精益战略领导力精益战略领导力构建基于精益的构建基于精益的“企业管理系统企业管理系统”打造世界级的运营竞争力打造世界级的运营竞争力1、深刻认识本土企业在新的经营环境下面、深刻认识本土企业在新的经营环境下面临的挑战临的挑战2、系统了解精益管理模式及其对企业和个、系统了解精益管理模式及其对企业和个人的重要作用人的重要作用3、重点掌握精益变革中的关键技巧、重点掌握精益变革中的关键技巧4、切实促进企业效益及员工工作和生活的、切实促进企业效益及员工工作和生活的实质性的改善实质性的改善课课程程目目标标第一部分第一部分第一部分第一部分 定义问题定义问题定义问题定义问题 确定目标确定目标确定目标确定目标一、一、一、一、问题及危机问题及危机 本土企业的经营困境及危机本土企业的经营困境及危机第二部分第二部分第二部分第二部分 分析问题分析问题分析问题分析问题 了解根源了解根源了解根源了解根源二、二、二、二、问题及危机背后的原因透析问题及危机背后的原因透析 1、中国企业经营环境的变迁、中国企业经营环境的变迁 2、 21世纪经营环境的变化带来的管理挑战世纪经营环境的变化带来的管理挑战第三部分第三部分第三部分第三部分 提出方案提出方案提出方案提出方案 选择方案选择方案选择方案选择方案三、三、三、三、应对机遇和挑战的应对机遇和挑战的“德鲁克式汽车德鲁克式汽车”四、构建基于精益的企业管理系统四、构建基于精益的企业管理系统 1、精益管理是什么？、精益管理是什么？ 2、精益管理系统（模式）的形成、精益管理系统（模式）的形成 3、为什么要建立精益管理系统？、为什么要建立精益管理系统？ 4、精益管理在全球的实践、精益管理在全球的实践第四部分第四部分第四部分第四部分 实施方案实施方案实施方案实施方案 评估方案评估方案评估方案评估方案四、导入精益管理的五大障碍四、导入精益管理的五大障碍五、如何成功构建中国企业的精益管理系统五、如何成功构建中国企业的精益管理系统 1、精益变革模式的选择、精益变革模式的选择 2、 如何突破五大障碍如何突破五大障碍 （1）、精益生产系统的导入）、精益生产系统的导入 （2）、高层团队认识和思维的转变）、高层团队认识和思维的转变 （3）、精益文化的打造）、精益文化的打造精益领导力精益领导力 （4）、打造敬业员工）、打造敬业员工能力强且愿意干的员工队伍能力强且愿意干的员工队伍 （5）精益变革过程管理）精益变革过程管理 最近我们做过测算，最近我们做过测算，中国出口企业的平中国出口企业的平均利润只有均利润只有1.77%1.77%左右。左右。中国商务部部长中国商务部部长 陈德铭陈德铭一、一、一、一、本土企业经营困境及危机本土企业经营困境及危机我们制造业的利润我们制造业的利润很多行业都在很多行业都在2%、3%，这已经是不，这已经是不错了。错了。 中国企业联合会副理事长中国企业联合会副理事长 李建明博士李建明博士一、一、一、一、本土企业经营困境及危机本土企业经营困境及危机中国企业的劳动生中国企业的劳动生产率是美国的产率是美国的4.38%，日本的日本的4%，德国的，德国的5%。哈佛商业评论哈佛商业评论制造前端制造前端研发、咨询研发、咨询生产制造生产制造制造后端制造后端品牌、服务品牌、服务效益效益微笑曲线微笑曲线21世纪世纪创新经济创新经济20世纪世纪90年代年代知识经济知识经济20世纪世纪6070年代工业经济年代工业经济资源消耗资源消耗环境污染环境污染资源消耗资源消耗环境污染环境污染定位在制造环节的中国企业将面临越来越严峻的挑战定位在制造环节的中国企业将面临越来越严峻的挑战芭比娃娃的全球价值分布芭比娃娃的全球价值分布 0.650.358.059.99美国玩具厂商和美国玩具厂商和零售商所得价值零售商所得价值是我们的是我们的23倍，倍，按利润计算差距按利润计算差距更大。更大。第一部分第一部分第一部分第一部分 定义问题定义问题定义问题定义问题 确定目标确定目标确定目标确定目标一、一、一、一、问题及危机问题及危机 本土企业的经营困境及危机本土企业的经营困境及危机第二部分第二部分第二部分第二部分 分析问题分析问题分析问题分析问题 了解根源了解根源了解根源了解根源二、二、二、二、问题及危机背后的原因透析问题及危机背后的原因透析 1、中国企业经营环境的变迁、中国企业经营环境的变迁 2、 21世纪经营环境的变化带来的管理挑战世纪经营环境的变化带来的管理挑战第三部分第三部分第三部分第三部分 提出方案提出方案提出方案提出方案 选择方案选择方案选择方案选择方案三、三、三、三、应对机遇和挑战的应对机遇和挑战的“德鲁克式汽车德鲁克式汽车”四、构建基于精益的企业管理系统四、构建基于精益的企业管理系统 1、精益管理是什么？、精益管理是什么？ 2、精益管理系统（模式）的形成、精益管理系统（模式）的形成 3、为什么要建立精益管理系统？、为什么要建立精益管理系统？ 4、精益管理在全球的实践、精益管理在全球的实践内部因素内部因素外部因素外部因素1、碎片市场环境形成的经、碎片市场环境形成的经营思维和能力不适应营思维和能力不适应系统市场系统市场1、中国企业成长环境的中国企业成长环境的变迁变迁问题及危机背后的原因透析问题及危机背后的原因透析2、工业时代的管理思维和、工业时代的管理思维和和管理模式不适应新和管理模式不适应新的环境的环境2、21世纪经营环境的变世纪经营环境的变化化在工业时代背景下形成的管理思维和模式在工业时代背景下形成的管理思维和模式1、中国企业成长环境的变化、中国企业成长环境的变化过往过往30年中国企业习惯了的环境：年中国企业习惯了的环境：1.没有严重的经济衰退，不曾经济危机没有严重的经济衰退，不曾经济危机2.用之不竭的人口红利（市场爆炸和行用之不竭的人口红利（市场爆炸和行业增长）业增长）3.WTO背景下的出口需求强劲、持续背景下的出口需求强劲、持续增长增长4.人民币币值长期低估人民币币值长期低估5.低成本的资源和环境消耗低成本的资源和环境消耗6.源源不断的低廉劳动力供给源源不断的低廉劳动力供给7.天然的垄断优势（国企）天然的垄断优势（国企）8.优裕的寻租空间（民企和外资）优裕的寻租空间（民企和外资）9.企业公民意识淡薄，社会责任不重企业公民意识淡薄，社会责任不重10.社会冲突没有公开化，社会稳定社会冲突没有公开化，社会稳定11.利益集团之间的比拼很少在经济地盘利益集团之间的比拼很少在经济地盘上正面交锋、你死我活上正面交锋、你死我活走向未来走向未来30年：环境变迁年：环境变迁1.严重的经济衰退和金融危机就在眼严重的经济衰退和金融危机就在眼前前2.人口红利边际递减人口红利边际递减3.美元贬值、美国危机殃及全球化，美元贬值、美国危机殃及全球化，4.人民币长期升值趋势不改人民币长期升值趋势不改5.资源瓶颈和环境成本资源瓶颈和环境成本6.劳动力供给劳动力成本提高，供给劳动力供给劳动力成本提高，供给有限有限7.当经济衰退时，垄断将演变成灾难当经济衰退时，垄断将演变成灾难8.反腐、民意的觉醒、法治反腐、民意的觉醒、法治9.红心鸭蛋、三鹿、矿难、污染事件、红心鸭蛋、三鹿、矿难、污染事件、玖龙纸业、万科玖龙纸业、万科10.社会阶层分化加快，社会冲突显性社会阶层分化加快，社会冲突显性化化11.利益集团介入市场机制，竞争扭曲利益集团介入市场机制，竞争扭曲v中国在未来的中国在未来的5-105-10年将逐步从碎片市场演变为系统市场，中国企业在年将逐步从碎片市场演变为系统市场，中国企业在碎片市场拥有的商业碎片市场拥有的商业DNADNA将不适应将不适应 市场的市场的“滤除滤除”周期周期时时间间企业数量企业数量1个企业500个企业20个企业3个企业100年2530年5年0年原始市场原始市场碎片市场碎片市场系统市场系统市场企业销企业销售收入售收入企业企业数量数量商品性资源商品性资源独特性资源独特性资源基于事件决策基于事件决策基于博弈决策基于博弈决策基本商业技能基本商业技能高级商业技能高级商业技能商业资源商业资源企业所拥有企业所拥有的营养元素的营养元素决策智慧决策智慧企业内核企业内核支持企业创造支持企业创造价值的能力价值的能力设计企业目标设计企业目标获取价值途径获取价值途径碎片市场碎片市场初级初级系统市场系统市场高级高级企业商业企业商业DNA组合组合 3、机会主义、机会主义/新兴市场环境形成的经营思维和能力新兴市场环境形成的经营思维和能力 3、机会主义、机会主义/新兴市场环境形成的经营思维和能力新兴市场环境形成的经营思维和能力v碎片市场企业商业碎片市场企业商业DNA与系统市场企业商业与系统市场企业商业DNA的差别的差别企业商业企业商业DNA组合组合碎片市场企业商业碎片市场企业商业DNA系统市场企业商业系统市场企业商业DNA商业资源商业资源企业所拥有的营养企业所拥有的营养元素元素商品性资源（比较优势）商品性资源（比较优势）当地政府、关系、廉价自当地政府、关系、廉价自然资源等然资源等独特性资源（绝对优势）独特性资源（绝对优势）知识、经验、智慧知识、经验、智慧企业内核企业内核支持企业创造价值支持企业创造价值的能力的能力基本商业技能基本商业技能快速捕捉商机、抢先进入快速捕捉商机、抢先进入市场、低价击败对手等市场、低价击败对手等高级商业技能高级商业技能 掌握了如何创造价值的诀掌握了如何创造价值的诀窍，让对手模仿不了窍，让对手模仿不了决策智慧决策智慧设计企业目标获取设计企业目标获取价值途径价值途径基于事件决策基于事件决策灵活、直觉、短期（浮躁、灵活、直觉、短期（浮躁、狂妄和肤浅的企业思维）狂妄和肤浅的企业思维）基于博弈决策基于博弈决策系统、科学、长远（系统、科学、长远（“基基于长远游戏规则理论于长远游戏规则理论”上上的决策思维）的决策思维）第一部分第一部分第一部分第一部分 定义问题定义问题定义问题定义问题 确定目标确定目标确定目标确定目标一、一、一、一、问题及危机问题及危机 本土企业的经营困境及危机本土企业的经营困境及危机第二部分第二部分第二部分第二部分 分析问题分析问题分析问题分析问题 了解根源了解根源了解根源了解根源二、二、二、二、问题及危机背后的原因透析问题及危机背后的原因透析 1、中国企业经营环境的变迁、中国企业经营环境的变迁 2、 21世纪经营环境的变化带来的管理挑战世纪经营环境的变化带来的管理挑战第三部分第三部分第三部分第三部分 提出方案提出方案提出方案提出方案 选择方案选择方案选择方案选择方案三、三、三、三、应对机遇和挑战的应对机遇和挑战的“德鲁克式汽车德鲁克式汽车”四、构建基于精益的企业管理系统四、构建基于精益的企业管理系统 1、精益管理是什么？、精益管理是什么？ 2、精益管理系统（模式）的形成、精益管理系统（模式）的形成 3、为什么要建立精益管理系统？、为什么要建立精益管理系统？ 4、精益管理在全球的实践、精益管理在全球的实践内部因素内部因素外部因素外部因素1、碎片市场环境形成的经、碎片市场环境形成的经营思维和能力不适应营思维和能力不适应系统市场系统市场1、中国企业成长环境的中国企业成长环境的变迁变迁问题及危机背后的原因透析问题及危机背后的原因透析2、工业时代的管理思维和、工业时代的管理思维和和管理模式不适应新和管理模式不适应新的环境的环境2、21世纪经营环境的变世纪经营环境的变化化在工业时代背景下形成的管理思维和模式在工业时代背景下形成的管理思维和模式1、知识型和服务型员工越来越占主导知识型和服务型员工越来越占主导2、客户介入并掌握了企业的控制权客户介入并掌握了企业的控制权3、互联网正在成为社会发展的基础设施之一互联网正在成为社会发展的基础设施之一4、企业内部和外部围墙的倒塌企业内部和外部围墙的倒塌5、有形资源短缺及生态危机日趋严重有形资源短缺及生态危机日趋严重21世纪经营环境的革命性变化世纪经营环境的革命性变化管理挑战管理挑战经营环境的变化经营环境的变化-产业型员工向知识型和服务型员工转变，改变了客户需产业型员工向知识型和服务型员工转变，改变了客户需求，并永远改变了企业与客户、员工之间的关系。求，并永远改变了企业与客户、员工之间的关系。-提高知识型和服务型员工的生产率会成为管理的重心提高知识型和服务型员工的生产率会成为管理的重心 。1、知识型和服务型知识型和服务型员工越来越占主导员工越来越占主导-客户不再是商品和服务的单纯接受者，而成为主要参与者客户不再是商品和服务的单纯接受者，而成为主要参与者-互联网和信息技术的发展，不仅混淆了消费者和生产者的区互联网和信息技术的发展，不仅混淆了消费者和生产者的区别，往往把顾客拉入供应过程之中。别，往往把顾客拉入供应过程之中。2、客户介入并掌握客户介入并掌握了企业的控制权了企业的控制权-加快了商务节奏，成功以分秒来衡量。加快了商务节奏，成功以分秒来衡量。-互联网技术重新塑造了传统的产业价值链。互联网技术重新塑造了传统的产业价值链。-互联网的发展带来了许多新的商务模式。互联网的发展带来了许多新的商务模式。-全新商业文化（阳光、诚信、开放等）正逐步形成。全新商业文化（阳光、诚信、开放等）正逐步形成。3、互联网正在成为互联网正在成为社会发展的基础设社会发展的基础设施之一施之一经营环境的变化带来的经营环境的变化带来的5大管理挑战大管理挑战高效的市场，快捷、低廉的通信，大大降低了交高效的市场，快捷、低廉的通信，大大降低了交易成本，促使公司之间的联系更加密切。从行政易成本，促使公司之间的联系更加密切。从行政管理职能到生产过程本身，任何东西都可以从外管理职能到生产过程本身，任何东西都可以从外部采购。企业都在重新评估自己的界限，更加集部采购。企业都在重新评估自己的界限，更加集中精力关注具有战略意义、使企业独一无二的价中精力关注具有战略意义、使企业独一无二的价值链环节。值链环节。4、企业内部和企业内部和外部围墙的倒塌外部围墙的倒塌地球上有形资源日趋减少，环境压力日趋增加地球上有形资源日趋减少，环境压力日趋增加有形资源的成本日趋上升有形资源的成本日趋上升5、有形资源短缺有形资源短缺及生态危机日趋及生态危机日趋严重严重管理挑战管理挑战经营环境的变化经营环境的变化经营环境的变化带来的经营环境的变化带来的5大管理挑战大管理挑战第一部分第一部分第一部分第一部分 定义问题定义问题定义问题定义问题 确定目标确定目标确定目标确定目标一、一、一、一、问题及危机问题及危机 本土企业的经营困境及危机本土企业的经营困境及危机第二部分第二部分第二部分第二部分 分析问题分析问题分析问题分析问题 了解根源了解根源了解根源了解根源二、二、二、二、问题及危机背后的原因透析问题及危机背后的原因透析 1、中国企业经营环境的变迁、中国企业经营环境的变迁 2、 21世纪经营环境的变化带来的管理挑战世纪经营环境的变化带来的管理挑战第三部分第三部分第三部分第三部分 提出方案提出方案提出方案提出方案 选择方案选择方案选择方案选择方案三、三、三、三、应对机遇和挑战的应对机遇和挑战的“德鲁克式汽车德鲁克式汽车”四、构建基于精益的企业管理系统四、构建基于精益的企业管理系统 1、精益管理是什么？