制二部公开课程工作改善方法及工作关系工作改善实务欢 迎 参 加主讲人主讲人:杨副理杨副理 一.问题与问题意识1、问题的定义 现场管理者在降低成本方在最大的贡献来自于工作改善，而改善的意识又来自于问题意识。 问题就现状与目标产生差距，不知道原因，需要知道原因，并且需要解决的事情。异常问题 应该做到（得到、达到）而尚未做到（得到、达到）或不应该发生而发生者，表示现状比基准差，而实力没有发挥出来，称为异常问题。改善问题 希望做到(得到、达到)而目前尚未做到(得到、达到)者，表示现状与目标有差距，而希望提升实力，称为改善问题。2、问题意识的形成问题的再认识: 面对问题，应有正确的心态去认识。有比较才有问题: 把现状与基准、目标来比较，才会发现 不足，寻找原因并予以改进。好，还要更好: 不断挑战新的目标，追求卓越，才能不 断进步。越早发现越容易解决: 问题好比滚雪球，越滚越大，应该早发现早处理。面对问题才能解决问题: 问题是不能逃避的，不能有驼鸟态度，应该正确面对。危机就是转机: 面对危机，予以处理，就会有新的发展机遇。阻碍问题意识的大敌: 以下的错误观念往往影响了问题的发现与解诀： 差不多； 没关系； 没问题； 没办法，不可能； 没面子； 攻击、抗辨；问题意识形成的条件存在着目标意识，具有明确的目标，并能够掌握现状。强烈实现目标的信念乃至意愿。目标明确化。目标达成期限。掌握解决问题的步骤2、问题的分析与解决问题的表达方式 要将问题用5W1H具体化What什么事？ Why 为什么发生Who 责任人是谁？ Where 发生地点When 发生时间？ How 状况、程度如何？ 问题的种类与要点发生型问题 己经发生的问题，重点是在用什么最佳 的方案解决。控索型问题 精益求精，不断改善与强化。设定型问题 即今后何去何从的问题，延续现状，可 预见不久会发生什么问题。解决问题的步骤 解决问题，实际上也是一个PDCA的过程，如图表企业中缺乏问题意识的现象所示：解决问题的步骤要点主要的方法解决问题的步骤要点主要的方法工作改善的方法、技巧1、改善的目的 求效率=更少资源，做更多的工作。 求品质=力求一次做好，不出纰漏。 求安全=避免工业伤害的发生。 求经济=降低成本，增加效益。 求效果=提升士气，创建良性的企业文化。2、工作改善的观念投入：没有全身心的投入，不会有好的改善创意。你好、我好、大家好：改善是双赢的策略。资源有限、脑力无限：相信人的潜能，尤其是众人的智慧。挑剔：正是因为有精益求精的精神，才会有不断改善的做好。整体共识：把团队利益放在第一位。判断好坏：有基本的判断力。“客户”导向：了解客户、下工程的需求，将工作往客户的需求改进。随时随地：改善是无止境的，应随时随地有意识去发现问题。改善的十种基本精神 1.舍去原有观念，凡事求新求变 2.不要找理由，而是找方法 3.不能满足现状。 4.改善对策愈多愈好，要因分析至少须50点。 5.错误立即改正。 6.改善就是赚钱。 7.问题未改善前不休息。 8.保持怀疑态度，连续追问5次为什么这样。 9.一个人的创意可十个人共享。 10.改善永无止境。改善的十大抵抗1.那种东西没有用!2.确实是这样,但我们厂里则不同!3.虽然是个很好的方案,但.4.成本无法再降低!5.我们也一直这样努力着!6.不喜欢接受别人的建议而做!7.要降低成本,品质一定会随着降低!8目前不是很理想吗?为何要改?9.这种方法行不通,早在20年前我们已经尝试过了!10.