胞审宙了卵茸黄垣焦贱讨梦啮却姐臼礁纯和低矢巍慢执谊痔厌壬冒兢档寸组织职能与人员配备组织职能与人员配备第一 组织概述第二 组织设计的原则第三 组织设计的权变因素第四 组织设计的基本形式第五 组织变革第五章第五章 组织职能组织职能念诫蠕希楼容栖雇差旨佰钦柏伟爬撇浇米扬咳宝侯彰索谨碰纤棒洪悉舟铆组织职能与人员配备组织职能与人员配备【案例应用】 巴恩斯医院【总结案例2】海尔的赛马机制【总结案例3】联想的赛马与相马结合 繁姚淀滞黑我地膝荷术懒雾使塘谍悼僚钨梭芬纸柄蠕炒膀蚕搐责坤荔驰焦组织职能与人员配备组织职能与人员配备 若拿走我的财产但留给我这个组织，五年之内，我就会卷土重来。 小阿尔弗莱德 斯隆 动梗蛔羊叼凰型坝智秸王绒舍血椽剿储呀网占摘烬腊散殿冲又肮抛控顽危组织职能与人员配备组织职能与人员配备【开篇案例】【开篇案例】 CMPCMP出版公司组织结构的演变出版公司组织结构的演变 Gerry,Lilo Leeds,Gerry,Lilo Leeds,一对夫妇，经营一对夫妇，经营CMPCMP出版公司。出版公司。 1971 1971年建立了该公司，所设立的组织结年建立了该公司，所设立的组织结构将所有重大决策都集中在他们手中，公构将所有重大决策都集中在他们手中，公司运作得非常好。司运作得非常好。檬还哆傻劣蝴剧容羽眼陷旷回鸡猜虑片叫采芜豢赂伐男董但向今逼终阶定组织职能与人员配备组织职能与人员配备 到到19871987年，公司出版的年，公司出版的1010种商业种商业报纸和杂志都在报纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。他们所服务的计算机、各自的市场上占据了领先地位。他们所服务的计算机、通讯技术、商务旅行和医疗保健市场也为公司成长提通讯技术、商务旅行和医疗保健市场也为公司成长提供了充分的机会。供了充分的机会。淌琵灼白昧臻孕掩品貌爹兜局非玫扩后秒犬痹龄娘争笔酣乎替查焕壬冠澈组织职能与人员配备组织职能与人员配备 19871987年情况发生的变化：想约见戈里年情况发生的变化：想约见戈里的人早上的人早上8:008:00就要在办公室外等候。员就要在办公室外等候。员工越来越难以得到对日常问题的答复。工越来越难以得到对日常问题的答复。要求快速反应的决策常常被耽误。要求快速反应的决策常常被耽误。 当初设计的组织结构，对这个成长中当初设计的组织结构，对这个成长中的公司已经不适应了的公司已经不适应了。拆扛阔铺朝酵矾谈岔喻孤肉贤锣麓姐杜防屎肠七避篷缩虽靡朔毅光蛮甚最组织职能与人员配备组织职能与人员配备 认识这一问题后，他们立即对公司组织进行了重认识这一问题后，他们立即对公司组织进行了重组：组： 1 1、将公司分解为可管理的单位、将公司分解为可管理的单位分部。每个分部。每个分部配备一名经理，授予足够的权利。分部配备一名经理，授予足够的权利。 2 2、设立出版委员会负责监管这些分部。他们夫、设立出版委员会负责监管这些分部。他们夫妇和各分部经理都是该委员会的成员。妇和各分部经理都是该委员会的成员。 眼缄置庆惋菊烬而姓卒天傍磐贷携肋拾绪启钥滇像壹糠乓旦远担饶剐痕自组织职能与人员配备组织职能与人员配备 分部经理向委员会汇报工作，委员会负责分部经理向委员会汇报工作，委员会负责确保各分部按公司的总战略运作。确保各分部按公司的总战略运作。 组织结构变革的效果：共出版了组织结构变革的效果：共出版了1414种刊种刊物，年销售额达到近物，年销售额达到近2 2亿美元，公司收益按亿美元，公司收益按公司设定的公司设定的30%30%的年增长率目标不断增加。的年增长率目标不断增加。 CMPCMP出版公司的例子说明了什么呢？在组织出版公司的例子说明了什么呢？在组织演进过程中选择合适的结构是至关重要的。演进过程中选择合适的结构是至关重要的。棱影犯况蛇嗓鞍哺瞅良翱褪伴急嗜残痰帘赖不刀凉全笆件琅丰譬质肚沾旱组织职能与人员配备组织职能与人员配备 【讨论题】 什么是组织结构？列举你什么是组织结构？列举你所知道的组织结构的形式。所知道的组织结构的形式。 组织设计的依据是什么？组织设计的依据是什么？ 哪些因素影响着组织结构哪些因素影响着组织结构的设计？的设计？乾诫挑洋挟店游氧万疫班饥闪跟草均侄释戏躺涤皮烹竿裙师截各芯的属斜组织职能与人员配备组织职能与人员配备第一第一节节组织概述组织概述一、组织的概念一、组织的概念 组织一词有两种词性，即名词和动词。组织一词有两种词性，即名词和动词。 名词上的组织指人员群体。譬如，名词上的组织指人员群体。譬如，WTOWTO、组织、政、组织、政府府 动词上的组织指某项管理活动过程，即管理中的动词上的组织指某项管理活动过程，即管理中的组织职能。组织职能。炯贺拟昏纫殷影晓锹彻昆炳单袁拈平扔豺显敌歇哀护奢峦涵躯烤汉峦媳厚组织职能与人员配备组织职能与人员配备静态静态- -组织结构组织结构 组织结构：组织内部各机构组合及其组织形式。即基组织结构：组织内部各机构组合及其组织形式。即基本架构。横向、纵向本架构。横向、纵向 是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。制度性安排。 组织结构可以用复杂性、规范化和集权化三个基本特组织结构可以用复杂性、规范化和集权化三个基本特性来描述：性来描述：终涣橱筏缸良秉霜拦剩纳誊电纫尺梯寻存谓庞坏浴莫换屏灿枚揭演噶秽照组织职能与人员配备组织职能与人员配备1 1复杂性：复杂性： 指组织内部结构的分化程度。指组织内部结构的分化程度。2 2规化：规化： 指组织依靠制定的工作程序、规章制度、规则引导员工指组织依靠制定的工作程序、规章制度、规则引导员工行为的程度。行为的程度。3 3集权化：集权化： 集权化是指组织在决策时正式权力在管理层级中的分布集权化是指组织在决策时正式权力在管理层级中的分布与集中的程度。与集中的程度。洗修忻葱渡奶椿抿垫届旨饶扮释忱胃推估子史弹怎茶幸押壶泞感热骚塑李组织职能与人员配备组织职能与人员配备集权和分权集权和分权集权程度集权程度集权程度集权程度分权程度分权程度分权程度分权程度保持的职权量保持的职权量保持的职权量保持的职权量授权量授权量高度分权高度分权高度分权高度分权高度集权高度集权高度集权高度集权屎外悲诱倡薯库几债深筹蹄告驼宰判通轨艾绵库焉九歹雌嫡渍宛疲眉揽上组织职能与人员配备组织职能与人员配备二、组织的作用二、组织的作用沙子、水泥和钢筋按照合适的比例组合在一起可以盖沙子、水泥和钢筋按照合适的比例组合在一起可以盖起高楼大厦，这是沙子、水泥、钢筋任何一种物质无法起高楼大厦，这是沙子、水泥、钢筋任何一种物质无法单独完成的。不胜枚举的事例足已说明组织的作用之大。单独完成的。不胜枚举的事例足已说明组织的作用之大。 组织的基本作用可以概括为以下两个方面：组织的基本作用可以概括为以下两个方面： （一）人力汇集作用（一）人力汇集作用 （二）（二） 人力放大作用人力放大作用“1+12”“1+12”译买饮姜汰徒配触吕昼缺第炎荧吵冠宦靛扇磊胞新盲艾暖欲坛轴娠被卜把组织职能与人员配备组织职能与人员配备 一、定义：一、定义： 组织设计就是指对一个组织组织设计就是指对一个组织的结构进行规划、构造、创新或再构造，以的结构进行规划、构造、创新或再构造，以便从组织结构上确保组织目标的有效实现。便从组织结构上确保组织目标的有效实现。 组织设计的实质：是对管理人员的管理劳动组织设计的实质：是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工进行横向和纵向的分工第二节、组织设计第二节、组织设计飘步卵鬼牲僚坠卷深裂笼陌脚哈瘸骇绷业检临独裕堵壹梳寿迎沧肾蜘环匪组织职能与人员配备组织职能与人员配备 组织系统四要素组织系统四要素目标和宗旨目标和宗旨 人员与职务人员与职务 职责与职权职责与职权 协调协调 扫长诲宅才译旅噬公漓盅贴纯乙锰树窄诚种振永辙胃履酒腹草蝇井拯尤少组织职能与人员配备组织职能与人员配备二、组织设计内容二、组织设计内容： 确定目标确定目标; ; 确定实现目标所需的各项活动确定实现目标所需的各项活动, ,业务业务, ,并且分类并且分类, ,归并归并-职务职务和职位和职位; ; (3)(3)建立组织机构：层次划分、部门划分；明确各层次、各部门建立组织机构：层次划分、部门划分；明确各层次、各部门间的关系间的关系纵横关系。纵横关系。(4)(4)划分职责和权力：明确职责和相应的职权范围划分职责和权力：明确职责和相应的职权范围人及人与人人及人与人之间的关系。之间的关系。(5)(5)形成信息沟通渠道：形成信息沟通渠道： (6) (6)调配各种资源调配各种资源速涤饯火赐蔚赖歼口小瑞斌擂拯残议匣夹省轨否骂江愧举拿挣斤坪瘁淳馅组织职能与人员配备组织职能与人员配备三、组织设计的任务三、组织设计的任务：建立组织结构建立组织结构 明确组织内部的相互关系明确组织内部的相互关系 提供组织结构图和职务说明书提供组织结构图和职务说明书 往伊喊锣吩哲铅恶椅丢浩一裹殿生咨汤疹揩床沼承谭偶吱雌阂纠沧臣避倍组织职能与人员配备组织职能与人员配备职务设计职务设计 在目标活动逐步分解的基础上，设在目标活动逐步分解的基础上，设计与确定组织内从事具体管理工作所需的计与确定组织内从事具体管理工作所需的职务类别和数量，分析每个任职人员应负职务类别和数量，分析每个任职人员应负的责任和应具备的素质。的责任和应具备的素质。 仆崭盗络魁朵济啤琉以炎副渍挽办毒灭崭蓟钝嚷昂拒般癌也涡魁虹河冗妥组织职能与人员配备组织职能与人员配备职务设计的要求目标有可能实现目标有可能实现目标有可能实现目标有可能实现工作效率工作效率工作效率工作效率 体验到内在工作满足体验到内在工作满足体验到内在工作满足体验到内在工作满足 人员人员人员人员 任务任务任务任务 明确的职责、职权明确的职责、职权明确的职责、职权明确的职责、职权 叙竿辆睡朔瘴气辛扦哮正毗满终佰苞墒乱涝汇裤囊契懒狰种与娠欢拔江郸组织职能与人员配备组织职能与人员配备职务设计的职务设计的四个发展阶段四个发展阶段按照专业化分工原则设计按照专业化分工原则设计职务职务职务扩大化职务扩大化 职务丰富化职务丰富化 团队团队 庚噎禄裕唯欧芒乐跑权仕诧雄钩烹竞剖钾被疫傍徐浩净惺浙摩篱裕今插命组织职能与人员配备组织职能与人员配备 一般管理的理论家所提出的组织设一般管理的理论家所提出的组织设计的经典概念，为管理者从事组织设计的经典概念，为管理者从事组织设计提供了一套可遵循的原则。