欢庆欢庆澳门回归澳门回归第七章第七章第七章第七章 业绩考核业绩考核业绩考核业绩考核Performance AppraisalPerformance Appraisal收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。业绩考核业绩考核业绩考核业绩考核概念概念概念概念考核与测评考核与测评考核与测评考核与测评考核人员人员任用任用人员人员培训培训薪酬薪酬确定确定人员人员激励激励重要性重要性考核标准考核标准绝对标准绝对标准绝对评价绝对评价（绝对考核）：人与工作比较相对标准相对标准相对评价相对评价（相对考核）：人与人比较n不可比因素太多n违背考核实质n容易背离日常工作的具体性，忽视工作上的客观标准。“具体人”变成“抽象人”，背离考核初衷。n“永远的先进”n先进成为特殊阶层相对评价标准的弊端相对评价标准的弊端相对评价标准的弊端相对评价标准的弊端考核的原则考核的原则n公开：评价标准明确，考核过程公开n依据：实例、数据取代抽象字眼n双向与双赢n反馈与修正n记录：详尽记录考核过程和结果n定期化，制度化考核的生命线考核的生命线考核的生命线考核的生命线：双向沟通双向沟通双向沟通双向沟通n考核初期：确认考核标准和考核方式；考核初期：确认考核标准和考核方式；n考考核核期期间间：建建立立并并保保持持相相适适应应的的各各种种畅畅通通的的沟沟通通渠渠道道，及时交流意见；及时交流意见；n考考核核后后：考考核核者者按按照照组组织织规规定定与与被被考考核核者者正正式式面面谈谈，就就考核结果及其原因、成绩与问题及改进措施进行沟通。考核结果及其原因、成绩与问题及改进措施进行沟通。工工工工作作作作成成成成绩绩绩绩与与与与态态态态度度度度考考考考核核核核表表表表考核用表的设计考核用表的设计工工工工作作作作能能能能力力力力考考考考核核核核表表表表考核用表的设计考核用表的设计能能能能力力力力开开开开发发发发卡卡卡卡填写时间填写时间_年年_月月_日日 填写者填写者_考核用表的设计考核用表的设计程程 序序1. 确立考核体系，制定考核计划n考核谁？n考核标准是什么？n谁来进行考核？n怎样进行考核？n什么时间考核？2. 把考核目的、意义和做法告诉被考核人3. 对考核人进行必要的培训准准准准 备备备备1. 自我考核2. 上级、同事、下属等评定3. 反馈HRP、培训、激励、工资奖励等实实实实 施施施施使使使使 用用用用主管人员的活动主管人员的活动n经常同雇员们交换工作意见。n参加绩效考核会见的培训。n采用问题-处理的方式去行事，而不要打算使用“我说-你听”的方法。n鼓励雇员为参加考核做好准备。n鼓励雇员参与。n评价雇员的工作，而不要去评价他们的个人性格和习惯。n评价要具体。n注意倾听雇员的意见。n双方为今后的工作改进目标达成一致协议。n经常同雇员们交换工作意见。n定期检查工作改进的进程。n根据雇员的工作表现及时给予奖励。考核前考核前考核前考核前考核中考核中考核中考核中考核后考核后考核后考核后绩效考核面谈绩效考核面谈准备阶段准备阶段准备阶段准备阶段K心理准备K确定面谈时间K决定最佳场所K集中资料K计划开场白K计划采取的方式K计划面谈收场：制成具体行动安排J尽量掌握员工“诚实”的回答，取得他们的信任J与雇员坦诚相见J解释给雇员听J评价只是暂时性的J摘述要点面谈中面谈中面谈中面谈中工作成绩工作态度工作能力6040303040305020奖奖 金金提提 薪薪晋晋 升升考核结果的运用考核结果的运用n上司或管理者的责任，考核要素之一。n教育、指导和培养部下的过程（“在岗培训”）。n培训部门制定和实施培训计划的依据。