接线工作室试验（群体试验）阶段：接线板接线工作室试验（群体试验） NextNextPreviousPrevious( (二二) )人际关系理论内容工业文明中人的问题工业文明中人的问题19331933年年 (1)(1)人是人是“社会人社会人”影响人的积极性，影响人的积极性，除物质条件外，还有社会与心理因素。除物质条件外，还有社会与心理因素。 (2)(2)生产率的提高和降低，主要取决于生产率的提高和降低，主要取决于人的士气人的士气 (3)(3)注意到企业中非正式群体的存在注意到企业中非正式群体的存在 (4)(4)一个新型的领导者应该具备解决技一个新型的领导者应该具备解决技术经济和处理人际关系两种能力术经济和处理人际关系两种能力 NextNextPreviousPrevious(三）对梅约人际关系理论的评价 1 1、梅约人际关系理论的贡献、梅约人际关系理论的贡献对人性作出了不同的假设对人性作出了不同的假设扩大了管理理论的研究范围和研究领域扩大了管理理论的研究范围和研究领域为行为科学的发展奠定了基础为行为科学的发展奠定了基础2 2、梅约人际关系理论的局限性、梅约人际关系理论的局限性社会人的观念并不意味着对经济人假设的社会人的观念并不意味着对经济人假设的完全否定。完全否定。 NextNextPreviousPrevious四.现代管理理论阶段 (一）现代管理理论和管理思想的新特点 1 1、最广泛地运用现代科学理论和科学技术的、最广泛地运用现代科学理论和科学技术的最新成果，最新成果， 如：计算机科学、应用数学及信息技术等。如：计算机科学、应用数学及信息技术等。 2 2、更加重视人的因素，为职工建立良好的企、更加重视人的因素，为职工建立良好的企业内外环境和企业文化等。业内外环境和企业文化等。 3 3、系统理论与权变理论在管理上的应用。、系统理论与权变理论在管理上的应用。附：关于组织文化附：关于组织文化 NextNextPreviousPrevious一、什么是组织文化指组织成员所拥有的共同价值观体系，即组织指组织成员所拥有的共同价值观体系，即组织发展与建设中所形成的物质文明和精神文明发展与建设中所形成的物质文明和精神文明的总和，它包括了组织的物质文化和精神文的总和，它包括了组织的物质文化和精神文化两个层面。化两个层面。二、组织文化的作用1 1导向作用：将职工引导向组织共同的目标导向作用：将职工引导向组织共同的目标2 2约束作用：不仅仅是规章制度，更强调软约束约束作用：不仅仅是规章制度，更强调软约束3 3凝聚作用：将个人和集体有机联系起来，上下凝聚作用：将个人和集体有机联系起来，上下共甘共甘 苦，同命运苦，同命运4 4激励作用：实现自我价值，满足员工各种需要，激励作用：实现自我价值，满足员工各种需要，特别是高层次的需要特别是高层次的需要5 5辐射作用：成功塑造组织内部和外部的光辉形辐射作用：成功塑造组织内部和外部的光辉形象，扩大组织自身的影响象，扩大组织自身的影响三、组织文化的特点1 1无形性无形性 良好的组织文化是一种信念，道德和心理力量良好的组织文化是一种信念，道德和心理力量的相互融通和促进，是一种强化的无形力量的相互融通和促进，是一种强化的无形力量2 2软约束性软约束性通过长期熏陶、感染和诱导，使职工对组织的通过长期熏陶、感染和诱导，使职工对组织的目标、行为准则和价值观念有一种认同感，目标、行为准则和价值观念有一种认同感，不是完全的强制性，但有强烈的规范与约束不是完全的强制性，但有强烈的规范与约束作用作用3 3相对稳定性和相对连续性相对稳定性和相对连续性组织文化及其特色应保持适当稳定性，同时随组织文化及其特色应保持适当稳定性，同时随环境的变化不断的充实和完善。环境的变化不断的充实和完善。4 4个性个性在共性中孕育着组织特有的个性在共性中孕育着组织特有的个性例如：例如：美国式企业文化信奉能力主义：美国式企业文化信奉能力主义：强调以契约为纽带，充分尊重人的个性和创造性的发强调以契约为纽带，充分尊重人的个性和创造性的发挥，不重资历重贡献；挥，不重资历重贡献；倡导建立完善的激励和考评制度。倡导建立完善的激励和考评制度。日本式的企业文化信奉拿来主义，倡导传统民族文化与日本式的企业文化信奉拿来主义，倡导传统民族文化与现代管理的有机结合（洋为日用）：现代管理的有机结合（洋为日用）：以人为本以人为本以企业为家；以企业为家；团队精神团队精神上下之间形成命运共同体；上下之间形成命运共同体；双重价值标准双重价值标准讲求效率，同时强调经济与社会效讲求效率，同时强调经济与社会效益。益。犹太文化强调崇尚智慧犹太文化强调崇尚智慧智慧就是财富；倡导团结互智慧就是财富；倡导团结互助，教育为本，金钱至上；三分理财（助，教育为本，金钱至上；三分理财（1 13 3储蓄，储蓄，1 13 3商业运作，商业运作，1 13 3留在身边，以防不测）留在身边，以防不测）中国客家文化倡导中国客家文化倡导“勤勤”字打天下，崇尚刻苦勤俭，开字打天下，崇尚刻苦勤俭，开拓进取，重教崇文，爱国爱乡。拓进取，重教崇文，爱国爱乡。四、组织文化（侧重于企业文化）结构框架1 1物质层物质层 A A 厂容厂貌厂容厂貌 B B 产品的外观与包装产品的外观与包装C C 技术设备与工艺特点技术设备与工艺特点2 2制度层制度层A A 工作制度（生产、销售、财务、人事、设备管理工作制度（生产、销售、财务、人事、设备管理及奖惩制度等）及奖惩制度等）B B 责任制度（干部、职工、部门责任制等）责任制度（干部、职工、部门责任制等）C C 特殊制度（如：非程序化制度、民主评议干部制特殊制度（如：非程序化制度、民主评议干部制度等）度等）3 3精神层精神层A A 企业的经营哲学（经营理念，指导思想等）企业的经营哲学（经营理念，指导思想等）B B 企业精神（企业优良传统、观念、意识等）企业精神（企业优良传统、观念、意识等）C C 企业风气（精神状态与风貌）企业风气（精神状态与风貌）D D 企业目标（企业经营方向和战略方针）企业目标（企业经营方向和战略方针）E E 企业行为（个人和群体的行为准则）企业行为（个人和群体的行为准则）（二）现代管理丛林中的管理学派1.管理过程学派代表人物：代表人物： 美美 哈罗德哈罗德孔茨（孔茨（Harold Harold KoontzKoontz）该派认为管理是一个固有的过程，通过研究该派认为管理是一个固有的过程，通过研究过程中的规律与原则，指导管理活动。过程中的规律与原则，指导管理活动。缺陷：适用于静态的、稳定的组织，不适宜缺陷：适用于静态的、稳定的组织，不适宜用于动态多变的环境；忽略了人的因素。用于动态多变的环境；忽略了人的因素。 NextNextPreviousPrevious2.行为科学学派代表人物：代表人物： 美美 马斯洛马斯洛 阿里吉斯阿里吉斯重视组织中人的心理与行为的研究，通过满重视组织中人的心理与行为的研究，通过满足人的合理需要，来激发人的积极性足人的合理需要，来激发人的积极性探索人类行为的规律，提倡善于用人，进行探索人类行为的规律，提倡善于用人，进行人力资源开发人力资源开发企业中恢复人的尊严，民主参与管理企业中恢复人的尊严，民主参与管理 NextNextPreviousPrevious3.决策理论学派 美美 赫伯特赫伯特西蒙（西蒙（Herbert SimonHerbert Simon）管理决策的新科学管理决策的新科学决策贯穿于管理的全过程，管理就是决决策贯穿于管理的全过程，管理就是决策策决策是一个复杂的过程决策是一个复杂的过程用有限的理性决策代替最优化决策用有限的理性决策代替最优化决策 NextNextPreviousPrevious4.4.经验管理学派 美美 彼得彼得德鲁克（德鲁克（Peter DruckerPeter Drucker）有效的有效的管理者管理者 美美 戴尔（戴尔（Ernest daleErnest dale）伟大的组织者伟大的组织者管理：理论和实践管理：理论和实践主张从管理者的经验，特别是成功者的经验主张从管理者的经验，特别是成功者的经验中，去寻求管理的规律性中，去寻求管理的规律性建立合理的组织结构建立合理的组织结构提倡目标管理提倡目标管理 NextNextPreviousPrevious5.5.管理科学学派又称数学学派或数理学派又称数学学派或数理学派 美美 伯法（伯法（E E S S Buffa Buffa）现代生产管理现代生产管理运筹学（运筹学（Operational ResearchOperational Research即即OROR）规划论规划论 库存论库存论 排队论排队论 对策论对策论 搜索论搜索论 网络分析网络分析主张运用数学模型与定量分析的方法研究管主张运用数学模型与定量分析的方法研究管理理力求减少决策的个人艺术成分力求减少决策的个人艺术成分各种可行的方案均是以经济效果作为评价的依据各种可行的方案均是以经济效果作为评价的依据广泛使用电子计算机广泛使用电子计算机强调使用先进的科学理论和管理方法强调使用先进的科学理论和管理方法 NextNextPreviousPrevious6.系统管理理论学派 美美 卡斯特（卡斯特（F F E E Kast Kast）系统理论和管系统理论和管理理以系统化为基础来研究管理以系统化为基础来研究管理强调整体优化强调整体优化组织是一个人们建立的系统，是由相互关联、组织是一个人们建立的系统，是由相互关联、相互依存的要素构成的。相互依存的要素构成的。根据需要我们可以把系统分解成子系统进行根据需要我们可以把系统分解成子系统进行研究。研究。系统在环境中生存，与环境进行物质、能量系统在环境中生存，与环境进行物质、能量和信息的交换，是一个开放的系统。和信息的交换，是一个开放的系统。 NextNextPreviousPrevious7.权变理论学派Contingency theory of managementContingency theory of management 英英 琼琼伍德沃德（伍德沃德（Joan WoodwardJoan Woodward）工业组织：理论和实践工业组织：理论和实践强调管理活动不存在一成不变的模式，应当强调管理活动不存在一成不变的模式，应当根据环境的变化，动态地研究管理的目标、根据环境的变化，动态地研究管理的目标、方法和手段。方法和手段。强调在各种不同情况下要找到适用的理论和强调在各种不同情况下要找到适用的理论和方法。方法。组织的规模组织的规模 管理者位置的高低管理者位置的高低 管理者的位置权管理者的位置权力力 下级个人之间的差别下级个人之间的差别 环境的不确定程度环境的不确定程度PreviousPrevious第三章 决 策 学习内容要求 理解决策的概念；理解决策的概念； 了解决策的作用和类型；了解决策的作用和类型； 掌握决策的步骤；掌握决策的步骤； 了解决策的技术方法；了解决策的技术方法； 了解现代决策理论发展的新趋势。了解现代决策理论发展的新趋势。NextNext第一节 决策的概念与决策过程 一、决策的概念一、决策的概念广义的决策（广义的决策（Decision or Decision Decision or Decision makingmaking）是指组织或个人为实现某种目）是指组织或个人为实现某种目标对未来一定时期活动方向，内容，方标对未来一定时期活动方向，内容，方式的决断与选择，调整与执行的全过程。式的决断与选择，调整与执行的全过程。 著名学者西蒙认为：管理就是决策。著名学者西蒙认为：管理就是决策。NextNextPreviousPrevious二、决策的意义与作用决策贯穿于管理过程始终决策贯穿于管理过程始终决策正确与否直接关系到组织的生存与决策正确与否直接关系到组织的生存与发展发展决策能力是衡量管理者水平高低的重要决策能力是衡量管理者水平高低的重要标志标志 NextNextPreviousPrevious三、决策的特点三、决策的特点1.目标性目标性目标是决策的前提目标是决策的前提2.可行性可行性决策受到资源和环境诸因素的限决策受到资源和环境诸因素的限制，可行性就是要分析决策的约束条件。制，可行性就是要分析决策的约束条件。