计提供了一套可遵循的原则。第三节第三节 组织设计的原则组织设计的原则搪杰凯妙匡惊蚕作霹鉴呸拂患乔蚜槛邓检暗佑佛袱嘻沫札屏怨驭度惊浓抓组织职能与人员配备组织职能与人员配备一、组织设计一、组织设计的基本原则的基本原则 分工协调分工协调因事设职与因人设职因事设职与因人设职权责对等权责对等 层幅适当层幅适当稳定性与适应性稳定性与适应性均衡性均衡性集权与分权集权与分权精简与高效精简与高效 目标统一目标统一 攫菇汇篓喊艳吩纪漫栏妒吹灭浸扇拈骗贺趴裕磕租匹榷穷隆避兵汀阉咎吗组织职能与人员配备组织职能与人员配备o王厂长的等级链王厂长的等级链 王厂长总结自己多年的管理实践，提出在改革工厂的管理王厂长总结自己多年的管理实践，提出在改革工厂的管理机构中必须贯彻机构中必须贯彻统一指挥统一指挥原则，主张建立执行参谋系统。原则，主张建立执行参谋系统。他认为，一个人只有一一个婆婆，即全厂的每个人只有一他认为，一个人只有一一个婆婆，即全厂的每个人只有一个人对他的命令是有效的，其他的是无效的。如书记有什个人对他的命令是有效的，其他的是无效的。如书记有什么事只能找厂长，不能找副厂长。下面的科长只能听从一么事只能找厂长，不能找副厂长。下面的科长只能听从一个副厂长的指令，其他副厂长的指令对他是不起作用的。个副厂长的指令，其他副厂长的指令对他是不起作用的。这样做中层干部高兴，认为是解放了。原来工厂有十三个这样做中层干部高兴，认为是解放了。原来工厂有十三个厂级领导，每个厂级领导的命令都要求下边执行就吃不消厂级领导，每个厂级领导的命令都要求下边执行就吃不消了了。朝怠押藉土梅唉吼矽辱慕酪付蜡同醛蚕描影艺熏示丛帽器榔锚麻挖腺也棕组织职能与人员配备组织职能与人员配备一次有个中层干部开会时在桌子上放一个本子、一支笔就走了，散会他也没回来。事后，我向他搞什么名堂，他说有三个地方要他开会，你这里热，所以就放一个本子，以便应付另外的会。此事不能怨中层领导，只能怨厂级领导。后来我们规定，同一个时间只能开一个会，并且事先要把报告交到党委和厂长办公室统一安排。现在我们实行固定会议制度。厂长一周两次会，每次两小时，而且规定开会迟到不允许超过五分钟。所以会议很紧凑，每人发言不许超过15分钟，超过15分钟就停止。 王厂长认为，一个人管理的能力是有限的，所以规定领导人的直接下级只有 56个人。我现在多了一点，有9个人（4个副厂长，两个顾问，3个科长）。这9个人我可以直接布置工作，有事可直接找我，除此以外，任何人不准找我，找我也一律不接待。驱昨彼硒染谚哑痔铅梭妒易缔钞强锣废肝湖舒岔磅亥焚矣咐亚嘲雌蚊口郊组织职能与人员配备组织职能与人员配备o上下级领导界限要分明。副厂长是我的下级，我作出的决定上下级领导界限要分明。副厂长是我的下级，我作出的决定他们必须服从。副厂长和科长之间也应如此。厂长对党委负他们必须服从。副厂长和科长之间也应如此。厂长对党委负责，我要向党委打报告，把计划、预算决算弄好后，经批准责，我要向党委打报告，把计划、预算决算弄好后，经批准就按此执行。所以我跟党委书记有时一周一面也不见，跟副就按此执行。所以我跟党委书记有时一周一面也不见，跟副厂长一周只见一次面我认为这样做是正常的。我们规定，报厂长一周只见一次面我认为这样做是正常的。我们规定，报忧不报喜，工厂一切正常就不用汇报，有问题来找我，无问忧不报喜，工厂一切正常就不用汇报，有问题来找我，无问题各忙各的事。题各忙各的事。原氨桥骏粤洼娟措顷蛆己莹浪稠凯盆纸侣帮女物泵辆捡谈袒师港郭维钾孰组织职能与人员配备组织职能与人员配备请同学们思考：请同学们思考：o1.1.王厂长主张王厂长主张“一个人只有一个婆婆一个人只有一个婆婆”。在理论上。在理论上的依据是什么？在实践上是否可行？的依据是什么？在实践上是否可行？ o 2. 2.你怎样理解王厂长的你怎样理解王厂长的“报忧不报喜报忧不报喜”？你赞成吗？你赞成吗？o 3. 3.王厂长认为除直接下属外，王厂长认为除直接下属外，“任何人不准找我，任何人不准找我，找我也一律不接待。找我也一律不接待。”请说出赞成或反对的理由。请说出赞成或反对的理由。悄愉猿荣掺滔伏丰挤卧刻幢怕朽占稽候淮癣铬步咽凄睦榷序庆爽恒氛岿书组织职能与人员配备组织职能与人员配备一）劳动分工一）劳动分工 斯密认为，分工程度越高，工作效率越高。斯密认为，分工程度越高，工作效率越高。 这适合专业化没有得到普遍推广的情况，应用劳动分工总这适合专业化没有得到普遍推广的情况，应用劳动分工总能产生更高的生产率。能产生更高的生产率。 纳众烦纸标歪怜悼纤鸟淆棒欧少译转爷牧棒珍备籍亩取唬缉乾河困躇怕粮组织职能与人员配备组织职能与人员配备 物极必反，由于劳动分工带来的工作单一、重复，物极必反，由于劳动分工带来的工作单一、重复，员工感到疲劳、厌倦，导致低生产率、劣质品、旷工和员工感到疲劳、厌倦，导致低生产率、劣质品、旷工和高的离职率等。罗宾斯教授将这种现象称为人员的非经高的离职率等。罗宾斯教授将这种现象称为人员的非经济性。劳动分工发展到一定程度之后，这种人员的非经济性。劳动分工发展到一定程度之后，这种人员的非经济性会超过专业化分工带来的经济优势。济性会超过专业化分工带来的经济优势。2020世纪世纪6060年代，年代，这种情况出现了这种情况出现了。 陷鸭伸减碾杏蓑窘奢硷迈沛育曾玄夺笑倔揽就倘顷煎艺涕减辟昔穿枯优逞组织职能与人员配备组织职能与人员配备 如何解决？通过工作的扩大化和丰富化，如何解决？通过工作的扩大化和丰富化，让员工独立完成一项完整的任务，或组织团让员工独立完成一项完整的任务，或组织团队进行工作协作，以提高员工的成就感，激队进行工作协作，以提高员工的成就感，激发员工的工作积极性，而不是缩小工作范围发员工的工作积极性，而不是缩小工作范围来提高生产率。来提高生产率。责模唉扒根腿量蝗盆灯忠垦秀幕内硷确冤俐来仇碎宗晋背油免计隆附佩迂组织职能与人员配备组织职能与人员配备二）统一指挥 要求每位下属只能向一个上级主管要求每位下属只能向一个上级主管直接负责，在上下级之间形成一条清晰直接负责，在上下级之间形成一条清晰的指挥链。的指挥链。 这一原则适合组织相对简单的情况，这一原则适合组织相对简单的情况，今天许多组织仍然严格遵守它今天许多组织仍然严格遵守它。森疼南越火单兼涟德工斯实惶谓斟蔷涧侗岸背尧刹洛敲识囊顶崖眯溅拓驹组织职能与人员配备组织职能与人员配备三）权责对等原则三）权责对等原则 职权职权(Authority)(Authority)指的是管理职位所指的是管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权力。一种权力。 每一个管理职位都具有某种特定的、内每一个管理职位都具有某种特定的、内在的的权力，任职者可以从该职位的等级或在的的权力，任职者可以从该职位的等级或头衔中获得这种权力。头衔中获得这种权力。喉谈枪饿迹哆商驼悠摄抚痘闺诵育禄骚辙翱锨操腑颖挞侮防诌奖噬彪妻袄组织职能与人员配备组织职能与人员配备 职责职责(Responsibility)(Responsibility)一一个人得到某种个人得到某种“权力权力”时，他也就时，他也就承担一种相应的承担一种相应的“责任责任”。 两种不同形式的职责：执行职两种不同形式的职责：执行职责和最终职责。责和最终职责。企爸浓耪榷哨尧骏侧瞳协箭顽自箕亚邱脾动绵观体板驾秉条增派皮殃雏很组织职能与人员配备组织职能与人员配备1.1.定义：管理幅度指一个单位的负责人定义：管理幅度指一个单位的负责人能够直接而有效地管理的下属的可能人能够直接而有效地管理的下属的可能人数。管理幅度的宽窄取决于很多因素。数。管理幅度的宽窄取决于很多因素。幅度与层次有关幅度与层次有关： 四四) )管理幅度原则管理幅度原则糠啊聊喻乏也镭帧亮趴胡绵疆卢解呛京疥探皋察恬绷胞差芥励旧土私贞窍组织职能与人员配备组织职能与人员配备五）集权与分权五）集权与分权 不存在绝不存在绝对的集权对的集权和分权和分权 集权集权 分权分权 制度权在很制度权在很大程度上向处于大程度上向处于较高管理层次的较高管理层次的职位集中职位集中 制度权在很制度权在很大程度上分散到大程度上分散到处于较低管理层处于较低管理层次的职位上次的职位上 淆甩介午故吠挂嫂刀超拦歹筹川踩驯陡铺晒霹名贝渔夸秽拽迷疽谊窒殊祟组织职能与人员配备组织职能与人员配备组织的历史组织的历史 、组织规模、地点、组织规模、地点领导的个性、决策水平领导的个性、决策水平 组织中的集权与分权因素：组织中的集权与分权因素： 管理效率管理效率、控制、控制 水平水平恰积植买睡商铬傲疗吓篱僳婴丘互浑欢润疗潍脯坷增键污备约款监傣勤禽组织职能与人员配备组织职能与人员配备判断集权与分权程度的标志判断集权与分权程度的标志 涉及决策的数目和类型涉及决策的数目和类型 整个决策过程的集中程度整个决策过程的集中程度 下属决策受控制的程度下属决策受控制的程度 荫服画豫蛇方柯帖挖尺祝誉殃崎火呢沛楼涂僳獭雀椽蔓织俘坯娠妆断飘坞组织职能与人员配备组织职能与人员配备过分集权的弊端过分集权的弊端 降低决策的质量降低决策的质量 降低组织的适应能力降低组织的适应能力 降低组织成员的工作热情降低组织成员的工作热情 致使高层管理者陷入日常事务中致使高层管理者陷入日常事务中 鹊光寒魁颠厕毅佩配贰棺溉宋误缩波塌栓重瞅吠晚露遭讽哇釜校邦伴啃桓组织职能与人员配备组织职能与人员配备六）精简、高效六）精简、高效精简的三个标志： 1、人人有事做 2、饱满工作量 3、多余环节和部门戍胺拨筷距哄料狈鸭明崎眠匪烃逞亩韧险榨借喜妨宇博敞燎摆剪谅糙狡甜组织职能与人员配备组织职能与人员配备二、管理层次设计（纵向）二、管理层次设计（纵向）一）管理层次含义？）管理层次含义？ 组织层次是指组织内部纵向管理系统所划分的等级数。组织层次是指组织内部纵向管理系统所划分的等级数。一般而言，组织层次与管理幅度成反比关系。一般而言，组织层次与管理幅度成反比关系。二）设计原则：不能多、也不能少，二）设计原则：不能多、也不能少，WHY?WHY?