、精益管理是什么？ 2、精益管理系统（模式）的形成、精益管理系统（模式）的形成 3、为什么要建立精益管理系统？、为什么要建立精益管理系统？ 4、精益管理在全球的实践、精益管理在全球的实践三三. .应对机遇和挑战的应对机遇和挑战的“德鲁克式汽车德鲁克式汽车”方向盘：以客户为中心方向盘：以客户为中心与客户紧密联系使企业由外而内观察与客户紧密联系使企业由外而内观察世界。世界。轮子：创新轮子：创新轮子：合作轮子：合作轮子：员工轮子：员工轮子：知识轮子：知识底盘：底盘：将创新、合作、员工和知识等将创新、合作、员工和知识等基本要素联系起来的决策机制、基本要素联系起来的决策机制、规范和价值观。规范和价值观。需要卓有成效的首席执行官的实际行动来需要卓有成效的首席执行官的实际行动来把愿景和价值观融入组织整体当中把愿景和价值观融入组织整体当中德鲁克最后的忠告德鲁克最后的忠告管理大师管理大师PeterFDrucker1、以客户为中心、以客户为中心、持续系统地进行结构和业务的成功创新、持续系统地进行结构和业务的成功创新、合作：如何集全球最佳能力和最低成本、合作：如何集全球最佳能力和最低成本于一身为顾客创造最大价值于一身为顾客创造最大价值、员工和知识：企业拥有的全部资产是员、员工和知识：企业拥有的全部资产是员工、员工的能力和关系网络，是否充分发挥工、员工的能力和关系网络，是否充分发挥员工的潜力是决定成败的关键。员工的潜力是决定成败的关键。、决策机制和企业文化、决策机制和企业文化6、卓有成效的首席执行官、卓有成效的首席执行官三三. .应对机遇和挑战的应对机遇和挑战的“德鲁克式汽车德鲁克式汽车”第一部分第一部分第一部分第一部分 定义问题定义问题定义问题定义问题 确定目标确定目标确定目标确定目标一、一、一、一、问题及危机问题及危机 本土企业的经营困境及危机本土企业的经营困境及危机第二部分第二部分第二部分第二部分 分析问题分析问题分析问题分析问题 了解根源了解根源了解根源了解根源二、二、二、二、问题及危机背后的原因透析问题及危机背后的原因透析 1、中国企业经营环境的变迁、中国企业经营环境的变迁 2、 21世纪经营环境的变化带来的管理挑战世纪经营环境的变化带来的管理挑战第三部分第三部分第三部分第三部分 提出方案提出方案提出方案提出方案 选择方案选择方案选择方案选择方案三、三、三、三、应对机遇和挑战的应对机遇和挑战的“德鲁克式汽车德鲁克式汽车”四、构建基于精益的企业管理系统四、构建基于精益的企业管理系统 1、精益管理是什么？、精益管理是什么？ 2、精益管理系统（模式）的形成、精益管理系统（模式）的形成 3、为什么要建立精益管理系统？、为什么要建立精益管理系统？ 4、精益管理在全球的实践、精益管理在全球的实践1、精益管理是什么？、精益管理是什么？精益是（运营管理中所使用的）一系列科学可靠的工具和方法精益是（运营管理中所使用的）一系列科学可靠的工具和方法5S快速换模快速换模看板看板安灯安灯5个为什么个为什么自动停止自动停止目视化管理目视化管理 精益生产精益生产系统系统 （精益屋精益屋）1、最佳品质、最佳品质2、最低成本、最低成本3、最短周期、最短周期目标目标目标：目标：“零零”缺陷缺陷就地品质管理就地品质管理工具工具：一出问题便自动：一出问题便自动停止、安灯、防错、解停止、安灯、防错、解决问题的根本原因（决问题的根本原因（5个为什么）等个为什么）等目标：目标：“零零”库存库存正确时间生产正确正确时间生产正确数量的正确产品数量的正确产品工具工具：看板、：看板、快速切换快速切换等等均衡生产均衡生产+标准化作业改善标准化作业改善自自働働化化准准时时化化1、精益管理是什么？、精益管理是什么？一种最先进的生产方式（系统）一种最先进的生产方式（系统）单件生产方式昂贵的专用设备昂贵的专用设备生产大批量标准化的生产大批量标准化的产品产品高度分工。高度分工。专业人员专业人员设计，非熟练或半熟练设计，非熟练或半熟练的工人生产的工人生产大规模生产方式灵活、智能化设备灵活、智能化设备自働化，准时化自働化，准时化;少批少批量，多品种量，多品种多技能员工多技能员工精益生产方式简单通用的工具简单通用的工具 每次生产一件产每次生产一件产品品用高度熟练的工用高度熟练的工人人 机机法法人人案例：案例：19151915年福特海兰公园工厂年福特海兰公园工厂70007000名工人，大多刚从农庄来到名工人，大多刚从农庄来到底特律，所用语言有底特律，所用语言有5050多种。工人不会自愿提供有关操作的情况，多种。工人不会自愿提供有关操作的情况，如工具是否失灵，更不会对操作过程提出什么建议。如工具是否失灵，更不会对操作过程提出什么建议。1、精益管理是什么？、精益管理是什么？一种最先进的生产方式（系统）一种最先进的生产方式（系统）自动织布机试验自动织布机试验泰勒、亨利泰勒、亨利福特和福特和IE理论理论丰丰田田生生产产方方式式美国军队的训练方法美国军队的训练方法戴明的质量管理方法戴明的质量管理方法美国超市的方法美国超市的方法大野耐一建立大野耐一建立TPS，把许多想法汇集在一起，包括：，把许多想法汇集在一起，包括：丰田生产方式本身是知识密集型的生产体系丰田生产方式本身是知识密集型的生产体系丰田公司用以信赖其团队人员的核心方法丰田公司用以信赖其团队人员的核心方法”职务操作训练职务操作训练“方法来自于美国二战方法来自于美国二战时期军方推动的时期军方推动的企业内教育训练企业内教育训练（Training Within Industry 简称简称TWI）方）方案。案。卡尔卡尔奔驰研发奔驰研发出汽油发动机出汽油发动机1886年年1908年年亨利亨利福特福特阿尔弗雷德阿尔弗雷德斯隆斯隆丰田英二丰田英二 大野耐一大野耐一单件单件生产方式生产方式大规模大规模生产方式生产方式1950年丰田年丰田生产方式生产方式丹尼尔丹尼尔琼斯琼斯詹姆斯詹姆斯沃麦克沃麦克1990年年精益生产方式精益生产方式向其它行业传播向其它行业传播Daniel Roos1937年年丰田创立丰田创立以福特为以福特为标杆标杆1950年年 1961年年导入导入TQC(全全面品管）面品管）1965年获得年获得戴明奖戴明奖开始创立开始创立丰田生产丰田生产方式方式1995年年TQC延续延续95年到所年到所有部门有部门1973年年丰田生产丰田生产方式开方式开始传播始传播2001年年丰田模式丰田模式1、精益管理是什么？、精益管理是什么？以人为中心的思维（相信人以人为中心的思维（相信人的潜能，调动人去不断思考、的潜能，调动人去不断思考、持续改善和创新，去追求尽持续改善和创新，去追求尽善尽美。）善尽美。）1、精益管理是什么？、精益管理是什么？是一种（以人为中心，追求完美）的思维方式和企业文化是一种（以人为中心，追求完美）的思维方式和企业文化首先确定一个理想目标，然后去想办法首先确定一个理想目标，然后去想办法（对目标无止境的尽善尽美的追求）（对目标无止境的尽善尽美的追求）Sakichi Toyoda丰田佐吉丰田佐吉(1924) 自働化自働化自働化自働化是当生产有问题是当生产有问题时，设备具有自动停止的能时，设备具有自动停止的能力。力。自働化自働化是从丰田佐吉发明是从丰田佐吉发明自动纺织机的思想和实践自动纺织机的思想和实践中吸取过来的。中吸取过来的。首先确定一个理想目标，然后去想办法首先确定一个理想目标，然后去想办法Kiichiro Toyoda丰田喜一郎（丰田喜一郎（1937）准时化准时化 二战后，丰田喜一郎提出二战后，丰田喜一郎提出“准时化准时化”要求：将需要的零部件，要求：将需要的零部件，在需要的时间，按需要的数量，在需要的时间，按需要的数量，供给每一道工序。供给每一道工序。（太理想化了。）虽然（太理想化了。）虽然似梦一般，也不说无法似梦一般，也不说无法实现。实现。大野耐一大野耐一首先确定一个理想目标，然后去想办法首先确定一个理想目标，然后去想办法Taiichi Ohno大野耐一大野耐一自働化自働化&JITtoTPS通过不断创新、持通过不断创新、持续改善，终于实现自働续改善，终于实现自働化和准时化，创立了丰化和准时化，创立了丰田生产方式田生产方式雷克萨斯案例雷克萨斯案例开发前制定的不可思议的目标开发前制定的不可思议的目标雷克萨斯雷克萨斯LS400奔驰奔驰SE560宝马宝马735最高时速最高时速250km/h222km/h220km/h耗油量耗油量每加仑行驶每加仑行驶23.5英里英里以上以上每加仑行驶每加仑行驶19英英里以上里以上每加仑行驶每加仑行驶18.8英里以上英里以上噪音噪音在高速行驶时，极度在高速行驶时，极度安静：安静：100km/h时速时速下为下为58分贝，分贝，200km/h时速下为时速下为78分贝。分贝。100时速下为时速下为61分贝，分贝，200时速下时速下为为76分贝。分贝。100km/h时速下时速下为为63分贝，分贝，200km/h时速下时速下为为78分贝。分贝。空气动力空气动力（风阻系数）（风阻系数）0.28-0.290.320.37汽车重量汽车重量1710公斤公斤1760公斤公斤1760公斤公斤不断挑战现状的思维不断挑战现状的思维雷克萨斯案例雷克萨斯案例面对这些目标，工程师和技术人员的反应非常一致：不可能！面对这些目标，工程师和技术人员的反应非常一致：不可能！如果说其中几项目标还可以实现的话，那么全部实现所有目标则如果说其中几项目标还可以实现的话，那么全部实现所有目标则完全是天方夜谭。这些目标是相互冲突的。完全是天方夜谭。这些目标是相互冲突的。如：更快的速度会消耗更多的能量，这就意味着需要一个更加强如：更快的速度会消耗更多的能量，这就意味着需要一个更加强劲的发动机，它会带来更多的燃油消耗和更大的噪音。劲的发动机，它会带来更多的燃油消耗和更大的噪音。凯迪拉克的工程师将两部样车拆卸后便得凯迪拉克的工程师将两部样车拆卸后便得出结论：不知道还有谁能造出雷克萨斯这样的出结论：不知道还有谁能造出雷克萨斯这样的车，反正这不是凯迪拉克能做到的。车，反正这不是凯迪拉克能做到的。 首先确定一个理想目标，然后去想办法首先确定一个理想目标，然后去想办法渡边捷昭渡边捷昭未来的愿景未来的愿景梦幻汽车梦幻汽车梦幻汽车梦幻汽车它能净化它能净化空气，它不会伤到人，它可空气，它不会伤到人，它可以避免车祸，驾车者驾驶时以避免车祸，驾车者驾驶时间越长，身体越健康，而且，间越长，身体越健康，而且，乘坐这种汽车是一种享受、乘坐这种汽车是一种享受、一种愉悦，能激发乘车者的一种愉悦，能激发乘车者的情感。另外，仅凭一缸汽油，情感。另外，仅凭一缸汽油，就能环游世界。就能环游世界。1、精益管理是什么？、精益管理是什么？是一种（以人为中心，追求完美）的思维方式和企业文化是一种（以人为中心，追求完美）的思维方式和企业文化首先确定一个理想目标，然后去想办法、并持续改善、创新首先确定一个理想目标，然后去想办法、并持续改善、创新渡边捷昭渡边捷昭说到底，说到底，丰田模式就是丰田模式就是不满足于现状不满足于现状。你要时刻问。你要时刻问自己：自己：“我们为什么要这么我们为什么要这么做？做？”关键是要花多长时间关键是要花多长时间才能培养员工的这种才能培养员工的这种思维方思维方式。式。1、精益管理是什么？、精益管理是什么？是一种（以人为中心，追求完美）的思维方式和企业文化是一种（以人为中心，追求完美）的思维方式和企业文化在序言中，张富士夫写道：在序言中，张富士夫写道：在过去的在过去的10年里，丰田迅速地成长，年里，丰田迅速地成长，实现了多元化和全球化，在世界范围实现了多元化和全球化，在世界范围内扩大了公司的生产和营销。今天，内扩大了公司的生产和营销。今天，已经将权利和责任投向一个世界性的已经将权利和责任投向一个世界性的网络，网络，我们正准备经营一个由共我们正准备经营一个由共同的文化指引的真正的跨国公同的文化指引的真正的跨国公司。司。经过近经过近10年反复修改的年反复修改的丰田之路丰田之路2001 精益管理是一种企业文化精益管理是一种企业文化丰田模式2001持续改善尊重员工挑战现场现物团队合作改善尊重 两大支柱的基础包含5个要素挑战、改善、现场现物、尊重和团队合作。 丰田生产方式的工具、方法为更低层次的细节，包含在这些基本元素中。丰田（丰田（丰田（丰田（TTWTTW）The Toyota Way 1、精益管理是什么？、精益管理是什么？是一种（以人为中心，追求完美）的思维方式和企业文化是一种（以人为中心，追求完美）的思维方式和企业文化支柱之一：支柱之一：持续改善持续改善持续改善持续改善挑战挑战现场现物现场现物持续改善的精神和创新思维持续改善的精神和创新思维建立精益系统和构架建立精益系统和构架提升组织的学习能力提升组织的学习能力以以“生生产管理方式管理方式”为核心，核心，创造附造附加价加价值挑挑战的精神的精神长期目期目标深思熟深思熟虑与当机立断与当机立断现地现物主义现地现物主义 有效的建立共识有效的建立共识实践主义，达成目标实践主义，达成目标丰田核心价值观释义丰田核心价值观释义丰田生产方式本质上丰田生产方式本质上是是“顾客导向顾客导向”支柱之二：支柱之二：尊重他人尊重他人尊重尊重团队合作团队合作尊重利益相关方尊重利益相关方公司和员工的公司和员工的【相互信赖相互信赖】与与【相互负责相互负责】坦诚的沟通坦诚的沟通重重视人才培养人才培养尊重个性，尊重个性，发挥团队综合力合力丰田核心价值观释义丰田核心价值观释义精益管理模式的精益管理模式的最高境界是打造最高境界是打造全员不断学习、全员不断学习、积极参与改善的积极参与改善的企业文化企业文化 精益管理是一种调动员工参与改善的企业文化精益管理是一种调动员工参与改善的企业文化是一个系统是一个系统2是一种思维方式是一种思维方式3是一种企业文化是一种企业文化(经营哲学）经营哲学）4是一套工具是一套工具1运营管理层面：运营管理层面： 持续成功地运持续成功地运用工具和技巧，将用工具和技巧，将操作流程的卓越性操作流程的卓越性变成战略性武器。变成战略性武器。