3.选择性选择性决策的关键在于选择，重大决策决策的关键在于选择，重大决策一定要有多个可行方案供选择。一定要有多个可行方案供选择。4.满意性满意性最优决策仅仅是理论上的，我们最优决策仅仅是理论上的，我们所寻求的决策则是指满意决策。所寻求的决策则是指满意决策。5.过程性过程性决策非瞬间动作，而是一个过程。决策非瞬间动作，而是一个过程。6.动态性动态性没有起点和终点的循环过程。没有起点和终点的循环过程。NextNextPreviousPrevious四、决策的过程四、决策的过程1.1.分析问题、确定决策目标分析问题、确定决策目标2.2.价值准则（物质性价值准则和精神性价值价值准则（物质性价值准则和精神性价值准则）准则）3.3.拟定可行方案（大胆假设，精心设计；整拟定可行方案（大胆假设，精心设计；整体详尽性，相互排斥性，避免相互包容）体详尽性，相互排斥性，避免相互包容）4.4.分析、评价方案（综合评价）分析、评价方案（综合评价）5.5.抉择方案（敢冒风险，要有决断魄力）抉择方案（敢冒风险，要有决断魄力）6.6.实施决策方案实施决策方案7.7.评价执行结果评价执行结果NextNextPreviousPrevious第二节 决策的影响因素及分类 一、影响决策的因素1.1.环境环境2.2.过去的决策过去的决策3.3.决策者对待风险的态度决策者对待风险的态度4.4.组织文化组织文化5.5.时间：决策有一定的时限性，可将决策分为时间：决策有一定的时限性，可将决策分为时间敏感性和知识敏感性两种决策。时间敏感性和知识敏感性两种决策。NextNextPreviousPrevious二、决策的分类（1）1 1、按决策需要解决的问题和顺序分：、按决策需要解决的问题和顺序分：初始决策和追踪决策。初始决策和追踪决策。 前者是指对某种活动和活动方案的初次选择，后前者是指对某种活动和活动方案的初次选择，后者是指在初次决策的基础上，对组织活动方向，者是指在初次决策的基础上，对组织活动方向，内容与方式的重新调整。内容与方式的重新调整。 追踪决策有三个特征，即回溯分析，非零起点和追踪决策有三个特征，即回溯分析，非零起点和双重优化双重优化2 2、按照决策的重要程度划分、按照决策的重要程度划分战略决策、战术决策。战略决策、战术决策。 前者是对组织总体的决策，具有长期性，指导性，前者是对组织总体的决策，具有长期性，指导性，着眼于组织的效益和发展，后者是执行性决策，着眼于组织的效益和发展，后者是执行性决策，具有具体性，短期性，着眼于组织的效率和生存具有具体性，短期性，着眼于组织的效率和生存。NextNextPreviousPrevious二、决策的分类（2）3 3、按决策所要解决的问题的重复程度来划分、按决策所要解决的问题的重复程度来划分程序化程序化 ( (常规、重复性、例行）决策和非程序化（非常规、常规、重复性、例行）决策和非程序化（非常规、例外）决策例外）决策4 4、按决策问题的可控程度来划分、按决策问题的可控程度来划分确定型决策、风险型决策和不确定型决策确定型决策、风险型决策和不确定型决策( (取决于状态变量取决于状态变量的可控程度）的可控程度）u=f(a q) q u=f(a q) q 即状态变量即状态变量5 5、按决策的主体分、按决策的主体分组织（群体）决策和个人决策组织（群体）决策和个人决策群体决策的优点群体决策的优点集思广益集思广益有利于决策的执行有利于决策的执行创造性与准确性创造性与准确性群体决策的缺点群体决策的缺点决策速度慢决策速度慢冒冒险性转移险性转移个人屈服于压力，产生从众行为个人屈服于压力，产生从众行为6 6、按决策的方法和手段分状、按决策的方法和手段分状经验决策和科学决策经验决策和科学决策 NextNextPreviousPrevious第三节 决策的分析方法与技术一一. .确定组织活动方向的分析方法有：确定组织活动方向的分析方法有： 1.SWOT分析法分析法2.经营单元组合分析法经营单元组合分析法 NextNextPreviousPrevious1. SWOT1. SWOT分析法分析法该方法是企业制定经营决策和战略最常用的该方法是企业制定经营决策和战略最常用的分析方法分析方法S(Strength)组织内部的优势组织内部的优势W(Weaknesses)组织内部的劣势组织内部的劣势O(Opportunities)组织外部环境的机遇组织外部环境的机遇T(Threats)组织外部环境面临的威胁组织外部环境面临的威胁根据对上书的分析，可以提供以上四种战略根据对上书的分析，可以提供以上四种战略决策，如下图：决策，如下图：NextNextPreviousPrevious四种战略决策图内部劣势内部劣势内部劣势内部劣势内部优势内部优势内部优势内部优势环境威胁环境威胁环境威胁环境威胁扭转型战略扭转型战略扭转型战略扭转型战略（利用机会，清除不良条件）（利用机会，清除不良条件）（利用机会，清除不良条件）（利用机会，清除不良条件）环境机遇环境机遇环境机遇环境机遇增长型战略增长型战略增长型战略增长型战略( (开发市场，增长产量）开发市场，增长产量）开发市场，增长产量）开发市场，增长产量）防御型战略防御型战略防御型战略防御型战略（避开威胁，消除劣势）（避开威胁，消除劣势）（避开威胁，消除劣势）（避开威胁，消除劣势）多种经营战略多种经营战略多种经营战略多种经营战略（分散风险，利用优势）（分散风险，利用优势）（分散风险，利用优势）（分散风险，利用优势） NextNextPreviousPrevious2. 经营单元组合分析法(波士顿矩阵）企业按照市场相对竞争地位（市场占有企业按照市场相对竞争地位（市场占有率）和业务增长情况（业务增长率）两率）和业务增长情况（业务增长率）两种标准，选择相应的经营方向与活动方种标准，选择相应的经营方向与活动方案。案。 如图：如图：对策如下：对策如下： 瘦狗瘦狗瘦狗瘦狗金牛金牛金牛金牛幼童幼童幼童幼童明星明星明星明星高高高高增长率增长率增长率增长率竞争地位竞争地位竞争地位竞争地位低低低低NextNextPreviousPrevious相应对策：金牛金牛维持市场占有率维持市场占有率，少量投资，争取高，少量投资，争取高利润。利润。明星明星继续扩大市场，是企业最佳投资机会。继续扩大市场，是企业最佳投资机会。幼童幼童大量投资或放弃。大量投资或放弃。瘦狗瘦狗缩小规模，逐渐退出或放弃。缩小规模，逐渐退出或放弃。NextNextPreviousPrevious二. 制定和选择决策方案的评价方法1.定性分析法定性分析法（1）头脑风暴法）头脑风暴法专家集思广益，提专家集思广益，提出决策方案常应用此法。出决策方案常应用此法。（2）代尔菲法代尔菲法（3）先导事件法先导事件法NextNextPreviousPrevious2. 定量分析方法 （1）（1）确定型决策确定型决策直接选优，最常用的方法有盈直接选优，最常用的方法有盈亏转折分析（量本利分析）法亏转折分析（量本利分析）法。如图示费用费用费用费用/ /收入收入收入收入S SE ES(S(销售收入）销售收入）销售收入）销售收入）C(C(生产成本生产成本生产成本生产成本) )E E盈亏平衡点盈亏平衡点盈亏平衡点盈亏平衡点F F（固定成本）（固定成本）（固定成本）（固定成本）产量（销售量）产量（销售量）产量（销售量）产量（销售量）0 0QQE EQQE E盈亏平衡点产量盈亏平衡点产量盈亏平衡点产量盈亏平衡点产量S SE E保本收入保本收入保本收入保本收入PP单价单价单价单价NextNextPreviousPrevious2. 定量分析方法 （2）生产成本生产成本=F+C=F+QCV保本成本保本成本=QEP盈亏平衡产量盈亏平衡产量FF1 1C CV VP PSE=FFP PC CV VQEP=FFP PC CV VQE=（边际贡献）（边际贡献）（边际贡献）（边际贡献）（盈亏平衡点成本）（盈亏平衡点成本）（盈亏平衡点成本）（盈亏平衡点成本） NextNextPreviousPreviousP2. 定量分析方法 （3）例：例：F=100万元，万元，CV=50元，元，P=70元，求保元，求保本点产量和成本。本点产量和成本。解：解：QE=FFP PC CV V10000001000000707050505000050000单位单位单位单位FF1 1C CV VP PSE=100000010000001 15050707035000003500000元元元元 NextNextPreviousPrevious（2）不确定型决策分析方法 决定决策者的心理效应，通常可运用乐观法决定决策者的心理效应，通常可运用乐观法则，悲观法则，折衷法则和遗憾法则确定。则，悲观法则，折衷法则和遗憾法则确定。试结合图示分析如下：试结合图示分析如下：方方案案最有利情况下最有利情况下收益收益最不利情况下最不利情况下收益收益1100（万）（万）0（万）（万）290（万）（万）60（万）（万）365（万）（万）65（万）（万） NextNextPreviousPrevious（2）不确定型决策分析方法 a.乐观法则乐观法则大中取大，乐观估计大中取大，乐观估计选方案选方案1b.悲观法则悲观法则小中取大，悲观估计小中取大，悲观估计选方案选方案3c.折衷法则折衷法则折衷估计折衷估计选方案选方案2方案方案11000.500.550方案方案2900.5600.575方案方案3650.5650.565d.遗憾法则遗憾法则大中取小，大中取小，遗憾最小，遗憾最小，选方案选方案2。方方案案最有利情况最有利情况下遗憾值下遗憾值最不利情况最不利情况下遗憾值下遗憾值最大遗最大遗憾值憾值106565210510335035 NextNextPreviousPrevious（2）风险型决策通常用决策树（树型图）分析方法。通常用决策树（树型图）分析方法。简单的决策树如图示：简单的决策树如图示：1 12 23 3决策点决策点决策点决策点方案枝方案枝方案枝方案枝机会点机会点机会点机会点概率枝概率枝概率枝概率枝损益值损益值损益值损益值损益值损益值损益值损益值损益值损益值损益值损益值损益值损益值损益值损益值 NextNextPreviousPrevious（3）风险型决策举例：某建厂投资方案用决策树表述如下：举例：某建厂投资方案用决策树表述如下：解：解：E2=1000(万万)0.710+(-100)0.3.105000(万万)=1700(万万)E3=500(万万)0.710+1000.3103000(万万)=800(万万)决策决策为选建大厂方案为选建大厂方案30003000( (万万万万) )1 12 23 3机会点机会点机会点机会点10001000万万万万/ /年年年年- -100100万万万万/ /年年年年500500万万万万/ /年年年年100100万万万万/ /年年年年建大厂建大厂建大厂建大厂50005000（万）（万）（万）（万）（投资）（投资）（投资）（投资）市场好市场好市场好市场好 0.70.7市场差市场差市场差市场差 0.30.3市场好市场好市场好市场好 0.70.7市场差市场差市场差市场差 0.30.3 NextNextPreviousPrevious建小厂建小厂建小厂建小厂第四节 现代决策理论的 新发展一、现代决策研究的重点一、现代决策研究的重点 1.1.决策的科学基础研究决策的科学基础研究 2.2.决策智囊团的兴起决策智囊团的兴起 3.3.决策方法与手段的开发决策方法与手段的开发 NextNextPreviousPrevious二、决策智能化1.1.电子数据处理（电子数据处理（EDP EDP ，Elactronic Data Elactronic Data ProcessingProcessing） 用于数据处理加工检索与转换用于数据处理加工检索与转换2.2.管理信息系统管理信息系统(MIS (MIS ， Management Management Information System)Information System) 为管理部门提供有效的管理和控制信息为管理部门提供有效的管理和控制信息3.3.