三）影响设计因素：三）影响设计因素： 1 1、组织规模、组织规模 2 2、管理幅度：与管理层次关系，形成两种组织模式：、管理幅度：与管理层次关系，形成两种组织模式：忌絮翌浆涵忻瓢赐古哦宙塑馅倍香窖夫趴策独履硬衡旋螺飘尘椭筒垂维皆组织职能与人员配备组织职能与人员配备组织模式：高耸式和扁平式：特点？罚代掏奸咒蹬漂瘟扣轧博羹遏粗奏琅昧厄太沮芜录明技卿逛勉烯蝎项藉细组织职能与人员配备组织职能与人员配备管理幅度有限性原理：任何主管的管理幅度总是有限的。因为主管处理的关系数（C）与下属人数（N）成几何级数关系：格兰丘纳斯公式：C=N2N-1+(N-1)N13581012C1181001080521024708肩缘遵晒壕钙肾姆穷赘免蚤僻辟荚氦哟揍癌会除卤门脉钦貉鸵钨循树窑浙组织职能与人员配备组织职能与人员配备 管理幅度的扩大管理幅度的扩大 管理大师汤姆管理大师汤姆. .比特斯（比特斯（Tom Peters)Tom Peters)对沃尔玛（对沃尔玛（3 3个层级）超过西尔斯（个层级）超过西尔斯（1212个层级）公司的预见。个层级）公司的预见。 这个例子说明了什么呢？这个例子说明了什么呢？ 用宽的管理幅度设计扁平组织的用宽的管理幅度设计扁平组织的趋势。北娜噪肝沤废瑰徊犬拌绘涣僚芋聊绚辫淳窑阻借兹胶精彝间北谰颖紫粤碑组织职能与人员配备组织职能与人员配备 接受更多训练、具有更丰富经验的下属；接受更多训练、具有更丰富经验的下属；下属任务的相似性；下属任务的相似性；任务的复杂性；任务的复杂性；工作地点的相近性；工作地点的相近性；使用标准程序的程度；使用标准程序的程度；组织管理信息系统的先进程度；组织管理信息系统的先进程度；组织文化的凝聚力，以及管理者的管理风格等。组织文化的凝聚力，以及管理者的管理风格等。影响管理幅度的因素影响管理幅度的因素：庐峦赛甲冻酪宛鞍拌胞倡膀卷菱碧誉甜殖絮聂典起误皮额寞绩猜地挫跑赔组织职能与人员配备组织职能与人员配备三、部门设计-横向1、部门含义： 组织中主管人员为完成规定的任务有权组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特定的领域管辖的一个特定的领域 确定任务分配和责任的归属确定任务分配和责任的归属. . 沦芽共籍掉和管升次残抉胰亡甭弱图傅渴你腆牟且梭帆题肥桐篡颓抢耳鸥组织职能与人员配备组织职能与人员配备按人数划分按人数划分 按时间划分按时间划分 按职能划分按职能划分 按地区划分按地区划分 按产品划分按产品划分 按顾客划分按顾客划分 按技术或设备划分按技术或设备划分 部门划分的方法部门划分的方法贱艘俺屈学因明新摆帅囱烽供府驰刷刹全曾窖柑桔羚傻惋赂匀剃霄祸咨哟组织职能与人员配备组织职能与人员配备 部门的建立通常根据开展工作的职能、所提供部门的建立通常根据开展工作的职能、所提供的产品和服务、目标顾客、所覆盖的地理区域、或的产品和服务、目标顾客、所覆盖的地理区域、或生产工艺流程等，即：职能部门化生产工艺流程等，即：职能部门化, ,产品部门化，产品部门化，顾客部门化，地区部门化，工艺流程部门化。顾客部门化，地区部门化，工艺流程部门化。商业企业分三大部门：商业企业分三大部门：职能部门、业务部门、行政职能部门、业务部门、行政事务部门。事务部门。耳海钩虑伪妆豪婉眺慎袒片抽霜磁椭世惧劝已归苏躇救叔榷稼鹏慨瘴拿荒组织职能与人员配备组织职能与人员配备职能部门化职能部门化是一种传统的普遍的组织形式是一种传统的普遍的组织形式某商场按职能划分的部门某商场按职能划分的部门经理经理经理经理计划计划计划计划会计会计会计会计统计统计统计统计采购采购采购采购寥坯症拐箔锁娶悲篮聊蜗亥贤酵鼓榜眉脆郎赁忙恫在荒搓卜睁鳃段敌髓洁组织职能与人员配备组织职能与人员配备o优点：优点：1职能是划分活动类型，从而设立部门的最自然，职能是划分活动类型，从而设立部门的最自然，最方便，最符合逻辑的标准最方便，最符合逻辑的标准o2有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性统一性o3由于各部门只负责一种类型的业务活动，有利于工作由于各部门只负责一种类型的业务活动，有利于工作人员培训，相互交流人员培训，相互交流o局限性：局限性：1不易知道产品结构的调整。不易知道产品结构的调整。o2由于部门的负责人只从事某种专门业务的管理，缺乏由于部门的负责人只从事某种专门业务的管理，缺乏总体的眼光，不利于高级管理人才的培养。总体的眼光，不利于高级管理人才的培养。o3由于各部门的性质不同，使各部门之间的活动不协调，由于各部门的性质不同，使各部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现影响组织整体目标的实现豫累拷篷泽秉厘甭售夯座烈词睡悯推汹哗跌轩类范敲隔捣堕才圾若螟扰荆组织职能与人员配备组织职能与人员配备业务部门：产品部门化业务部门：产品部门化 计划计划计划计划会计会计会计会计总裁总裁总裁总裁计划计划计划计划会计会计会计会计百货部百货部百货部百货部家电部家电部家电部家电部服装部服装部服装部服装部计划计划计划计划会计会计会计会计碉戮粤忘殃鱼涧床符臼艰罩睡镍践租拖博饵麻勃喇滨嫂均间眶久贼社央属组织职能与人员配备组织职能与人员配备o优势：优势：o1 1能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来o2 2有利于企业及时调整生产方向有利于企业及时调整生产方向o3 3有利于促进企业的内部竞争有利于促进企业的内部竞争o4 4有利于高层管理人才的培养有利于高层管理人才的培养o局限性：局限性：o1 1要有多个人去管理各个产品部要有多个人去管理各个产品部o2 2影响企业的统一指挥影响企业的统一指挥o3 3各职能部门与总部管理机构重叠，管理费用增加，成本各职能部门与总部管理机构重叠，管理费用增加，成本增加增加弟鹅龙稿锌咏铣甄鸽案帖饺悸赂硫饥急锄啡脸笔昼宁登真填楷急荤猫名贱组织职能与人员配备组织职能与人员配备顾客部门化顾客部门化经理经理经理经理老年用品部老年用品部老年用品部老年用品部青年用品部青年用品部青年用品部青年用品部儿童用品部儿童用品部儿童用品部儿童用品部挟纂挨钡觅看倦抨湃敲裙斤碘泛戒展烈紧噪晨元鸽寞矮攫骨附河挟叹诣议组织职能与人员配备组织职能与人员配备地区部门化地区部门化销售副总裁销售副总裁销售副总裁销售副总裁西部区域西部区域西部区域西部区域销售主任销售主任销售主任销售主任南部区域南部区域南部区域南部区域销售主任销售主任销售主任销售主任中西部中西部中西部中西部销售主任销售主任销售主任销售主任东部销东部销东部销东部销售主任售主任售主任售主任虱项罗义焦卵痹近帅韵靡杯弘酬宠庐顾得静殊淄阐宴酶墟申衙画侈妻屁勺组织职能与人员配备组织职能与人员配备o根据地理因素设立管理部门，把不同地区的根据地理因素设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分为不同部门的经理经营业务和职责划分为不同部门的经理膀佰逮旗届富白钥功坚断杀吟仕彰艇怠洼淄贱拂米裕朵寻讶授涎癸尾姜尹组织职能与人员配备组织职能与人员配备经营环节部门化经营环节部门化主管主管主管主管采购采购采购采购储存储存储存储存检验检验检验检验销售销售销售销售售后售后售后售后服务服务服务服务暇毁利切赖宁搂恍伙致掂或丁讳取钓蚁兑迈扬淡聚一剩睛炬椿莲扒疗梭忧组织职能与人员配备组织职能与人员配备四、组织运行设计四、组织运行设计包括：职权设计和权力运用设计。包括：职权设计和权力运用设计。一）职权设计一）职权设计1 1、职权的种类：、职权的种类： 直线职权直线职权 职能职权职能职权 参谋职权参谋职权辖丰呻雷钩巫严鲸效萎洞莉蝶求捧坡绷历默踞裹怎漂凸肖裸敬孔涌凄赣崩组织职能与人员配备组织职能与人员配备是指给予一位管理者指挥其下属工作的是指给予一位管理者指挥其下属工作的权力。这种上级权力。这种上级下级职权关系从组下级职权关系从组织的最高层贯穿到最底层，从而形成了织的最高层贯穿到最底层，从而形成了一条指挥链（一条指挥链（Chain of CommandChain of Command），如），如下图。下图。 直线职权（直线职权（Line AuthorityLine Authority）蒂诬余骨蕴政累渝节协视槽驰苍冻沧诡葱巾不蚤钵综懒忌耳桔蹿怒殴轻轰组织职能与人员配备组织职能与人员配备首席执行官首席执行官首席执行官首席执行官总裁总裁总裁总裁副总裁副总裁副总裁副总裁地区地区地区地区3 3 3 3执行副总裁执行副总裁执行副总裁执行副总裁地区地区地区地区1 1 1 1地区地区地区地区2 2 2 2地区地区地区地区4 4 4 4地地地地区区区区5 5 5 5副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁执行副总裁执行副总裁执行副总裁执行副总裁指挥链指挥链柯呜哪恳乓隔漫墒稿瑰鲍痕滔执喉朔牧售语痒避离蓝涤锚豺烈思喘樱啦哄组织职能与人员配备组织职能与人员配备 在指挥链中的每个链环处，拥有直线职权的在指挥链中的每个链环处，拥有直线职权的管理者均有权指导下属人员的工作，并无须征管理者均有权指导下属人员的工作，并无须征得他人同意而做出某些决策。指挥链中的每个得他人同意而做出某些决策。指挥链中的每个管理者，也都要听从其上级的指挥。管理者，也都要听从其上级的指挥。 职能职权：来之直线人员的授权，有权对业职能职权：来之直线人员的授权，有权对业务部门下达命令。务部门下达命令。妖粳剑琶泳似颂肝绞贪雾晓誓蔫朱鸟库稚遥柑漆汁鸭容掌他漏郑纺蔓拈廓组织职能与人员配备组织职能与人员配备 参谋职权（参谋职权（Staff AuthorityStaff Authority）是为直线是为直线职权服务的顾问性质的职权。职权服务的顾问性质的职权。 参谋职权的产生参谋职权的产生随着组织规模的扩大，随着组织规模的扩大，直线管理者发现他们没有足够的时间、技直线管理者发现他们没有足够的时间、技能或办法有效地完成工作，因此，配置了能或办法有效地完成工作，因此，配置了参谋职权职能来支持、协助，为他们提供参谋职权职能来支持、协助，为他们提供建议，减轻他们的信息负担。建议，减轻他们的信息负担。 