人、文化层面：人、文化层面：（成功运用以上技（成功运用以上技巧的原因）尊重激巧的原因）尊重激励员工发挥潜能，励员工发挥潜能，打造并维持持续改打造并维持持续改进的文化进的文化自动织布机试验自动织布机试验泰勒、亨利泰勒、亨利福特和福特和IE理论理论丰丰田田模模式式美国军队的训练方法美国军队的训练方法戴明的质量管理方法戴明的质量管理方法美国超市的方法美国超市的方法以人为中心的思维及人本管理理念以人为中心的思维及人本管理理念从丰田生产方式到丰田模式（全新的管理模式）从丰田生产方式到丰田模式（全新的管理模式）丰丰田田生生产产方方式式1反叛或离开反叛或离开2恶意的服从恶意的服从3自愿的顺从自愿的顺从4快乐的合作快乐的合作5衷心的奉献衷心的奉献6创造性的振奋创造性的振奋不公正的对待不公正的对待满意的报酬满意的报酬满意的报酬满意的报酬和善的对待和善的对待满意的报酬满意的报酬和善的对待和善的对待采纳其意见采纳其意见满意的报酬满意的报酬和善的对待和善的对待采纳其意见采纳其意见发挥了创造发挥了创造性性满意的报酬满意的报酬和善的对待和善的对待采纳其意见采纳其意见发挥了创造发挥了创造性性挖掘天赋才挖掘天赋才能，体现人能，体现人生价值。生价值。灵商灵商SQ情商情商EQ智商智商IQ体商体商PQ灵商灵商SQ利用利用SQ来开发员工对生命意义、来开发员工对生命意义、愿景和价值观的渴望和能力。愿景和价值观的渴望和能力。这是真正的人本管理。这是真正的人本管理。计算机也有计算机也有IQ，高等哺乳动物也由高等哺乳动物也由EQ，但只有人才有但只有人才有SQ。把人当成真正的人把人当成真正的人丰田模式是真正实现丰田模式是真正实现“以人为本以人为本”的管理模式的管理模式 运营运营系统系统实际控制实际控制人（或创人（或创始人）始人）核心文化核心文化（愿景、使（愿景、使命、价值观）命、价值观）发展战略发展战略（哪里竞争、（哪里竞争、如何竞争、如何竞争、何时竞争）何时竞争）组织组织/人人力资源力资源财务财务信息信息管理管理IT技术技术生生产产物物流流采采购购营营销销研研发发支持支持系统系统治理治理结构结构1、一系列科学可靠的工具和方法、一系列科学可靠的工具和方法2、一种最先进的生产方式（系统）、一种最先进的生产方式（系统）3、是一种（以人为中心，追求完美）的思、是一种（以人为中心，追求完美）的思维方式和企业文化维方式和企业文化精益管理是基于精益原则和实践的企业管理系统，包含以上精益管理是基于精益原则和实践的企业管理系统，包含以上4个部分个部分4、精益支持系统（管理构架）、精益支持系统（管理构架）1、精益管理是什么？、精益管理是什么？1、精益管理是什么？、精益管理是什么？ 精精益益是是日日本本丰丰田田公公司司首首创创，在在丰丰田田及及其其它它主主流流企企业业和和非非赢赢利利组组织织的的最最佳佳实实践践中中提提炼炼、整整理理出出来来的的一一整整套套管管理理企企业业的的模模式式。精精益益管管理理模模式式是是一一种种完完全全不不同同于于产产生生于于工工业业时时代代背背景景下下的的传传统统管管理理方方式式，它它以以人人为为中中心心，坚坚持持绿绿色色可可持持续续发发展展、尊尊重重员员工工、持持续续改改善善和和创创新新的的理理念念，通通过过彻彻底底消消除除浪浪费费（增增加加本本不不增增加加价价值值的的事事）、波波动动（偏偏离离标标准准的的情情形形）和和僵僵化化（无无法法满满足足顾顾客客变变化化的的需需求求）的的方方法法为为企企业业利利益相关者创造价值。益相关者创造价值。第一部分第一部分第一部分第一部分 定义问题定义问题定义问题定义问题 确定目标确定目标确定目标确定目标一、一、一、一、问题及危机问题及危机 本土企业的经营困境及危机本土企业的经营困境及危机第二部分第二部分第二部分第二部分 分析问题分析问题分析问题分析问题 了解根源了解根源了解根源了解根源二、二、二、二、问题及危机背后的原因透析问题及危机背后的原因透析 1、中国企业经营环境的变迁、中国企业经营环境的变迁 2、 21世纪经营环境的变化带来的管理挑战世纪经营环境的变化带来的管理挑战第三部分第三部分第三部分第三部分 提出方案提出方案提出方案提出方案 选择方案选择方案选择方案选择方案三、三、三、三、应对机遇和挑战的应对机遇和挑战的“德鲁克式汽车德鲁克式汽车”四、构建基于精益的企业管理系统四、构建基于精益的企业管理系统 1、精益管理是什么？、精益管理是什么？ 2、精益管理系统（模式）的形成、精益管理系统（模式）的形成 3、为什么要建立精益管理系统？、为什么要建立精益管理系统？ 4、精益管理在全球的实践、精益管理在全球的实践精益工具精益工具精益生产系统精益生产系统管理系统（模式）管理系统（模式）人们对精益管理的认识和实践经过了三个阶段人们对精益管理的认识和实践经过了三个阶段精益工具的形成和使用阶段精益工具的形成和使用阶段精益被当作工具推广精益被当作工具推广（1）精益是工具）精益是工具 2、精益管理系统（模式）的形成、精益管理系统（模式）的形成 精益工具精益工具精益生产系统精益生产系统管理系统（模式）管理系统（模式）人们对精益管理的认识和实践经过了三个阶段人们对精益管理的认识和实践经过了三个阶段由于大家的认识和实践处由于大家的认识和实践处于此阶段，效果不明显于此阶段，效果不明显通用汽车全球制造系统通用汽车全球制造系统(Global Manufacturing System)GMS包含包含5个模块：个模块：1标准化工作标准化工作2内建质量内建质量3缩短交付时间缩短交付时间4持续改进持续改进5人员参与与培养人员参与与培养GMS的分析：的分析：1耗资近耗资近3千万美元千万美元2建立了通用汽车在全球的标准制造系统建立了通用汽车在全球的标准制造系统3表现形式为近表现形式为近40门课程的全套培训材料门课程的全套培训材料4模块之间相对独立，没有形成完整的系统模块之间相对独立，没有形成完整的系统 2、精益管理系统（模式）的形成、精益管理系统（模式）的形成 精益工具精益工具精益生产系统精益生产系统管理系统（模式）管理系统（模式）人们对精益管理的认识和实践经过了三个阶段人们对精益管理的认识和实践经过了三个阶段在失败的教训中大家逐步认识在失败的教训中大家逐步认识到，丰田模式是一套管理系统到，丰田模式是一套管理系统运营运营系统系统实际控制实际控制人（或创人（或创始人）始人）核心文化核心文化（愿景、使（愿景、使命、价值观）命、价值观）发展战略发展战略（哪里竞争、（哪里竞争、如何竞争、如何竞争、何时竞争）何时竞争）组织组织/人人力资源力资源财务财务信息信息管理管理IT技术技术生生产产物物流流采采购购营营销销研研发发支持支持系统系统治理治理结构结构企业是一个复杂系统，它由许多相互联系、相互作用的子系统组成。企业是一个复杂系统，它由许多相互联系、相互作用的子系统组成。任何公司都存在一个事实上的管理系统，它涉及公司持有何种使命和价值观，任何公司都存在一个事实上的管理系统，它涉及公司持有何种使命和价值观，如何制定战略目标，如何整合资源、如何运营去实现目标，如何通过管理控制如何制定战略目标，如何整合资源、如何运营去实现目标，如何通过管理控制制度保证目标实现的有效性（使整个系统最佳化）。制度保证目标实现的有效性（使整个系统最佳化）。 何谓企业管理系统何谓企业管理系统底特律汽车城花了底特律汽车城花了20多年的时间才弄清楚，与西方竞争对手不同，多年的时间才弄清楚，与西方竞争对手不同，丰田一直坚信一线员工不只是一部没有灵魂的制造机器上的齿轮，丰田一直坚信一线员工不只是一部没有灵魂的制造机器上的齿轮，他们可以是问题解决者、创新者和变革推动者。他们可以是问题解决者、创新者和变革推动者。美国公司依靠内部专家来设法改进流程，而丰田公司则赋予了每美国公司依靠内部专家来设法改进流程，而丰田公司则赋予了每一位员工技能、工具和许可权，以便随时解决问题并防止新问题一位员工技能、工具和许可权，以便随时解决问题并防止新问题的发生。的发生。美国汽车制造商直到对丰田的成功穷尽了所有其他解释之后，包美国汽车制造商直到对丰田的成功穷尽了所有其他解释之后，包括日元价值被低估、员工温顺听话、日本文化的影响、自动化程括日元价值被低估、员工温顺听话、日本文化的影响、自动化程度比较高，他们才承认丰田的真正优势在于它能够利用度比较高，他们才承认丰田的真正优势在于它能够利用“普通普通”员工的才智。员工的才智。 哈佛商业评论哈佛商业评论2006/3 Gary Hamel卓越公司的管理系统卓越公司的管理系统平庸公司的管理系统平庸公司的管理系统 1 1、基于原则（成功法则）的价值观、基于原则（成功法则）的价值观2 2、基于全球最佳管理实践检验的先进、基于全球最佳管理实践检验的先进管理思想、系统和工具管理思想、系统和工具3 3、企业经营理念、价值观、战略、运、企业经营理念、价值观、战略、运营系统及工具方法等营系统及工具方法等具有内在逻辑一具有内在逻辑一致性，有机结合并彼此促进。致性，有机结合并彼此促进。4 4、它是一个书面化和标准化的管理、它是一个书面化和标准化的管理系统系统 ，能够传承并持续改善。，能够传承并持续改善。1 1、价值观不清晰或有违背原则（成功、价值观不清晰或有违背原则（成功法则）的价值观或没能在公司展开法则）的价值观或没能在公司展开2 2、其管理思想、系统和工具大多是自、其管理思想、系统和工具大多是自身实践经验的总结或不系统的借鉴身实践经验的总结或不系统的借鉴3 3、企业价值观、战略、运营系统及工、企业价值观、战略、运营系统及工具方法等没有具方法等没有内在逻辑一致性内在逻辑一致性4 4、没有、没有一个书面化和标准化的管理一个书面化和标准化的管理系统系统 ，不能传承及持续改善。，不能传承及持续改善。 卓越的公司都构建了基于成功法制的、具有内在逻辑一致性的、能够持续卓越的公司都构建了基于成功法制的、具有内在逻辑一致性的、能够持续改善的、文件化的的管理系统。它有助于更清晰地阐述自己的使命和价值观，改善的、文件化的的管理系统。它有助于更清晰地阐述自己的使命和价值观，制定更好的战略目标，也能更好地保证目标的实现，并能进一步支持公司的可制定更好的战略目标，也能更好地保证目标的实现，并能进一步支持公司的可持续发展。一个好的公司管理系统，是保持长期可持续发展的必要保证。持续发展。一个好的公司管理系统，是保持长期可持续发展的必要保证。 构建基于原则（成功法制）的公司管理系统构建基于原则（成功法制）的公司管理系统20191817161514131211109876543210有书面化和标准化的有书面化和标准化的管理系统的公司管理系统的公司没有书面化和标准化的没有书面化和标准化的管理系统的公司管理系统的公司X公司公司市场要求水准市场要求水准Y公司公司创业者创业者第二代第二代第三代第三代第四代第四代第五代第五代有无优秀管理系统的公司管理能力的推移比较案例：德尔福精益管理系统（案例：德尔福精益管理系统（DBS）的持续改善与升级）的持续改善与升级第一版德尔德尔福精益变革福精益变革推进系统推进系统DMS1996第二版德尔德尔福精益变革福精益变革推进系统推进系统DMS1999第三版德尔德尔福精益变革福精益变革推进系统推进系统DMS2001不断变化的不断变化的德尔福精益德尔福精益变革推进系变革推进系统统DMS德尔福派克实践精益变革1996德尔福门锁实践精益变革1999德尔福动力系统实践精益变革20051996开始实践实践精益变革国内实践国内实践德尔福精益变革推进系统指导全球德尔福公司进行系统性的精益变革；同时德尔福精益变革推进系统指导全球德尔福公司进行系统性的精益变革；同时德尔福精益变革推进系统在实践过程中不断的在提高完善。德尔福精益变革推进系统在实践过程中不断的在提高完善。第一部分第一部分第一部分第一部分 定义问题定义问题定义问题定义问题 确定目标确定目标确定目标确定目标一、一、一、一、问题及危机问题及危机 本土企业的经营困境及危机本土企业的经营困境及危机第二部分第二部分第二部分第二部分 分析问题分析问题分析问题分析问题 了解根源了解根源了解根源了解根源二、二、二、二、问题及危机背后的原因透析问题及危机背后的原因透析 1、中国企业经营环境的变迁、中国企业经营环境的变迁 2、 21世纪经营环境的变化带来的管理挑战世纪经营环境的变化带来的管理挑战第三部分第三部分第三部分第三部分 提出方案提出方案提出方案提出方案 选择方案选择方案选择方案选择方案三、三、三、三、应对机遇和挑战的应对机遇和挑战的“德鲁克式汽车德鲁克式汽车”四、构建基于精益的企业管理系统四、构建基于精益的企业管理系统 1、精益管理是什么？、精益管理是什么？ 2、精益管理系统（模式）的形成、精益管理系统（模式）的形成 3、为什么要建立精益管理系统？、为什么要建立精益管理系统？ 4、精益管理在全球的实践、精益管理在全球的实践3、为什么要建立精益管理系统？、为什么要建立精益管理系统？丰田等企业通过精益管理系统创造丰田等企业通过精益管理系统创造了世界公认的一流效能了世界公认的一流效能精益管理契合了精益管理契合了21世纪的世纪的管理需求管理需求丰田的丰田的DNA透析透析指标指标表现表现持续赢利持续赢利近近70年持续赢利，净利润率比行业平均水年持续赢利，净利润率比行业平均水准高准高8.3倍倍财务合理性财务合理性手中总是持有手中总是持有200-300亿美元的现金储备，亿美元的现金储备，2006年达到年达到400亿美元亿美元品牌形象品牌形象品牌价值全球排名前品牌价值全球排名前10位，行业第一位，行业第一顾客满意顾客满意J.D.Power从从91年开始年开始10次调查，次调查，9次第次第一一高品质高品质一向被专业汽车研究机构一向被专业汽车研究机构J.D. Power及及消费者报告消费者报告等期刊评为最优品质之列等期刊评为最优品质之列创新创新发明发明“精益生产精益生产”，带动全球产业变革，带动全球产业变革发展及保留人才的能力发展及保留人才的能力充分发挥人的潜能、学习型组织典范充分发挥人的潜能、学习型组织典范社会责任社会责任行业先锋（行业先锋（财富财富09十大绿色公司之首）十大绿色公司之首）3、精益管理创造了全球公认的一流效能、精益管理创造了全球公认的一流效能图图A-5 1997-2006年十大汽车公司年十大汽车公司10年来的市场资本值年来的市场资本值资料来源：资料来源：Monthly market capitalization based on same day USD rates from Thomson One Banker Analytics November, 19,2007丰田成功的秘密第200页10亿亿美美元元过去的丰田太成功了！过去的丰田太成功了！全球十大汽车公司过去十年的市值比较全球十大汽车公司过去十年的市值比较丰田丰田图图A-3 1997-2006年丰田与同级别公司在净收入上的比较年丰田与同级别公司在净收入上的比较丰田丰田同级别平均同级别平均同级别公司包括戴姆勒克莱斯勒、福特、通用汽车、本田、现代、尼桑、标致雪铁龙、雷诺及大众。