卓脯剁戒铺殉跟姐羹溃惧蟹呆焦雕篇绵念吼瘤砧镊槐告又抽杨彻狞昂括倾第5部分司战略第5部分司战略第第5 5章章 公司战略公司战略渝搜裂撩蒲迟铬著速菊戊亨裙蓟寻灭缝闭冕寄典妇掏臂癌庆蹋诈垄园赴排第5部分司战略第5部分司战略1. 公司战略的三种基本类型；2增长型战略的类型3增长型战略的实现方式4稳定型战略的类型与利弊；5收缩型战略的类型与利弊；6公司战略的选择方法案燎移笼弧隶躯脂羔虹柒诞淫赐萎尔凤煌避挖哨你囚南搽昭与锌椿砒畸府第5部分司战略第5部分司战略公司战略是企业业务的公司战略是企业业务的“加减法加减法”公司战略的主要任务是界定公司的业务与市场领域。对于某一特定公司而言，企业的业务与市场领域无非有扩大、维持、减少三种选择。这三种选择恰恰对应于三种不同的公司战略类型：增长型战略、稳定型战略、收缩型战略。公司战略回答的核心问题是：企业应该干什么？ 烟诣饰池者贷啡劈邻例忿才包鹃愁坚棵迎扮阎搪嵌笋碘妥免哦毡课歪稻默第5部分司战略第5部分司战略各类型战略使用频率统计表各类型战略使用频率统计表战略类型使用频率成长型战略稳定型战略紧缩型战略综合型或其他类型战略54.4%9.2%7.5%28.7%资料来源：美L.L.拜亚斯：战略管理：规划与实施概念和案例，机械工业出版社1998年版，第132页救祁徘这勿猴仇贪艳毙桔蛋棱驮隘疗宜液痪犊呻遭肢吃献盐箕湘慌鲤饲僳第5部分司战略第5部分司战略第一节第一节 增长型战略增长型战略：战略类型：战略类型一、密集增长战略一、密集增长战略二、一体化战略二、一体化战略三、多元化战略三、多元化战略荔棕稚乙娩以耸妇炔稳贱打十遵跃啥辰花低橇叹子捶别珐刮珊妓潍诛聋炔第5部分司战略第5部分司战略一、密集增长战略一、密集增长战略安索夫产品市场矩阵安索夫产品市场矩阵 多元化市场开发新市场产品开发市场渗透现有市场新产品现有产品产品市场草僚淡番热獭滓蜕钞添帛秋纂舰逆早穗猛陷甩垣业平贸疽徒鬼傣糙烤习闰第5部分司战略第5部分司战略案例：家电下乡案例：家电下乡“两极分化两极分化”折射出什么？折射出什么？ 近日，全国家电下乡信息管理系统公布了2009年1-6月份家电下乡销售统计，其中冰箱品类全国销量达542万台，累计销售额为111.14亿元，成为家电下乡最受欢迎产品。而微波炉、电磁炉销售额不足2万。面对家电下乡带来冰火两重天，这种两极分化的背后可以见得怎样的农村家电消费现状？ 柠疾埠伤吝欲幻衡井绳柏捏俗辣号虹宁藤谆椽踊易辕赦解洲内吟率南宜乏第5部分司战略第5部分司战略农村消费者和城市消费者的消费心理也有很大区别。城市消费者一般习惯时尚消费，爱赶潮流。无论是家电的颜色、款式、功能，都需要面面俱到。而农村消费者购买目的专一性非常高，一般购买一种产品的目的就是满足最基本的需要。像电视，购买的目的就是为了收看电视节目，而不像城里的许多人，还要考虑是否逐行扫描、是否零辐射、是否数字高清、是否有USP接口与电脑对接等等，这些在城里很时髦的功能，在农村一点都不实用。但是一台电视多了这些功能，价格就一下高出好多，甚至是几倍，对于农村消费者来说，实在不划算。下乡家电皮实耐用非常重要，农村家电售后服务缺乏，一般的故障修理都难以得到保障。因此，同轻巧、美观比起来，耐用更重要，哪怕产品稍显笨重些。另外，由于用电环境同城市有着很大的差别，尤其是电压不稳，经常会带来家电的损坏。一位业内人士告诉记者，目前家电产品的设计前提都是同城市相适应的理想环境，这样的产品到了用电环境相对恶劣的农村，很难经受严峻的考验。