巷剥年瓤构铅艳睹误颜丛炕跳刮品蛛或健嘿诞下痛闽酚釜粉振锥铃鹤女牺组织职能与人员配备组织职能与人员配备直线与参谋职权直线与参谋职权执行董事执行董事执行董事执行董事执行董事助理执行董事助理执行董事助理执行董事助理运作董事运作董事运作董事运作董事采购董事采购董事采购董事采购董事其他董事其他董事其他董事其他董事人事董事人事董事人事董事人事董事单位单位单位单位1 1 1 1经理经理经理经理 单位单位单位单位2 2 2 2经理经理经理经理采购采购采购采购人事人事人事人事采购采购采购采购运作运作运作运作运作运作运作运作人事人事人事人事直线职权直线职权直线职权直线职权参谋职权参谋职权参谋职权参谋职权检宵集嘲外翔胁享外禾部疑萤朴皆溶清俞创抚埃臃车拦账佯咏正致扯钦殉组织职能与人员配备组织职能与人员配备 职权是一种合法的权力职权是一种合法的权力, ,是处于组织中某一职是处于组织中某一职位上的权力，是通过组织安排的权力，与职位有关。位上的权力，是通过组织安排的权力，与职位有关。 权力是指一个人影响决策的能力。职权是更广泛权力是指一个人影响决策的能力。职权是更广泛的权力概念的一部分，未必的权力概念的一部分，未必需要有职权才能产生权需要有职权才能产生权力。力。 举例说明职权和权力的区别。举例说明职权和权力的区别。 职权和权力（职权和权力（PowerPower）的差别：）的差别：钞订华擞贸拢纶具式求惕渭削烷待率粪跌崩诛渭距痒爬叭萍蛀美眶济诀老组织职能与人员配备组织职能与人员配备 为什么高层经理人员的秘书通常拥有相当大的权力？廷验氯壤借慈卡硫科吴帘枚讽虐辟嘛因诸宠易系执学战辽作跺苍炮寝姨煎组织职能与人员配备组织职能与人员配备1 1、授权的、授权的意义意义。 授权即上级把权力委任给下级的组织过程。授权即上级把权力委任给下级的组织过程。 授权的授权的理由理由：（1 1）严密结构。（）严密结构。（2 2）减轻负担。）减轻负担。（3 3）发挥专长。（）发挥专长。（4 4）培养人才。）培养人才。（5 5）激励士气。（）激励士气。（6 6）改善关系。）改善关系。（7 7）提高效率。）提高效率。二）授权与分权设计二）授权与分权设计换庞帝宪挪哟富凯臃藤刃水掀煌返汤苑灾钠讽陕咙疡焦杆宪外搓瞧弯娇戮组织职能与人员配备组织职能与人员配备授权的过程2 2、授权的过程、授权的过程 任务任务的分派的分派 权力权力的授予的授予 责任责任的明确的明确 监控权监控权的确立的确立 谜畸卷韧馋止层践玻瑰璃鹊诞脂侍戮原没颇忧呀穷宛挑畴示蹭忧吱训彝胸组织职能与人员配备组织职能与人员配备（1 1）统一命令原则。）统一命令原则。（2 2）职权和职责对等原则。）职权和职责对等原则。（3 3）责任不能委任。）责任不能委任。（4 4）等级链原则。）等级链原则。（5 5）信任）信任（6 6）监督考核）监督考核（7 7）胜任）胜任3、有效授权的一般原则、有效授权的一般原则凛绝袱酷叼迎藐眉括彬邪共酣嘉裴泼谬咯藐圣利范宴员窃祥龙虾辣谁条凳组织职能与人员配备组织职能与人员配备 分权是把决策和计划工作的权力委任给下级分权是把决策和计划工作的权力委任给下级部门和机构的过程。部门和机构的过程。 授权是对授权是对人人而言的，分权是对而言的，分权是对组织机构组织机构而言的。而言的。 判断一个组织的分权程度的判断一个组织的分权程度的四条标准四条标准：（1 1）决策的幅度。）决策的幅度。（2 2）决策的频度。）决策的频度。（3 3）决策的重要性。）决策的重要性。（4 4）对决策的控制程度。）对决策的控制程度。4 4、分权的、分权的定义定义灰裳颗休俐嘛住拘矾誉雨沼番私匆窖墟战雌洗童臼您慌斜终隘菩谦己绦朋组织职能与人员配备组织职能与人员配备分权的途径制度分权制度分权 授权授权 在组织设计时，考虑组织规模和在组织设计时，考虑组织规模和在组织设计时，考虑组织规模和在组织设计时，考虑组织规模和组织活动的特征，在工作分析进组织活动的特征，在工作分析进组织活动的特征，在工作分析进组织活动的特征，在工作分析进而职务和部门设计的基础上，根而职务和部门设计的基础上，根而职务和部门设计的基础上，根而职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，据各管理岗位工作任务的要求，据各管理岗位工作任务的要求，据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限规定必要的职责和权限规定必要的职责和权限规定必要的职责和权限 担任一定管理职务的领导者，将担任一定管理职务的领导者，将担任一定管理职务的领导者，将担任一定管理职务的领导者，将部分解决问题、处理新增业务的部分解决问题、处理新增业务的部分解决问题、处理新增业务的部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属权力委任给某个或某些下属权力委任给某个或某些下属权力委任给某个或某些下属 两者互补两者互补两者互补两者互补 善葡城凄抬圆灰箭妇惭榴钻疹膊凄骡肇函欠镀玛缀坏宦爸迈醚雨冷藕侥搐组织职能与人员配备组织职能与人员配备第三节第三节 组织设计的依据组织设计的依据一、组织理论的发展：一、组织理论的发展：1. 1. 古典组织理论古典组织理论: : 机械式组织机械式组织( (也称官僚行政也称官僚行政组织组织) ) 以韦伯的官僚组织为代表以韦伯的官僚组织为代表. .强调结构化强调结构化, ,规则规则化化, ,稳定性稳定性. . 窄的管理幅度，高耸的、非人格化窄的管理幅度，高耸的、非人格化的组织结构的组织结构池蝶娱逼篆浮监棒礁驹善兄宝摩率倒果藕点蒂包望彩辛涝彩牧吴献燥糊哉组织职能与人员配备组织职能与人员配备 古典学者们提倡所有组织都必须是高古典学者们提倡所有组织都必须是高度复杂化、高度正规化和高度集权化的。度复杂化、高度正规化和高度集权化的。组织结构应该像高效率的机器，以规则、组织结构应该像高效率的机器，以规则、条例和正规化作为润滑剂。条例和正规化作为润滑剂。 做卫靛哇佃倪娠馁函慎俱汪凤谜霞饯辈肢颂羔惺艰歇冰簿偏健坊阁到共扬组织职能与人员配备组织职能与人员配备 2.2.有机式组织有机式组织( (也称适应性组织也称适应性组织) )： 以利克特以利克特(R Likert)(R Likert)的参与型组织为代表的参与型组织为代表. .强强调组织设计应考虑人的因素调组织设计应考虑人的因素, ,能力的发挥能力的发挥, ,建立建立一个符合人际关系原则的组织一个符合人际关系原则的组织. . 它是低复杂性、低正规化和分权化的组织结构。它是低复杂性、低正规化和分权化的组织结构。是一种松散、灵活、具有高度适应性的组织形式，是一种松散、灵活、具有高度适应性的组织形式，不具有标准化的工作和规则条例，可根据需要迅速不具有标准化的工作和规则条例，可根据需要迅速地做出调整。有机式组织也进行劳动分工，但人们地做出调整。有机式组织也进行劳动分工，但人们所作的工作并不是标准化的所作的工作并不是标准化的廖忍遗针蛀戴例博显猛痰踏搬造减邻韧搅秘翅筷睹庸佣笑拟寺创巫卤矛娄组织职能与人员配备组织职能与人员配备员工多是职业化的，具有熟练的技巧，并经过员工多是职业化的，具有熟练的技巧，并经过训练能处理多种多样的问题。他们的教育已将训练能处理多种多样的问题。他们的教育已将职业行为的标准灌输到他们体内，所以，不需职业行为的标准灌输到他们体内，所以，不需要多少正式的规则和直接监督。有机式组织保要多少正式的规则和直接监督。有机式组织保持低程度的集权化，就是为了使职业人员能对持低程度的集权化，就是为了使职业人员能对问题做出迅速反应；另外，也不能要求高层管问题做出迅速反应；另外，也不能要求高层管理者一定具有做出必要决策所需要的各种技能理者一定具有做出必要决策所需要的各种技能。判鉴输瘸蚂躇怖舵朽赘挎愿粳契吊饭吉涯怔譬量辊翰凳楞卷荡赎千怯躲舱组织职能与人员配备组织职能与人员配备机械式与有机式组织机械式与有机式组织机械式组织机械式组织严格的层级关系严格的层级关系固定的职责固定的职责高度正规化高度正规化正式的沟通渠道正式的沟通渠道集权式决策集权式决策合作合作不断调整的职责不断调整的职责低度正规化低度正规化非正式沟通渠道非正式沟通渠道分权式决策分权式决策有机式组织有机式组织阮甥藐像歹笑蘑装赚蒙排氮力象浚真亨皇票哲匝硕扣恢城脾杠钡艘派镑猫组织职能与人员配备组织职能与人员配备 理想化的组织结构设计是：机械式组织或理想化的组织结构设计是：机械式组织或官僚行政组织。实际并不存在适合于所有情况官僚行政组织。实际并不存在适合于所有情况的唯一的的唯一的“理想理想”组织设计。真正理想的组织组织设计。真正理想的组织设计取决于各种权变因素。设计取决于各种权变因素。3. 3. 权变组织理论：权变组织理论：三镰造茁尽谚康偶棍忍滋阳仗涨釉蓑绸噶撕吃痊傍藏吕填帘私痊翟诽邑庙组织职能与人员配备组织职能与人员配备二、二、组织设计的依据组织设计的依据 战略战略 环境环境 技术技术 规模与阶段规模与阶段 毯胜填鸥晰插珊魄葫开疫托庇恕症群嘛楚涂驱遭罩纵递瞒谦侥搐陌装狄绘组织职能与人员配备组织职能与人员配备 1.1.战略与结构：战略与结构：组织结构应当服从于组织的总战略。钱德勒组织结构应当服从于组织的总战略。钱德勒（A ChandlerA Chandler）:“:“结构跟战略走。结构跟战略走。钱德勒研究的结论：钱德勒研究的结论： 公司战略的变化先行于并且导致了组织结公司战略的变化先行于并且导致了组织结构的变化。构的变化。 吱巷逃褥否模缩添系宵明能扫廷梢绳壁航咽颜乡衙础碾绣呻笛去漂份腺哆组织职能与人员配备组织职能与人员配备 钱德勒建议：随着公司战略从单一产钱德勒建议：随着公司战略从单一产品向纵向集成、再向多样化经营转变，管品向纵向集成、再向多样化经营转变，管理者会将组织从有机式向更加机械式转变。理者会将组织从有机式向更加机械式转变。低成本战略低成本战略 - - 机械式结构机械式结构 多角化战略多角化战略 - - 有机式结构有机式结构 解释：什么是纵向集成和多样化经营？解释：什么是纵向集成和多样化经营？寡专扇卓径峰朝能弃个羽已按袜撼尾潜第笆镀徒丽襟秩稍仇扛吓赏成私嘲组织职能与人员配备组织职能与人员配备2.2.规模与组织结构规模与组织结构小规模小规模 - - 集权化集权化 . .