资料来源：Net income figures for 1997 to 2006 from Thomson One Banker Analytics,May 6,200710亿亿美美元元过去的丰田太成功了！过去的丰田太成功了！全球十大汽车公司过去十年的净利润比较全球十大汽车公司过去十年的净利润比较3、为什么要建立精益管理系统？、为什么要建立精益管理系统？丰田等企业通过精益管理系统创造丰田等企业通过精益管理系统创造了世界公认的一流效能了世界公认的一流效能精益管理契合了精益管理契合了21世纪的世纪的管理需求管理需求丰田的丰田的DNA透析透析客户价值客户价值企业文化战略管理人员管理运营管理检验标准检验标准偷不去偷不去买不来买不来拆不开拆不开带不走带不走溜不掉溜不掉核心能力核心能力同质低价或差异优价同质低价或差异优价麦肯锡：彼此互补的专业技能和知识结合成的特定能力核心竞争力核心竞争力核心竞争力核心竞争力普拉哈拉德：独特的组织能独特的组织能力力（与人和价与人和价值观有关）值观有关）能能否否支支撑撑？发展的市场环境发展的市场环境战略改变的节奏日益加快持续的竞争优势经常根植持续的竞争优势经常根植于独特的组织能力于独特的组织能力发展的竞争对手发展的竞争对手许多企业掌握了制订战略的能力麦肯锡的合约（时间百分比）麦肯锡的合约（时间百分比）2323555577774545设计方案帮助实施帮助实施组织变革组织变革在组织事在组织事务与变革务与变革管理方面管理方面提供帮助提供帮助的要求增的要求增加了加了资料来源：麦肯锡的分析资料来源：麦肯锡的分析组织能力的重要性在提高组织能力的重要性在提高核心竞争力核心竞争力核心竞争力核心竞争力 组组织织能能力力（organizational organizational capabilitycapability）是是一一个个团团队队（不不管管是是1010人人、100100人人还还是是100100万万人人）所所发发挥挥的的整整体体战战斗斗力力，是是一一个个团团队队（或或组组织织）整整体体竞竞争争力力的的DNADNA，是是一一个个团团队队在在某某些些方方面面能能够够明明显显超超越越竞竞争争对对手手、为为客客户户创创造造价价值值的的能力。能力。真正的组织能力具有以下特点：真正的组织能力具有以下特点：1、独特性、独特性深植于组织内部、不依赖于个人、可持续性深植于组织内部、不依赖于个人、可持续性2、为客户创造价值。、为客户创造价值。组织能力必须能够为客户创造价值并得到客户认可。组织能力必须能够为客户创造价值并得到客户认可。3、超越竞争对手。、超越竞争对手。3、员工、员工治理方式治理方式1、员工能力、员工能力2、员工思维、员工思维模式和价值观模式和价值观组织能力组织能力会不会？会不会？容不容许？容不容许？愿不愿意？愿不愿意？组织能力的三角框架组织能力的三角框架组织能力组织能力组织支持程序人力资源管理组织支持程序人力资源管理稳定的雇用关稳定的雇用关系承诺及保障系承诺及保障强大的人力资源支持强大的人力资源支持公平一致的政策和实践公平一致的政策和实践缓慢提升与奖缓慢提升与奖励团队成员励团队成员方针管理方针管理/政策部署政策部署输入输入理念和价理念和价值观、合作值观、合作关系、丰田关系、丰田生产方式原生产方式原则，合格的则，合格的人力资源人力资源优秀优秀的人的人力价力价值流值流发展发展角色角色训练训练/督导督导在职培训在职培训能胜任的能胜任的聘用聘用遵从标准遵从标准改进标准改进标准解决问题解决问题融入小组融入小组绩效绩效激励激励忠诚的忠诚的领会丰田文化领会丰田文化社区社区/家庭环家庭环境融入公司境融入公司实践计划实践计划处理处理执行执行检查检查输出输出具有丰具有丰田价值田价值观的优观的优秀员工秀员工为了不为了不断的提断的提高而共高而共同工作同工作目标目标通过生产通过生产高质量、高质量、低成本、低成本、即时的产即时的产品来实现品来实现公司的长公司的长期繁荣期繁荣吸引吸引可训练的可训练的招聘招聘选拔选拔初始定位初始定位工作组和问题工作组和问题解决型团队解决型团队清洁（清洁（5s）和）和安全的工作场所安全的工作场所通过可视化管通过可视化管理实现双向交流理实现双向交流仆从领导仆从领导人力支持程序人力支持程序日常管理日常管理尊重人员并且通过计划、执行、检查、处理四个环节（戴明环）实现持续改善尊重人员并且通过计划、执行、检查、处理四个环节（戴明环）实现持续改善丰田人力资源价值流丰田人力资源价值流员工治理方式员工治理方式运营运营系统系统实际控制人实际控制人（靠股权（靠股权或影响力）或影响力）核心文化核心文化（愿景、使（愿景、使命、价值观）命、价值观）发展战略发展战略（哪里竞争、（哪里竞争、如何竞争、如何竞争、何时竞争）何时竞争）组织组织/人人力资源力资源财务财务信息信息管理管理IT技术技术生生产产物物流流采采购购营营销销研研发发支持支持系统系统治理治理结构结构输入理念、输入理念、价值观、精价值观、精益原则益原则丰田丰田人力资源价值流人力资源价值流产品和服务价值流产品和服务价值流通过生产高通过生产高质量、低成质量、低成本、即时的本、即时的产品来实现产品来实现公司的长期公司的长期繁荣繁荣丰丰田田管管理理体体系系企企业业管管理理体体系系精益模式与传统企业管理模式精益模式与传统企业管理模式输入理念、输入理念、价值观、精价值观、精益原则益原则丰田丰田优质人力资源价值流优质人力资源价值流TheQualityPeoplevaluestream产品和服务价值流产品和服务价值流roduct&Servicevaluestream成功的关键是拥有一个能够成功的关键是拥有一个能够暴露问题暴露问题的运营系统和一个能够的运营系统和一个能够培训出能力强且培训出能力强且愿意发现并解决问题愿意发现并解决问题的员工的人力资源系统。的员工的人力资源系统。通过生产通过生产高质量、高质量、低成本、低成本、即时的产即时的产品来实现品来实现公司的长公司的长期繁荣期繁荣用科学可靠的方法、工具用科学可靠的方法、工具解决问题、融入其中解决问题、融入其中 2、企业核心竞争力及丰田成功、企业核心竞争力及丰田成功DNA透析透析丰田生产方式的强处在哪里？丰田生产方式的强处在哪里？-初级者答：库存少；初级者答：库存少；-中级者说：生产系统流程结构，强制中级者说：生产系统流程结构，强制问题明确化、生产性提高、质量提高；问题明确化、生产性提高、质量提高；但高级者怎么说呢？但高级者怎么说呢？-高级者说：因为反复发现问题和解决高级者说：因为反复发现问题和解决问题，所以没有了问题反而感到不安，问题，所以没有了问题反而感到不安，于是大家竭尽全力搜寻问题，数万名的于是大家竭尽全力搜寻问题，数万名的职员，处在中毒上瘾一般搜寻和解决问职员，处在中毒上瘾一般搜寻和解决问题的状态，这就是丰田的真正过人之处。题的状态，这就是丰田的真正过人之处。日本经济学家日本经济学家藤本藤本隆宏隆宏FUJIMOTOTakahiro 2、企业核心竞争力及丰田成功、企业核心竞争力及丰田成功DNA透析透析3、为什么要建立精益管理系统？、为什么要建立精益管理系统？丰田等企业通过精益管理系统创造丰田等企业通过精益管理系统创造了世界公认的一流效能了世界公认的一流效能精益管理契合了精益管理契合了21世纪的世纪的管理需求管理需求丰田的丰田的DNA透析透析1）管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在）管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜（越是注重长远的公司越有价值）所不惜（越是注重长远的公司越有价值）5）敏捷性强，以小批量多品种，快速、灵活地满足顾客多样、敏捷性强，以小批量多品种，快速、灵活地满足顾客多样、个性的需求个性的需求3）企业边界模糊，能与合作伙伴（供应商、经销商等）建立持企业边界模糊，能与合作伙伴（供应商、经销商等）建立持续的密切的伙伴关系续的密切的伙伴关系4）强调彻底消除浪费，）强调彻底消除浪费，是一种资源节约型、环境友好型的管理是一种资源节约型、环境友好型的管理模式模式丰田管理模式的五大显著特色丰田管理模式的五大显著特色2）以人为中心，明显释放出人（特别是基层员工）的潜能以人为中心，明显释放出人（特别是基层员工）的潜能案例：（新联合汽车制造公司）案例：（新联合汽车制造公司）丰田为通用在加州的弗里蒙特工厂带来的惊人转变丰田为通用在加州的弗里蒙特工厂带来的惊人转变年通用在加州的弗里蒙特工厂面临倒闭。从产品品质年通用在加州的弗里蒙特工厂面临倒闭。从产品品质和生产能力来说，这家工厂是通用迄今为止所有工厂中最差的：每部和生产能力来说，这家工厂是通用迄今为止所有工厂中最差的：每部车的故障次数达到两位数，装配一部车平均需几个小时，远逊于其它车的故障次数达到两位数，装配一部车平均需几个小时，远逊于其它工厂。雇员缺乏自豪感和自信心，他们自己没人买这里的车。工厂。雇员缺乏自豪感和自信心，他们自己没人买这里的车。环境危机四伏，车间毒品和酒精泛滥，有暴力化的趋势，还伴随着罢环境危机四伏，车间毒品和酒精泛滥，有暴力化的趋势，还伴随着罢工和消极怠工。旷工率超过。月，工厂关闭，全部工人被解工和消极怠工。旷工率超过。月，工厂关闭，全部工人被解雇，雇，年丰田与通用达成意向，必须使用原有工人、工会以及工具年丰田与通用达成意向，必须使用原有工人、工会以及工具和设备。将生产线重新投入使用，更名，。丰田投资资金获得管理权，和设备。将生产线重新投入使用，更名，。丰田投资资金获得管理权，进而实现。进而实现。 如果没有丰田，再过如果没有丰田，再过100100年我也不会觉得我的工作富有创造性。年我也不会觉得我的工作富有创造性。2020年前，丰田改变了我的看法。丰田要求：年前，丰田改变了我的看法。丰田要求：“希望你们能告诉我们如希望你们能告诉我们如何做的更好。何做的更好。”以前通用的要求是以前通用的要求是“做好你的本质工作做好你的本质工作”，而现在丰，而现在丰田却告诉我们，田却告诉我们，“没有人比你更了解你的业务。没有人比你更了解你的业务。” 丰田教会我们如何解决问题，这就把我们解放了！丰田：当觉得丰田教会我们如何解决问题，这就把我们解放了！丰田：当觉得哪个地方有问题，可以随时停止生产线。我被难住了哪个地方有问题，可以随时停止生产线。我被难住了丰田认为我丰田认为我可以让这一体系变得更好？这个想法改变了我的人生。突然间，我开可以让这一体系变得更好？这个想法改变了我的人生。突然间，我开始运用我的大脑了！始运用我的大脑了！ 我们不再打架了。一年之内，我们提出了我们不再打架了。一年之内，我们提出了80008000多个构想。这份工多个构想。这份工作本身并没有创造性，富有创造性的是我们。作本身并没有创造性，富有创造性的是我们。案例：通用与丰田联营厂员工案例：通用与丰田联营厂员工保罗保罗吉提尔海兹吉提尔海兹丰田管理模式的五大显著特色丰田管理模式的五大显著特色3）企业边界模糊，能与合作伙伴（供应商、经销商等）建立持续的密切的伙伴关系丰田管理模式的五大显著特色 丰田和凌志之所以一再赢得品质奖，是因为其丰田和凌志之所以一再赢得品质奖，是因为其供货商在创新、工程、制造及整体信赖度方面的优供货商在创新、工程、制造及整体信赖度方面的优异表现。异表现。 在在在在1997199719971997年年年年2 2 2 2月月月月1 1 1 1日，一场火灾摧毁爱信公司（日，一场火灾摧毁爱信公司（日，一场火灾摧毁爱信公司（日，一场火灾摧毁爱信公司（AisinAisinAisinAisin）的一座厂房，）的一座厂房，）的一座厂房，）的一座厂房，爱信公司是丰田最大、合作最密切的供货商之一。通常，丰田对每种爱信公司是丰田最大、合作最密切的供货商之一。通常，丰田对每种爱信公司是丰田最大、合作最密切的供货商之一。通常，丰田对每种爱信公司是丰田最大、合作最密切的供货商之一。通常，丰田对每种零件采取有两家供货商供货的方式，但是，爱信公司却是唯一供应零件采取有两家供货商供货的方式，但是，爱信公司却是唯一供应零件采取有两家供货商供货的方式，但是，爱信公司却是唯一供应零件采取有两家供货商供货的方式，但是，爱信公司却是唯一供应“P P P P活门活门活门活门”给丰田公司的供货商。给丰田公司的供货商。给丰田公司的供货商。给丰田公司的供货商。“P P P P活门活门活门活门”是全球丰田汽车必用的刹是全球丰田汽车必用的刹是全球丰田汽车必用的刹是全球丰田汽车必用的刹车零件。在当时，丰田一天需要车零件。在当时，丰田一天需要车零件。在当时，丰田一天需要车零件。在当时，丰田一天需要3.253.253.253.25万个万个万个万个“P P P P活门活门活门活门”，在丰田所标榜，在丰田所标榜，在丰田所标榜，在丰田所标榜的准时生产制度下，整个供应链只有两天的零件存货可够使用，两天的准时生产制度下，整个供应链只有两天的零件存货可够使用，两天的准时生产制度下，整个供应链只有两天的零件存货可够使用，两天的准时生产制度下，整个供应链只有两天的零件存货可够使用，两天后，在没有零件供应下，难以想象灾情之严重！这是否证明准时生产后，在没有零件供应下，难以想象灾情之严重！这是否证明准时生产后，在没有零件供应下，难以想象灾情之严重！这是否证明准时生产后，在没有零件供应下，难以想象灾情之严重！这是否证明准时生产是个糟糕的制度呢？结果是个糟糕的制度呢？结果是个糟糕的制度呢？结果是个糟糕的制度呢？结果200200200200家供货商毫不犹豫地自行组织起来，在家供货商毫不犹豫地自行组织起来，在家供货商毫不犹豫地自行组织起来，在家供货商毫不犹豫地自行组织起来，在两天内开始生产两天内开始生产两天内开始生产两天内开始生产“P P P P活门活门活门活门”，63636363家工厂负责依照工程文件把零件拼凑家工厂负责依照工程文件把零件拼凑家工厂负责依照工程文件把零件拼凑家工厂负责依照工程文件把零件拼凑出来，使用它们自己的生产设备，迅速整备出临时生产线以制造零件，出来，使用它们自己的生产设备，迅速整备出临时生产线以制造零件，出来，使用它们自己的生产设备，迅速整备出临时生产线以制造零件，出来，使用它们自己的生产设备，迅速整备出临时生产线以制造零件，使丰田公司几近无缝式地维持其生产力。使丰田公司几近无缝式地维持其生产力。使丰田公司几近无缝式地维持其生产力。使丰田公司几近无缝式地维持其生产力。