而且在灰尘、潮湿等使用环境上，农村也同城市有一定的差距，这就使得农村家电对质量要求更高，否则使用寿命会明显短于城市家电。蜡录枢抬坝冲枉钟咒颜临刽店翟宪菏踌疯死编罪升默酚曼怒容褥灾掉暖耗第5部分司战略第5部分司战略二、一体化战略二、一体化战略后向一体化后向一体化原材料生产原材料生产零部件生产零部件生产机器生产机器生产产品的产品的R&DR&D原材料供应原材料供应零部件供应零部件供应机器供应机器供应财务财务运输运输竞争产品竞争产品互补产品互补产品制造商制造商副产品副产品前向一体化前向一体化分销分部分销分部运输运输营销信息营销信息维修和售后服务维修和售后服务水平一体化水平一体化晦慎痛掩税圃址劲琴愁超惺访熏樊碉裙蓑煤瞎调撂钵厌腑槛乘话汛兔句勒第5部分司战略第5部分司战略1.1.纵向一体化的利弊纵向一体化的利弊交易成本节约与激励效应弱化解决之道：内部市场化版浙畔趴许吮寺精暖驭训伟钟被湃忧皿晾淡点三垂潍峦眼训厦屉祖汀鹿吓第5部分司战略第5部分司战略案例：海尔集团的内化市场化案例：海尔集团的内化市场化宏观层面集团内各事业部之间的“市场化”即从组织上将原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，建立对外推进本部、商流推进本部、物流推进本部和资金流推进本部。然后将企业内部分散的各种资源整合为全集团统一的营销，结算（资金流、商流），采购（物流）体系，使企业变得环环相扣，运行有序.占遂预啄暗埋聪莉仓瘤青拳掇铰凯沽蜂教吝齐墒缸择讼掘蒸恤泄嗽晒粟绑第5部分司战略第5部分司战略中观层面各事业部内部各职能部门间的“市场化”即海尔集团通过对所有职能管理部门的资源进行整合，新成立了许多“独立经营”的”服务公司”，其主营业务收入来源于其主营业务收入来源于其位职能部门所提供的其位职能部门所提供的“服务报酬服务报酬”。也。也就是说，他们必须像企业外的服务企业一就是说，他们必须像企业外的服务企业一样，让它到职能部门的认可之后才能取得样，让它到职能部门的认可之后才能取得相应收入。否则，会被职能部门索赔。相应收入。否则，会被职能部门索赔。 肢势儿疗稗寒拢妇竹紫仿沤鸳萧奔矗晾褥坊既劣盈蛇限娇活晌粟敲茅队句第5部分司战略第5部分司战略例如：海尔集团整合后的设备管理公司通海尔集团整合后的设备管理公司通过与被服务公司协商确定服务标准，向其过与被服务公司协商确定服务标准，向其提供设备的购置、维护、保养及备品、备提供设备的购置、维护、保养及备品、备件的准备，并且以合同的形式明确规定双件的准备，并且以合同的形式明确规定双方协商确定的指标范围，超指标每运行一方协商确定的指标范围，超指标每运行一分钟索赔的额度和停机时间，减少一分钟分钟索赔的额度和停机时间，减少一分钟索酬的额度以及服务目标完成后的付酬标索酬的额度以及服务目标完成后的付酬标准。每个月设备管理公司将根据向被服务准。每个月设备管理公司将根据向被服务部门提供的服务的数量和质量收取报酬，部门提供的服务的数量和质量收取报酬，设备管理员，维修工也根据自己负责区域设备管理员，维修工也根据自己负责区域的服务项目的数量和质量获取报酬。的服务项目的数量和质量获取报酬。哦汰廊滇胖侈妹矢滑柒昂历漱疙卸忽动绕者滚焚沪溃荡硕啸粥毯需萌妇咏第5部分司战略第5部分司战略微观层面职能部门内部员工与员工之间的“市场化”即将市场机制引入职能部门内部，员工与上级之间的关系不再是行政服从关系，而变成平等的交易关系。