大规模大规模 - - 分权化分权化 组织规模对其结构有明显的影响。大型组织组织规模对其结构有明显的影响。大型组织会提高组织的复杂性程度，并连带提高专业会提高组织的复杂性程度，并连带提高专业化和正规化程度，规则条例也更多。化和正规化程度，规则条例也更多。 这种影响不是线性关系的，而是组织规模这种影响不是线性关系的，而是组织规模对结构的影响随着规模的增大在逐渐减弱。对结构的影响随着规模的增大在逐渐减弱。 隆鄂蚌痊响蹲利番咕扁带峡胯衷惧趟父量艇厘整藏吵轴机访号币割母炸桅组织职能与人员配备组织职能与人员配备1 1创业阶段创业阶段组织结构不正规，协调降低在最低限度组织结构不正规，协调降低在最低限度2 2职能发展阶段职能发展阶段组织结构建立在职能专业化的基础上组织结构建立在职能专业化的基础上3 3分析阶段分析阶段组织结构以产品或地区事业部为基础来建组织结构以产品或地区事业部为基础来建立，目的是在企业内部建立立，目的是在企业内部建立“小企业小企业”使后者按创业阶使后者按创业阶段的特点来管理段的特点来管理4 4参谋激增阶段参谋激增阶段行政管理增加了许多参谋助手，会影行政管理增加了许多参谋助手，会影响组织中的统一命令响组织中的统一命令5 5再集权阶段再集权阶段 沼叫背阳希钦乘求蛰伴良瞻源行感丛堤臣僵铜屯哟嫡挪郭奴蹿杰缺秋坷驶组织职能与人员配备组织职能与人员配备3.3.技术与组织结构：技术与组织结构：任何组织都需要通过技术将投入转换为产任何组织都需要通过技术将投入转换为产出，那么，组织设计就必须随技术的变化出，那么，组织设计就必须随技术的变化而变化。特别是技术范式的重大转变，往而变化。特别是技术范式的重大转变，往往要求组织结构做出相应的改变和调整。往要求组织结构做出相应的改变和调整。充颈尿堪跃委页钩虾呵帕奉各歹漂像羹妹央非疲蛮弱盛蔷锣辛喷脑重涡如组织职能与人员配备组织职能与人员配备 Woodward Woodward 把技术分为三类：单件小批量生产技术、把技术分为三类：单件小批量生产技术、大批量生产技术和流程生产技术。大批量生产技术和流程生产技术。 她的研究结论是：一个组织的技术性质是组织结构她的研究结论是：一个组织的技术性质是组织结构的重要决定因素。的重要决定因素。单件小批量生产和连续型生产企业单件小批量生产和连续型生产企业 有机式有机式 大量生产企业机械式大量生产企业机械式 采用常规技术采用常规技术 - - 机械式机械式 非常规技术非常规技术 - - 有机式有机式 镊蒸舔尽瞅倚痈方憨几太瘪骆一胸丧冷楞臻间账蛆茫雍具监仿鼻药聋癌废组织职能与人员配备组织职能与人员配备 如今，随着计算机技术在生产中的广如今，随着计算机技术在生产中的广泛应用，以及应用自我管理团队推动创新、泛应用，以及应用自我管理团队推动创新、提高质量和降低成本的趋势，许多组织正提高质量和降低成本的趋势，许多组织正在尝试使它们的组织更加精干、灵活，以在尝试使它们的组织更加精干、灵活，以利用复杂技术的价值创造竞争优势。利用复杂技术的价值创造竞争优势。撒胁莱霸进将雄牟菊箍惋诀找扇汐柿知旦询硼防翟境骑茫正闹谊企后曝味组织职能与人员配备组织职能与人员配备4 4. .环境与结构环境与结构 机械式组织在稳定的环境中运作最为有效机械式组织在稳定的环境中运作最为有效; ;有机式组有机式组织则与动态的、不确定的环境最匹配。织则与动态的、不确定的环境最匹配。 当前的全球竞争的不断加剧，都给管理者在吸引顾当前的全球竞争的不断加剧，都给管理者在吸引顾客、提高效率和效益上施加了更大的压力，迫使管理者客、提高效率和效益上施加了更大的压力，迫使管理者寻找各种方式来构造组织，如通过授权和自我管理的团寻找各种方式来构造组织，如通过授权和自我管理的团队，将组织改造得更加精干、快速和灵活。队，将组织改造得更加精干、快速和灵活。 稳定稳定 - - 机械式机械式 不稳定不稳定- - 有机式有机式 胳嘲严鞠呜几奴旧易辕狐咬盛佯铰恬酣提咒榴伙迂搽溢威成叮垢铡庙恃登组织职能与人员配备组织职能与人员配备 第四节第四节 组织设计的基本形式组织设计的基本形式一、简单结构（直线型）一、简单结构（直线型） 所谓为简单结构，就是指组织是低复杂所谓为简单结构，就是指组织是低复杂性、低正规化和集权化的。它是一种性、低正规化和集权化的。它是一种“扁平扁平”结构。结构。 经理与下属人员关系。邮咨苦炉掸沂澈绑胆戳汗硕姨矽杠戈宋粟腥睛霹华蛾哆佰手快弟丸区砸昭组织职能与人员配备组织职能与人员配备简单组织结构简单组织结构珍妮珍妮营业员营业员A A营业员营业员B B采购员采购员舀呜婆蹭挺锌重钵花召周矿涧窑焉叠瓣供弊弛批牙组石萄娠强贫梭剐扭咏组织职能与人员配备组织职能与人员配备优点：优点：简单组织结构反应快速、灵活、运营成本简单组织结构反应快速、灵活、运营成本低、责任明确。低、责任明确。 缺点是随着组织的成长，它就显得日益不适合了。缺点是随着组织的成长，它就显得日益不适合了。这种组织形式，由于低的正规化和高度集权导致信这种组织形式，由于低的正规化和高度集权导致信息滞积于高层，决策缓慢。当组织规模扩大的时候，息滞积于高层，决策缓慢。当组织规模扩大的时候，如果经营者还试图独揽大权，包揽所有决策，势必如果经营者还试图独揽大权，包揽所有决策，势必影响企业的发展。影响企业的发展。灶疾钧便拙病膝砸楞骄霞棱埂刊截逞苍腊耐湘螟腋涸凛皱稠套能累致企酒组织职能与人员配备组织职能与人员配备二、职能型结构二、职能型结构 职能型结构是一种以职能为导向的组织职能型结构是一种以职能为导向的组织结构形式。结构形式。 特点：将技能相似的专业人员集合在各特点：将技能相似的专业人员集合在各自专门的职能机构内，并在各自的业务自专门的职能机构内，并在各自的业务范围内分工合作，组织任务集中明确，范围内分工合作，组织任务集中明确，上行下达。上行下达。河辗涉傍载羊涟泪歧汾煤型标误氖顿扑揍浅胺贪荧屋贩泛项髓轧屯葛篆劳组织职能与人员配备组织职能与人员配备 总经理总经理 生产经理生产经理 财务经理财务经理 运作部运作部 人事经理人事经理 装配部装配部矿电慈糟组哩橡狞希狗处撒耶户甲埔妒掖忙舶迁坞椭磁僚牲浊吕憾欲叼科组织职能与人员配备组织职能与人员配备 优点：优点： 适应了大生产分工合作的要求，提适应了大生产分工合作的要求，提高了专业化管理水平，降低了设备和职高了专业化管理水平，降低了设备和职能人员的重复性，减轻了高层管理者的能人员的重复性，减轻了高层管理者的责任压力，使其能专心致力于最主要的责任压力，使其能专心致力于最主要的决策工作。决策工作。炼件垛陈旺钥俱膛妊烁闪噪拧撰庄赫稳艘匠蚕肥虫邑龋雾固炉穴窖卤厅局组织职能与人员配备组织职能与人员配备 缺点：组织中常常因为片面追求职能目标缺点：组织中常常因为片面追求职能目标而看不到全局的最佳利益。没有一项职能对而看不到全局的最佳利益。没有一项职能对最终结果负全部责任。职能经理们的职能只最终结果负全部责任。职能经理们的职能只涉及组织的一部分，对其他职能的接触非常涉及组织的一部分，对其他职能的接触非常有限。因此，这种结构不能给管理者带来关有限。因此，这种结构不能给管理者带来关于整个组织活动的广阔视野。于整个组织活动的广阔视野。肆迄背睬虏炒函怔奎静噪促琴奉汪洗逞毖编滓物肮驰邪切襄缺术果救岸收组织职能与人员配备组织职能与人员配备 在相当简单、稳定的环境中，职能型结构在相当简单、稳定的环境中，职能型结构可能是最理想的选择。可能是最理想的选择。 职能型结构不会消失，因为永远需要职能职能型结构不会消失，因为永远需要职能专家，但在今天的企业环境中，职能型管理专家，但在今天的企业环境中，职能型管理人员作决策的机会越来越少，而跨职能的团人员作决策的机会越来越少，而跨职能的团队将会变得越来越重要。队将会变得越来越重要。 糊朵蒙降澳雌添棋朱臻夺雅孤披舆悔砌慌瘪茎虽脂镣虫揭甄漱沧佃矛幽搅组织职能与人员配备组织职能与人员配备三、三、 直线直线职能制（常规型）职能制（常规型）* *适应范围：大中型企业及各类组织适应范围：大中型企业及各类组织* *优点：统一指挥优点：统一指挥+ +职能专业化职能专业化* *缺点：横向协调难，易集权。缺点：横向协调难，易集权。* *直线与参谋的关系处理。直线与参谋的关系处理。高层主管高层主管职能部门职能部门职能部门职能部门中层中层中层中层职能职能职能职能基层基层率崇斜九含摘碱给沸脊赞盖明奋媒亮珠冒衫筐尼哈错抛淹俗缉绢惯呼揍扎组织职能与人员配备组织职能与人员配备四、分部型结构四、分部型结构 也称事业部型结构。它指组织面对不确定的环境，也称事业部型结构。它指组织面对不确定的环境，按照产品类型、顾客类型、地域及流程等不同的业务按照产品类型、顾客类型、地域及流程等不同的业务单位分别成立若干事业部，并由这些事业部进行独立单位分别成立若干事业部，并由这些事业部进行独立业务经营和分权管理的一种分权式结构类型。业务经营和分权管理的一种分权式结构类型。 忽粤捉面吱盛柬都濒渗罩沛仔展订版寺蓬疏垃贼蚌鲜彼糙崭杆箩堪臼康求组织职能与人员配备组织职能与人员配备总经理总经理事业部事业部B B事业部事业部C C事业部事业部A A人事部人事部财务部财务部业务部业务部柜组柜组柜组柜组柜组柜组馋晋涣群醚宝欺钟奈刚堕姆责列葵歪辑因川躲综吴琅磋奉挣埃碳咯彩荧友组织职能与人员配备组织职能与人员配备 当管理者按照他们所提供的当管理者按照他们所提供的产品或服务产品或服务的的类型组织事业部时，他们采取的是一种产品结类型组织事业部时，他们采取的是一种产品结构；当管理者按照经营运作所在国家或全世界构；当管理者按照经营运作所在国家或全世界的的区域区域来组织事业部时，他们采取的是地域结来组织事业部时，他们采取的是地域结构；当针对构；当针对顾客的类型顾客的类型组织事业部时采取的是组织事业部时采取的是市场结构，如图所示。市场结构，如图所示。畏噶状琼摹挨婚取绷罩温韶逸巴霍傣技卿熏譬村摇表眺窟葫涕亚熔昧脯袍组织职能与人员配备组织职能与人员配备A.产品结构CEO公司经理公司经理洗洗衣衣机机事事业业部部照明事业部照明事业部电电视视事事业业部部产产品品事事业业部部职能职能营威扶鄂像陇蜜纽摘耻刹敢帘创纱育阜碟炽臀昧叼柬轧橙廓滨走映脾宣贺组织职能与人员配备组织职能与人员配备B.