案例：案例：4）强调彻底消除浪费，）强调彻底消除浪费，是一种资源节约型、环境友好型的管理是一种资源节约型、环境友好型的管理模式模式丰田管理模式的五大显著特色丰田管理模式的五大显著特色图图A-14 2006年十大汽车厂商在日本销售的汽车型号年十大汽车厂商在日本销售的汽车型号943534313023171397尼桑尼桑通用通用大众大众雷诺雷诺戴姆勒戴姆勒-克克莱斯勒莱斯勒型型号号种种类类资料来源：资料来源：Company annual reports，2007 Global Market Date Books （New York： Automotive News，2007）5）、丰田敏捷性强，）、丰田敏捷性强，少批量多品种满足少批量多品种满足多样化的顾客需求多样化的顾客需求丰田管理模式的五大显著特色丰田管理模式的五大显著特色1 1）绿色绿色可持续性可持续性2 2）顾客导向）顾客导向3 3）以人为中心，发挥人的潜能）以人为中心，发挥人的潜能4 4）企业内外围墙倒塌，需要广）企业内外围墙倒塌，需要广泛的合作为客户提供最大价值泛的合作为客户提供最大价值5 5）有形资源日益日趋减少，环）有形资源日益日趋减少，环境压力日趋增加，需要企业承境压力日趋增加，需要企业承担更多的社会环境责任担更多的社会环境责任1 1）坚持长远的理念）坚持长远的理念2 2）敏捷性强，多品种满足个性）敏捷性强，多品种满足个性化的需求化的需求3 3）以人为中心，调动全员参与）以人为中心，调动全员参与持续改善持续改善4 4）以合作伙伴（供应商、经销）以合作伙伴（供应商、经销商等）建立持续的密切的伙伴商等）建立持续的密切的伙伴关系关系5 5）彻底消除浪费，是一种资源）彻底消除浪费，是一种资源节约型、环境友好型的管理模节约型、环境友好型的管理模式式 丰田（精益）管理模式契合了丰田（精益）管理模式契合了21世纪的管理要求世纪的管理要求丰田管理模式的特点丰田管理模式的特点知识服务时代的管理要求知识服务时代的管理要求“精益管理模式精益管理模式”诞生的环境与当前环境比较诞生的环境与当前环境比较精益管理模式产生背精益管理模式产生背景景精益管理模式的做法精益管理模式的做法21世纪的经营环境世纪的经营环境对经营的要求对经营的要求日本国土狭小，资源日本国土狭小，资源匮乏匮乏彻底杜绝浪费彻底杜绝浪费有形资源的有限性有形资源的有限性节约资源节约资源需求多样、复杂需求多样、复杂顾客导向，个性化顾客导向，个性化客户介入并掌握了企客户介入并掌握了企业的控制权业的控制权客户导向、个性化客户导向、个性化劳动力不愿意被作为劳动力不愿意被作为可变成本被不断变换可变成本被不断变换尊重员工尊重员工知识型员工越来越占知识型员工越来越占主导主导尊重员工尊重员工竞争对手非常强大竞争对手非常强大创新、与众不同创新、与众不同“小批量、多品种小批量、多品种”的生产方式的生产方式互联网上的社会互联网上的社会快速决策快速决策企业内外部围墙倒塌企业内外部围墙倒塌合作合作疯狂扩张区域疯狂扩张区域 丰田（精益）管理模式契合了丰田（精益）管理模式契合了21世纪的管理要求世纪的管理要求第一部分第一部分第一部分第一部分 定义问题定义问题定义问题定义问题 确定目标确定目标确定目标确定目标一、一、一、一、问题及危机问题及危机 本土企业的经营困境及危机本土企业的经营困境及危机第二部分第二部分第二部分第二部分 分析问题分析问题分析问题分析问题 了解根源了解根源了解根源了解根源二、二、二、二、问题及危机背后的原因透析问题及危机背后的原因透析 1、中国企业经营环境的变迁、中国企业经营环境的变迁 2、 21世纪经营环境的变化带来的管理挑战世纪经营环境的变化带来的管理挑战第三部分第三部分第三部分第三部分 提出方案提出方案提出方案提出方案 选择方案选择方案选择方案选择方案三、三、三、三、应对机遇和挑战的应对机遇和挑战的“德鲁克式汽车德鲁克式汽车”四、构建基于精益的企业管理系统四、构建基于精益的企业管理系统 1、精益管理是什么？、精益管理是什么？ 2、精益管理系统（模式）的形成、精益管理系统（模式）的形成 3、为什么要建立精益管理系统？、为什么要建立精益管理系统？ 4、精益管理在全球的实践、精益管理在全球的实践1、企业及非赢利组织、企业及非赢利组织应对经济萧条、危机和残酷竞争的首选应对经济萧条、危机和残酷竞争的首选2、企业及非赢利组织、企业及非赢利组织取得和保持世界级运营水准的手段取得和保持世界级运营水准的手段3、企业及非赢利组织、企业及非赢利组织实施实施“绿色理念绿色理念”的管理路径的管理路径精精益益管管理理73年年-75年年经济危机经济危机二战后石油危机，二战后石油危机，各公司受重创一各公司受重创一筹莫展，丰田仍筹莫展，丰田仍仍然赢利颇丰，仍然赢利颇丰，引起关注引起关注欧美汽车企欧美汽车企业产生学丰业产生学丰田意识；日田意识；日本家电企业本家电企业开始转型开始转型80年年-82年年第二次石油第二次石油危机危机欧美汽车企业欧美汽车企业抛弃面子，向抛弃面子，向TPS转型转型80年年-82年年经济危机经济危机80年年-82年年85年起，日本成年起，日本成为美国最大债权为美国最大债权国；众多产业超国；众多产业超过美国过美国政府推动学习政府推动学习丰田丰田85年年-美国危机美国危机80年年-82年年石油危机后，经石油危机后，经济增长从济增长从6%-10%变为低速增变为低速增长（微小百分比）长（微小百分比）日本众多企业日本众多企业开始转型开始转型75年年-低速增长低速增长80年年-82年年经营环境的革命经营环境的革命性变化带来的管性变化带来的管理挑战理挑战主流企业及组主流企业及组织全面认识和织全面认识和践行精益模式践行精益模式2000年年-21世纪挑战世纪挑战企业和非赢利组织总是在危机的时候学丰田或精益企业和非赢利组织总是在危机的时候学丰田或精益案例：丰田生产方式在日本的导入状况案例：丰田生产方式在日本的导入状况引入公司引入公司理由和必要性理由和必要性主要引入项目主要引入项目NECNEC在需求急剧低迷和销售价格降低中改在需求急剧低迷和销售价格降低中改善收益善收益现场改善、减少库存、采购、物流高效化按工作量进行人员配置福田組福田組在公共事业减少在公共事业减少、民间事业递减的产民间事业递减的产业环境中确保利润业环境中确保利润实行现场、营业、管理部门改革提高原价意识（材料费、加工费、搬运费的明细意识）为了再建再生为了再建再生提高物流中心的生产效率并在各店铺中开展时间改善、库存管理降低成本率提供新鲜的蔬菜。降低成本率提供新鲜的蔬菜。缩短生产管理周期改善布局利用录像彻底杜绝浪费各務原市役各務原市役所所人口和税收的减少，提高行政服务质人口和税收的减少，提高行政服务质量量行政财政改革对策筛找浪费各部门自主申告浪费日本日本不景气，少子化不景气，少子化打破医药界的常识导入看板方式、小批量多品种少量生产。大沼製菓大沼製菓由于产业不景气，利润巨减由于产业不景气，利润巨减作业平均化减少废弃减少库存设备摆放自在化中部国際空港中部国際空港公共事业成本革命。公共事业成本革命。开通后控制运营费，引入民间经营开通后控制运营费，引入民间经营在策划和设计阶段改善成本一人多职彻底基本单位管理(必要的人数和费用最小限度指标）郵政公社郵政公社邮政事业的收入和损益恶化邮政事业的收入和损益恶化邮局内作业的改善自行车摩托车路线和无用动作的调查邮件的传递、区分配送标准化在全国开展防衛庁防衛庁采购武器时成本意识提高采购武器时成本意识提高设计开发签约共同团队化杜绝浪费索尼索尼、佳能佳能、川崎重工、富士通、熊谷組、明星食品、中京銀行、愛知万博、川崎重工、富士通、熊谷組、明星食品、中京銀行、愛知万博等等还有案例：美国国防航空界精益进取计划案例：美国国防航空界精益进取计划20世纪世纪90年年代初期前苏代初期前苏联解体联解体美国防开支美国防开支大幅度削减大幅度削减商业环境商业环境不景气不景气 成本上升成本上升 ？美国空军美国空军其他机构其他机构美国主要航空公司美国主要航空公司MIT航空航天系航空航天系MIT斯隆管理学院斯隆管理学院LEAN AEROSPACE INITIATIVE麦肯锡、麦肯锡、IBM、美国卓越制造协会等全球顶级脑库的研究、美国卓越制造协会等全球顶级脑库的研究显示，那些保持世界级运营水准的领导企业无不采用精益显示，那些保持世界级运营水准的领导企业无不采用精益的原则和方法。的原则和方法。 资料来源：麦肯锡出版物、资料来源：麦肯锡出版物、IBM商业价值研究院研究报告、商业价值研究院研究报告、绿色制造绿色制造（美）（美）精益管理被作为取得和保持世界级运营水准的手段精益管理被作为取得和保持世界级运营水准的手段 案例：美国学者施恩伯教授对近案例：美国学者施恩伯教授对近500个世界著名企个世界著名企业近业近50年的库存周转数据进行分析。年的库存周转数据进行分析。分析表明，企业分析表明，企业的兴衰与是否应用精益生产有密切的关系。的兴衰与是否应用精益生产有密切的关系。在他考察在他考察的企业中，大约有的企业中，大约有2/3的企业是应用了精益制造的。从的企业是应用了精益制造的。从年报数据上看，它们的库存周转从年报数据上看，它们的库存周转从1970-80年代开始一年代开始一直持续增长，企业经营状态良好。而有大约直持续增长，企业经营状态良好。而有大约1/3的企业的企业在最近在最近1015年没有涉足过精益应用。数据表明，它们年没有涉足过精益应用。数据表明，它们始终没能放掉他们沉重的库存包袱，这些企业有的已始终没能放掉他们沉重的库存包袱，这些企业有的已经被收购或合并，有些正面临破产的边缘。经被收购或合并，有些正面临破产的边缘。美国国家环保局（美国国家环保局（AEP）把）把精益作为实施其精益作为实施其“绿色理念绿色理念”的路径之一。的路径之一。 资料来源：资料来源：绿色制造绿色制造（美）（美）企业及非赢利组织实施企业及非赢利组织实施“绿色理念绿色理念”的管理路径的管理路径非营利组织非营利组织1 1、美国空军、海军（海军后勤部副部长尼古拉斯、美国空军、海军（海军后勤部副部长尼古拉斯库库内什在后勤部门全面推行精益管理）内什在后勤部门全面推行精益管理）2 2、英国税务部门、英国税务部门3 3、日本、加拿大邮政部门、日本、加拿大邮政部门中国企业中国企业 3.实施精益管理迎接实施精益管理迎接21世纪的管理挑战世纪的管理挑战外商独资、合资企业外商独资、合资企业国有独资企业国有独资企业民营企业民营企业全球优秀企业全球优秀企业中国企业中国企业 3.实施精益管理迎接实施精益管理迎接21世纪的管理挑战世纪的管理挑战国有独资企业国有独资企业中国一汽集团中国一汽集团中国优秀企业中国优秀企业lenovo 3.实施精益管理迎接实施精益管理迎接21世纪的管理挑战世纪的管理挑战万科的标杆：万科的标杆：新鸿基新鸿基帕尔迪公司帕尔迪公司丰田丰田帕尔迪公司对标杆设定的考虑：帕尔迪公司对标杆设定的考虑： 不是行业中的先进者，而是在当时的历史环境中，不是行业中的先进者，而是在当时的历史环境中，在全球范围内做的最好的公司。在全球范围内做的最好的公司。中国优秀企业中国优秀企业在当今时代，越来越多的组织在当今时代，越来越多的组织开始实施精益战略开始实施精益战略用用“精精益管理模式益管理模式”释放企业潜能，释放企业潜能，应对知识应对知识/服务时代的管理挑战服务时代的管理挑战第四部分第四部分第四部分第四部分 实施方案实施方案实施方案实施方案 评估方案评估方案评估方案评估方案四、导入精益管理的五大障碍四、导入精益管理的五大障碍五、如何成功构建中国企业的精益管理系统五、如何成功构建中国企业的精益管理系统 1、精益变革模式的选择、精益变革模式的选择 2、 如何突破五大障碍如何突破五大障碍 （1）、精益生产系统的导入）、精益生产系统的导入 （2）、高层团队认识和思维的转变）、高层团队认识和思维的转变 （3）、精益文化的打造）、精益文化的打造精益领导力精益领导力 （4）、打造敬业员工）、打造敬业员工能力强且愿意干的员工队伍能力强且愿意干的员工队伍 （5）精益变革过程管理）精益变革过程管理 l人生目标人生目标l价值观价值观l核心团队核心团队l决策机制决策机制l价值观的选择价值观的选择l价值选择价值选择l价值创造差异化价值创造差异化l价值价值创造创造体系的运营体系的运营l价值价值传递传递体系的运营体系的运营l支持构架及员工队伍支持构架及员工队伍运营运营系统系统实际控制实际控制人（或创人（或创始人）始人）核心文化核心文化（愿景、使（愿景、使命、价值观）命、价值观）发展战略发展战略（哪里竞争、（哪里竞争、如何竞争、如何竞争、何时竞争）何时竞争）组织组织/人人力资源力资源财务财务信息信息管理管理IT技术技术生生产产物物流流采采购购营营销销研研发发支持支持系统系统治理治理结构结构核心问题核心问题四、导入精益管理的五大障碍四、导入精益管理的五大障碍1、企业一把手及核心、企业一把手及核心团队对精益的理解认识团队对精益的理解认识及意识的转变及意识的转变3、员工能力、参与意、员工能力、参与意愿及支持构架愿及支持构架4、精益系统和工具的把握及运用、精益系统和工具的把握及运用5、精益变革过程管理、精益变革过程管理2、精益原则、精益原则是否融入企是否融入企业文化业文化第四部分第四部分第四部分第四部分 实施方案实施方案实施方案实施方案 评估方案评估方案评估方案评估方案四、导入精益管理的五大障碍四、导入精益管理的五大障碍五、如何成功构建中国企业的精益管理系统五、如何成功构建中国企业的精益管理系统 1、精益管理系统的框架和表现形式、精益管理系统的框架和表现形式 2、 如何突破五大障碍如何突破五大障碍 （1）、精益生产系统的导入）、精益生产系统的导入 （2）、高层团队认识和思维的转变）、高层团队认识和思维的转变 （3）、精益文化的打造）、精益文化的打造精益领导力精益领导力 （4）、打造敬业员工）、打造敬业员工能力强且愿意干的员工队伍能力强且愿意干的员工队伍 （5）精益变革过程管理）精益变革过程管理 组织结构和组织结构和关键职能支持流程关键职能支持流程基准分析、持续改进基准分析、持续改进和创新构架和创新构架人才的教育人才的教育培训和发展培训和发展绩效管理系统绩效管理系统改变改变习惯习惯改变改变态度态度吸收吸收知识知识精益现场精益现场在示范区成功建在示范区成功建立精益生产运营立精益生产运营模式模式精益工厂精益工厂在全工厂范围内在全工厂范围内建立精益生产、建立精益生产、采购和物流运营采购和物流运营系统系统精益企业精益企业在全企业范围内在全企业范围内建立精益运营系建立精益运营系统（包括精益研统（包括精益研发和营销）发和营销）精益供应链精益供应链在供应链系统全在供应链系统全面导入精益运营面导入精益运营系统系统精益文化精益文化运营系统运营系统支支持持构构架架WEdwardsDeming质量管理大师质量管理大师戴明博士戴明博士 管理者的工作，就管理者的工作，就是把整个系统最佳化。是把整个系统最佳化。局部最佳化常常要付出局部最佳化常常要付出很高的代价。很高的代价。