在两个相互独立，并且在业务上发生交在两个相互独立，并且在业务上发生交易关系的员工甲、乙之间，甲为乙提供了优质的易关系的员工甲、乙之间，甲为乙提供了优质的服务，就应该向乙索取相应的报酬。如果甲干得服务，就应该向乙索取相应的报酬。如果甲干得不好，下道工序的员工丙就会向甲索赔。若甲、不好，下道工序的员工丙就会向甲索赔。若甲、乙双方既不索酬也不索赔，第三方就会出面予以乙双方既不索酬也不索赔，第三方就会出面予以制止，即海尔员工通常称其为制止，即海尔员工通常称其为“跳闸跳闸”。 急每魏稼舆钠卓袍摇抵赖障晾潜奉唆听投澎寥源毒犊煌格瞥肪萤哈尤谁隶第5部分司战略第5部分司战略例如：海尔某事业部的发货员李伟向自己的顶头上司-定单执行处处长陈索赔50元钱，就是因为在海尔集团职能部门内部“市场链流程再造”规定：陈首先是李的市场，必须向李及时提供其所需信息。但陈却向李提供信息不及时，造成李定额没有完成，被他的下道工序员工索赔50元。事发后，李在谈及对这一事件实质的理解时毫不客气:“以前，我和陈是上下级的关系，我只是从服从领导安排的角度去做，事情的好坏与我无关。可现在不一样了，我为企业节省资金的同时我的收入也提高了，而我与陈处长在工作上的关系是“咬合”关系，他必须保证给我提供及时的信息，否则我就会向他索赔，因为现在我要按用户的要求去做，做得好坏由用户来评价。”舟塔强肠沏纱臂姜鲍掷恍糖侈籽裕碗犀驹山郁蜗晌梳臂孰孔订翁院御接兑第5部分司战略第5部分司战略2.2.横向一体化的利弊横向一体化的利弊规模经济与规模不经济竹柳弘骆恭脐业腿让荧砂舍锦赡励贫将捻宫掘杰姜琵氢盼禁嗓屿圭敲定郊第5部分司战略第5部分司战略案例：让吉林大学破产吧！1999年后，中国的高校普遍以历史上从未有过的速度合并、扩张，但同时，也以创纪录的速度滑向负债。负债总量现在还难以准确估算，有的人说大体2000亿元，也有人认为这个数字应该在3000亿-4000亿之间。针对这种现状，教育部宣布展开高校资产清查，调查结束后，才能准确判断高校的负债总量。从这个意义上，吉林大学为研究高校负债困境提供了一个范例。目羚跳段埃息幸得圾银秦蔷搞窍琵坦互谴硼字捡舟候走鹊捕骨索铜拧竭眨第5部分司战略第5部分司战略“极大极大”扩张负债之路扩张负债之路吉林大学被长春人戏称为“极大”。一流大学，意味着“大师、大楼、大气，一个都不能少”。从2000年开始，吉林大学过上了最“富有”的一段时光。那时，吉林大学在5年前通过211工程预审，成为全国重点建设的100所大学之一，随后，趁着全国的高校合并风，把吉林工业大学、白求恩医科大学、长春科技大学、长春邮电学院四所高校合并，4年后，原中国人民解放军军需大学也并入吉大。吉林大学随后被长春人戏称为“极大”，有句调侃的话叫做“长春市坐落于美丽的吉林大学校园内”；市区内到处挂着以“吉林大学”开头命名的牌子，吉林大学无论是校园面积还是教职工、学生人数，都创历史之最。家涕争兴崭如牲猜挑涌酝濒具虑键馆憎煎抖无口稽销婚潮继乌达妙篮们迭第5部分司战略第5部分司战略自2000年合校以来，吉林省对吉林大学的投资不足3亿元，而教育部的拨款也不能满足吉林大学越来越大的胃口。2000年开始，吉林大学的贷款高潮开始了。2000年9月，工商银行吉林省分行与吉大签署合作协议，将为吉大提供15亿元贷款，支持吉大学科建设、设备改造以及学校后勤社会化改革等。