决策支持系统（决策支持系统（DSS DSS ，Decision Support Decision Support SystemSystem） 建立人机合一系统，着眼于帮助管理者决策建立人机合一系统，着眼于帮助管理者决策第四章第四章 计划计划 学习内容要求学习内容要求理解计划的概念；理解计划的概念； 了解计划的分类和内容要素；了解计划的分类和内容要素；掌握滚动计划和网络计划；掌握滚动计划和网络计划；掌握目标管理的基本思想、特点和程序。掌握目标管理的基本思想、特点和程序。NextNext第一节第一节 计划的概念与性质计划的概念与性质一、一、 计划的概念计划的概念计划是管理的第一职能计划是管理的第一职能 ，它是指为实现，它是指为实现组织的目标，而进行的行动安排，即对未组织的目标，而进行的行动安排，即对未来行动的目标与方案的一种详细说明。它来行动的目标与方案的一种详细说明。它是其他各项管理职能的先导、基础和前提是其他各项管理职能的先导、基础和前提 NextNextPreviousPrevious 二、计划的任务（二、计划的任务（5W1H5W1H）做什么（做什么（WhatWhat）确立行动目标）确立行动目标为什么做（为什么做（WhyWhy）统一组织思想）统一组织思想何时做（何时做（WhenWhen）何地做（何地做（WhereWhere）谁去做（谁去做（WhoWho）制定行动步骤）制定行动步骤怎么做（怎么做（HowHow）提供衡量基点）提供衡量基点NextNextPreviousPrevious三、计划与决策的关系和区别、计划与决策的关系和区别1 . 1 . 计划是管理活动的一项职能，而决策贯计划是管理活动的一项职能，而决策贯 穿于整个管理活动穿于整个管理活动2 . 2 . 决策侧重于研究组织活动的方向，内容，决策侧重于研究组织活动的方向，内容，方式的选择，而计划侧重于对整个管理活方式的选择，而计划侧重于对整个管理活动在时间，空间上的全面安排。动在时间，空间上的全面安排。3 . 3 . 在某种意义上说，决策是计划的前提，在某种意义上说，决策是计划的前提，计划是决策的延伸和具体化。计划是决策的延伸和具体化。NextNextPreviousPrevious四、四、 计划的表现形式计划的表现形式（1 1）宗旨（宗旨（PurposePurpose）：组织的目的或使命。）：组织的目的或使命。目标（目标（ObjectiveObjective）：具体规定组织及其各）：具体规定组织及其各个部门的经营管理活动在一定时期要达到的个部门的经营管理活动在一定时期要达到的具体成果。具体成果。战略（战略（StrategyStrategy）：为实现组织或企业长远）：为实现组织或企业长远目标所选择的发展方向、所确定的行动方针，目标所选择的发展方向、所确定的行动方针，以及资源分配方针和资源分配方案的一个总以及资源分配方针和资源分配方案的一个总纲。纲。政策（政策（PolicyPolicy）：组织在决策时或处理问题）：组织在决策时或处理问题时用来指导和沟通思想与行动方针的明文规时用来指导和沟通思想与行动方针的明文规定。定。NextNextPreviousPrevious四、 计划的表现形式计划的表现形式（2 2） 程序（程序（ProcedureProcedure）：规定如何处理重复）：规定如何处理重复发生的例行问题的标准方法。发生的例行问题的标准方法。规则（规则（RuleRule）：对具体场合和具体情况）：对具体场合和具体情况下，允许或不允许采取某种特定行动的下，允许或不允许采取某种特定行动的规定。规定。规划（规划（ProgramProgram）：为了实施既定方针政）：为了实施既定方针政策所必需的目标、政策、程序、规则、策所必需的目标、政策、程序、规则、任务分配、执行步骤、使用的资源等而任务分配、执行步骤、使用的资源等而制定的综合性计划。制定的综合性计划。预算（预算（BudgetBudget）：以数字表示预期结果）：以数字表示预期结果的一种报告书。的一种报告书。NextNextPreviousPrevious第二节第二节 计划工作的过程及计划工作的过程及 基本原理基本原理 一、一、 计划工作的过程计划工作的过程1 1、认识机会、认识机会2 2、确定目标、确定目标3 3、拟定前提条件：包括外部前提条件（如产品、拟定前提条件：包括外部前提条件（如产品 市场，环境）与内部前提（资源，生产能力，市场，环境）与内部前提（资源，生产能力，组织制度）组织制度）4 4、确定可供选择的方案、确定可供选择的方案5 5、评价可供选择的方案、评价可供选择的方案6 6、选择最终方案、选择最终方案7 7、编制支持计划（子计划；分计划；延伸计划）、编制支持计划（子计划；分计划；延伸计划）8 8、编制预算、编制预算NextNextPreviousPrevious二、编制计划的原则二、编制计划的原则限制因素原则（木桶原理）限制因素原则（木桶原理）w 在在备备选选方方案案中中进进行行选选择择时时，人人们们越越准准确确地地识识别别并并解解决决那那些些妨妨碍碍 既既定定目目标标实实现现的的限限定定性性因因素素和和关关键键性性因因素素，也也就就会会越越能能够够有有针针对性地、有效地拟定各种行动方案。对性地、有效地拟定各种行动方案。投入原则（许诺原则）投入原则（许诺原则）w合合理理的的计计划划工工作作应应当当包包括括未未来来的的一一段段时时间间，这这段段时时间间是是通通过过一一系系列列的的行行动动，尽尽可可能能准准确确地地使使投投入入转转化化为为计计划划规规定定的的目目标标所所必必须的时间。须的时间。灵活性原则灵活性原则w计计划划中中体体现现的的灵灵活活性性越越大大，由由于于未未来来意意外外事事件件引引起起损损失失的的危危险险性就越小性就越小。导向变化原则（改变航道原则）导向变化原则（改变航道原则）w计计划划的的总总目目标标不不变变，但但实实现现目目标标的的进进程程可可以以因因情情况况的的变变化化随随时时改变。改变。NextNextPreviousPrevious第三节 目标管理目标管理（目标管理（MANAGEMENT BY OBJECTIVES MANAGEMENT BY OBJECTIVES 或或MBOMBO）是由美国著名管理学家德鲁克）是由美国著名管理学家德鲁克在在19541954年的著作年的著作管理实践管理实践中提出的中提出的一种管理方法。一种管理方法。NextNextPreviousPrevious一、目标管理的产生及概念目标管理是一种综合的以工作为中心和目标管理是一种综合的以工作为中心和以人为中心的管理方法以人为中心的管理方法简言之，目标管理就是一个组织的上下简言之，目标管理就是一个组织的上下级管理人员和组织内的所有成员共同制级管理人员和组织内的所有成员共同制定目标，共同实施目标的一种管理过程。定目标，共同实施目标的一种管理过程。NextNextPreviousPrevious二、目标管理的本质及过程二、目标管理的本质及过程目标管理的本质目标管理的本质 1 1、目标管理是以目标为中心的管理、目标管理是以目标为中心的管理 2 2、目标管理强调系统性、目标管理强调系统性 3 3、目标管理强调人的因素、目标管理强调人的因素目标管理的具体过程目标管理的具体过程( (如下图）如下图） 1 1、目标的制定与展开、目标的制定与展开最高层管理人员预定目标最高层管理人员预定目标重新审议组织结构和职责分工重新审议组织结构和职责分工层层分解，确立下级目标层层分解，确立下级目标协商目标完成与否的奖惩情况及授予下级以相应的权力协商目标完成与否的奖惩情况及授予下级以相应的权力 2 2、目标的实施、目标的实施 3 3、定期检查、定期检查 4 4、对成果进行检查和评价、对成果进行检查和评价NextNextPreviousPrevious目标管理的具体过程图层层分解，建立目标系统层层分解，建立目标系统评定结果评定结果定立个人目标和行动方案定立个人目标和行动方案定期评比，反馈与调整定期评比，反馈与调整上级确定总目标上级确定总目标 NextNextPreviousPrevious三、对目标管理的评价优点优点能调动广大管理人员和职工两个积极性。能调动广大管理人员和职工两个积极性。形成了完整的组织管理系统，实行规范化管理。形成了完整的组织管理系统，实行规范化管理。有利于各级领导对下属进行民主管理。有利于各级领导对下属进行民主管理。缺点缺点过分强调了数量目标，要求报表和总结过多，容过分强调了数量目标，要求报表和总结过多，容易流于形式。易流于形式。目标的确定花费时间较多，在变化的环境中不适目标的确定花费时间较多，在变化的环境中不适用。用。NextNextPreviousPrevious第四节 现代计划的编制方法和技术 一、滚动计划法滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法。滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法。根据计划的执行情况和环境变化情况定期修根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，将短期计订未来的计划，并逐期向前推移，将短期计划、中期计划和长期计划有机地结合起来制划、中期计划和长期计划有机地结合起来制定计划。定计划。（具体情况如下图）（具体情况如下图）优点：优点：提高质量提高质量保持一致性保持一致性增强弹性，提高应变能力增强弹性，提高应变能力缺点缺点：计划编制的工作量较大计划编制的工作量较大NextNextPreviousPrevious 滚动计划法图示本期五年计划本期五年计划（2011201120152015）2011201120122012201320132014201420152015很细很细较细较细一般一般较粗较粗很粗很粗新的五年计划新的五年计划（2012201220162016）201220122013201320142014 2015201520162016很细很细较细较细一般一般 较粗较粗很粗很粗根据环境变化修订计划根据环境变化修订计划根据环境变化修订计划根据环境变化修订计划计划与实际的差异计划与实际的差异计划与实际的差异计划与实际的差异20112011年实际完成情况年实际完成情况年实际完成情况年实际完成情况NextNextPreviousPrevious二、网络计划技术(1)网络计划技术包括各种以网络图为基础网络计划技术包括各种以网络图为基础制订计划的方法，如关键路线法制订计划的方法，如关键路线法(CPM)(CPM)、计划评审技术计划评审技术(PERT)(PERT)、组合网络法、组合网络法(CNT)(CNT)等。等。如图：如图：1 14 45 56 67 72 23 3箭线表示作业与虚工作箭线表示作业与虚工作箭线表示作业与虚工作箭线表示作业与虚工作表示作业名称与时间表示作业名称与时间表示作业名称与时间表示作业名称与时间表示接点与编号表示接点与编号表示接点与编号表示接点与编号表示关键线路表示关键线路表示关键线路表示关键线路 A A33。D D5 51 12 2A A3 3C C5 5D D5 5B B4 4F F8 8H H7 7G G8 8NextNextPreviousPreviousE E7 7二、网络计划技术(2)优点：优点：能把整个工程的各项任务的时间顺序和相能把整个工程的各项任务的时间顺序和相互关系清晰地表示出来互关系清晰地表示出来时间进度、资源利用优化时间进度、资源利用优化便于组织和控制便于组织和控制简单易懂简单易懂应用范围广泛应用范围广泛PreviousPrevious第五章 组织 学习内容要求学习内容要求了解组织的概念及作用，组织的部门划分；了解组织的概念及作用，组织的部门划分；掌握组织设计的基本原则，组织结构的基本掌握组织设计的基本原则，组织结构的基本形式及其优缺点，形式及其优缺点，了解组织的人员配备；了解组织的人员配备；掌握正式组织与非正式组织、委员会、直线掌握正式组织与非正式组织、委员会、直线领导与参谋；领导与参谋；理解组织变革的影响因素及有关理论。