表现形式表现形式JMS小册子小册子JMS手册手册(300-500页的手册）JMS参考资料参考资料1.精益最佳案例 3.相关参考书籍2.基准流程 4.培训材料，PPT等 可以用可以用1 1小时读完的小册子小时读完的小册子 关于关于JMSJMS完整地概要阐述完整地概要阐述 可以经过可以经过1 1周左右的培训和周左右的培训和 阅读掌握的阅读掌握的JPSJPS手册手册 包括包括JMSJMS各模块的基本内容各模块的基本内容 参考资料目录参考资料目录 完整的完整的JMSJMS知识库知识库1“精益管理系精益管理系统”小册子小册子 这是一部概要性介绍精益管理系统的小册子，供阅读者在较短的时间里了解精益管理系统的 核心理念、基本结构，通读一遍的时间大约1小时，既可供初次接触时学习，也可供在日常工作中复习，以起到提醒作用。小册子的印刷数量较大，较大范围内传播。 管理系管理系统首先是一个首先是一个书面化的系面化的系统。有了。有了书面化的形式，才能用来培面化的形式，才能用来培训、学、学习、参、参阅、 标准化，以及在此基准化，以及在此基础上的持上的持续改改进。为了适合不同了适合不同场合、人合、人员的需要，我的需要，我们考考虑“精益精益管理系管理系统”的完整的完整资料包括如下三部分料包括如下三部分 ：2“精益管理系精益管理系统”手册手册 这是一份较完整地阐述精益管理系统的设计指导思想和个部分具体内容的手册，作为给集团 各单位和重点人员发布的正式文件。手册内容需要通过“新兵训练营”、“专题研讨班” 等形式培训，以使阅读者获得较好的理解。一个完整的培训过程大约是一周（五天）时间3“精益管理系精益管理系统”参考参考资料料 为了更好地传播精益管理系统，鼓励大家实践精益管理系统，需要制度性地整理集团内实施 精益管理系统的各种“最佳实践”案例，编入参考资料。 公司里实际应用的更多具体内容，如现行的基准管理流程等，也需要被整理出来（也是对相 应工作的促进），并编入参考资料，作为现行工作的指导。有助于理解“精益管理系统” 设计思想及国内外相关实践的公开出版物及其他相关资料，编入参考资料。 为了方便“精益管理系统”的培训，将培训讲义或PPT等资料编辑整理，编入参考资料第四部分第四部分第四部分第四部分 实施方案实施方案实施方案实施方案 评估方案评估方案评估方案评估方案四、导入精益管理的五大障碍四、导入精益管理的五大障碍五、如何成功构建中国企业的精益管理系统五、如何成功构建中国企业的精益管理系统 1、精益管理系统的框架、实施路径和表现形式、精益管理系统的框架、实施路径和表现形式 2、 如何突破五大障碍如何突破五大障碍 （1）、精益生产系统的导入）、精益生产系统的导入 （2）、高层团队认识和思维的转变）、高层团队认识和思维的转变 （3）、精益文化的打造）、精益文化的打造精益领导力精益领导力 （4）、打造敬业员工）、打造敬业员工能力强且愿意干的员工队伍能力强且愿意干的员工队伍 （5）精益变革过程管理）精益变革过程管理 组织结构和组织结构和关键职能支持流程关键职能支持流程基准分析、持续改进基准分析、持续改进和创新构架和创新构架人才的教育人才的教育培训和发展培训和发展绩效管理系统绩效管理系统改变改变习惯习惯改变改变态度态度吸收吸收知识知识精益现场精益现场在示范区成功建在示范区成功建立精益生产运营立精益生产运营模式模式精益工厂精益工厂在全工厂范围内在全工厂范围内建立精益生产、建立精益生产、采购和物流运营采购和物流运营系统系统精益企业精益企业在全企业范围内在全企业范围内建立精益运营系建立精益运营系统（包括精益研统（包括精益研发和营销）发和营销）精益供应链精益供应链在供应链系统全在供应链系统全面导入精益运营面导入精益运营系统系统精益文化精益文化运营系统运营系统支支持持构构架架采取系统采取系统整体的方整体的方法法案例：精益集团三年整体推进计划和目标案例：精益集团三年整体推进计划和目标计划计划精益运营系统精益运营系统精益运营系统精益运营系统支持构架支持构架支持构架支持构架精益文化精益文化精益文化精益文化精益现场精益现场- -局部试点局部试点 陶瓷陶瓷& &五金事业部改善五金事业部改善 基础建立基础建立精益工厂：全面推进精益工厂：全面推进 全集团复制推广全集团复制推广 陶瓷陶瓷& &五金事业部运营五金事业部运营 系统改善深化系统改善深化精益企业：精益运营体系精益企业：精益运营体系 精益精益运营体系初步精益精益运营体系初步 构建完成构建完成第第第第一一一一年年年年第第第第二二二二年年年年第第第第三三三三年年年年第四部分第四部分第四部分第四部分 实施方案实施方案实施方案实施方案 评估方案评估方案评估方案评估方案四、导入精益管理的五大障碍四、导入精益管理的五大障碍五、如何成功构建中国企业的精益管理系统五、如何成功构建中国企业的精益管理系统 1、精益变革模式的选择、精益变革模式的选择 2、 如何突破五大障碍如何突破五大障碍 （1）、精益生产系统的导入）、精益生产系统的导入 （2）、高层团队认识和思维的转变）、高层团队认识和思维的转变 （3）、精益文化的打造）、精益文化的打造精益领导力精益领导力 （4）、打造敬业员工）、打造敬业员工能力强且愿意干的员工队伍能力强且愿意干的员工队伍 （5）精益变革过程管理）精益变革过程管理 企业文企业文化化制度制度体系体系人的人的行为行为一把手一把手言行言行团队团队言行言行塑塑造造影响影响选择选择 一家优秀企业历经兴衰仍然持续的根本原因其实在一家优秀企业历经兴衰仍然持续的根本原因其实在其创始人那里几乎就有了逻辑上的注定性。其创始人那里几乎就有了逻辑上的注定性。 塑造塑造以身作则打以身作则打造互补团队造互补团队1探索航向构探索航向构建强势文化建强势文化2整合体系设整合体系设计制度流程计制度流程充分授权实充分授权实现自我管理现自我管理34组织建设的全部难点在于如何锤炼组织建设的全部难点在于如何锤炼出一支有出一支有“共同文化共同文化”的种子选手的种子选手队伍。队伍。 阿里山的神木之所阿里山的神木之所以大，四千年前种子掉到以大，四千年前种子掉到土里时就决定了，绝对不土里时就决定了，绝对不是四千年后才知道。是四千年后才知道。深植于创始人及核心团队骨髓中的企业文化和深植于创始人及核心团队骨髓中的企业文化和价值伦理才是最重要的获胜基因价值伦理才是最重要的获胜基因 台湾鸿海集团董事长台湾鸿海集团董事长 郭台铭郭台铭第四部分第四部分第四部分第四部分 实施方案实施方案实施方案实施方案 评估方案评估方案评估方案评估方案四、导入精益管理的五大障碍四、导入精益管理的五大障碍五、如何成功构建中国企业的精益管理系统五、如何成功构建中国企业的精益管理系统 1、精益变革模式的选择、精益变革模式的选择 2、 如何突破五大障碍如何突破五大障碍 （1）、精益生产系统的导入）、精益生产系统的导入 （2）、高层团队认识和思维的转变）、高层团队认识和思维的转变 （3）、精益文化的打造）、精益文化的打造精益领导力精益领导力 （4）、打造敬业员工）、打造敬业员工能力强且愿意干的员工队伍能力强且愿意干的员工队伍 （5）精益变革过程管理）精益变革过程管理 第一阶段第一阶段组织中的大部分人没有获得精益教组织中的大部分人没有获得精益教育育 组织中的所有人员已获得精益组织中的所有人员已获得精益意识和基本培训意识和基本培训 第二阶段第二阶段大部分员工已正确理解精益大部分员工已正确理解精益是什么，为什么重要，如何是什么，为什么重要，如何影响他们每个人。影响他们每个人。第三阶段第三阶段每个人都完全理解精益理念、每个人都完全理解精益理念、系统和工具，并在改进项目中系统和工具，并在改进项目中开始使用它们。开始使用它们。第四阶段第四阶段精益和持续改进的语言已成为精益和持续改进的语言已成为日常会话的一部分，每个人都日常会话的一部分，每个人都能够讲这种语言。能够讲这种语言。第五阶段第五阶段（3）、精益文化的打造）、精益文化的打造精益领导力精益领导力认识认识理解理解接受接受价值价值观转观转变变信念信念重复重复应用应用行为行为习惯习惯知行合一（从认知到行为习惯）的步骤知行合一（从认知到行为习惯）的步骤吸收知识吸收知识改变态度改变态度改变行为习惯改变行为习惯认识认识（3）、精益文化的打造）、精益文化的打造精益领导力精益领导力认识认识理解理解接受接受价值价值观转观转变变信念信念重复重复应用应用行为行为习惯习惯知行合一的障碍知行合一的障碍认识认识（1）信息）信息/知识超载知识超载（2）负面有色眼镜）负面有色眼镜（3）缺乏有效的跟踪机制）缺乏有效的跟踪机制（3）、精益文化的打造）、精益文化的打造精益领导力精益领导力认识认识理解理解接受接受价值价值观转观转变变信念信念重复重复应用应用行为行为习惯习惯克服障碍的方法克服障碍的方法认识认识（1）信息）信息/知识超载知识超载专注专注培训、学习培训、学习使用使用间隔重复，直到得到间隔重复，直到得到（3）、精益文化的打造）、精益文化的打造精益领导力精益领导力认识认识理解理解接受接受价值价值观转观转变变信念信念重复重复应用应用行为行为习惯习惯知行合一的障碍知行合一的障碍认识认识（2）负面有色眼镜（态度的形成）负面有色眼镜（态度的形成）家庭的影响家庭的影响学校教育的影响学校教育的影响朋友的影响朋友的影响职场的影响职场的影响成功失败的体验成功失败的体验（3）、精益文化的打造）、精益文化的打造精益领导力精益领导力认识认识理解理解接受接受价值价值观转观转变变信念信念重复重复应用应用行为行为习惯习惯知行合一的障碍知行合一的障碍认识认识（3）缺乏有效的跟踪机制）缺乏有效的跟踪机制设定目标，制定计划设定目标，制定计划坚定信心，间隔重复坚定信心，间隔重复回顾反馈，修正行动回顾反馈，修正行动（3）、精益文化的打造）、精益文化的打造精益领导力精益领导力精益成熟度评估模型精益成熟度评估模型 精益管理对领导力的要求精益管理对领导力的要求精益管理对领导力的要求精益管理对领导力的要求第一阶段第一阶段管理层关注日常运作，没有认识到管理层关注日常运作，没有认识到精益在改进运作方式中所起的作用。精益在改进运作方式中所起的作用。 管理层将精益看做短期改进财管理层将精益看做短期改进财务目标或运营绩效的解决方案务目标或运营绩效的解决方案 第二阶段第二阶段管理层认为精益仅适用于制管理层认为精益仅适用于制造系统，由此将实施造系统，由此将实施2436月月第三阶段第三阶段管理层认识到整个组织文化变革的管理层认识到整个组织文化变革的需要，认为精益可以帮助其取得这需要，认为精益可以帮助其取得这一目标一目标第四阶段第四阶段管理层认为精益是关于客户、供应管理层认为精益是关于客户、供应商等经营方式的根本改变，需经过商等经营方式的根本改变，需经过数十年来发展组织数十年来发展组织第五阶段第五阶段管管理理层层对对精精益益理理解解的的五五个个阶阶段段案例：关于领导理念案例：关于领导理念1、长期理念、长期理念 第一阶段第一阶段计划是由上而下的命令与控制的形计划是由上而下的命令与控制的形式，无需低阶的反馈与建议。式，无需低阶的反馈与建议。计划是基于由上而下的命令和控制计划是基于由上而下的命令和控制方式，有一定低阶的沟通和反馈。方式，有一定低阶的沟通和反馈。 第二阶段第二阶段目标的设定是由上而下的，目标的设定是由上而下的，达成目标的战略和工具是由达成目标的战略和工具是由下而上产生的。下而上产生的。第三阶段第三阶段建立对目标达成共识和进行调整是建立对目标达成共识和进行调整是规划流程中的一部分，没有考虑速规划流程中的一部分，没有考虑速度的成本。度的成本。第四阶段第四阶段缓慢制定计划，在所有层级对过去缓慢制定计划，在所有层级对过去一年好的和不佳绩效进行反思，从一年好的和不佳绩效进行反思，从而对新计划的方向达成高度认同。而对新计划的方向达成高度认同。第五阶段第五阶段计计划划、共共识识与与调调整整的的五五个个阶阶段段案例：关于领导理念案例：关于领导理念2、计划、共识与调整的五个阶段、计划、共识与调整的五个阶段第一阶段第一阶段没有危机感。没有危机感。进行危机讨论，但没有反应进行危机讨论，但没有反应在日常行动中在日常行动中第二阶段第二阶段有限的、局部危机感并倾有限的、局部危机感并倾向于行动。向于行动。第三阶段第三阶段强烈的危机感和对现状的不，强烈的危机感和对现状的不，对变革和持续改进的高度认可。对变革和持续改进的高度认可。第四阶段第四阶段组织中每个人高度重视及时组织中每个人高度重视及时完成任务的价值。完成任务的价值。第五阶段第五阶段危危机机与与重重视视行行动动的的五五个个阶阶段段案例：关于领导理念案例：关于领导理念3、危机与重视行动的五个阶段、危机与重视行动的五个阶段领导风格领导风格领导风格领导风格解决问题的方法解决问题的方法解决问题的方法解决问题的方法 基于原则的价值观基于原则的价值观基于原则的价值观基于原则的价值观领导方法领导方法领导方法领导方法精益的工具精益的工具精益的工具精益的工具以人为中以人为中以人为中以人为中心的思维心的思维心的思维心的思维精益领导力模型精益领导力模型精益领导力模型精益领导力模型123非精益领导者非精益领导者Process Improvement Focus把流程改善作为着眼点把流程改善作为着眼点People Development员工培养员工培养124精益领导者精益领导者Process Improvement进行流程改善进行流程改善People Development Focus把人才的培养作为着眼点把人才的培养作为着眼点第四部分第四部分第四部分第四部分 实施方案实施方案实施方案实施方案 评估方案评估方案评估方案评估方案四、导入精益管理的五大障碍四、导入精益管理的五大障碍五、如何成功构建中国企业的精益管理系统五、如何成功构建中国企业的精益管理系统 1、精益变革模式的选择、精益变革模式的选择 2、 如何突破五大障碍如何突破五大障碍 （1）、精益生产系统的导入）、精益生产系统的导入 （2）、高层团队认识和思维的转变）、高层团队认识和思维的转变 （3）、精益文化的打造）、精益文化的打造精益领导力精益领导力 （4）、打造敬业员工）、打造敬业员工能力强且愿意干的员工队伍能力强且愿意干的员工队伍 （5）精益变革过程管理）精益变革过程管理 敬业度敬业度从从“想要想要”转为转为“行动行动”满意满意我对这里的一我对这里的一切有多喜欢切有多喜欢承诺承诺我对留在此地我对留在此地有多高的意愿有多高的意愿度度敬业度敬业度我有多想并实我有多想并实际在采取行动际在采取行动改善公司业绩改善公司业绩1、敬业度的概念及与满意度的区别、敬业度的概念及与满意度的区别敬业员工特点敬业员工特点 