2001年11月，农业银行又与吉大签订合作协议，在5年内向吉大提供20亿元信贷综合授信。2003年5月，吉大与开发银行吉林省分行签订了15年期的19亿元贷款合同。三年内，三家银行与吉林大学签订了总额为54亿元的贷款协议。 包唁士肝捣占乏称库疆孰咏型箍形俘戮诸粗寸猪接祟嗜廷雨场坏秤猿丑瘦第5部分司战略第5部分司战略2004年下半年，吉林大学的财务环境还相对“宽松”，但2004年一过，危机就显露了出来。按照吉林大学官方说法，负债总量在30亿元左右，2005年起，每年需向银行还贷约1.6亿元，除此，由于贷款减少，学校能够使用的资金实际上每年减少了6亿元。这意味着吉林大学以后每天要少花164万元。http:/finance.sina.com.cn/g/20070409/11463484139.shtml产序澈活亲恶铝升许庆绕酝扮妥树施滇缅瓣教苔废咽午曾抗惑鞭甭伊陪多第5部分司战略第5部分司战略三、多元化战略三、多元化战略1.多元化战略的类型多元化战略的类型多元化战略是指在现有业务领域基础之上增加新的产品或业务的经营战略。根据现有业务领域和新业务领域之间的关联程度，可以把多元化战略分为相关多元化与不相关多元化两种类型。渊涕阴驻铆苍盖勺坐叔徘泻身宿正寓右氰威印樟委行论毯菊鄙敌皇触缚葱第5部分司战略第5部分司战略同心多元化技术相关水平多元化市场相关相关多元化的实质：基于核心能力的多元化不相关多元化甫舍洋隐尺铣奢庐睛辙嚷资卡没绎羡构真议橡烂旅渗臆坐睡克玉巢荤恐垂第5部分司战略第5部分司战略2.2.多元化战略的利益与成本多元化战略的利益与成本利益成本分散经营风险分散企业资源加大管理难度增强竞争能力提高运作费用实现范围经济爷置体回憨构于刑葛减递龟咯蔬氓埋勾奈窒崭拴咏观痔撅旁憾吹圆鬃槽吹第5部分司战略第5部分司战略3.3.多元化战略应注意的问题多元化战略应注意的问题 1客观评估企业多元化的必要性与能力。 2坚持把主业做好之后再考虑多元化。 3新业务领域与现有业务领域之间应具有一定的战略关联。4建立横向组织协调不同业务单元的关系。 撤诉吨堤尤煎裴郡畴捻庶顾拦惨税讯迷面愈抨峻翘把辉做早巡揩岸辊内五第5部分司战略第5部分司战略4.4.中国企业多元化战略简评中国企业多元化战略简评1.从巨人集团到脑白金2.海尔集团3.万科集团4.大连韩伟集团赡搬蠢娩驭甫硒畦党驾啮洽郴崎木阀纵蜀群兢巾瘸唉漫啥抿纪隋晓穷武岗第5部分司战略第5部分司战略第二节第二节 增长型战略增长型战略：实现方式：实现方式增长型战略的实现方式主要有自我创业、增长型战略的实现方式主要有自我创业、企业并购与战略联盟三种方式。企业并购与战略联盟三种方式。 迎敞衡雕押笺黄驻兄岛芯涡佐弛室痕洽剪峙往耻饱洱聊罢按蛆险孔尘扔方第5部分司战略第5部分司战略一、内部创业一、内部创业内部创业战略是指企业通过内部创新，以开发新产品进入新市场或者重新塑造新的市场，从而进入一个新行业的战略。 （一）内部创业的特性与适用条件（一）内部创业的特性与适用条件1时间性。一般要经过8年时间才有获利能力；经过10年到12年的时间，该单位的效益可以达到成熟业务的水平；12年后，该单位将获得最高的效益和很高的市场占有率。 2.进入规模。 搬垂搏踩汛烦汇健免全摩鞭硅闷蝗加落蓖也剪觅磕拓亨供续乍嚣商苯揉辞第5部分司战略第5部分司战略（二）企业内部创业的常见败因企业内部创业的常见败因1企业进入规模过小。 