理解组织变革的影响因素及有关理论。NextNext第一节 组织设计的基本原则 及基本类型一、组织理论概述1.1.一般意义的组织。一般意义的组织。这是人们进行合作活动的必要条件，泛指各种各样的盈利或这是人们进行合作活动的必要条件，泛指各种各样的盈利或非盈利的社会组织非盈利的社会组织2.2.管理学意义的组织。管理学意义的组织。按照一定目的和程序，按照一定目的和程序，人们进行分工协作的过程及由此组成人们进行分工协作的过程及由此组成的一种权责角色结构系统。的一种权责角色结构系统。从静态的观点看，组织作为一个结构系统，一般包含四个重从静态的观点看，组织作为一个结构系统，一般包含四个重要要素要要素目标。目标。人员与职务。人员与职务。职责与职权。职责与职权。信息。信息。从动态的观点看，组织工作是一个过程，包括组织人员的分从动态的观点看，组织工作是一个过程，包括组织人员的分工，组织运行中各种关系的协调，组织变革等。工，组织运行中各种关系的协调，组织变革等。NextNextPreviousPrevious二、组织设计的基本原则及任务二、组织设计的基本原则及任务1 1、组织设计的基本原则、组织设计的基本原则( (组织设计的组织设计的8 8种原则种原则) )（1 1）目标统一原则：组织结构是实现组织目）目标统一原则：组织结构是实现组织目标和职能的工具，是管理活动的载体，有什标和职能的工具，是管理活动的载体，有什么样的目标和战略，就应当有什么样的组织么样的目标和战略，就应当有什么样的组织结构；结构；（2 2）分工协调原则：分工是管理的基础，在分工的）分工协调原则：分工是管理的基础，在分工的基础上，建立必要的协作关系；基础上，建立必要的协作关系；（3 3）权责一致原则：强调责权利的一致性，其中责）权责一致原则：强调责权利的一致性，其中责任是基础，不承担责任，就谈不上权利和利益；任是基础，不承担责任，就谈不上权利和利益；NextNextPreviousPrevious组织设计的组织设计的8 8种原则种原则（4 4）机构精简（经济与效率）原则：避免机构臃肿，）机构精简（经济与效率）原则：避免机构臃肿，人浮于事，组织才有效率和效益；人浮于事，组织才有效率和效益；（5 5）稳定性与适应性相结合原则：组织结构应保持）稳定性与适应性相结合原则：组织结构应保持相对稳定性，同时根据环境的变化作出适当调相对稳定性，同时根据环境的变化作出适当调整；整；（6 6）均衡性原则：任务均衡，避免苦乐不均；）均衡性原则：任务均衡，避免苦乐不均；（7 7）因事设职与因人设职相结合的原则：做到事事）因事设职与因人设职相结合的原则：做到事事有人做，而不是人人有事做，同时发挥人的特有人做，而不是人人有事做，同时发挥人的特长，量才用人。长，量才用人。（8 8）命令统一原则）命令统一原则NextNextPreviousPrevious2、组织设计的步骤 （1 1）职务分析：根据任务和目标分解，确定职务类别，）职务分析：根据任务和目标分解，确定职务类别，数量，职责，权限和基本素质要求。数量，职责，权限和基本素质要求。 （2 2）建立部门：即职务组合。）建立部门：即职务组合。 （3 3）决定管理跨度）决定管理跨度 （4 4）确定职权关系）确定职权关系 上下级间的职权关系上下级间的职权关系 直线部门与参谋部门之间的职权关系直线部门与参谋部门之间的职权关系 （5 5）结构形成，包括：）结构形成，包括： 组织结构系统图（组织结构系统图（Organization ChartOrganization Chart） 职务说明书（职务说明书（Position DescriptionPosition Description）职位名称职位名称主要任务主要任务工作关系工作关系 组织手册（组织手册（Organizational ManualOrganizational Manual）NextNextPreviousPrevious3、组织设计的依据（1 1）战略）战略 （2 2）环境）环境 对职务和部门设计的影响对职务和部门设计的影响 对各部门关系的影响对各部门关系的影响 对组织结构总体特征的影响对组织结构总体特征的影响 （3 3）技术）技术 （4 4）规模与组织所处的发展阶段）规模与组织所处的发展阶段NextNextPreviousPrevious三、组织结构的类型组织结构（组织结构（Organization StructureOrganization Structure）：）：表现组织各部分排列顺序、空间位置、表现组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间相聚集状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式。互关系的一种模式。NextNextPreviousPrevious1、直线型组织结构NextNextPreviousPrevious直线型组织结构评价特点特点组织中各种职务按垂直系统直线排列，各级主管组织中各种职务按垂直系统直线排列，各级主管人员对所属下级拥有直接的一切职权，组织中每人员对所属下级拥有直接的一切职权，组织中每一个人只能向一个直接上级报告。一个人只能向一个直接上级报告。优点优点结构比较简单，权力集中，责任分明，命令统一，结构比较简单，权力集中，责任分明，命令统一，联系简捷。联系简捷。缺点缺点管理粗放，缺乏专业化分工，主管人员负担过重。管理粗放，缺乏专业化分工，主管人员负担过重。NextNextPreviousPrevious2、职能型组织结构NextNextPreviousPrevious职能型组织结构评价特点特点组织内除直线主管外还相应地设立一些组织机构，组织内除直线主管外还相应地设立一些组织机构，分担某些职能管理的业务。分担某些职能管理的业务。优点优点能够适应现代组织技术比较复杂和管理分工较细能够适应现代组织技术比较复杂和管理分工较细的特点，能够发挥职能机构的专业管理作用，减的特点，能够发挥职能机构的专业管理作用，减轻上层主管人员的负担。轻上层主管人员的负担。缺点缺点妨碍了组织必要的集中领导和统一指挥，形成了妨碍了组织必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导，易造成管理的混乱。多头领导，易造成管理的混乱。NextNextPreviousPrevious3、直线职能型组织结构NextNextPreviousPrevious直线职能型组织结构评价特点特点设置了两套系统。一套是按命令统一原则组织的指挥系统；设置了两套系统。一套是按命令统一原则组织的指挥系统；另一套是按专业化原则组织的管理职能系统。另一套是按专业化原则组织的管理职能系统。优点优点职能高度集中，职责清楚，秩序井然，在环境变化不大时，职能高度集中，职责清楚，秩序井然，在环境变化不大时，工作效率较高，整个组织有较高的稳定性。工作效率较高，整个组织有较高的稳定性。缺点缺点横向沟通差，人员容易产生隧道视野，不利于综合管理人才横向沟通差，人员容易产生隧道视野，不利于综合管理人才的培养；整个组织系统的适应性较差；缺乏弹性，对新情况的培养；整个组织系统的适应性较差；缺乏弹性，对新情况不能及时作出反应。不能及时作出反应。NextNextPreviousPrevious4、事业部制组织结构NextNextPreviousPrevious事业部制组织结构评价特点特点事业部具有事业部具有独立的产品和市场独立的产品和市场 独立的利益，独立的利益，独立核算独立核算 分权单位，足够权力进行自主经营分权单位，足够权力进行自主经营 优点优点组织最高层管理摆脱了具体的日常管理事务，有组织最高层管理摆脱了具体的日常管理事务，有利于集中精力作好战略决策和长远规划，提高了利于集中精力作好战略决策和长远规划，提高了管理的灵活性和适应性，有利于培养管理人才。管理的灵活性和适应性，有利于培养管理人才。同时能够大大调动下级人员的积极性，提高企业同时能够大大调动下级人员的积极性，提高企业收益。收益。缺点缺点由于机构重复，造成了管理人员的浪费；相互支由于机构重复，造成了管理人员的浪费；相互支援性差；忽视整个组织的利益。援性差；忽视整个组织的利益。NextNextPreviousPrevious5、矩阵型组织结构NextNextPreviousPrevious矩阵型组织结构评价特点特点把按职能划分的部门和按产品划分的部门结合起来组成一个把按职能划分的部门和按产品划分的部门结合起来组成一个矩阵，使同一个员工既同原职能部门保持组织与业务的联系，矩阵，使同一个员工既同原职能部门保持组织与业务的联系，又参加产品或项目小组的工作。又参加产品或项目小组的工作。优点优点加强了横向联系，具有较大的机动性和适应性，克服职能部加强了横向联系，具有较大的机动性和适应性，克服职能部门相互脱节，各自为政的现象；专业人员和专用设备能够得门相互脱节，各自为政的现象；专业人员和专用设备能够得到充分利用；人员互相启发，有利于人才的培养；集权与分到充分利用；人员互相启发，有利于人才的培养；集权与分权较优的结合。权较优的结合。缺点缺点双重领导，不利于集中统一指挥；组织关系复杂，对项目负双重领导，不利于集中统一指挥；组织关系复杂，对项目负责人的要求较高。责人的要求较高。NextNextPreviousPrevious6、多维立体型组织结构多维立体型组织结构是矩阵型组织结构形式和多维立体型组织结构是矩阵型组织结构形式和事业部制组织结构形式的综合发展。事业部制组织结构形式的综合发展。由三方面的管理系统组成由三方面的管理系统组成按产品划分的部门，是产品利润中心按产品划分的部门，是产品利润中心按职能划分的部门，是职能利润中心按职能划分的部门，是职能利润中心按地区划分的部门，是地区利润中心按地区划分的部门，是地区利润中心NextNextPreviousPrevious7、新的组织结构类型(1(1) )集团控股型组织结构：通过企业之间控股，集团控股型组织结构：通过企业之间控股，参股，形成由母公司，子公司和关联公司的参股，形成由母公司，子公司和关联公司的企业集团。企业集团。如图示如图示 优点：优点：大大增加企业之间联合大大增加企业之间联合 和参与竞争的实力。和参与竞争的实力。 缺点：缺点：协调困难。协调困难。母公司母公司子公司子公司关联公司关联公司NextNextPreviousPrevious(2)网络型组织结构利用现代信息技术手段，适应与发展起来的一利用现代信息技术手段，适应与发展起来的一种新型的组织机构，如图示：种新型的组织机构，如图示： 优点：优点：简化了机构和管理层次，简化了机构和管理层次， 降低成本，提高效益。降低成本，提高效益。 缺点：缺点：需要科技与需要科技与 外部环境的支持。外部环境的支持。 管理咨询公司管理咨询公司 研发机构研发机构制造商制造商 物流服务公司物流服务公司销售代理商销售代理商 广告公司广告公司经理经理小组小组NextNextPreviousPrevious第二节 组织结构的设计过程一、管理跨度与管理层次1、管理跨度与管理层次基本概念有限的直接领导的下属数量被称作管理跨度，又称有限的直接领导的下属数量被称作管理跨度，又称“管理宽度管理宽度”或或“管理幅度管理幅度”。（。（Span of Span of ManagementManagement）管理层次：当超过管理跨度时，管理的效率就会随之管理层次：当超过管理跨度时，管理的效率就会随之下降，就必须增加一个管理级别。（下降，就必须增加一个管理级别。（Administration Administration levelslevels）所谓扁平结构，就是管理层次少而管理跨度大的结构，所谓扁平结构，就是管理层次少而管理跨度大的结构，而锥式结构的情况则相反。而锥式结构的情况则相反。