考核结果的运用考核结果的运用考核与培训考核与培训考核与培训考核与培训业绩考核中要注意的问题业绩考核中要注意的问题n 客观因素问题客观因素问题n 主观因素问题主观因素问题：n晕轮效应晕轮效应n近因效应近因效应n感情效应感情效应n暗示效应暗示效应n对比效应对比效应有效的评价系统的标志有效的评价系统的标志有效的评价系统的标志有效的评价系统的标志n 中肯贴切中肯贴切n 敏感性敏感性n 可靠性可靠性n 可接受性可接受性n 实用性实用性不可避免的负面效应不可避免的负面效应不可避免的负面效应不可避免的负面效应L考核制度、考核标准、考核方法不可能绝对合理考核制度、考核标准、考核方法不可能绝对合理L有些方面只能定性考核有些方面只能定性考核L领导的偏见往往使员工的绩效成为牺牲品领导的偏见往往使员工的绩效成为牺牲品L员工的自我评估难以准确无误员工的自我评估难以准确无误L考核方式选择的难度较大考核方式选择的难度较大L过细的考核耗费时间、精力，难以做到过细的考核耗费时间、精力，难以做到考核面谈考核面谈考核面谈考核面谈这样的人这样的人这样的人这样的人怎么谈怎么谈怎么谈怎么谈J优秀的下级L一直无明显进步的下级L绩效差的下级$年龄大、工龄长的下级M过分雄心勃勃的下级K沉默内向的下级发火的下级l鼓励；制定发展计划；莫急于许愿l开诚布公；讨论现职位是否适合他；使认识不足l具体分析原因；不要认准是个人问题l尊重；肯定贡献；耐心而关切；为其出主意l耐心开导；用事实说明其差距；不能只泼冷水；讨论未来发展可能性和计划，但不要让其产生错觉；水到渠成l耐心启发；提非训导性的问题；征询意见l耐心听完；尽量不马上争辩；找原因，冷静分析销售人员销售人员员工承诺销售定额个人技能成长计划技术人员技术人员员工承诺工时定额个人技能成长计划后勤后勤/ /行政人员行政人员员工承诺个人技能成长计划服务考核指标员工目标及考核标准考核目标与标准体系考核目标与标准体系考核目标与标准体系考核目标与标准体系实例实例实例实例目标管理目标管理目标管理目标管理员工承诺员工承诺员工承诺员工承诺/ / / /个人业绩承诺个人业绩承诺个人业绩承诺个人业绩承诺Personal Business CommitmentPersonal Business Commitment（ PBCPBC）为协调个人行动、组织目标和部门发展而设置，主要是描述如何同各部门协调工作，以及对个人本年度目标的补充说明。实例实例实例实例目标管理目标管理目标管理目标管理Personal Business CommitmentPersonal Business Commitment（ PBC PBC）销售定额（销售定额（销售定额（销售定额（Sales PlanSales Plan）销售人员年初为自己设立的销售目标，通常分几个档次，每个档次的奖励程度不一样，员工可根据自己的情况进行合适的选择。如果完不成销售目标，会有一定的惩罚。实例实例实例实例目标管理目标管理目标管理目标管理工时定额（工时定额（工时定额（工时定额（Time Record SystemTime Record System）技术人员承诺的工作量百分比。能直接创造效率或为其他部门借用的为Billable，其他属于Unbillable。技术人员每天的工作，根据上述原则，记录billable多少小时，unbillable多少小时，年终汇总，加以考核。实例实例实例实例目标管理目标管理目标管理目标管理个人技能成长计划个人技能成长计划个人技能成长计划个人技能成长计划Individual Skill Development PlanIndividual Skill Development Plan为提高员工素质，管理部门同员工个人讨论确定的技能成长计划。根据现在的职位，参考项目需要及公司期望进行确定，并作为员工年终考核的重要内容。实例实例实例实例目标管理目标管理目标管理目标管理Individual Skill Development PlanIndividual Skill Development Plan月度考核月度考核月度考核月度考核n每月月底经理找下属逐个谈话n对照年初设立的目标逐项检查n对未达成的目标，经理层帮助分析原因，并提出建议n对于因情况变化确实不可实现的目标，经讨论批准进行调整。实例实例实例实例目标管理目标管理目标管理目标管理年终考核年终考核年终考核年终考核n主要是进行总结n经理与员工回顾目标中所有的项目n进行评估时，下属不满意，可拒绝签字，由上一级管理部门重新考核n同时讨论下一轮的个人目标实例实例实例实例目标管理目标管理目标管理目标管理