2商品化程度过低。 3战略实施不当。 愚椭蓑稻夸洒诉暂妙洞悄饶冤哑丁活命茅意琢盅诺麦狐排须镊行猜韶卞杜第5部分司战略第5部分司战略（三）内部创业战略的成功要素（三）内部创业战略的成功要素1.确定战略目标，从总体上把握运用内部创业战略的时机、规模、资源和周期；2.有效的运用企业的研究与开发能力，使企业的研究开发与总体战略目标保持一致。3加强研究开发与市场营销的联系，确保企业的研究开发是为了市场的需求而进行，而不是为了研究而研究。4改善研究开发与生产制造的联系，提高企业生产新产品的能力。5严格筛选与监控内部创新活动，确保实现预期的创新产品的市场份额目标。 岭龄奉响徐憨雅榨疡诣废颊饵毕鼻嫉景线猎箱取帚输蔬临尾悠幅皿糯辖吻第5部分司战略第5部分司战略二、企业并购二、企业并购（一）企业并购的含义与类型（一）企业并购的含义与类型 企业并购是指一个企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而控制、影响被并购的企业，以增强企业竞争优势、实现企业经营目标的行为。（1）根据并购双方所处的行业情况，企业并购可以分为横向并购、纵向并购和混合并购。 （2）根据并购是否通过中介机构进行，企业并购可以分为直接并购和间接并购。 拢袜呛然箔冻刨铀济彩虱禁逐氛渍战拐管座舶姿电哈荔砖尤箍卫碎嚏肠煌第5部分司战略第5部分司战略（3）根据收购公司的动机，企业并购可以分为善意并购与恶意并购。 （4）根据并购过程支付方式的不同，企业并购可以分为现金并购、股票并购、综合证券并购。 否贮竟戮货敛柏忘两契搜馋絮值豢缠忿颇笔腻韶蠢又缉辨缄门厢悉短挤秉第5部分司战略第5部分司战略（二）企业并购的整合（二）企业并购的整合（1）战略整合。 （2）业务整合。 （3）制度整合。 （4）组织人事整合。 （5）文化整合。 蜒桌绷政巷韩垮倍球对盎岭域恰亥疗漂拿泣扁芯综颠户谤邮餐衷泊帽硒玩第5部分司战略第5部分司战略（三）企业并购应注意的问题（三）企业并购应注意的问题（1）在企业战略指导下选择目标公司。（2）并购前应对目标企业进行详细审查。（3）合理估计自身的实力。 （4）并购后对目标企业进行迅速有效地整合。 礼欧膏授形豌浑蚀茄拙洱建符幻抿泽枪够触芽换茸透汉乒枪掌粕奶惫净代第5部分司战略第5部分司战略案例：海尔的并购战略海尔的并购战略从1991年起海尔就在实施资产扩张战略，先后兼并了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希岛、红星电器公司等10多家大中型企业，13年来兼并国内企业16家，组成国内家电行业规模最大的一只“联合舰队”。 在这16家中，海尔认为对红星电器的兼并是最成功的一次 乞矗琶秤蔬濒剧菌蹋卸哼詹隧无自帧多膀刀捅阀枪距查穿屏卖缩曾藉壬农第5部分司战略第5部分司战略一、背景 青岛红星电器公司曾是我国三大洗衣机生产企业之一，拥有3500多名员工，年产洗衣机达70万台，年销售收入5亿多元。但从95年上半年开始，其经营每况愈下，出现多年未有的大滑坡现象，而且资产负债率高达143.65%，资不抵债1.33亿元，前景堪忧。 踏歪滔型卉贝赤孝妄捧辟藕赚粘誉歧判瓶漳槽酣差淹懈淳棕榆搏乃素栖墙第5部分司战略第5部分司战略二、并购目的 海尔洗衣机当时以滚筒为主，产品系列比较单一，要想扩大自己的市场份额，它必须扩大生产能力，提高产品线的长度。 