我们对这件事情最清楚了!3、常见的改善方法剔合排简法； 改善的12要点；脑力激荡法； 愚巧法；3MU检核表； 5W1H法；4M1E法； 动作经济原则；缺点列举法； 希望列举法；逆向思考法； 水平思考法；IE手法( Industrial Engineering) VE手法Value Engineering QC手法；4、剔合排简法剔除（Elimination) 此项作业（动作）可否剔除； 此项作业经努力可否消除掉； 可否减少工作环节或时间； 是否可以不必搬运； 是否可以减少作业人数；合并（Combination) 几个作业可否同时进行； 几项作业可否合并进行； 工程分割是否适当； 工程之间负荷平衡度如何； 检验工作能否合并；重排（Rearrange) 作业顺序可否重排； 工作流程可否重排； 工厂布置可否调整； 物流线路可否改变；简化（Simplify) 有无简单的替代方法； 工具可否改善； 可否机械化、自动化； 全检可否改成抽检； 可否缩短搬运距离； 可否减少库存；5、改善的12要点6、3MU检核法 所谓3MU法，即利用对周围的各种浪费、过量、差异的现象分析来发现问题，寻找改善的着眼点。推行提案改善活动 根据资源有限、脑力无限的精神，在企业中推动提案改善制度，发动员工积极性，为改善企业的体质献计献策，花费少见效快，是公司与员工双赢的好举措。三直三现主义 三直三现主义是由原日本现场管理者一书提出的：其内容是说：直现场、直现品、直现象意思是： 马上现场、马上现品、马上现象实例 检测不良广播11.00R20 CR939规格PLY OC不良3条，为成型接头位置。 时间：2007年3月10日 AM：9:00 场所： 制二部 人物：成型课现场A带班、 设备：103#成型机 A带班：3月10日上午9:00时许，检测不良广播11.00R20 CR939规格PLY OC不良3条，为成型PLY接头位置不良。A带班立即根据三直三现主义对作业机台及人员动作进行查核，发现PLY裁切太短和PLY裁切后有PLY钢丝裸露现象。针对此两项不良原因对其调整后作业追踪结果无以上不良现象，成品也无不良。 5个为什么 中国有一句歇后语“打破砂锅纹到底（问到底）”。我们在做工作时其实也需要这种打破砂锅问到底的精神，同样许多问题特别是品质问题，只要你多问几个为什么，你就会得出问题的原因所在，解决问题的方法也就掌握在你的手中。 1、操作方法 5个为什么的特点是就问题点直接发问，回答也只需要就问题作直接回答。回答的结果又将成为下一个发问的问题，象这样直接追问下去，连续5次就可问出问题发生真正原因，给我们解决问题又提供了一个新的方法。实例 一、一个人骑单车摔了一跤（下坡路上）。 1、为什么摔跤？ 答：车速太快 2、为什么车速太快？ 答：刹不住车 3、为什么刹不住车？ 答：刹车失灵（空刹） 4、为什么刹车失灵？ 答：闸皮架不动 5、为什么闸皮架不动？ 答：固定螺母掉了 从以上5个为什么的一问一答中，我们找到了这个骑单车摔跤者在路上摔跤的真正的因是掉了一粒螺丝帽。实例 会议进行方法（问题议案）（问题、议题）目的（目标）场所时间（计划）方法（对策内容）担当确认WHATWHYWHEREWHENWHOHOW在库品数量不清（卷材，实心带）把握在库材料仓库3月1015日1、实心带每日存库 2、卷材每日存库付张周肖邦材料发单跟催材料确保各部门3月1620日1、发单检讨书 2、P/O发单管理表李王黄冲压机及模具确认修理冲压不良 尺寸大冲压部3月1620日1、更换下模块 2、模仁两侧研磨各0.05mm马师傅肖试模确认尺寸 修模效果冲压部 品管3月2021日1、试模品50pcs 2、尺寸检查马师傅 郭小姐王量产开始1200R20CR189100 SET技术部3月2025日1、工程确认 2、组装现状确认陈周把握现状,深入了解,勇于改善PDCA改善循环永不停息SDCASDCASDCADCAPDCAPPLAN :计划DO :执行CHECK :检查ACTION:行动SOP:作业标准现有水准期望水准本课程告一段落请各学员须亲身体会运用才能达到学习的目的 谢 谢 !