扁平结构与锥式结构各有利弊，如下图扁平结构与锥式结构各有利弊，如下图趋势是扁平化趋势是扁平化NextNextPreviousPrevious扁平与锥式组织结构示意图141664256102440961 18 8646451251240964096管理跨度管理跨度管理跨度管理跨度=4 =4 管理跨度管理跨度管理跨度管理跨度=8=8管理层次管理层次管理层次管理层次=7 =7 管理层次管理层次管理层次管理层次=5=5管理人员（管理人员（管理人员（管理人员（1616） 管理人员（管理人员（管理人员（管理人员（1414） =1365 =585=1365 =585NextNextPreviousPreviousNextNextPreviousPrevious从上下级距离和信息传递的速度以及管理人员的节省等因素看，扁平式结构均有明显的优势，应当成为未来组织结构形式发展方向。2、影响管理跨度的因素（1 1）主管人员与其下属双方的素质和能力；）主管人员与其下属双方的素质和能力；（2 2）工作的内容和性质，如：主管人员所处的）工作的内容和性质，如：主管人员所处的层次；下属工作的相似性；计划的完善程层次；下属工作的相似性；计划的完善程度；非管理事务的多少等；度；非管理事务的多少等；（3 3）工作条件）工作条件, ,如：助手配备情况，信息的完如：助手配备情况，信息的完善程度，工作地点的相似性等；善程度，工作地点的相似性等；（4 4）工作环境）工作环境, ,如：环境的动态性和复杂性。如：环境的动态性和复杂性。NextNextPreviousPrevious二、部门的划分应根据环境变化，采取有利于工作效率和效益的多种模式：应根据环境变化，采取有利于工作效率和效益的多种模式：如：按人数划分用于相同工种和作业类别如：按人数划分用于相同工种和作业类别按时间划分用于作业连续运转的工作环境按时间划分用于作业连续运转的工作环境 按职能划分用于专业化分工和管理按职能划分用于专业化分工和管理按地区划分用于组织在不同地区扩大业务与管理按地区划分用于组织在不同地区扩大业务与管理按产品划分有利于提高不同类别产品的质量水平按产品划分有利于提高不同类别产品的质量水平和管理水平和管理水平按服务对象划分有利于服务于某一类顾客群体按服务对象划分有利于服务于某一类顾客群体按设备划分有利于发挥某些重要设备的效率和管按设备划分有利于发挥某些重要设备的效率和管理水平理水平NextNextPreviousPrevious三、集权与分权1、集权与分权的相对性集权或分权的程度由以下因素来表现集权或分权的程度由以下因素来表现（1 1）决策的数目）决策的数目（2 2）决策的重要性及其影响面）决策的重要性及其影响面（3 3）决策审批手续的简繁（控制程度）决策审批手续的简繁（控制程度）NextNextPreviousPrevious2、组织中的集权倾向原因：原因：组织的历史和规模组织的历史和规模领导的个性和员工素质领导的个性和员工素质经营环境和业务活动的性质经营环境和业务活动的性质弊端：弊端：降低决策质量降低决策质量降低组织的适应能力降低组织的适应能力降低组织成员的工作热情降低组织成员的工作热情高层管理者精力分散，负担过重高层管理者精力分散，负担过重NextNextPreviousPrevious3、分权的途径（1）制度分权，是在组织设计时，考虑到组织规模制度分权，是在组织设计时，考虑到组织规模和组织活动的特征，在工作分析进而职务和和组织活动的特征，在工作分析进而职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。务的要求，规定必要的职责和权限。授权则是担任一定管理职务的领导者，在实际授权则是担任一定管理职务的领导者，在实际工作中，为充分利用专门人才的知识和技能，工作中，为充分利用专门人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属。处理新增业务的权力委任给某个或某些下属。NextNextPreviousPrevious3、分权的途径（2）制度分权与授权不同制度分权与授权不同（1）制度分权具有相对的稳定性，法）制度分权具有相对的稳定性，法定性，它作为一项制度，其主要的目定性，它作为一项制度，其主要的目的在于限制上级领导过度集权；的在于限制上级领导过度集权；（2）授权是一种艺术，具有随机性，灵）授权是一种艺术，具有随机性，灵活性，目的在于减轻主管人员的负担，活性，目的在于减轻主管人员的负担，培养和锻炼下级。培养和锻炼下级。第三节 组织中的人员配备一、人员配备1、人员配备的概念人员配备，即根据组织结构中所规定的职务人员配备，即根据组织结构中所规定的职务的数量和要求，对所需人员进行恰当而有效的数量和要求，对所需人员进行恰当而有效的选择、考评和培训，其目的是为了配备合的选择、考评和培训，其目的是为了配备合适的人员去充实组织中的各项职务，以保证适的人员去充实组织中的各项职务，以保证组织活动的正常进行，进而实现组织的既定组织活动的正常进行，进而实现组织的既定目标。目标。NextNextPreviousPrevious2、人员配备任务从组织需要的角度去考察从组织需要的角度去考察通过人员配备使组织系统开动运转通过人员配备使组织系统开动运转为组织发展准备力量（人才储备）为组织发展准备力量（人才储备）维持成员对组织的忠诚维持成员对组织的忠诚从组织成员需要的角度去考察从组织成员需要的角度去考察使每个人的知识和能力得到公正的评价、承认和使每个人的知识和能力得到公正的评价、承认和运用运用使每个人的知识和能力不断发展，素质不断提高。使每个人的知识和能力不断发展，素质不断提高。人员配备的原则：人员配备的原则：谋求人与事的最佳配合，因事谋求人与事的最佳配合，因事择人，因才使用，动态平衡。择人，因才使用，动态平衡。NextNextPreviousPrevious二、主管人员的选聘1、选聘的途径内部提升内部提升从内部提升是指从组织内部提拔那些能够从内部提升是指从组织内部提拔那些能够胜任的人员来充实组织中的各种空缺职位。胜任的人员来充实组织中的各种空缺职位。 外部招聘外部招聘从外部招聘是指从组织外部得到急需的人从外部招聘是指从组织外部得到急需的人员，尤其是那些起关键作用的主管人员。员，尤其是那些起关键作用的主管人员。两种选聘途径的优缺点如下：两种选聘途径的优缺点如下：NextNextPreviousPrevious内部提升优点：优点：有利于鼓舞士气，提高工作热情，调动积极性有利于鼓舞士气，提高工作热情，调动积极性有利于保证选聘工作的正确性有利于保证选聘工作的正确性有利于被聘者迅速展开工作有利于被聘者迅速展开工作弊端：弊端：引起同事的不满引起同事的不满可供选择的人才有限可供选择的人才有限可能造成可能造成“近亲繁殖近亲繁殖”的现象的现象NextNextPreviousPrevious外部招聘优点：优点：有广大的人才市场有广大的人才市场具有外来优势，能够为组织带来新鲜空气具有外来优势，能够为组织带来新鲜空气有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系局限性：局限性：不熟悉组织的内部情况不熟悉组织的内部情况组织对应聘者的情况不能深入了解组织对应聘者的情况不能深入了解对组织内部员工积极性的打击对组织内部员工积极性的打击NextNextPreviousPrevious2、选聘的程序和方法公开招聘公开招聘粗选。负责人员配备的主管人员和人事部门，粗选。负责人员配备的主管人员和人事部门，根据组织的主管人才储备图和组织外部的应根据组织的主管人才储备图和组织外部的应聘者初步筛选出可做为候选人的名单。聘者初步筛选出可做为候选人的名单。获取有关的参考资料。获取有关的参考资料。举行测验。举行测验。智力与知识智力与知识竟聘演讲与答辩竟聘演讲与答辩情景模拟与案例分析情景模拟与案例分析NextNextPreviousPrevious3、选聘的基本原则与注意的问题选聘过程中的基本原则选聘过程中的基本原则（1 1）公开竞争原则）公开竞争原则（2 2）用人之长原则）用人之长原则选聘过程中应注意的问题选聘过程中应注意的问题选聘的条件要适当选聘的条件要适当要注意侯选人的潜在能力要注意侯选人的潜在能力要正确对待文凭与水平的关系要正确对待文凭与水平的关系NextNextPreviousPrevious三、主管人员的考评1、考评的必要性可以了解主管人员的工作质量可以了解主管人员的工作质量选拔和培训主管人员的需要选拔和培训主管人员的需要为确定管理人员的工作报酬提供依据为确定管理人员的工作报酬提供依据保持员工适度紧张情绪，开发人的潜能保持员工适度紧张情绪，开发人的潜能（鲶鱼效应）（鲶鱼效应）NextNextPreviousPrevious2、考评的内容 （1 1）贡献考评）贡献考评贡献考评是指考核和评估管理人员在一定时期内贡献考评是指考核和评估管理人员在一定时期内担任某个职务的过程中对实现企业目标的贡献程担任某个职务的过程中对实现企业目标的贡献程度，即评价和对比组织要求某个管理职务及其所度，即评价和对比组织要求某个管理职务及其所辖部门提供的贡献与该部门的实际贡献。辖部门提供的贡献与该部门的实际贡献。 （2 2）关于能力考评）关于能力考评能力考评是指通过考察管理人员在一定时间内的能力考评是指通过考察管理人员在一定时间内的管理工作，评估他们的现实能力和发展潜力，即管理工作，评估他们的现实能力和发展潜力，即分析他们是否符合现任职务所具备的要求，任现分析他们是否符合现任职务所具备的要求，任现职后素质和能力是否有所提高，从而能否担任更职后素质和能力是否有所提高，从而能否担任更重要的工作。重要的工作。NextNextPreviousPrevious四、主管人员的培训1、培训的目的传递信息；传递信息；改变态度；改变态度；更新知识；更新知识；发展能力。发展能力。NextNextPreviousPrevious2、培训的方法 （1 1）理论培训）理论培训 （2 2）职务轮换）职务轮换 非主管工作的轮换。非主管工作的轮换。 在主管职位间轮换。在主管职位间轮换。 （3 3）提升）提升 有计划的提升。有计划的提升。（助理（助理副职副职正职）正职） 临时提升。临时提升。 NextNextPreviousPrevious第四节 组织运行中各种关系 的处理一、直线与一、直线与参谋1、直线、参谋及其相互关系由管理跨度的限制而产生的管理层次之间的由管理跨度的限制而产生的管理层次之间的关系便是所谓的直线关系。关系便是所谓的直线关系。指挥和命令的关系指挥和命令的关系决策和行动的权力决策和行动的权力具有不同专门知识的助手通常称为参谋人员。具有不同专门知识的助手通常称为参谋人员。服务和协助的关系服务和协助的关系思考、筹划和建议的权力思考、筹划和建议的权力NextNextPreviousPrevious2、正确发挥参谋的作用（1 1）明确职权关系）明确职权关系（2 2）授予必要的职能权力）授予必要的职能权力建议权建议权强制协商权强制协商权共同决策权共同决策权授予必要的决策指挥权授予必要的决策指挥权（3 3）主管和参谋人员相互提供必要的信）主管和参谋人员相互提供必要的信息。息。NextNextPreviousPrevious二、正式组织与非正式组织1、正式组织与非正式组织的区别正式组织正式组织人为设置，具有法定性、规范人为设置，具有法定性、规范性和明确的目的性。性和明确的目的性。非正式组织非正式组织以感情和利益为纽带自然形以感情和利益为纽带自然形成，具有自发性、内聚性和灵活性。成，具有自发性、内聚性和灵活性。NextNextPreviousPrevious2、非正式组织的影响（1）非正式组织的积极作用 1 1、可以满足职工的心理与社交需要。、可以满足职工的心理与社交需要。 2 2、易于产生和加强合作的精神。、易于产生和加强合作的精神。 3 3、非正式组织有十分畅通的信息渠道。、非正式组织有十分畅通的信息渠道。NextNextPreviousPrevious（2）非正式组织可能造成的危害 非正式组织的目标如果与正式组织冲突，非正式组织的目标如果与正式组织冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响，并能扩大抵触情绪。