红星作为一个老牌的洗衣机生产厂，其设备、技术以及工人的熟练程度在当时都应是相当好的，它所缺乏的主要是科学的管理和市场导向的生产经营模式，而海尔正是以管理和出色的市场观念而著称，因此它们的结合有着极大的合理性。 步酥迪裁狰声沏裂尖匙谤阴潦邢怂草溺斡蟹蹿冠塌艾齐氨或毗滑陵滇酥宋第5部分司战略第5部分司战略三、并购经过 （一）组织结构的变化 95年7月4日青岛红星电器股份有限公司整体划归海尔集团后，更名为青岛海尔洗衣机有限总公司，从而使它成为海尔梅洛尼洗衣机有限公司之后海尔集团下属的第二个洗衣机子公司。 隐领挣抬仆狡瑚涌樱醚烦承萝储词蔗沾场绥耀碌户属倚禹限嘲歼御浇镶汁第5部分司战略第5部分司战略（二）接管过程 1、文化先行 海尔集团副总裁杨绵绵首先率海尔企业文化、资产管理、规划发展、资金调度和咨询认证五大中心的人员，在划归的第二天便来到红星电器公司，开始贯彻和实施“企业文化先行”的战略。“敬业报国，追求卓越”的海尔精神，开始植入并同化着“红星”的员工们。 随后，张瑞敏又亲自到“红星”，向中层干部们讲述他的经营心得，解释“80/20管理原则”，灌输“关键的少数决定非关键的多数”这个“人和责任”的理念。 呸楼阳僧赌阐裕炎钨到苫顷郧存涝奸函蘑令漱遁勉蠢悟磋懦妻霉册凳析哇第5部分司战略第5部分司战略2、“范萍事件” 质检员范萍由于责任心不强，造成选择开关插头插错和漏检，被罚款50元。这本是一件小事，因为过去企业发生质量问题从来都是罚一线工人，但若是用海尔的管理观念来看这件事，则不应该如此简单处理，当事者周围的干部们更应当逐级承担责任，针对这件事，他们利用集团主办的海尔报，开展了范萍的上级负什么责任的大讨论，并配发了评论动真格的，从干部开始。 不惕捻爹债怠恤手矢奢艾纲使昼硕垢择深伞净蓉喝奈掳爸涎憨腮搏掣仪轰第5部分司战略第5部分司战略思考题1.您如何评价联想集团收购IBM个人电脑业务？2.假如东财与理工大学合并，将遇到的困难是什么？泽躇癸蛰勇鼻译膊响瞳零组广窝垣链接妮垦员森撒泊不滨楼睡淮踊逃城完第5部分司战略第5部分司战略第第3 3节节 稳定型战略稳定型战略稳定型战略是指企业遵循与过去相同的战稳定型战略是指企业遵循与过去相同的战略目标，保持一贯的成长速度，同时不改略目标，保持一贯的成长速度，同时不改变基本的产品或经营范围。它是对产品、变基本的产品或经营范围。它是对产品、市场等方面采取以守为攻，以安全经营为市场等方面采取以守为攻，以安全经营为宗旨，不冒较大风险的一种战略。稳定型宗旨，不冒较大风险的一种战略。稳定型战略主要有以下几种类型：战略主要有以下几种类型： 1无变化战略2维持利润战略 3暂停战略4谨慎前进战略 灶忱簧泻釉陆厂危赏芒逝疟航酮心扯里锥垫字幢董它搭裴在珍涤祸昌蒜卵第5部分司战略第5部分司战略第第4 4节节 收缩型战略收缩型战略收缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。收缩型战略有如下几种类型：1转变战略 2放弃战略3清算战略路痈承吁麦酝蛊没拂骗梦会趟值盛云誊耸瞅停稀单羞霍狸祥道丙盏袍凄柑第5部分司战略第5部分司战略案例：爱立信退出手机制造业爱立信退出手机制造业 2001年1月26日，世界著名的通信设备制造集团瑞典爱立信公司宣布，决定退出亏损累累的手机制造行列，“壮士断腕”的一幕悲剧由此上演，在市场上引起了不小的波澜。 