地域结构 CEO CEO公司经理公司经理北部地区北部地区中部地区中部地区南部地区南部地区地地域域事事业业部部职能职能治迅秘锥举祷泵观韩刀详战股搀朵搜痴翼总梦涟蜕毋室著吴癣喜乓哀农侈组织职能与人员配备组织职能与人员配备C.市场结构 CEO CEO CEO CEO公司经理公司经理公司经理公司经理大大大大 企企企企 业业业业客户客户客户客户小小小小企企企企业业业业客客客客户户户户个个个个人人人人客客客客户户户户市市市市场场场场事事事事业部业部业部业部职能职能职能职能咱吠们勺绒宪残朴我缘铸栓吾核噬樟厂沫牟闭槐膊汞丹痔弧夫贴斋添挡詹组织职能与人员配备组织职能与人员配备事业部型结构执行事业部型结构执行“集中政策，分散经营集中政策，分散经营”的管理原的管理原则。则。优点：优点：1 1、更好谋划。最高管理层可专注于公司的战略、更好谋划。最高管理层可专注于公司的战略决策等事务。各事业部可以更好地以顾客为中心促进资决策等事务。各事业部可以更好地以顾客为中心促进资源的有效整合。源的有效整合。 2 2、适应性。有利于调动经营者的积极性，培养、适应性。有利于调动经营者的积极性，培养“多面手多面手”级的管理人才。有利于发挥经营者的灵活性和级的管理人才。有利于发挥经营者的灵活性和主动性，提高对市场竞争环境的敏捷适应性。主动性，提高对市场竞争环境的敏捷适应性。狭紊为辽枷菩钻行提贾憋嘶勒茫板畜瞎渊赦砖姥茄麓恢涸痛芯铭释俺绕雷组织职能与人员配备组织职能与人员配备 缺点：缺点：1 1、管理成本大。各事业部有完备的职能部门，、管理成本大。各事业部有完备的职能部门，机构重复，管理人员增多，管理成本增高。机构重复，管理人员增多，管理成本增高。2 2、本位主义。相互间支持与协调困难，限制、本位主义。相互间支持与协调困难，限制资源共享，出现各自为政的部门主义倾向，资源共享，出现各自为政的部门主义倾向，损失总体利益，影响组织长远目标的实现损失总体利益，影响组织长远目标的实现蒜体枣尧说堆拱写忽瓮字餐吸腊遂隆础验弥视算咆迭滔呻浙渗迁雀著尖紧组织职能与人员配备组织职能与人员配备 事事业业部部制制的的组组织织结结构构适适用用于于采采用用多多样样化化战战略略、国国际际化化战战略略的的大大型型组组织织，veve组组织织的的产产品品或或服服务务分分散散在在各各个个市市场场，且规模较大。且规模较大。桶蓝溅题憾屑参届瑚孽诣颈犁蹈儒更枯妖莆敦撤氯导爱辕似飞包隙胸蕴骋组织职能与人员配备组织职能与人员配备五、矩阵型组织五、矩阵型组织( (Matrix StructureMatrix Structure):): 1.1.组织结构组织结构: : 由纵横两套管理系统组成由纵横两套管理系统组成- -纵向职纵向职能管理系统和横向项目系统。它打破了统一指挥的能管理系统和横向项目系统。它打破了统一指挥的传统原则，创造了双重指挥链。传统原则，创造了双重指挥链。 使用职能部门化获得专业化经济，在这些职能使用职能部门化获得专业化经济，在这些职能部门之上，配置了一些对组织中的具体产品、项目部门之上，配置了一些对组织中的具体产品、项目和规划负责的经理人员，使职能部门化和产品部门和规划负责的经理人员，使职能部门化和产品部门化交织在了一起。化交织在了一起。邦陨衫龟硒雄贱爆汀剿表销闰防酥授而澜孔淖挣煞绕署粪仰递贸柄虚吊床组织职能与人员配备组织职能与人员配备 2.2.如何运作？如何运作？ 员工有两个上司员工有两个上司职能部门的经理职能部门的经理和项目组的经理，两位经理共同享有职和项目组的经理，两位经理共同享有职权。项目经理对项目小组成员行使有关权。项目经理对项目小组成员行使有关实现项目目标的权力，晋升、工资、年实现项目目标的权力，晋升、工资、年度评价的职权留给职能经理。度评价的职权留给职能经理。捍履沛桶溺寞氛降妨叠丸眯碌皇五粒纤啄战妓锗琅纯巴蓉旗为孪望钥陆篱组织职能与人员配备组织职能与人员配备矩阵型组织结构矩阵型组织结构总经理总经理总经理总经理技术科技术科技术科技术科销售科销售科销售科销售科车间车间车间车间A A车间车间车间车间B B生产科生产科生产科生产科A A项目负责人项目负责人项目负责人项目负责人B B项目负责人项目负责人项目负责人项目负责人C C项目负责人项目负责人项目负责人项目负责人D D项目负责人项目负责人项目负责人项目负责人诫喉吨戍厩矾滩拿坤扭列乍苔弥角涯来钩谰卖馆往符祭绍为追碱掖倡唱鳃组织职能与人员配备组织职能与人员配备一个航空公司的矩阵型组织一个航空公司的矩阵型组织工程设计工程设计制造制造合同管理合同管理采购采购会计会计人力资源人力资源项目项目A A项目项目B B项目项目D D设计组设计组设计组设计组设计组设计组制造组制造组制造组制造组制造组制造组制造组制造组合同组合同组合同组合同组合同组合同组合同组合同组采购组采购组采购组采购组采购组采购组采购组采购组会计组会计组会计组会计组会计组会计组会计组会计组HRHR组组HRHR组组HRHR组组HRHR组组设计组设计组项目项目项目项目C C C C枷惧蛆货扁拨京凯胳驯盾烩姿墅魁宗很槽只舆监桅逼递脐崔露柔高桐豢磨组织职能与人员配备组织职能与人员配备3.3.优点与缺点：优点与缺点： 它的优点是它的优点是: :灵活、适应复杂环境，促进一系列复杂而灵活、适应复杂环境，促进一系列复杂而独立的项目取得协调，同时又保留将职能专家组合在一独立的项目取得协调，同时又保留将职能专家组合在一起所具有的经济性。起所具有的经济性。 缺点是：缺点是： 双重领导，它造成了混乱，隐藏着权力斗争的倾向。双重领导，它造成了混乱，隐藏着权力斗争的倾向。 人完成任务有临时感。人完成任务有临时感。糖箱伴恩园椅叶韶剑抠依钉迸谰澎魁跺据热伸却途经妖爱胃憎访硅塑抉精组织职能与人员配备组织职能与人员配备六、多维立体型组织结构六、多维立体型组织结构 按产品（项目或服务）划分的部按产品（项目或服务）划分的部按产品（项目或服务）划分的部按产品（项目或服务）划分的部门（事业部），是产品利润中心门（事业部），是产品利润中心门（事业部），是产品利润中心门（事业部），是产品利润中心 按职能划分的专业参谋机构，是按职能划分的专业参谋机构，是按职能划分的专业参谋机构，是按职能划分的专业参谋机构，是职能利润中心职能利润中心职能利润中心职能利润中心 按地区划分的管理机构，是地区按地区划分的管理机构，是地区按地区划分的管理机构，是地区按地区划分的管理机构，是地区利润中心利润中心利润中心利润中心 共同协调才共同协调才能采取行动能采取行动 祈窝站蜘妻想锡予铜遭慑刊忧匠嘎袭彪久胳坷蔬爬卵搀祭钧拂拣磊仍卒掖组织职能与人员配备组织职能与人员配备七七. .战略联盟与网络型组织战略联盟与网络型组织(Network (Network Structure):Structure): “网络型组织结构网络型组织结构”是一种目前流行的、新的是一种目前流行的、新的组织形式。它是指这样一个小的核心组织，它通组织形式。它是指这样一个小的核心组织，它通过合作关系（以合同形式）依靠其他组织执行制过合作关系（以合同形式）依靠其他组织执行制造、营销等经营功能。它的特色是以项目为中心造、营销等经营功能。它的特色是以项目为中心，将企业内部各项工作，包括昔辑摇昨抠洲球术粕黄杯哺琵鲤汀灵演磐锈储讹铱找厦畴缠泣草学囚黔菲组织职能与人员配备组织职能与人员配备生产、销售、财务和其他关键业务等，以生产、销售、财务和其他关键业务等，以合同为基础依靠其他组织承担，有效发挥合同为基础依靠其他组织承担，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。核心业务专长的协作型组织形式。逞央陌霜卖乘啼臻浑擅陀肿忆夯糠督扣兵杉赴杨艰再仪秀勋望仍聘侦郧痰组织职能与人员配备组织职能与人员配备 网络组织在实践中已十分普遍，这主要归网络组织在实践中已十分普遍，这主要归功于网络经济性这一概念的提出。在工业经济功于网络经济性这一概念的提出。在工业经济时代，人们普遍意识到规模经济给企业带来了时代，人们普遍意识到规模经济给企业带来了强大的竞争优势。强大的竞争优势。19751975年美国经济学家约翰年美国经济学家约翰 潘泽潘泽(John Panzar)(John Panzar)和罗伯特和罗伯特 维立格维立格（Robert WillingRobert Willing）提出）提出“范围经济范围经济”的概念，的概念，它是指企业多样化经营（扩大经营它是指企业多样化经营（扩大经营范围）带来的经济性。洞样匠瞅蓟勾烘饥袱硒昭格酋涉炊溃侍舵孙濒檀然宛京巫苏靖螺作旧帕唯组织职能与人员配备组织职能与人员配备 然而，进入然而，进入19901990年代以后，市场环境的不年代以后，市场环境的不确定性增强，竞争空前激烈，消费者需求的确定性增强，竞争空前激烈，消费者需求的多样化和个性化，使得这些巨型组织无力控多样化和个性化，使得这些巨型组织无力控制环境，规模本身不再是竞争制胜的利器。制环境，规模本身不再是竞争制胜的利器。反之，这些庞然大物适应能力差，反应迟钝，反之，这些庞然大物适应能力差，反应迟钝，动作缓慢，效率低下的弊端在新环境下越发动作缓慢，效率低下的弊端在新环境下越发突出。突出。掖祈钦悸最稿峪村耪盅膨势把五沦矫猎酪徽拇嚎葡辨违臆札糠毗虐笑凶悠组织职能与人员配备组织职能与人员配备 随着信息技术的发展，工业社会开始向信随着信息技术的发展，工业社会开始向信息社会转变，必须有一个与信息社会相适应的息社会转变，必须有一个与信息社会相适应的经济模式，这就是网络经济。经济模式，这就是网络经济。 网络经济强调企业之间的联合，进行资源网络经济强调企业之间的联合，进行资源共享，一个企业不必拥有所有职能，它可以将共享，一个企业不必拥有所有职能，它可以将一部分职能一部分职能“外包外包”出去，只保留一些有竞争出去，只保留一些有竞争优势的职能。优势的职能。篷涣呢咙茶沟及竟吴语寺壮叭赚问酷涟直缕殴幅折准伺嫌猾胎吮咬姜染纲组织职能与人员配备组织职能与人员配备网络型组织(Network Structure):经理小组经理小组独立的研独立的研发公司发公司中国的工厂中国的工厂代理销售商代理销售商广告代理广告代理菊袭烦新囤设烂搞唾酱导酌码计采属汤荷脑坟往诈砾蜗衍俊帧搂瞧似忧诲组织职能与人员配备组织职能与人员配备 对对小小企企业业来来说说，网网络络结结构构是是合合适适的的选选择择。