o每天都使用他们的才干每天都使用他们的才干o始终保持优秀业绩始终保持优秀业绩o主动创新，注重效率主动创新，注重效率o明确的工作要求明确的工作要求o相互支持相互支持o情感投入地努力工作情感投入地努力工作o挑战工作目标挑战工作目标o精力充沛，士气高昂精力充沛，士气高昂o从不坐等指示，主动找活干从不坐等指示，主动找活干o不断拓宽和增强自身业务不断拓宽和增强自身业务o对公司、团队和本职工作尽心尽力对公司、团队和本职工作尽心尽力合适的人合适的人愿意做愿意做从业员工特点从业员工特点 o达到基本要求达到基本要求o思路不清，行动缺乏自信思路不清，行动缺乏自信o明哲保身，怕担责任明哲保身，怕担责任o缺乏成就感缺乏成就感o忠忠实实于于公公司司，但但对对所所在在团团队或自身工作缺少承诺队或自身工作缺少承诺o爱发牢骚爱发牢骚按部就班按部就班怠工员工特点怠工员工特点 o遇事遇人先抵触遇事遇人先抵触o不相信别人不相信别人o自命不凡自命不凡o遇遇到到问问题题只只会会抱抱怨怨，不不思思解决解决o对对公公司司、团团队队和和工工作作三三心心二意二意o自我封闭自我封闭o怀恨在心，借机发泄怀恨在心，借机发泄 组织支持程序人力资源管理组织支持程序人力资源管理稳定的雇用关稳定的雇用关系承诺及保障系承诺及保障强大的人力资源支持强大的人力资源支持公平一致的政策和实践公平一致的政策和实践缓慢提升与奖缓慢提升与奖励团队成员励团队成员方针管理方针管理/政策部署政策部署输入输入理念和价理念和价值观、合作值观、合作关系、丰田关系、丰田生产方式原生产方式原则，合格的则，合格的人力资源人力资源优秀优秀的人的人力价力价值流值流发展发展角色角色训练训练/督导督导在职培训在职培训能胜任的能胜任的聘用聘用遵从标准遵从标准改进标准改进标准解决问题解决问题融入小组融入小组绩效绩效激励激励忠诚的忠诚的领会丰田文化领会丰田文化社区社区/家庭环家庭环境融入公司境融入公司实践计划实践计划处理处理执行执行检查检查输出输出具有丰具有丰田价值田价值观的优观的优秀员工秀员工为了不为了不断的提断的提高而共高而共同工作同工作目标目标通过生产通过生产高质量、高质量、低成本、低成本、即时的产即时的产品来实现品来实现公司的长公司的长期繁荣期繁荣吸引吸引可训练的可训练的招聘招聘选拔选拔初始定位初始定位工作组和问题工作组和问题解决型团队解决型团队清洁（清洁（5s）和）和安全的工作场所安全的工作场所通过可视化管通过可视化管理实现双向交流理实现双向交流仆从领导仆从领导人力支持程序人力支持程序日常管理日常管理尊重人员并且通过计划、执行、检查、处理四个环节（戴明环）实现持续改善尊重人员并且通过计划、执行、检查、处理四个环节（戴明环）实现持续改善丰田人力系统模型丰田人力系统模型 公司目标公司目标员工目标员工目标相互信任相互信任利润利润长期成功长期成功为经济发展做为经济发展做 贡献贡献为社会做贡献为社会做贡献优质优质工资工资发展发展良好的福利良好的福利有安全的工作场所有安全的工作场所有意义的工作有意义的工作长期共长期共同繁荣同繁荣图图 共同繁荣促进公司与员工之间的合作共同繁荣促进公司与员工之间的合作尊重尊重事业伙伴事业伙伴相互信任相互信任持续改善持续改善组织组织 公司的繁荣通过公司的繁荣通过持续改善来实现持续改善来实现员工员工 员工的满意在持员工的满意在持续改善过程中体现续改善过程中体现员工为公司目标的实现贡献力量员工为公司目标的实现贡献力量图图 公司与员工之间的合作关系公司与员工之间的合作关系公司提供稳定的雇用关系，维持和改善工作条件公司提供稳定的雇用关系，维持和改善工作条件组织支持程序人力资源管理组织支持程序人力资源管理稳定的雇用关稳定的雇用关系承诺及保障系承诺及保障强大的人力资源支持强大的人力资源支持公平一致的政策和实践公平一致的政策和实践缓慢提升与奖缓慢提升与奖励团队成员励团队成员方针管理方针管理/政策部署政策部署输入输入理念和价理念和价值观、合作值观、合作关系、丰田关系、丰田生产方式原生产方式原则，合格的则，合格的人力资源人力资源优秀优秀的人的人力价力价值流值流发展发展角色角色训练训练/督导督导在职培训在职培训能胜任的能胜任的聘用聘用遵从标准遵从标准改进标准改进标准解决问题解决问题融入小组融入小组绩效绩效激励激励忠诚的忠诚的领会丰田文化领会丰田文化社区社区/家庭环家庭环境融入公司境融入公司实践计划实践计划处理处理执行执行检查检查输出输出具有丰具有丰田价值田价值观的优观的优秀员工秀员工为了不为了不断的提断的提高而共高而共同工作同工作目标目标通过生产通过生产高质量、高质量、低成本、低成本、即时的产即时的产品来实现品来实现公司的长公司的长期繁荣期繁荣吸引吸引可训练的可训练的招聘招聘选拔选拔初始定位初始定位工作组和问题工作组和问题解决型团队解决型团队清洁（清洁（5s）和）和安全的工作场所安全的工作场所通过可视化管通过可视化管理实现双向交流理实现双向交流仆从领导仆从领导人力支持程序人力支持程序日常管理日常管理尊重人员并且通过计划、执行、检查、处理四个环节（戴明环）实现持续改善尊重人员并且通过计划、执行、检查、处理四个环节（戴明环）实现持续改善丰田人力系统模型丰田人力系统模型 雇用恰当员工的案例研究候选人珍妮：女，9年的理发经验，擅长卷发和染色。如果你是人事经理，在决定是否雇用这个人从事组装工作时会投什么票。雇用恰当员工的案例研究她有4个哥哥，她与哥哥们一起在农场干活，修理机器，曾经修复过一台1957年的雪佛莱以及新型的克尔维特。珍妮具备一些理发师罕有的机械方面的天赋。面试中她讲述了很多自己面临的挑战并与团队成功解决问题的事例，面试过程还表明她对所从事过的任何事情都能做得很成功。 与其他公司的选拔程序相比，丰田投入的时间之多、程序之严格都是很惊人的，即使雇用的仅仅是一个从事一分钟循环生产工作的计时制团队成员也是如此。选拔：长期匹配 丰田已经能成功地在内部培养自己的领导了,但公司的快速发展不得不从外部雇用高级管理人员,把他们培养成领导。需要一个十分细致的程序去发现一个从开始就有耐心并具备学习丰田模式的特性的人。选拔丰田主管 让从丰田外部录用的美国人担任主要工厂如此重要的职位这还是第一次。丰田的领导感觉到，公司内部那些适合这个位置的人要么不存在要么还没有准备好。于是选择到外面去寻找和选拔在汽车制造行业取得显著领导成就的人。安吉洛在通用汽车工作了31年，尽管在通用汽车他已经是经理了，但是他仍然着迷于丰田生产方式并找机会向NUMMI学习。 安吉洛在NUMMI的第一次面试持续了一整天。中午休息的时候，面试委员会让他到车间去观察一个半小时并形成报告。在车间里安吉洛写下了长达4页的观察报告。 安吉洛在等待电话告知是否被录用时，接到了另一个电话要求他第二天飞往日本去面见高层主管。到达日本之后，与大约15名高层人员进行了会面，其中包括丰田章南和张富士夫。然后安吉洛就飞回底特律等电话，接下来又接到了NUMMI的电话说还想再与他谈一次。得到这份工作后，安吉洛想知道面试时委员们想发现什么，后来日本协调员告诉他： 在NUMMI的第一次面试，我们想衡量你的技术能力和现地现物能力。 邀请你去日本时，试图了解你的性格、基因及精神类型。谁是安吉洛？他是不是只知道工具或思考方式？ 丰田的1位家庭成员以及3名日本丰田的董事都参与了会面来评价他的“精神类型”，这足以说明丰田选拔的严肃性。 审视过这个面试流程的主管们常问的问题或常见的反应是：“花那么长的时间和精力去雇用一个人，丰田何以负担得起？”当然，我们的回应则是：“如果不那么做，我们又何以负担得起？”能够长期雇用一个遵循公司价值观并能致力于持续改善的员工所获得的利益，用商业语言来说是无价的，是很难在报表上计算的。丰田用来反映其录用程序好坏的金钱指示器是离职率。自2007年起，TMMK每年全职员工的离职率不到3%。 总经理和副总裁总经理和副总裁经营计划和政策部署工具：方针管理和丰田工作方法（TBP） 经理经理重点放在车间和系统的改进工具：可视化工厂和TBP小组领导和团队领导小组领导和团队领导管理标准化工作、流程改进和解决问题技能工具：FMDS、TBP和OJD团队成员团队成员重点放在基本技能和标准化工作工具：技能培训、工作指南、标准化工作和5S图图5-11 丰田训练和培训战略：角色、重点和工具丰田训练和培训战略：角色、重点和工具v驱动员工敬业模型驱动员工敬业模型翰威特咨询公司翰威特咨询公司工作：工作：o内在激励内在激励o工作任务和资源工作任务和资源机遇：机遇：o职业发展机会职业发展机会o认可和表彰认可和表彰生活质量：生活质量：o工作生活平衡工作生活平衡o工作环境和安全工作环境和安全人员：人员：o高层领导高层领导o经理经理同事同事全面薪酬：全面薪酬：o薪酬薪酬o福利福利规章程序：规章程序：o政策政策o人力资源系统人力资源系统敬业度敬业度使命使命远景远景战略战略关键成功关键成功因素因素关键绩效关键绩效指标指标组织核心组织核心能力能力企业文化企业文化 领导力领导力素质素质模型模型 管理管理素质素质模型模型 岗位族群岗位族群素质素质模型模型岗位岗位分析分析岗位岗位描述描述职责明确职责明确 管理管理职责职责的的相互关系相互关系 岗位评估岗位评估继任计划继任计划人力资源规划人力资源规划招聘与选拔招聘与选拔培训与发展培训与发展 绩效管理体系绩效管理体系薪酬管理体系薪酬管理体系领导力发展领导力发展 业务流程和组织架构业务流程和组织架构v整合的人力资源管理体系整合的人力资源管理体系HayGroupHayGroup情感投入的敬业员工情感投入的敬业员工 八步法八步法针对员工针对员工以以身身作作则则真真情情感感化化法法1具体内容具体内容明明确确方方向向愿愿景景牵牵引引法法3找找到到心心声声内内部部驱驱动动法法2高高层层以以身身作作则则，建建立立互互补补的的团团队队，为为下下属属树树立良好的榜样立良好的榜样建立宗教般的文化建立宗教般的文化基于人的天赋才干选拔和使用人才基于人的天赋才干选拔和使用人才选选用用才才干干成成就就激激励励法法4明确公司的远景和战略方向明确公司的远景和战略方向职职业业规规划划成成长长吸吸引引法法5建建立立系系统统的的培培训训体体系系，使使员员工工体体验验到到成成长长的希望的希望激激发发潜潜能能自自我我实实现现法法6科学的考评体系以建立公平的环境科学的考评体系以建立公平的环境工工作作考考评评绩绩效效追追踪踪法法7优优秀秀的的领领导导力力帮帮助助员员工工发发现现自自己己的的价价值值，激发其潜能激发其潜能萝萝卜卜大大棒棒外外部部推推动动法法8适合行业及企业发展的薪酬体系适合行业及企业发展的薪酬体系从从高高层层到到基基层层从从基基层层到到高高层层打造敬业员工八步法及案例分析打造敬业员工八步法及案例分析案例分析案例分析国内优秀企业国内优秀企业国际卓越企业国际卓越企业82年年大学毕业大学毕业1年后进年后进纽约纽约的的施乐公司施乐公司霍华德霍华德舒尔茨舒尔茨HowardSchultz75年年82年年5家店家店瑞杰、戈登和塞伍在西雅图西雅图创立并开第1家85年年85年年6年成年成功职场功职场生涯生涯辞职辞职进入进入离职离职创业创业创立创立“天天天天”咖啡店咖啡店87年年87年年3家店家店6家店家店86/4第第1家家86/10第第2家家87/4第第3家家收购！收购！9家店家店97年年1300家店！家店！03年年7427家店！家店！05年年10000家店！家店！81年发现一个年发现一个公司定了大批公司定了大批咖啡研磨机，咖啡研磨机，去调查发现是去调查发现是星巴克星巴克71年年4月月18年近年近10000家家16年年9家家vv星巴克星巴克星巴克星巴克案例案例$04年年64亿美元亿美元霍华德霍华德舒尔茨舒尔茨HowardSchultz我至少三次重塑自己（不断自我超越）：我至少三次重塑自己（不断自我超越）：1、梦想者、梦想者 2、企业家、企业家3、有专业精神的管理者、有专业精神的管理者4、星巴克的领导者（让火焰一直保持、星巴克的领导者（让火焰一直保持燃烧的人）燃烧的人）案例透析：案例透析：案例透析：案例透析：招聘招聘1 1注重选择有注重选择有服务天赋才服务天赋才能的人能的人使用天赋才能：使用天赋才能：应聘者要接受人事部共有应聘者要接受人事部共有5555个个问题的选拔程序，由此判断是否具有从事服务问题的选拔程序，由此判断是否具有从事服务行业的天赋和热情行业的天赋和热情。狄高志：狄高志：“就算有些就算有些人乐于一辈子当服务人乐于一辈子当服务生，我也可以帮他成生，我也可以帮他成为最好的服务生。为最好的服务生。”案例案例使用天赋才能使用天赋才能 在酒店大堂，有一位专职问候来店客人的员工在酒店大堂，有一位专职问候来店客人的员工Nick HuangNick Huang，他可以叫出酒店所有常客的名字，并用，他可以叫出酒店所有常客的名字，并用各国语言和他们热情地打招呼。各国语言和他们热情地打招呼。 目前他的级别相当于大堂副理（目前他的级别相当于大堂副理（Chief LobbyChief Lobby）。）。“我感到非常满足，我感到非常满足，”这位年近半百的绅士说道。这位年近半百的绅士说道。案例透析：案例透析：案例透析：案例透析：资料来源资料来源:哈佛商学院服务管理教授詹姆斯等的实证研究哈佛商学院服务管理教授詹姆斯等的实证研究员员工工满满意意度度员员工工忠忠诚诚度度客客户户满满意意度度客客户户忠忠诚诚度度生生产产率率产产出出质质量量服服务务质质量量如何打造敬业员工如何打造敬业员工如何提高运营效率和服务品质如何提高运营效率和服务品质服务业国际标杆研究服务业国际标杆研究服务业国际标杆研究服务业国际标杆研究v丽嘉酒店案例分析丽嘉酒店案例分析酒店酒店 赢利赢利 客户满意度客户满意度 员工满意度员工满意度 金字塔式管理模式金字塔式管理模式上海上海丽嘉丽嘉总经理狄高总经理狄高志把志把70%左右的工作左右的工作时间投入在与时间投入在与800名名绅士淑女有关的事务绅士淑女有关的事务方面！方面！黄金标准之二黄金标准之二座右铭（座右铭（Motto）我们是淑女和绅士，我们在为淑女和绅士服务。我们是淑女和绅士，我们在为淑女和绅士服务。 员工只有得到了来自领导员工只有得到了来自领导的尊重和服务，并且亲身体会到了的尊重和服务，并且亲身体会到了这种尊重和服务，才能在面对客户这种尊重和服务，才能在面对客户时将尊重和服务有效地传递。时将尊重和服务有效地传递。连续三届亚洲最佳雇主调研问卷连续三届亚洲最佳雇主调研问卷里，关于里，关于“对公司哪一方面最满意对公司哪一方面最满意”的回答，被调查到的员工们一致的回答，被调查到的员工们一致填写：填写：“酒店把我们当绅士淑女看酒店把我们当绅士淑女看待。待。” 