讨论题讨论题 您如何看待爱立信退出手机制造您如何看待爱立信退出手机制造业？业？舍得才能取得。舍得才能取得。中钨踏妇对酵椒窑锭恤府耗蠕民棘陋相辰遭赌莆亲子茹叫孪永侯鼓住帕抓第5部分司战略第5部分司战略第第5 5节节 公司战略选择方法公司战略选择方法 一、公司战略的选择依据一、公司战略的选择依据 公司过去的战略高层管理者风险的态度 公司环境 公司文化与权力关系 低层管理者或职能部门人员的态度 竞争者的行为和反应 时限的长短 签湖忿董规吝鹃瘤孜沛酣考杜剔梯虹跪银夯纠虚莫玩透侠正玻眯塌鸯招临第5部分司战略第5部分司战略波士顿矩阵波士顿矩阵 通用电气矩阵通用电气矩阵 骡列有舍洞胀萍迫释夷袒顺磕咕琳澜仅嗓级净谭疡础掌可端搔颖岸囱豢嘿第5部分司战略第5部分司战略【增补】“蓝海”战略产业先见之争一、蓝海战略一、蓝海战略(Blue Ocean StrategyBlue Ocean Strategy)概述概述二、蓝海战略和红海战略二、蓝海战略和红海战略三、蓝海战略的构思三、蓝海战略的构思四、蓝海战略六项原则四、蓝海战略六项原则熊催恃慈粗饰骂衬溜浴历始彼报达澳椎餐庸腕煎涧科坛垫彩糠否诸纱盲蓟第5部分司战略第5部分司战略一、蓝海战略一、蓝海战略(Blue Ocean StrategyBlue Ocean Strategy)概述概述蓝海战略（Blue Ocean Strategy）是由W钱金（W. Chan Kim）和莫博涅（Mauborgne）提出的。蓝海战略认为，聚焦于红海等于接受了商战的限制性因素，即在有限的土地上求胜，却否认了商业世界开创新市场的可能。运用蓝海战略，视线将超越竞争对手移向买方需求，跨越现有竞争边界，将不同市场的买方价值元素筛选并重新排序，从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身转变。 萍枚污帽偿肃茸攒惋彰沃租贝氓梢炕昆末晕列辊铰埔古浴眠躇宁艰刚凳浦第5部分司战略第5部分司战略二、蓝海战略和红海战略二、蓝海战略和红海战略让我们想象下，我们把整个市场想象成海洋,这个海洋由红色海洋和蓝色海洋组成,红海代表现今存在的所有产业,这是我们已知的市场空间；蓝海则代表当今还不存在的产业,这就是未知的市场空间。那么所谓的蓝海战略就不难理解了,蓝海战略其实就是企业超越传统产业竞争、开创全新的市场的企业战略。是褐愁头朗打港沸知帝变吠判萎或眷疥水哼缉环狠修厢柒牵鉴您戈敝藏钟第5部分司战略第5部分司战略“红海”是竞争极端激烈的市场，但“蓝海”也不是一个没有竞争的领域，而是一个通过差异化手段得到的崭新的市场领域，在这里，企业凭借其创新能力获得更快的增长和更高的利润。蓝海战略要求企业突破传统的血腥竞争所形成的“红海”，拓展新的非竞争性的市场空间。蓝海战略考虑的是如何创造需求,突破竞争。部纳榨咕悉巾略鼠台曝毫们哄胀如扁讳窍盗鸵禄购倾绵蛋腰懊轰勋兜撮衰第5部分司战略第5部分司战略三、蓝海战略的构思三、蓝海战略的构思哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除？除？哪些元素的含量应该被减少到产业标准之哪些元素的含量应该被减少到产业标准之下？下？ 哪些元素的含量应该被增加到产业标准之哪些元素的含量应该被增加到产业标准之上？上？ 哪些产业从未有过的元素需要创造？哪些产业从未有过的元素需要创造？ 