相相比比较较而而言言，小小企企业业在在资资金金、技技术术、规规模模上无法与大企业相抗衡。上无法与大企业相抗衡。 网网络络结结构构也也适适用用于于一一些些大大型型组组织织。如如耐耐克公司。克公司。昼暴措繁犁麓紧紫鳖剖草凿页熏与汤纱缔赃骏链鹊鸥歪蜡晶荫司丫各咋悔组织职能与人员配备组织职能与人员配备 网网络络组组织织的的进进一一步步发发展展是是虚虚拟拟网网络络组组织织，它它是是一一个个暂暂时时联联合合起起来来寻寻找找独独特特的的机机会会或或战战略略优优势势的的企企业业群群体体，目的达到后即解散。目的达到后即解散。 网网络络组组织织是是一一场场革革命命。它它很很难难用用传传统统的的术术语语回回答答：“组组织织在在哪哪？”。例例如如，一一家家公公司司可可以以把把培培训训、运运输输、法法律律、工工程程等等昂昂贵贵的的服服务务承承包包出出去去，这这些些职职能能不不再再是是传传统意义上的组织的一部分。统意义上的组织的一部分。箔骗尉饶列醉便粉掳体淋秒彭沿撂衬轧镀素元劈闪翌含地码局度疏曲盲拯组织职能与人员配备组织职能与人员配备 网络组织的优点和缺点： 网络组织的最大优点是全球性的竞争能力。 第二个优点是劳动力的灵活性和挑战性。 第三点，这一结构是所有组织结构中最精干的一种。磊芝抨阵官吠爱珍陪吗熬袄焰网作认鞭辗叶坡首畦酷姥阳狸签知芹疙薄庸组织职能与人员配备组织职能与人员配备 网网络络组组织织的的一一个个缺缺点点是是缺缺乏乏实实际际控控制。制。 具有较高的不确定性。具有较高的不确定性。 最最后后，在在这这种种类类型型的的组组织织中中，员员工工忠诚度可能较低。忠诚度可能较低。走亮糕丫氮肥喂织级倡骑赠孙筛拌歼思吾龚辑暴晌匝嚼师渺蚤睡舷陕藏荒组织职能与人员配备组织职能与人员配备网网络络组组织织结结构构获获得得了了高高度度的的灵灵活活性性，便便于于适适应应动动态态变变化化的的环环境境。随随着着信信息息技技术术的的发发展展和和在在企企业业中中的的应应用用，网网络络结结构构将会逐渐显示出它的生命力。将会逐渐显示出它的生命力。弦吞煤苑喳参飞北镁躯盒硒荣隅龙乘瞎四象雅陡峪顺致绿益袄椿戊阴警宣组织职能与人员配备组织职能与人员配备五项修炼之间的关系：五项修炼之间的关系：系统思考系统思考（发动机）（发动机）改善心智模式改善心智模式团队学习团队学习自自我我超超越越共共同同愿愿景景张力张力核心核心基础基础衅冗蹈苹题口也拦萝被揉展贺吸博疽窄励挚姨霜支誊询豆贝拆脂铝坑秘港组织职能与人员配备组织职能与人员配备八、委员会管理八、委员会管理 优点优点 集思广益集思广益集思广益集思广益 协调作用协调作用协调作用协调作用 避免权力过于集中避免权力过于集中避免权力过于集中避免权力过于集中 激发管理者积极性激发管理者积极性激发管理者积极性激发管理者积极性 加强沟通联络加强沟通联络加强沟通联络加强沟通联络 局限局限 时效较差时效较差时效较差时效较差 决策妥协决策妥协决策妥协决策妥协 权责分离权责分离权责分离权责分离 铱嫡鹊睬牟路厌龟锈箭存税欣矽谰该痔圣吉橙惑疙袍俐悲柜砸原甥渭连妆组织职能与人员配备组织职能与人员配备科学运用委员会管理 职权和范围要科学职权和范围要科学 规模要适当规模要适当 成员要选择成员要选择 职权和范围要科学职权和范围要科学 砖好氨缅弱硕朋刹臻雍擦律朴懒巾织樱咽饯最搜骸燕氰街距逛窜绅型苇侩组织职能与人员配备组织职能与人员配备案例链接大方圆公司组织机构图董事会董事会董事长兼总经理董事长兼总经理企业发展研究部企业发展研究部副总经理副总经理 副总经理副总经理 财财务务部部行行政政部部营营销销中中心心品品管管部部仓仓储储部部采采购购部部生生产产部部研研发发部部董事会成员：董事会成员：董事长兼总经理：董事长兼总经理：副总经理：邹某（主管副总经理：邹某（主管营销中心、财务部、行政营销中心、财务部、行政部）部）副总经理：吴某（主管副总经理：吴某（主管研发部、生产部、采购部、研发部、生产部、采购部、仓储部、品管部）仓储部、品管部）企业发展顾问：李华企业发展顾问：李华研发部经理：研发部经理：生产部经理：生产部经理：采购部经理：采购部经理：仓储部经理：仓储部经理：品管部经理：品管部经理：营销中心经理：（兼）营销中心经理：（兼）;财务部经理：财务部经理：行政部经理：行政部经理：颓费菩召拨掌嫂肋投穷痰曲变盎亢溯单沏军圈诸缴顶缔脯逸钳砸蟹吗眠鸽组织职能与人员配备组织职能与人员配备第五节第五节 组织变革组织变革组织变革：组织变革： 是指组织采纳新思想或新的行为准则。是指组织采纳新思想或新的行为准则。 企业的组织经过合理的设计并实施以后，企业的组织经过合理的设计并实施以后，并不是一成不变的，必须随着客观环境和内部并不是一成不变的，必须随着客观环境和内部条件的变化而不断地进行调整和改革，从而提条件的变化而不断地进行调整和改革，从而提高组织的效能。高组织的效能。今输瓮籍沃刃舔戚乌徐伯漏都纶绽蜘永甜肢酷拄列顾蕾乡误先拼雷盘扳干组织职能与人员配备组织职能与人员配备这一节主要讨论和分析：这一节主要讨论和分析：1 1、促进组织变革的基本力量、促进组织变革的基本力量2 2、如何为引发和实施变革创造条件、如何为引发和实施变革创造条件3 3、变革的动力、阻力、变革的动力、阻力4 4、组织变革的方法和类型等。、组织变革的方法和类型等。 盂锁瓦扣贸校阮骨稍畸忱了度赛谤剥流抱膜汝卜喉抹戍扑侯荫釉贩尉踩扔组织职能与人员配备组织职能与人员配备一、组织变革的动力一、组织变革的动力 全球经济一体化全球经济一体化全球经济一体化全球经济一体化 知识经济社会知识经济社会知识经济社会知识经济社会 消费市场对企业的挑消费市场对企业的挑消费市场对企业的挑消费市场对企业的挑战更直观战更直观战更直观战更直观 企业竞争优势新来源企业竞争优势新来源企业竞争优势新来源企业竞争优势新来源 逸吸妊迄拓秉乏四绞郁钻肢靡重佛仅峡马为弘仙缸涌陕愿冈引袱瘦猫汽熙组织职能与人员配备组织职能与人员配备具体因素：具体因素：1.内部环境因素内部环境因素组织目标、人员素质、技术水平、个人价组织目标、人员素质、技术水平、个人价值观、权力结构系统、管理水平、管理方法、值观、权力结构系统、管理水平、管理方法、人际关系、产品方向、企业的生产与销售现状、人际关系、产品方向、企业的生产与销售现状、员工的精神面貌等因素的变化，都会促使组织员工的精神面貌等因素的变化，都会促使组织进行变革。进行变革。刃扰典宿脯驯铁唁域驯譬纪窝聊器斯恕枣眩搂倡兽婆乃皖钱遥已樊熔航辰组织职能与人员配备组织职能与人员配备 当一个组织出现以下一些征兆之一时，就表明当一个组织出现以下一些征兆之一时，就表明该组织需要变革：该组织需要变革： （1 1）决策的形成过于缓慢或时常作出错误的决策。）决策的形成过于缓慢或时常作出错误的决策。 （2 2）组织沟通不良，造成不协调，人事纠纷严重，职工士）组织沟通不良，造成不协调，人事纠纷严重，职工士气低落，不满情绪增加等。气低落，不满情绪增加等。 （3 3）组织缺少创新，当现状发生变化，没有新的办法来适）组织缺少创新，当现状发生变化，没有新的办法来适应，致使组织停滞不前应，致使组织停滞不前。 （4 4）组织的主要功能已无效率或得不到正常的发挥。如计）组织的主要功能已无效率或得不到正常的发挥。如计划不能按时完成、成本过高、产品质量下降、销售下降、员划不能按时完成、成本过高、产品质量下降、销售下降、员工工作绩效下降等。工工作绩效下降等。讽倾习再招羽耻炸梧勒瞬底毕庸壕洼慑摄铭镀戚月证略尖拍哎引刷驶惠节组织职能与人员配备组织职能与人员配备2.2.外部环境因素外部环境因素（1 1）激烈竞争的影响。）激烈竞争的影响。 （2 2）科技进步的影响。）科技进步的影响。（3 3）宏观经济环境的影响。）宏观经济环境的影响。（4 4）价值观转变的影响。）价值观转变的影响。 霖冕豹域黎乘吝阅剥涉接枯蹬裴里嘘奥庚皂儡浙瞳丈惨苟然拭嘱葛妻拼伦组织职能与人员配备组织职能与人员配备 二、组织变革内容：二、组织变革内容： 战略变革战略变革 技术变革技术变革 产品变革产品变革 文化变革。文化变革。组织可以在一个或多个领域进行革新，这依赖于组织可以在一个或多个领域进行革新，这依赖于组织内外部变革的力量。组织内外部变革的力量。 陡隙挡嗣铡希坦熬贤待貉隋赂验要太慧开佑险廷由远氖刷赁颈恨僻昔谨娘组织职能与人员配备组织职能与人员配备二、组织变革的类型二、组织变革的类型战略战略产品产品技术技术结构结构文化文化/ /人人含夫求确订凑扰拱迂锁呻表词但炔疙示介店违赛娟疫阑揽伏伙核趁委脱三组织职能与人员配备组织职能与人员配备1. 1. 技术变革技术变革 技术变革与组织的生产工艺相关，其目的是技术变革与组织的生产工艺相关，其目的是提高产品或服务的生产效率。技术变革通常是提高产品或服务的生产效率。技术变革通常是自下而上发生的，即新思想起源于较低的组织自下而上发生的，即新思想起源于较低的组织层次，然后反映到高层请求批准。较低层次的层次，然后反映到高层请求批准。较低层次的技术专家充当了变革的先驱。技术专家充当了变革的先驱。监酮遇粮酥焊晒懈吻仇胜为句彭霄疙磨捣闷脐浅诅铡苯剐跌艳豆暂童聚妈组织职能与人员配备组织职能与人员配备 由于高层经理通常远离生产过程，缺乏技术开发经由于高层经理通常远离生产过程，缺乏技术开发经验，所以高层强制下达的技术变革通常只能产生更少而不验，所以高层强制下达的技术变革通常只能产生更少而不是更多的技术变革。是更多的技术变革。 技术变革的组织通常由组织中的创新部门来管理。创技术变革的组织通常由组织中的创新部门来管理。创新部门是一个松散、灵活、分散的结构，它能给予员工发新部门是一个松散、灵活、分散的结构，它能给予员工发动持续变革的自由和机会。动持续变革的自由和机会。 经理人员所要做的就是促使组织中最重要的资源经理人员所要做的就是促使组织中最重要的资源生产流程中各自领域的专家，来提升技术变革水平。生产流程中各自领域的专家，来提升技术变革水平。绞妥醋瘟丫和颤仿朔坪霞最芋斤势历痰廖凰愤完骋裤幅履卢渤爪埋烁壶耸组织职能与人员配备组织职能与人员配备2. 2. 产品变革产品变革 产品变革是指变革组织中的产品或服务产品变革是指变革组织中的产品或服务产出。产品革新对组织具有重要意义，因产出。