响，并能扩大抵触情绪。 非正式组织过多的活动对正式组织的效率非正式组织过多的活动对正式组织的效率产生消极作用。产生消极作用。NextNextPreviousPrevious3、积极发挥非正式组织的作用 （1 1）利用非正式组织，首先要认识到非正式）利用非正式组织，首先要认识到非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许乃至组织存在的客观必然性和必要性，允许乃至鼓励非正式组织的存在，分清性质，因势利鼓励非正式组织的存在，分清性质，因势利 导。导。 （2 2）通过建立和宣传正确的组织文化来影响）通过建立和宣传正确的组织文化来影响非正式组织的行为规范，引导他们提供积极非正式组织的行为规范，引导他们提供积极的贡献。的贡献。 （3 3）注意做好非正式组织领导人物的工作，）注意做好非正式组织领导人物的工作，使他们充分发挥作用，成为正式组织的重要使他们充分发挥作用，成为正式组织的重要助手助手。NextNextPreviousPrevious三、个人负责与委员会管理委员会可以解释为从事执行某些方面管理职能委员会可以解释为从事执行某些方面管理职能的一组人。的一组人。1、委员会管理的优点： （1 1）集思广益）集思广益 （2 2）协调作用）协调作用 （3 3）避免权力过于集中并能加强沟通联络）避免权力过于集中并能加强沟通联络2 2、正确处理个人负责和委员会关系、正确处理个人负责和委员会关系 二者之间需相互配合，责任权力方面有明确二者之间需相互配合，责任权力方面有明确分工，避免事无巨细，均有委员会讨论（特分工，避免事无巨细，均有委员会讨论（特别是时间敏感性决策）的作法，正确发挥各别是时间敏感性决策）的作法，正确发挥各级管理者的作用。级管理者的作用。 NextNextPreviousPrevious第五节 组织变革一、组织变革的动因外部因素：外部因素：市场、资源、技术和环境的变化市场、资源、技术和环境的变化内部因素内部因素人的变化、组织运行和成长中的矛盾所引起的人的变化、组织运行和成长中的矛盾所引起的NextNextPreviousPrevious二、组织变革的种类按领导者的控制程度按领导者的控制程度主动的变革主动的变革被动的变革被动的变革按工作的重点按工作的重点以人为中心的变革以人为中心的变革以组织为中心的变革以组织为中心的变革以技术为中心的变革以技术为中心的变革以环境为中心的变革以环境为中心的变革以系统为中心的变革以系统为中心的变革NextNextPreviousPrevious三、组织变革中的阻力1.个人阻力个人阻力心理惰性，职业安全感和担心经济上的损失心理惰性，职业安全感和担心经济上的损失与改革前景的不确定性。与改革前景的不确定性。2.组织与群体的阻力组织与群体的阻力保守的组织文化与行动方式，缺乏竞争的市保守的组织文化与行动方式，缺乏竞争的市场环境。场环境。四、组织变革的实施1 1、总的原则是加大动力，减少阻力，发现问题征兆，、总的原则是加大动力，减少阻力，发现问题征兆， 认识改革的必要。认识改革的必要。2 2、选择变革的方法（解冻改变再冻结）、选择变革的方法（解冻改变再冻结）3 3、分析变革的限制条件、分析变革的限制条件领导的支持领导的支持教育与与沟通，变革要求人们在思想和价值观念作出相应教育与与沟通，变革要求人们在思想和价值观念作出相应的改变。的改变。积极参与积极参与4 4、正确地选择推行改革的方式和策略、正确地选择推行改革的方式和策略谈判与收买谈判与收买渐进式改革渐进式改革必要的强制手段必要的强制手段PreviousPrevious第六章 领导学习内容要求理解激励、领导、沟通的概念；理解激励、领导、沟通的概念；掌握领导的职能，影响领导成效的因素；掌握领导的职能，影响领导成效的因素；掌握有关激励和领导的主要理论；掌握有关激励和领导的主要理论；理解沟通的渠道、原则和方法以及影响沟通效理解沟通的渠道、原则和方法以及影响沟通效能的因素。能的因素。NextNext第一节 领导的性质与作用 一、关于领导的概念一般认为：领导是指导和影响个人或组织为一般认为：领导是指导和影响个人或组织为实现组织目标所作出的努力和贡献的过程和实现组织目标所作出的努力和贡献的过程和艺术。艺术。 1.1.特点：指挥人的艺术与过程；特点：指挥人的艺术与过程； 2.2.核心：领导者必须具备相应的权力；核心：领导者必须具备相应的权力； 3.3.本质：对组织成员施加影响；本质：对组织成员施加影响； 4.4.目的和作用：共同实现组织目标。目的和作用：共同实现组织目标。NextNextPreviousPrevious二、领导者权力的概念1 1、含义：指领导者拥有影响与控制下属的能力、含义：指领导者拥有影响与控制下属的能力 和力量。和力量。2 2、权力的分类包括：、权力的分类包括： 职位职位( (制度）权力：制度）权力： (1)(1)法定权由法律和行政制度明确规定的权力；法定权由法律和行政制度明确规定的权力； (2)(2)强制权来自下级对上级的畏惧感；强制权来自下级对上级的畏惧感； (3)(3)奖励权来自金钱和非金钱方面的诱惑；奖励权来自金钱和非金钱方面的诱惑； 个人权力个人权力: : (4)(4)专长权来自上司的知识，技能和专长；专长权来自上司的知识，技能和专长； (5)(5)模范权来自上司的品格，魅力，作风，经历和模范权来自上司的品格，魅力，作风，经历和背景背景NextNextPreviousPrevious三、领导的作用 1 1、指挥作用指明目标和实现目标的途径；、指挥作用指明目标和实现目标的途径； 2 2、激励作用最大限度调动员工的积极性；、激励作用最大限度调动员工的积极性； 3 3、协调作用协调人际关系，上下步调一致、协调作用协调人际关系，上下步调一致（如同乐队的指挥）；（如同乐队的指挥）； 4 4、沟通作用信息的发布者，传递者，收集、沟通作用信息的发布者，传递者，收集者。者。NextNextPreviousPrevious四、管理和领导领导职能与管理职能、领导者与管理者领导职能与管理职能、领导者与管理者是既相互联系，又相互区别的是既相互联系，又相互区别的1 1、范围不同、范围不同 管理的范围一般要大于领导的范管理的范围一般要大于领导的范围。围。2 2、领导和管理活动的特点和着力点有所不同、领导和管理活动的特点和着力点有所不同 领导活动更强调艺术性，而管理活动更强调科学领导活动更强调艺术性，而管理活动更强调科学性。性。3 3、管理者和领导者不同、管理者和领导者不同一般认为：管理者一般认为：管理者一定是领导者，但领导者不一定是管理者。一定是领导者，但领导者不一定是管理者。NextNextPreviousPrevious第二节 领导的激励作用一、激励的概念1.1.激励是指对人的内在动力的激发、导向、保激励是指对人的内在动力的激发、导向、保持和延续作用。它包括三个因素：持和延续作用。它包括三个因素：某一刺激所引起的行为动力的激发；某一刺激所引起的行为动力的激发；行为导向某一目的物；行为导向某一目的物；行为得以保持和延续。行为得以保持和延续。NextNextPreviousPrevious2.2.激励对管理工作的意义激励对管理工作的意义有效的激励造就了企业的软环境，体现了有效的激励造就了企业的软环境，体现了以人为中心的现代管理思想。以人为中心的现代管理思想。激励能开发人的潜能，提高工作的绩效和激励能开发人的潜能，提高工作的绩效和满意度。满意度。 P（工作绩效）（工作绩效）=f（MAb）M激励水平激励水平（直接因素）（直接因素）Ab能力能力（间接因素）（间接因素）NextNextPreviousPrevious二、激励理论1、内容型激励理论 该理论侧重研究是由什么因素对人产该理论侧重研究是由什么因素对人产 生激励作用。生激励作用。 主要有两种理论：主要有两种理论： (1)(1)马斯洛需要层次理论马斯洛需要层次理论 (2)(2)赫茨伯格的双因素理论赫茨伯格的双因素理论NextNextPreviousPrevious(1)马斯洛需要层次理论的内容生理需要：指对维持生存的基本生活条件的需求。生理需要：指对维持生存的基本生活条件的需求。安全需要：指对人身安全、就业保障、工作和生活的安全需要：指对人身安全、就业保障、工作和生活的环境安全、经济保障等的需求。环境安全、经济保障等的需求。社交需要：是指人希望获得友谊和爱情及归属的需要社交需要：是指人希望获得友谊和爱情及归属的需要尊重需要：是指希望自己保持自尊和自重，并获得别尊重需要：是指希望自己保持自尊和自重，并获得别人的尊敬，得到别人的高度评价。人的尊敬，得到别人的高度评价。自我实现需要：是指促使自己的潜在能力得以实现的自我实现需要：是指促使自己的潜在能力得以实现的愿望，即希望成为自己所期望的人。愿望，即希望成为自己所期望的人。生理需要生理需要生理需要生理需要安全需要安全需要安全需要安全需要社交需要社交需要社交需要社交需要尊重需要尊重需要尊重需要尊重需要自我实现需要自我实现需要自我实现需要自我实现需要NextNextPreviousPrevious马斯洛需要层次理论的基本观点人的需要是分层次等级的，一般按照由人的需要是分层次等级的，一般按照由低层次到高层次的顺序发展。低层次到高层次的顺序发展。人在不同的时期、发展阶段，其需要结人在不同的时期、发展阶段，其需要结构不同，但总有一种需要发挥主导作用。构不同，但总有一种需要发挥主导作用。只有少数人的需要不符合上述序列层次。只有少数人的需要不符合上述序列层次。NextNextPreviousPrevious(2)赫茨伯格的“双因素理论”美国心理学家赫茨伯格（美国心理学家赫茨伯格（F F Herzberg Herzberg）等）等于于5050年代末提出年代末提出, ,该理论指出，影响人的行该理论指出，影响人的行为的需要会产生两种不同的效果为的需要会产生两种不同的效果, ,即：即：保健因素如工资、福利、安全和人际关系等，保健因素如工资、福利、安全和人际关系等，这种需要的满足能使员工安居乐业，对工作这种需要的满足能使员工安居乐业，对工作由不满意由不满意没有不满意没有不满意激励因素指工作的挑战性、责任感、荣誉感、激励因素指工作的挑战性、责任感、荣誉感、职务提升和业务上的发展，这种需要的满足职务提升和业务上的发展，这种需要的满足能从根本上调动人的积极性能从根本上调动人的积极性,对工作由没有满对工作由没有满意意非常满意非常满意NextNextPreviousPrevious2、过程型激励理论 该理论侧重研究在激励过程中，各种激励因素是如该理论侧重研究在激励过程中，各种激励因素是如何发生作用的。何发生作用的。(1)(1)亚当斯的亚当斯的“公平理论公平理论”美国心理学家斯戴西美国心理学家斯戴西亚当斯（亚当斯（Stacy AdamsStacy Adams）社会交换中的不社会交换中的不公平公平（19561956）又称为社会比较理论，研究报酬的公平性对人们工作积极性的又称为社会比较理论，研究报酬的公平性对人们工作积极性的影响影响。报酬与贡献之间的横向比较和纵向比较。亚当斯提出如下公式：报酬与贡献之间的横向比较和纵向比较。亚当斯提出如下公式：其中其中OX，IX为自己所得报酬及投入量为自己所得报酬及投入量，OY，IY比较对象所得报酬及投比较对象所得报酬及投入量入量当前项小于后项时，人们就会感到不公平，同时产生如下行为：当前项小于后项时，人们就会感到不公平，同时产生如下行为： 改变自己收支情况改变自己收支情况改变别人收支情况改变别人收支情况 自我安慰自我安慰发牢骚，制造人际矛盾发牢骚，制造人际矛盾NextNextPreviousPreviousOOY YI IY YOOX XI IX X= =过程型激励理论过程型激励理论该理论对进入市场经济后的中国人们收入出现的，有很重要的启示，组织要重视建立科学的分配和考评制度，并努力作好宏观的调控手段(2)弗鲁姆的期望理论Expectancy theory of motivationExpectancy theory of motivation美国心理学家弗鲁姆（美国心理学家弗鲁姆（V V H H Vroom Vroom）工工作与激励作与激励（19641964）激励力激励力（M M）= =效价效价（V V）* *期望概率期望概率（E E）激励力激励力指一个人受激励的程度，愿意为达到指一个人受激励的程度，愿意为达到目标而努力的程度目标而努力的程度效价效价指人对行动的结果能满足其需要的程度指人对行动的结果能满足其需要的程度的估计，取值范围由的估计，取值范围由+1+1到到-1-1。