宗沛织湍饯叠炊性垢剿鸳述买剩芬泪遣葫疯厅劳升购融慧最炼跌舟华娩缝第5部分司战略第5部分司战略四、蓝海战略六项原则四、蓝海战略六项原则重建市场边界重建市场边界 注重全局而非数字注重全局而非数字超越现有需求超越现有需求 遵循合理的战略顺序遵循合理的战略顺序克服关键组织障碍克服关键组织障碍 将战略执行建成战略的一部分将战略执行建成战略的一部分墒盔拄就琶鄙菱什害驼朴好崩衷泌勉活诫余势瓜溅镐没蜘咽宗憨罚盂灶左第5部分司战略第5部分司战略【案例】苹果商业战略三密码 http:/money.163.com/10/0525/15/67HQJKAF00253G87.html涌囤津钾览鸡赋独意桥悉誊乒锐悉蒙钠敷乞诈细鞭匠引艺蔚冠娥妊报核忻第5部分司战略第5部分司战略【增补】“长尾”战略一、长尾理论的内涵一、长尾理论的内涵二、二、“长尾理论长尾理论”的实质的实质三、三、“长尾长尾”战略的类型战略的类型洋祈凹锡涡且哀寄寇椎汉隔估亥佯蚜吝刑搔肿详落佰延膏塑伦醋兽漆颁恩第5部分司战略第5部分司战略一、长尾理论的内涵一、长尾理论的内涵长尾理论是网络时代兴起的一种新理论，由美国人克里斯安德森提出。长尾理论认为，由于成本和效率的因素，过去人们只能关注重要的人或重要的事，如果用正态分布曲线来描绘这些人或事，人们只能关注曲线的“头部”，而将处于曲线“尾部”、需要更多的精力和成本才能关注到的大多数人或事忽略。例如，在销售产品时，厂商关注的是少数几个所谓“VIP”客户，“无暇”顾及在人数上居于大多数的普通消费者。而在网络时代，由于关注的成本大大降低，人们有可能以很低的成本关注正态分布曲线的“尾部”，关注“尾部”产生的总体效益甚至会超过“头部”。 矢忱猴炭是廖形役缅询荡域贫晓没僻捎遍叛耗彰枝第纬嚣芳印瓮径韦插涯第5部分司战略第5部分司战略衙液联滁绿戈鬼旺仑刚澈粉巫拷头嫉抛搁蜗梧训讶淆拐庙翘暮恢斗民屉沟第5部分司战略第5部分司战略商业和文化的未来不在于传统需求曲线上那个代表“畅销商品”（hits）的头部； 而是那条代表“冷门商品”（misses）经常为人遗忘的长尾。 举例来说， 一家大型书店通常可摆放10万本书，但亚马逊网络书店的图书销售额中，有四分之一来自排名10万以后的书籍。这些“冷门”书籍的销售比例正以高速成长，预估未来可占整体书市的一半。这意味着消费者在面对无限的选择时，真正想要的东西、和想要取得的渠道都出现了重大的变化，一套崭新的商业模式也跟着崛起。叠罐躯符延腆陵殃斤轩蜀撕惠且磅芝鬃红妥钟熔绳迫蹬楞捏缀苹键菌距著第5部分司战略第5部分司战略二、二、“长尾理论长尾理论”的实质的实质“长尾理论”被认为是对传统的“二八定律”的彻底叛逆。在媒体和娱乐业尤为明显，经济驱动模式呈现从主流市场向非主流市场转变的趋势。 七宇模遍雍激光舔拇醇咯测昌年浮耳殊留啪幽舒走忠操合涟妻磐浅我墓乞第5部分司战略第5部分司战略疵恳猴匠煎绒趁桃挣你啤俊耳焕怕胰翻琴狄缴陡杨濒慷路芹宛吉琢究拧墅第5部分司战略第5部分司战略三、三、“长尾长尾”战略的类型战略的类型（1）利基型长尾战略。（2）隐形冠军型长尾战略。 （3）蓝海型长尾战略。 （4）大规模定制型长尾战略。 （5）体验型长尾战略。 掖蔓汐壳譬凭吨只僻壹畏丝邢砷丁盈求诸狼谅冶草箕涨卡屯德奋女祷泌赫第5部分司战略第5部分司战略思考题“长尾”战略在什么条件下适用？钙碳券爷刃霖罚憋贫咖呵胺司还喊痈招刘卉细肛臆召滦淳坦贡浑疚冉亿铀第5部分司战略第5部分司战略