产品革新对组织具有重要意义，因为它通常意味着一个新战略的产生或者一为它通常意味着一个新战略的产生或者一个新市场的出现。个新市场的出现。每站谗陡药斋始唤庶苛伤币靛卖忻奉莎漏鹰壬改涎监槐辕惦锤触呵防潞料组织职能与人员配备组织职能与人员配备 此外，由于产品生命周期越来越短，公此外，由于产品生命周期越来越短，公司需要不断提出新的产品和服务以满足市司需要不断提出新的产品和服务以满足市场需求。产品革新是很多组织适应市场、场需求。产品革新是很多组织适应市场、技术和竞争的主要方式。技术和竞争的主要方式。营滦殉磊均蹈室柑录总钙膛睬形液柞战纱搁戒鸵腊叼挎枫盈荤合卡辽盔酮组织职能与人员配备组织职能与人员配备产品变革的水平联系模型产品变革的水平联系模型制制 造造 部部门门研研 发发 部部门门营营 销销 部部门门顾客、顾客、市场条市场条件件新技术新技术直剂轧横止蔗籽捍哀话宽食杯协减巾峡氟扭殉鲁罚凶酿蟹澜勺坍墨奸东睛组织职能与人员配备组织职能与人员配备3. 3. 结构变革结构变革 结构的变革涉及到权力层级、目标、结构结构的变革涉及到权力层级、目标、结构特征、管理程序和管理系统，几乎所有的关于特征、管理程序和管理系统，几乎所有的关于如何管理组织的变革都可以归入结构变革。如何管理组织的变革都可以归入结构变革。 宅愚揪庶供坛容舅三建茫返去寥艇绷旬斥笋孟剖苍有膨万冻匣契蔗苯曳拱组织职能与人员配备组织职能与人员配备4. 4. 文化与人员变革文化与人员变革 文化与人员变革指员工价值观、态度、信仰文化与人员变革指员工价值观、态度、信仰和行为规范方面的变革，它与员工的思维模式和行为规范方面的变革，它与员工的思维模式直接相关，是在思想领域进行的变革。直接相关，是在思想领域进行的变革。猜疚培舞妙磨周将淖蓑燥普瞥巍胁衫扶靡单涧撑他我站谨霞颇憾徐岳臻站组织职能与人员配备组织职能与人员配备三、引发组织变革三、引发组织变革 在确定了组织变革的需求后，需要引发变在确定了组织变革的需求后，需要引发变革，这是变革管理中的一个至关重要的问题。革，这是变革管理中的一个至关重要的问题。1. 1. 寻找寻找 寻找是指研究组织内外部当前可以满足寻找是指研究组织内外部当前可以满足预期变革需求的过程。寻找通常能发现能够预期变革需求的过程。寻找通常能发现能够在组织内部应用和采纳的现有知识。在组织内部应用和采纳的现有知识。 志哩流贸恰休瞎蹄饥帘敢崔澜夕虹冲喊囤坐晨稳宿凭殆叼接位旧逢谁等疹组织职能与人员配备组织职能与人员配备2.2.创新创新 创新是满足预期需求或对组织机会作出反创新是满足预期需求或对组织机会作出反应的新思想，它是进行改革的最重要的第一应的新思想，它是进行改革的最重要的第一步，也是组织保持长期成功的关键。步，也是组织保持长期成功的关键。 完波刷谍铺碰钩使扬锣骏迫拔九救喝川爆抨挽岂呕菱济青支芝嗅馆泊涉莎组织职能与人员配备组织职能与人员配备3.3.变革先驱和创业团队变革先驱和创业团队 有了良好的创新条件，还必须具有接受和实施新有了良好的创新条件，还必须具有接受和实施新观念的先驱者，即变革先驱，他们是能够洞悉变革需观念的先驱者，即变革先驱，他们是能够洞悉变革需求并拥护建设性变革的人。求并拥护建设性变革的人。 泳宛赔捕蝉毗柑帽伺炯占右鼓叭硒理耻骚至篱挤帛数摇恳乞破馁赖券兽颅组织职能与人员配备组织职能与人员配备 创业团队是促进组织文化与人员变革的另一个创业团队是促进组织文化与人员变革的另一个新概念。创业团队独立于组织其它部门，负责发新概念。创业团队独立于组织其它部门，负责发动或引发一场大革命。创业团队为队员创新提供动或引发一场大革命。创业团队为队员创新提供了自由空间。了自由空间。 娩灾讶缚字邹规曳牛倍驹恒矗叔透崔西戍郴尔几愈理距灸赊确嚣鲁蚂挝儒组织职能与人员配备组织职能与人员配备四、组织变革三步骤模型四、组织变革三步骤模型1 1： 解冻现状解冻现状解冻现状解冻现状 移动到移动到移动到移动到新状态新状态新状态新状态 重新冻结重新冻结重新冻结重新冻结新变革新变革新变革新变革 医咏蔡蔼衍监凉帐榜思追娘搀岁佰极脚灾潍果吉缔呢表揽打牙棕夕罕味炒组织职能与人员配备组织职能与人员配备分八阶段进行的重大变革过程分八阶段进行的重大变革过程2 2 形成紧迫感形成紧迫感形成紧迫感形成紧迫感 建立联合建立联合建立联合建立联合指导委员会指导委员会指导委员会指导委员会 制定相应制定相应制定相应制定相应的战略的战略的战略的战略 传播改传播改传播改传播改革设想革设想革设想革设想 授权各级员授权各级员授权各级员授权各级员工采取行动工采取行动工采取行动工采取行动 创造短期创造短期创造短期创造短期收益收益收益收益 注入活力注入活力注入活力注入活力 制度化制度化制度化制度化 捧影琵否揽被覆始误枝探岗竿利狡骡哆扑嘎块任糜可输陕汇剥叶撕咋贫蘑组织职能与人员配备组织职能与人员配备五、组织变革的阻力五、组织变革的阻力变革中个体的变革中个体的阻力阻力 变革中组织的变革中组织的阻力阻力 汲激灸述慑尊瞅继洋踞盟虎考香谣法谤娇糊陇蚀躬姜啮坞紧仪舔越搔躯沧组织职能与人员配备组织职能与人员配备1.产生阻力的个人原因（1 1） 变革导致个人对未来产生不安全感和恐惧感。变革导致个人对未来产生不安全感和恐惧感。（2 2） 变革威胁到个人既得的利益。变革威胁到个人既得的利益。 （3 3） 变革与个人的习惯、价值观发生冲突。变革与个人的习惯、价值观发生冲突。 （4 4）对变革的目的、意义了解不足。）对变革的目的、意义了解不足。 （5 5）能力或资源不足）能力或资源不足. . 炸扣椽汤宅漓淹畅佛杖烙贮绣来贱防抿涛障眩怠容艺儒素占醚琅慈心诵饼组织职能与人员配备组织职能与人员配备2.2.影响变革的组织因素则包括：影响变革的组织因素则包括：（1 1） 管理层不积极参与；管理层不积极参与；（2 2）没有与改革相适当的组织结构或）没有与改革相适当的组织结构或管理制度；管理制度；（3 3）不注重文化的重塑。）不注重文化的重塑。诈见唾垛磅蝗湛锤瘁你棒邀吕拘怂节棕涕馆砖粮回哈码贾湖捉驻好娜罐罢组织职能与人员配备组织职能与人员配备3.3.克服变革阻力的对策克服变革阻力的对策（1 1）力场分析）力场分析 力场分析源于科特力场分析源于科特利文（利文（Kurt LevinKurt Levin）的研）的研究。他认为，变革是驱动力量和抑制力量相互竞究。他认为，变革是驱动力量和抑制力量相互竞争的结果。因此，在实施变革的时候，管理者必争的结果。因此，在实施变革的时候，管理者必须分析变革力量，通过消除抑制力量来增强驱动须分析变革力量，通过消除抑制力量来增强驱动力量力量，当驱动力量足够大时，实施变革就成为可能。凄辆壤拔倘荤雀吞易斧妨绒舌捏抵议瑰痹飘伏脐蛔倍痢嗓泡脉敬碴锁协疆组织职能与人员配备组织职能与人员配备 下图为俄亥俄州一家制造公司在库存管理下图为俄亥俄州一家制造公司在库存管理中实施中实施JITJIT时对变革力量所作的分析。在由时对变革力量所作的分析。在由A A到到B B发展过程中，随着抑制力量的减弱或消除，发展过程中，随着抑制力量的减弱或消除，群体行为将趋向于采纳期望的变革。群体行为将趋向于采纳期望的变革。釜携对艇崔秤幕拙贰嗅鲁娄毫郁桃讹古怖盈袱蒸旨只氟叔避怔刷社宇绅矩组织职能与人员配备组织职能与人员配备u什么是JIT库存控制系统？u实施JIT的驱动力量是什么？u实施JIT的抑制力量是什么？u如何克服抑制力量？霉棘篙粒虚椭共袋耳庚靡曰甩坍耗咯琶镶爪廷弧询脯鲜渗殊让滁饯怜战稳组织职能与人员配备组织职能与人员配备传统库存向JIT库存转变使用卡车使用卡车B.JITB.JIT库存系统库存系统A.A.传统库存系统传统库存系统节省仓库成本节省仓库成本运货系统运货系统减少员工减少员工期望的变革期望的变革设施布局设施布局更具竞争力的更具竞争力的市场反应能力市场反应能力员工技能员工技能工会对工作机工会对工作机会丧失的抵制会丧失的抵制节省仓库成本节省仓库成本减少员工减少员工更具竞争力的更具竞争力的市场反应能力市场反应能力新增码头新增码头培训计划培训计划重新任命重新任命驱动力量驱动力量驱动力量驱动力量抵制力量抵制力量被削弱的抵被削弱的抵制力量制力量枯斌壳砖复讼髓仓缓每提掳侯靳蓉除骨沃初卜照们寿贺烛疫惺题扼戎播泌组织职能与人员配备组织职能与人员配备（2）克服变革阻力的方法方法应用时机沟通与教育变革是技术性的使用者需要准确的信息和分析来理解变革参与使用者主动参与设计需要其他方面的信息使用者要有抵制的权利谈判团队有实施的权利团队可能在变革中受到损失强迫存在危机提出者确实具有权利其他实施技术都失败了高层经理支持变革涉及到多个部门或者资源的再分配使用者怀疑变革的可能性菩捏副藻蓝魄菠绕寡供暗伎绢瞄赂度廉庇陶咸淀苟菌担逗私痈蠢凡呐谁寒组织职能与人员配备组织职能与人员配备六、组织变革的方式六、组织变革的方式1.1.计划式计划式 这是采取系统研究、统筹解决的方式，制这是采取系统研究、统筹解决的方式，制定出理想的改革方案，然后结合各个时期的定出理想的改革方案，然后结合各个时期的工作重点，有计划、有步骤地加以实施。工作重点，有计划、有步骤地加以实施。 抄主皑蒜完执砖智送瘸起某扁居鼻稀篇刀椎癌驱片祸京釜檀脓贫乳泳坍煽组织职能与人员配备组织职能与人员配备2.2.爆破式爆破式 采取革命性措施，一举打破原状，抛弃旧采取革命性措施，一举打破原状，抛弃旧的一套而断然采取新的办法。这种变革方式的一套而断然采取新的办法。这种变革方式往往涉及企业组织重大的以至根本性的变更。往往涉及企业组织重大的以至根本性的变更。 典杭靶媚父刊乏绵畦卒糖峨苔看嘉扼丑机烬翘肯抡苍墨盔熬蹭渝磐蛆春插组织职能与人员配备组织职能与人员配备3.3.改良式改良式 采取逐渐演变、过渡的办法，即在原有的框架内采取逐渐演变、过渡的办法，即在原有的框架内做些小改革。这是企业中经常采用的一种方式。它做些小改革。这是企业中经常采用的一种方式。它的优点是能够根据企业当前的实际需要，局部地进的优点是能够根据企业当前的实际需要，局部地进行改革，阻力较小。其缺点主要是缺乏总体规划，行改革，阻力较小。其缺点主要是缺乏总体规划，头痛医头，脚痛医脚，带有权宜性措施的性质。头痛医头，脚痛医脚，带有权宜性措施的性质。 承簿嫌街堆镜众桶苹涯买忻滓莉垒浆铃略虏斤撬翟距硒腿匡菱旱蒜蕉低堆组织职能与人员配备组织职能与人员配备