期望概率期望概率指人对行动会导致某一预期结果的指人对行动会导致某一预期结果的概率的估计，取值范围由概率的估计，取值范围由0 0到到+1+1。包含两方面：努。包含两方面：努力导致业绩的期望值，业绩导致报酬的期望值。力导致业绩的期望值，业绩导致报酬的期望值。NextNextPreviousPrevious(3）斯金纳的“强化理论”行为改造的四种模式行为改造的四种模式正强化认可，奖励，提升行为重复发正强化认可，奖励，提升行为重复发生；生；负强化警告，否定行为规避，受到约负强化警告，否定行为规避，受到约束；束；自然消退不予理睬，冷处理自然消退；自然消退不予理睬，冷处理自然消退；惩罚处分，降级，制裁行为减少，消惩罚处分，降级，制裁行为减少，消除；除；NextNextPreviousPrevious运用强化理论时应遵循的原则要明确强化的目的或目标（小步子前进，要明确强化的目的或目标（小步子前进，分阶段设立目标）分阶段设立目标）要选准强化物要选准强化物要及时反馈要及时反馈要尽量运用正强化的方式，避免运用惩要尽量运用正强化的方式，避免运用惩罚的方式。罚的方式。NextNextPreviousPrevious三、人性理论1、“经济人”假设又称理性又称理性-经济人，实利人经济人，实利人Rational-economic manRational-economic man “经济人经济人”的主要观点如下：的主要观点如下：（1 1）一般人都生性懒惰，尽可能地逃避工作。）一般人都生性懒惰，尽可能地逃避工作。（2 2）一般人都缺乏雄心壮志，不愿承担责任，宁愿被人领导。）一般人都缺乏雄心壮志，不愿承担责任，宁愿被人领导。（3 3）一般人都以自我为中心，对组织需要漠不关心。）一般人都以自我为中心，对组织需要漠不关心。（4 4）一般人都天生反对变革，安于现状。）一般人都天生反对变革，安于现状。（5 5）一般人都不太机灵，缺乏理智，易于受到欺骗和煽动。少）一般人都不太机灵，缺乏理智，易于受到欺骗和煽动。少数人可以自控，充当管理人员。数人可以自控，充当管理人员。（6 6）更多表现为生理需要和安全需要。）更多表现为生理需要和安全需要。管理手段：订立严格的工作规范和制度，以经济报酬管理手段：订立严格的工作规范和制度，以经济报酬激励。激励。NextNextPreviousPrevious2、“社会人”假设Social manSocial man霍桑试验霍桑试验“社会人社会人”的主要观点的主要观点社交需要是人们行为的主要动机社交需要是人们行为的主要动机员工之间的影响力大于管理部门的措施员工之间的影响力大于管理部门的措施管理手段：重视员工的社会需求以及员管理手段：重视员工的社会需求以及员工之间的关系。集体奖励的方式。工之间的关系。集体奖励的方式。NextNextPreviousPrevious3、“自我实现人”假设马斯洛理论和阿吉瑞斯（马斯洛理论和阿吉瑞斯（ArgyrisArgyris）的）的“不成不成熟熟- -成熟理论成熟理论”，麦格雷戈尔的，麦格雷戈尔的Y Y理论（理论（Self-Self-actualizing manactualizing man）自我实现：人都需要发挥自己的潜力，表现自己的才能，只自我实现：人都需要发挥自己的潜力，表现自己的才能，只有人的潜力充分发挥出来，人才会感到最大的满足。有人的潜力充分发挥出来，人才会感到最大的满足。(1)(1)人并非天生就厌恶工作，工作对人来说是一种满足。人并非天生就厌恶工作，工作对人来说是一种满足。(2)(2)在适当条件下，人接受而且主动承担职责。在适当条件下，人接受而且主动承担职责。(3)(3)有机会，人能将个人目标与组织目标统一起来。有机会，人能将个人目标与组织目标统一起来。(4)(4)人们愿意、也能够通过自我管理和自我控制来完成自己人们愿意、也能够通过自我管理和自我控制来完成自己认同的组织目标。认同的组织目标。(5)(5)大多数人都具有较高的解决组织问题的想象力和创造性大多数人都具有较高的解决组织问题的想象力和创造性。NextNextPreviousPrevious4、“复杂人”假设美国管理学家莫尔斯和洛希美国管理学家莫尔斯和洛希“超超Y Y理论理论”或权变理论或权变理论Complex manComplex man(1)(1)不同的人有不同的需要结构。不同的人有不同的需要结构。(2)(2)人的很多需要不是生来就有的，而是在后天的环人的很多需要不是生来就有的，而是在后天的环境影响下形成的。境影响下形成的。(3)(3)人对不同组织或组织的不同部门会有不同的需要。人对不同组织或组织的不同部门会有不同的需要。(4)(4)一个人在组织中是否感到满足、肯于奉献，关键一个人在组织中是否感到满足、肯于奉献，关键在于该组织的状况是否同他的需要结构相一致。在于该组织的状况是否同他的需要结构相一致。(5)(5)由于每个人的需要和能力各不相同，因而他们对由于每个人的需要和能力各不相同，因而他们对一定的管理方式就会产生不同的反应一定的管理方式就会产生不同的反应。管理手段：因人而异，因时因地而异管理手段：因人而异，因时因地而异NextNextPreviousPrevious四、激励方法 1 1、目标激励为职工设置合理的目标并推行目标管理；、目标激励为职工设置合理的目标并推行目标管理； 2 2、支持性激励为职工创造良好的工作环境，工作条件，关心，支、支持性激励为职工创造良好的工作环境，工作条件，关心，支持，信任，排忧解难；持，信任，排忧解难； 3 3、榜样激励树立正面典型，运用职工的模仿心理进行激励；、榜样激励树立正面典型，运用职工的模仿心理进行激励； 4 4、评比、竞赛、竞争激励保持职工适当的紧张情绪，优胜劣汰；、评比、竞赛、竞争激励保持职工适当的紧张情绪，优胜劣汰； 5 5、强化激励运用表扬，激励，批评，惩罚等手段，激励员工；、强化激励运用表扬，激励，批评，惩罚等手段，激励员工； 6 6、领导行为激励领导者对待下级，身教更重于言教；、领导行为激励领导者对待下级，身教更重于言教； 7 7、员工持股激励产权多元化，利润共享，参与管理；、员工持股激励产权多元化，利润共享，参与管理； 8 8、危机激励树立员工的忧患意识，居安思危，看重组织的长远发、危机激励树立员工的忧患意识，居安思危，看重组织的长远发展；展； 9 9、企业文化激励树立团队意识和企业精神，建立职工共同的价值、企业文化激励树立团队意识和企业精神，建立职工共同的价值观与自豪感。观与自豪感。NextNextPreviousPrevious第三节 领导的素质与行为 一、领导素质的概念所谓领导的素质有广义和狭义之分。所谓领导的素质有广义和狭义之分。狭义的素质通常是指对领导者先天的心理和狭义的素质通常是指对领导者先天的心理和生理特征的评价，如身高、天赋、智商以及生理特征的评价，如身高、天赋、智商以及气质等遗传性因素工艺。气质等遗传性因素工艺。广义的素质则包括对领导者德、智、体方面广义的素质则包括对领导者德、智、体方面因素的综合评估，事实上人们所认为的素质因素的综合评估，事实上人们所认为的素质主要是指后者。主要是指后者。NextNextPreviousPrevious领导素质德包括个性心理素质（事业心、责任德包括个性心理素质（事业心、责任感、坚强的毅力，果断的处事作风等）感、坚强的毅力，果断的处事作风等）伦理道德（廉洁、公正、以诚待人、伦理道德（廉洁、公正、以诚待人、与人为善、严于律已等）与人为善、严于律已等）政治品德。政治品德。智丰富的知识和能力。智丰富的知识和能力。体强健的体魄，充沛的精力。体强健的体魄，充沛的精力。NextNextPreviousPrevious二、关于领导行为的理论1 1、勒温（、勒温（K KLewinLewin）的作风理论）的作风理论（1）专制作风）专制作风权力定位于领导者个人手中权力定位于领导者个人手中（2）民主作风）民主作风权力定位于群体权力定位于群体（3）放任自流作风）放任自流作风权力定位于员工个人权力定位于员工个人事实证明，放任式的作风效率最低，民主作风效率最高，事实证明，放任式的作风效率最低，民主作风效率最高，专制作风虽然有一定效率，但职工抵触情绪大，士气专制作风虽然有一定效率，但职工抵触情绪大，士气较低。较低。NextNextPreviousPrevious2、利克特的“支持关系理论”美国管理学家伦西斯美国管理学家伦西斯利克特（利克特（Rensis Rensis LikertLikert）管理的新模式管理的新模式（19611961）人群组织人群组织（19671967） 领导行为的四种类型领导行为的四种类型专制专制- -权威型权威型开明开明- -权威型权威型协商型协商型参与型参与型NextNextPreviousPrevious3、布莱克和穆顿的“管理方格理论”美国管理学家布莱克（美国管理学家布莱克（Robert RRobert R Blake Blake）和穆顿（和穆顿（Jane SJane S Mouton Mouton）管理方格管理方格关心人（关心人（Concern for peopleConcern for people）关心生产（关心生产（Concern for productionConcern for production）(1(11)1)为贫乏的管理，领导者对职工和生产都极为贫乏的管理，领导者对职工和生产都极不关心，效果最差。不关心，效果最差。(1(19)9)为乡村俱乐部式的管理，领导者充分注意为乡村俱乐部式的管理，领导者充分注意搞好人际关系，导致和谐的组织气氛，但不关心搞好人际关系，导致和谐的组织气氛，但不关心生产。生产。(9(91)1)为任务式的管理，独裁型。为任务式的管理，独裁型。(9(99)9)为团队式管理，战斗集体型。为团队式管理，战斗集体型。(5(55)5)为中间式管理，中庸之道型为中间式管理，中庸之道型。NextNextPreviousPrevious管理方格图NextNextPreviousPrevious5.55.59 98 87 76 65 53 32 24 41 11 12 23 34 45 56 67 78 89 9高高高高关关关关心心心心人人人人低低低低低低低低关心生产关心生产关心生产关心生产高高高高1.91.91.11.19.99.99.19.1四、领导的权变理论根据领导根据领导F F（领导者、被领导者、环境）的（领导者、被领导者、环境）的公式，领导活动应当随着环境和员工的素质公式，领导活动应当随着环境和员工的素质的变化而变化，强调领导工作的动态性。的变化而变化，强调领导工作的动态性。