八步法八步法针对员工针对员工以以身身作作则则真真情情感感化化法法1具体内容具体内容明明确确方方向向愿愿景景牵牵引引法法3找找到到心心声声内内部部驱驱动动法法2高高层层以以身身作作则则，建建立立互互补补的的团团队队，为为下下属属树树立良好的榜样立良好的榜样建立宗教般的文化建立宗教般的文化基于人的天赋才干选拔和使用人才基于人的天赋才干选拔和使用人才选选用用才才干干成成就就激激励励法法4明确公司的远景和战略方向明确公司的远景和战略方向职职业业规规划划成成长长吸吸引引法法5建建立立系系统统的的培培训训体体系系，使使员员工工体体验验到到成成长长的希望的希望激激发发潜潜能能自自我我实实现现法法6科学的考评体系以建立公平的环境科学的考评体系以建立公平的环境工工作作考考评评绩绩效效追追踪踪法法7优优秀秀的的领领导导力力帮帮助助员员工工发发现现自自己己的的价价值值，激发其潜能激发其潜能萝萝卜卜大大棒棒外外部部推推动动法法8适合行业及企业发展的薪酬体系适合行业及企业发展的薪酬体系从从基基层层到到高高层层打造敬业员工八步法及案例分析打造敬业员工八步法及案例分析从从高高层层到到基基层层我是驾驶舱下面的组装工人，工作中由于气枪不小心滑落，钻头划到了驾驶我是驾驶舱下面的组装工人，工作中由于气枪不小心滑落，钻头划到了驾驶舱内的油漆。没人看见，但他们说发现了瑕疵就要拉安灯线。我做了很久思舱内的油漆。没人看见，但他们说发现了瑕疵就要拉安灯线。我做了很久思想斗争，还是拉下了安灯线。小组长过来解决了问题，并示范了如何做。他想斗争，还是拉下了安灯线。小组长过来解决了问题，并示范了如何做。他并没有因为划痕而生气。并没有因为划痕而生气。日本丰田市堤工厂凯美瑞生产线案例：我把事情搞杂了日本丰田市堤工厂凯美瑞生产线案例：我把事情搞杂了迈克尔迈克尔豪瑟斯豪瑟斯休闲时开下午会，小组领导发布了安全和质量方面的信息并听取团队意见。休闲时开下午会，小组领导发布了安全和质量方面的信息并听取团队意见。最后我因为刚才的错误被叫出来，突然，所有的团队成员都看着我并开始鼓最后我因为刚才的错误被叫出来，突然，所有的团队成员都看着我并开始鼓掌，在回生产线的时候他们还微笑着拍我的肩、与我击掌。我简直不敢相信，掌，在回生产线的时候他们还微笑着拍我的肩、与我击掌。我简直不敢相信，怀疑之余向翻译证实，原来他们表扬了我，因为我犯了错位并敢于承认。我怀疑之余向翻译证实，原来他们表扬了我，因为我犯了错位并敢于承认。我感到自己像百万富翁一样快乐。感到自己像百万富翁一样快乐。 记得我在做记得我在做TMMKTMMK助理经理时，有一次在解决工厂的一个问题时犯了助理经理时，有一次在解决工厂的一个问题时犯了一个重大错误，我用了整个晚上做一个避免类似事件重复发生的一个重大错误，我用了整个晚上做一个避免类似事件重复发生的A3A3格式格式的解决问题报告，这份报告需要在第二天交给总裁张富士夫。由于犯了的解决问题报告，这份报告需要在第二天交给总裁张富士夫。由于犯了如此巨大的错误，所以当时非常紧张，当我走进会议室时，张富士夫也如此巨大的错误，所以当时非常紧张，当我走进会议室时，张富士夫也在那里，他双手交叠、满脸笑容，仅对我说了一句话：在那里，他双手交叠、满脸笑容，仅对我说了一句话：“你今天学到了你今天学到了什么？什么？”就是这句话使我这次犯错的经历变成了一个学习的机会。就是这句话使我这次犯错的经历变成了一个学习的机会。 克萨斯州圣安东尼奥丰田卡车工厂的副总裁唐克萨斯州圣安东尼奥丰田卡车工厂的副总裁唐杰克逊杰克逊案例：张富士夫如何对待高层犯错案例：张富士夫如何对待高层犯错 类似的事情也曾经发生过，在得克萨斯工厂建立之初，有一位小组类似的事情也曾经发生过，在得克萨斯工厂建立之初，有一位小组领导与一个负责油漆的员工交流失误导致油漆溢了出来。这是一个非常领导与一个负责油漆的员工交流失误导致油漆溢了出来。这是一个非常严重的事故，财务损失是非常巨大的。我第一时间赶到现场调查问题，严重的事故，财务损失是非常巨大的。我第一时间赶到现场调查问题，车间到处都是人，负责的小组领导恰好在人群中间。当我赶到时他显然车间到处都是人，负责的小组领导恰好在人群中间。当我赶到时他显然很紧张，我意识到所有的眼睛都在盯着我。叫它丰田模式或丰田很紧张，我意识到所有的眼睛都在盯着我。叫它丰田模式或丰田DNADNA无论无论叫什么都行，但从我口中溜出的话与张富士夫所说的一样：叫什么都行，但从我口中溜出的话与张富士夫所说的一样：“你从中学你从中学到了什么？到了什么？”小组领导有所放松，兴奋地与我寻找解决对策。第二天又小组领导有所放松，兴奋地与我寻找解决对策。第二天又碰到了他，他戴着滴满油漆的安全帽，我问为什么不换一个新的？他说碰到了他，他戴着滴满油漆的安全帽，我问为什么不换一个新的？他说自己打算一直戴着它，以记着自己的错误。别人怎么对待他，在将来他自己打算一直戴着它，以记着自己的错误。别人怎么对待他，在将来他就会怎样对待别人。就会怎样对待别人。克萨斯州圣安东尼奥丰田卡车工厂的副总裁唐克萨斯州圣安东尼奥丰田卡车工厂的副总裁唐杰克逊杰克逊1. 所有权与经营权合一所有权与经营权合一2. 缺乏合理的规章制度缺乏合理的规章制度3. 缺乏合理的分工缺乏合理的分工4. 靠经验、直觉决策靠经验、直觉决策5. 缺乏科学的管理手段缺乏科学的管理手段6. 管理稳定性差管理稳定性差7. 管管理理效效果果：效效率率低低下下、士气低落士气低落1.所有权与经营权分开所有权与经营权分开2.建立科学的规章制度建立科学的规章制度3.控控制制方方式式严严格格的的外外部部监监督督4.管管理理的的人人性性假假设设前前提提以以经经济济人人为为主主的的多多种种人人性性假假设设5.管管理理特特色色纯纯理理性性管管理理，排除感情因素排除感情因素6.依靠科学手段进行决策依靠科学手段进行决策7.管理稳定性好管理稳定性好8.管管理理效效果果高高效效率率，低低士士气气1. 管管理理中中心心：以以物物为为中中心心 以以人人为中心为中心2. 管管理理特特色色：理理性性管管理理 非非理理性管理性管理3. 管管理理重重点点：直直接接管管理理行行为为 管理思想，靠思想影响行为管理思想，靠思想影响行为4. 管管理理的的人人性性假假设设前前提提：经经济济人人 观念人观念人5. 控控制制方方法法：外外部部控控制制为为主主 自我控制为主自我控制为主6. 管管理理手手段段：硬硬管管理理为为主主 软软硬结合，以软管理为主硬结合，以软管理为主7. 管理稳定性好管理稳定性好8. 管理效果：高效率，高士气管理效果：高效率，高士气经验管理阶段科学管理阶段文化管理阶段知识知识/ /服务时代服务时代3.3.企业管理发展的必然企业管理发展的必然第四部分第四部分第四部分第四部分 实施方案实施方案实施方案实施方案 评估方案评估方案评估方案评估方案四、导入精益管理的五大障碍四、导入精益管理的五大障碍五、如何成功构建中国企业的精益管理系统五、如何成功构建中国企业的精益管理系统 1、精益变革模式的选择、精益变革模式的选择 2、 如何突破五大障碍如何突破五大障碍 （1）、精益生产系统的导入）、精益生产系统的导入 （2）、高层团队认识和思维的转变）、高层团队认识和思维的转变 （3）、精益文化的打造）、精益文化的打造精益领导力精益领导力 （4）、打造敬业员工）、打造敬业员工能力强且愿意干的员工队伍能力强且愿意干的员工队伍 （5）精益变革过程管理）精益变革过程管理 运营创新：对大规模生产方运营创新：对大规模生产方式的式的颠覆性变革颠覆性变革全员参与改善全员参与改善经经经经验验验验管管管管理理理理3 3、标准化、标准化、标准化、标准化3.13.1标准化标准化标准化标准化1 13.23.2再造再造再造再造3.33.3改进改进改进改进精精精精益益益益化化化化4 4最最最最优优优优化化化化5 5规规规规范范范范化化化化2 2企业运营、支持过程（流程）改善和变革的历史企业运营、支持过程（流程）改善和变革的历史规规规规范范范范化化化化2 2、标准化、标准化、标准化、标准化2.12.1标准化标准化标准化标准化1 12.22.2优化优化优化优化2.32.3再造再造再造再造精精精精益益益益化化化化3 3最最最最优优优优化化化化4 41、管理标准化建设与实施、管理标准化建设与实施单件生产方式单件生产方式大规模生产方式大规模生产方式精益生产方式精益生产方式相对于大规模生产方式，精益生产方式是一种相对于大规模生产方式，精益生产方式是一种运营创新运营创新，在本质，在本质上是上是颠覆性变革颠覆性变革。 管理大师管理大师 迈克尔迈克尔哈默，哈默，哈佛商业评论哈佛商业评论20042004年年7 7月号月号产生紧迫感产生紧迫感识别并讨论危机、潜在危机识别并讨论危机、潜在危机或重大机遇或重大机遇组织一个强有力的群体来统领组织一个强有力的群体来统领变革变革,协调作战协调作战建立领导建立领导联盟联盟建立愿景规划指导变革建立愿景规划指导变革, ,设计实设计实施这一愿景的战略施这一愿景的战略构建愿景构建愿景规划规划领导变革的八个步骤领导变革的八个步骤利用各种手段沟通新的愿景利用各种手段沟通新的愿景规划和战略规划和战略;通过领导联通过领导联盟的示范来传授新行为盟的示范来传授新行为沟通愿景沟通愿景规划规划授权他人实授权他人实施愿景规划施愿景规划扫清障碍扫清障碍(体制、结构、人及体制、结构、人及观念等）观念等）,鼓励冒险鼓励冒险设计阶段性的短期目标并实现设计阶段性的短期目标并实现目标，奖励参与人员，保持变目标，奖励参与人员，保持变革激情革激情计划并取得计划并取得短期胜利短期胜利调整体制、结构、人员等与愿景调整体制、结构、人员等与愿景规划一致，聘用、晋升积极优秀规划一致，聘用、晋升积极优秀的人才，推进新的项目等的人才，推进新的项目等巩固已有成巩固已有成果，深化变革果，深化变革领导变革的八个步骤领导变革的八个步骤使新方法融入到公司的血液使新方法融入到公司的血液中中使新的工作使新的工作方法制度化方法制度化阶段一：准备阶段阶段一：准备阶段 创造精益变革环境创造精益变革环境阶段二：试点阶段阶段二：试点阶段 精益变革试点突破精益变革试点突破阶段三：深化阶段阶段三：深化阶段 巩固成果持续改善巩固成果持续改善识别并识别并讨论挑讨论挑战和危战和危机、公机、公司现状司现状及机会，及机会，创造紧创造紧迫感，迫感，转变意转变意识识 产生紧产生紧迫感迫感建立领建立领导联盟导联盟打造愿打造愿景规划景规划沟通愿沟通愿景规划景规划 促进变促进变革行动革行动改善试改善试点突破点突破深化精深化精益变革益变革巩固变巩固变革成果革成果 利用各利用各种手段种手段沟通愿沟通愿景和战景和战略规划，略规划，通过领通过领导的示导的示范来传范来传授新行授新行为为 建立一建立一个由一个由一把手挂把手挂帅的、帅的、来源广来源广泛的领泛的领导联盟导联盟来统领来统领变革协变革协同作战同作战 建立公建立公司的愿司的愿景规划景规划指导精指导精益变革，益变革，设计实设计实施这一施这一愿景的愿景的战略规战略规划划 扫清变扫清变革中的革中的体制、体制、结构、结构、制度、制度、人及观人及观念等方念等方面的障面的障碍，鼓碍，鼓励冒险励冒险 在示范在示范区成功区成功建立、建立、测试精测试精益模式，益模式，取得突取得突破进展，破进展，保持变保持变革激情革激情 在全公在全公司范围司范围内推进内推进精益改精益改善并整善并整合供应合供应链，建链，建立企业立企业精益管精益管理系统理系统 将精益将精益管理系管理系统书面统书面化、标化、标准化并准化并持续改持续改善，融善，融入到公入到公司的血司的血液中液中 变革管理的规律及路线图变革管理的规律及路线图变革管理的规律及路线图变革管理的规律及路线图快就是慢，快就是慢，慢就是快。慢就是快。Stephen R. Covey领导力力专家家 柯柯维对变革的反应及挑战对变革的反应及挑战由衷的认同由衷的认同消极地抵抗消极地抵抗/抵触抵触积极地抗拒积极地抗拒 调查显示，三分之二的调查显示，三分之二的变革项目会遭遇失败。在这个变革项目会遭遇失败。在这个充满政治斗争的过程中，领导充满政治斗争的过程中，领导者将面临自己职业生涯最艰难者将面临自己职业生涯最艰难的终极考验。的终极考验。哈佛商业评论哈佛商业评论2007年年2月号月号 人们为何抗拒变革？人们为何抗拒变革？恐惧未知和变革带来的牵连恐惧未知和变革带来的牵连潜在的地位潜在的地位,权利和关系的丧失权利和关系的丧失不明白变革及其意义不明白变革及其意义不知变革有何益处不知变革有何益处不懂游戏规则不懂游戏规则不知他们可以如何适应不知他们可以如何适应可能加重工作负担可能加重工作负担不想失去有价值的东西不想失去有价值的东西害怕在新的安排中失败害怕在新的安排中失败变革可能是错误的变革可能是错误的人们抗拒最人们抗拒最强烈的是什强烈的是什么！么！不确定和糊涂不确定和糊涂人们抵制变革有四个原因：人们抵制变革有四个原因：1、狭隘的利己主义，人们认为自己会因为、狭隘的利己主义，人们认为自己会因为变革而失去一些宝贵的东西；变革而失去一些宝贵的东西；2、由于缺乏对领导者的信任，人们对变革、由于缺乏对领导者的信任，人们对变革及其含义存在误解；及其含义存在误解；3、由于立场角度不同，有些人认为变革对、由于立场角度不同，有些人认为变革对组织毫无意义；组织毫无意义；4、人们害怕自己无法学会变革所要求的新、人们害怕自己无法学会变革所要求的新技能和行为方式，因此对变化的容忍度很低。技能和行为方式，因此对变化的容忍度很低。哈佛商学院教授约翰哈佛商学院教授约翰科特科特变革调整曲线变革调整曲线拒绝拒绝承诺承诺“我现在来做吧我现在来做吧”震惊震惊固步自封固步自封“我根本不敢相信我根本不敢相信!”消沉、沮丧消沉、沮丧退缩退缩看破红尘看破红尘愤怒愤怒内向的内向的缺乏信任缺乏信任“他们怎么可以这样他们怎么可以这样?”视为一体视为一体增加参与增加参与发挥首创性发挥首创性“我来试试我来试试”讨价还价讨价还价保护旧制保护旧制“证明证明“他们错了他们错了”“我如何可以留住我原来的我如何可以留住我原来的?”接受接受信念信念:精益变革精益变革 从我做起从我做起一切都会变一切都会变没有人能阻止变化没有人能阻止变化没有人能颠覆变化没有人能颠覆变化组织之中，变化无处不在组织之中，变化无处不在任何事物都可以改变任何事物都可以改变引言引言适应变化的能力已经成为商业活动中生存和成功适应变化的能力已经成为商业活动中生存和成功的根本条件的根本条件(1990)Daniel JonesJames Womack改变世界的机器改变世界的机器 在我们的研在我们的研究过程中，究过程中，我们越来越我们越来越认识到，向认识到，向精益生产转精益生产转变将对人类变将对人类社会产生深社会产生深远影响，也远影响，也就是说这一就是说这一转变将真正转变将真正改变世界。改变世界。Daniel Roos