1 1、领导行为连续统一体理论、领导行为连续统一体理论Leadership as a continuumLeadership as a continuum美国管理学家坦南鲍姆（美国管理学家坦南鲍姆（TannenbaumTannenbaum）和施米特（）和施米特（SchmidtSchmidt）怎样选择一种领导模式怎样选择一种领导模式（19581958）以领导者为中心，领导者有独裁的领导作风以领导者为中心，领导者有独裁的领导作风以员工为中心，领导者有民主的领导作风以员工为中心，领导者有民主的领导作风被动性被动性- -能动性能动性 依赖性依赖性- -独立性独立性 目光短浅目光短浅- -目光长远目光长远采用何种领导方式取决于以下因素采用何种领导方式取决于以下因素领导者方面的条件领导者方面的条件下属方面的条件下属方面的条件组织环境方面的条件组织环境方面的条件领导行为的连续统一体领导行为的连续统一体NextNextPreviousPrevious领导行为的连续统一体图示领导者运用职权领导者运用职权领导者运用职权领导者运用职权下属的自由权下属的自由权下属的自由权下属的自由权以领导者为中心以领导者为中心以领导者为中心以领导者为中心以下属为中心以下属为中心以下属为中心以下属为中心一切决策一切决策一切决策一切决策由领导者由领导者由领导者由领导者作出导向作出导向作出导向作出导向并向下属并向下属并向下属并向下属宣布宣布宣布宣布领导领导领导领导者向者向者向者向下属下属下属下属推销推销推销推销其决其决其决其决策策策策领导者领导者领导者领导者提出决提出决提出决提出决策方案策方案策方案策方案并向下并向下并向下并向下属征求属征求属征求属征求意见意见意见意见领导者领导者领导者领导者提出决提出决提出决提出决策草案策草案策草案策草案供下属供下属供下属供下属讨论修讨论修讨论修讨论修改改改改领导者领导者领导者领导者提出问提出问提出问提出问题向下题向下题向下题向下属征求属征求属征求属征求意见再意见再意见再意见再作决策作决策作决策作决策领导者领导者领导者领导者提出限提出限提出限提出限制条件制条件制条件制条件由集体由集体由集体由集体决策决策决策决策领导者允领导者允领导者允领导者允许下属在许下属在许下属在许下属在规定的条规定的条规定的条规定的条件下自由件下自由件下自由件下自由行动行动行动行动NextNextPreviousPrevious2、领导生命周期理论美国管理学家科曼美国管理学家科曼(A(AK KKamanKaman）先提）先提出，后赫西（出，后赫西（P PHerseyHersey）和布兰查德）和布兰查德（K KBlanchardBlanchard）发展形成。）发展形成。 领导的有效性取决于工作行为、关系行领导的有效性取决于工作行为、关系行为和下为和下 属的成熟程度。属的成熟程度。 (1)(1)高工作低关系高工作低关系命令式命令式 (2)(2)高工作高关系高工作高关系说服式说服式 (3)(3)低工作高关系低工作高关系参与式参与式 (4)(4)低工作低关系低工作低关系授权式授权式成熟程度分为四个等级成熟程度分为四个等级: : (1) (1)不成熟不成熟 (2)(2)稍成熟稍成熟 (3)(3)较成熟较成熟 (4)(4)成熟成熟NextNextPreviousPrevious领导生命周期图高高高高 关关关关系系系系行行行行为为为为 低低低低低低低低工作行为工作行为工作行为工作行为高高高高 成成成成熟熟熟熟 不不不不成成成成熟熟熟熟M4M4M3M3M2M2M1M1高高高高下属的成熟程度下属的成熟程度下属的成熟程度下属的成熟程度低低低低低工作低工作低工作低工作低关系低关系低关系低关系授授授授权权权权式式式式低工作低工作低工作低工作高关系高关系高关系高关系高工作高工作高工作高工作高关系高关系高关系高关系高工作高工作高工作高工作低关系低关系低关系低关系参参参参与与与与式式式式说说说说服服服服式式式式命命命命令令令令式式式式第四节 沟通一、沟通的概念CommunicationCommunication即信息交流即信息交流沟通是指信息与思想在两个和两个以上主体沟通是指信息与思想在两个和两个以上主体与客体之间传递和交流的过程。与客体之间传递和交流的过程。沟通是指将一信息传递给客体或对象，以期沟通是指将一信息传递给客体或对象，以期取得客体作出相应反映效果的过程。取得客体作出相应反映效果的过程。管理沟通的重要意义在于：管理沟通的重要意义在于：1 1、通过沟通收集信息，是确立正确管理决策的前、通过沟通收集信息，是确立正确管理决策的前提条件。提条件。2 2、通过沟通，了解下属。、通过沟通，了解下属。3 3、沟通是企业与外部建立联系的桥梁、沟通是企业与外部建立联系的桥梁。NextNextPreviousPrevious二、沟通的分类 1 1、按组织系统划分，有正式沟通与非正、按组织系统划分，有正式沟通与非正式沟通。式沟通。 2 2、按传播媒体的形式划分，有书面沟通、按传播媒体的形式划分，有书面沟通和口头沟通。和口头沟通。 3 3、按信息传播的方向划分，有上行沟通、按信息传播的方向划分，有上行沟通、下行沟通和平行沟通。下行沟通和平行沟通。 4 4、按沟通网络的基本形式划分，有链式、按沟通网络的基本形式划分，有链式、轮式、轮式、Y Y式、环式和全通道式沟通式、环式和全通道式沟通。NextNextPreviousPrevious五种沟通形态图A AB BC CE ED D全通道式全通道式全通道式全通道式A AB BC CE ED D环式环式A AB BC CD DA AB BC CD DE EA AB BC CD DE E链式链式轮式轮式 Y Y式式NextNextPreviousPrevious三、沟通的过程1 1、信息的发布者（沟通主体）、信息的发布者（沟通主体）2 2、编码、编码3 3、媒体（沟通渠道）、媒体（沟通渠道）4 4、信息接收者（沟通客体）、信息接收者（沟通客体）5 5、译码、译码6 6、接收信息、接收信息7 7、反馈、反馈编码编码编码编码躁音躁音躁音躁音发信者发信者发信者发信者接收者接收者接收者接收者译码译码译码译码沟通过程沟通过程沟通过程沟通过程反馈反馈反馈反馈NextNextPreviousPrevious四、如何提高沟通的效果 1、信息发布者信息发布者是信息沟通中的主体因素，起着关键性作信息发布者是信息沟通中的主体因素，起着关键性作用，要想提高信息传递的效果，必须注意：用，要想提高信息传递的效果，必须注意：(1)(1)要有认真的准备和明确的目的性。要有认真的准备和明确的目的性。(2)(2)正确选择信息传递的方式。正确选择信息传递的方式。(3)(3)沟通的内容要准确和完整。沟通的内容要准确和完整。(4)(4)沟通者要努力缩短与信息接收者之间的心理距离。沟通者要努力缩短与信息接收者之间的心理距离。(5)(5)沟通者要注意运用沟通的技巧（权威效应，语言沟通者要注意运用沟通的技巧（权威效应，语言的逻辑性，幽默性）的逻辑性，幽默性）9（999999999999999999（NextNextPreviousPrevious2、信道的选择(1)(1)尽量减少沟通的中间环节，缩小信息尽量减少沟通的中间环节，缩小信息的传递链。的传递链。(2)(2)要充分运用现代信息技术，提高沟通要充分运用现代信息技术，提高沟通的速度、广度和宣传效果。的速度、广度和宣传效果。(3)(3)避免信息传递过程中噪音的干扰避免信息传递过程中噪音的干扰。NextNextPreviousPrevious3、信息的接收者（信宿） (1) (1)信息的接收者要以正确的态度去接信息的接收者要以正确的态度去接 收信息。收信息。 (2)(2)接收者要学会接收者要学会“听听”的艺术。的艺术。PreviousPrevious第七章 控制 学习内容要求理解控制的概念及类型；理解控制的概念及类型；掌握控制的步骤；掌握控制的步骤；了解控制的方法和实现有效控制的途径。了解控制的方法和实现有效控制的途径。NextNext 第一节 控制的概念一般意义上的控制（一般意义上的控制（ControlControl）就是）就是“控制论控制论”中的控制，即按规定的目标和中的控制，即按规定的目标和条件，对系统及其发展过程进行调查和条件，对系统及其发展过程进行调查和施加影响的过程。施加影响的过程。NextNextPreviousPrevious一、管理控制的概念一、管理控制的概念指按照计划的标准衡量纠正执行过程中指按照计划的标准衡量纠正执行过程中的偏差，确保计划的完成或适当修改、的偏差，确保计划的完成或适当修改、调整计划，以适应外部环境与变化过程。调整计划，以适应外部环境与变化过程。NextNextPreviousPrevious二、管理控制与一般控制论的不同点 (1) (1) 复杂程度不同。管理控制涉及到组织的方复杂程度不同。管理控制涉及到组织的方方面面，是全体员工共同的责任。方面面，是全体员工共同的责任。 (2)(2)管理控制信息种类繁多，数量巨大。具有管理控制信息种类繁多，数量巨大。具有动态性和非程序化。动态性和非程序化。 (3)(3)按照控制论的观点，生物或机械等各种系统的按照控制论的观点，生物或机械等各种系统的活动均需要控制活动均需要控制。但管理控制是侧重于对人的控。但管理控制是侧重于对人的控制，着重在于提高人的素质。制，着重在于提高人的素质。NextNextPreviousPrevious三、控制的必要性任何组织，任何活动都需要控制任何组织，任何活动都需要控制组织环境的不确定性组织环境的不确定性组织活动的复杂性组织活动的复杂性管理失误的不可避免性管理失误的不可避免性执行计划过程所必需的执行计划过程所必需的NextNextPreviousPrevious一般按照控制点的位置划分的类型包括 一、预先控制又称事前控制又称事前控制预先控制位于制造过程的初始端，投入与制预先控制位于制造过程的初始端，投入与制造过程的交接点就是控制活动的关键点。这造过程的交接点就是控制活动的关键点。这一点既是整个活动过程的开始点，又是整个一点既是整个活动过程的开始点，又是整个活动时间的开始点。具有如下特点：活动时间的开始点。具有如下特点： 防患于未然；防患于未然； 对事不对人；对事不对人； 适用范围广，但需要大量信息资料；适用范围广，但需要大量信息资料；NextNextPreviousPrevious二、过程控制又称事中控制又称事中控制过程控制是对正在进行的活动给予指导与监过程控制是对正在进行的活动给予指导与监督，以保证活动按规定的政策程序和方法进督，以保证活动按规定的政策程序和方法进行。行。其特点是：具有指导性功能，但控制范围较其特点是：具有指导性功能，但控制范围较窄，容易对人产生心理压力。窄，容易对人产生心理压力。NextNextPreviousPrevious三、事后控制事后控制位于控制活动的终点，把好这最后事后控制位于控制活动的终点，把好这最后一关不会使错误的态势扩大，有助于保证系一关不会使错误的态势扩大，有助于保证系统外部处于正常状态。统外部处于正常状态。其特点是：通过总结经验，使控制纳入良性其特点是：通过总结经验，使控制纳入良性循环，但由于问题已经发生，属于亡羊补牢循环，但由于问题已经发生，属于亡羊补牢性质。性质。NextNextPreviousPrevious第三节 控制过程一、确立控制标准标准，是指评定成效的尺度，它是从整个计划方案中标准，是指评定成效的尺度，它是从整个计划方案中选出的对工作成效进行评价的关键指标。选出的对工作成效进行评价的关键指标。确立控制标准的方法有三种：确立控制标准的方法有三种：(1)(1)统计方法，相应的标准称为统计标准。统计方法，相应的标准称为统计标准。 (2)(2)经验估计法，它是由有经验的管理人员凭经验确定的。经验估计法，它是由有经验的管理人员凭经验确定的。(3)(3)工程方法，相应的标准称为工程标准。工程方法，相应的标准称为工程标准。合理的标准合理的标准对下属公平对下属公平经过努力可以达到经过努力可以达到特殊情况例外处理特殊情况例外处理经常及时沟通情况经常及时沟通情况NextNextPreviousPrevious二、评定活动成效并拟定控制报告即收集和及时提供偏差信息。即收集和及时提供偏差信息。信息要有信息要有准确性准确性及时性及时性可靠性（完整）可靠性（完整）实用性（筛选、加工）实用性（筛选、加工）NextNextPreviousPrevious三、纠正偏差的手段正偏差，负偏差正偏差，负偏差 1 1、找出偏离的原因、找出偏离的原因偏差可能是由复杂的原因引起的。偏差可能是由复杂的原因引起的。在查找原因后，纠正偏差的工作可能涉及一些主要的管理职在查找原因后，纠正偏差的工作可能涉及一些主要的管理职能。能。 2 2、纠正性的调整，如图所示：、纠正性的调整，如图所示：NextNextPreviousPrevious建立衡量的标准与方法建立衡量的标准与方法按标准衡量活动的实绩按标准衡量活动的实绩符合标准否？符合标准否？矫正措施矫正措施 谢谢观赏！谢谢观赏！