平衡计分卡平衡计分卡战略落实与业绩管理的工具战略落实与业绩管理的工具指标体系设计的三个难点怎样让大家接受怎样让大家接受认识的问题；认识的问题； 文化问题；文化问题；经理人的素质与认识；经理人的素质与认识；“考核是枷锁考核是枷锁”； 考核什么考核什么方法问题；方法问题； 关键业绩和非关键业绩的问题；关键业绩和非关键业绩的问题；短期利益和长期利益的问题；短期利益和长期利益的问题；短期考核和长期考核的问题；短期考核和长期考核的问题；以事实为评价还是以感觉为评价的问题；以事实为评价还是以感觉为评价的问题；推行的问题；推行的问题；战略问题；战略问题；与奖金挂钩的问题；与奖金挂钩的问题；怎么操作才好怎么操作才好管理基础问题管理基础问题； 信息系统问题；信息系统问题；信息提供问题；信息提供问题；报表系统与财务系统；报表系统与财务系统；计量仪表问题；计量仪表问题；目录一、KPI与BSC；二、 BSC与战略的关系；三、战略地图的编制；四、如何分解与落实平衡计分卡；五、指标如何定义、考核周期如何确定、指标与指标如何组合；六、推行平衡计分卡会遇到的其它问题；一、KPI与BSC大多数企业说面临的问题目标不清晰；目标不一致；资源保障；传统的绩效管理所面临的问题价值树；鱼骨图；工作分析；“山娃”族的循环放羊赚钱娶放羊赚钱娶媳妇！媳妇！娶来媳妇娶来媳妇好生娃！好生娃！娃哎，长大娃哎，长大了要会放羊了要会放羊啊！啊！放羊、放羊、放羊、放羊、放羊！放羊！平衡计分卡模型战略战略目标目标顾客角度顾客角度顾客角度顾客角度顾客如何看待我顾客如何看待我顾客如何看待我顾客如何看待我们？们？们？们？股东角度股东角度股东角度股东角度 投资者的看法？投资者的看法？投资者的看法？投资者的看法？内部角度内部角度内部角度内部角度我们要在哪些方我们要在哪些方我们要在哪些方我们要在哪些方面做得好？面做得好？面做得好？面做得好？学习创新学习创新学习创新学习创新我们能否提升并我们能否提升并我们能否提升并我们能否提升并创造价值创造价值创造价值创造价值? ?新产品客户成功伙伴关系目标测评目标测评内部流程技术开发质量控制目标测评目标测评收入增长成本降低利润提高员工技能和创造性员工满意度技能培训目标测评目标测评目标测评目标测评BSC对企业的基本作用战略执行战略执行量化管理量化管理全全面面沟沟通通战战略略协协调调无形资产测量无形资产测量关注员工发展关注员工发展顾客顾客顾客顾客财务财务财务财务内部内部内部内部学习学习学习学习BSCBSC4 4月月5 5月月6 6月月7 7月月3 3月月2 2月月1 1月月BSC是同一时点的四个过程学习学习内部内部顾客顾客财务财务学习学习内部内部顾客顾客财务财务学习学习内部内部顾客顾客财务财务学习学习内部内部顾客顾客财务财务4 4月月5 5月月6 6月月7 7月月3 3月月2 2月月七月财务成果的来源F2F3F3F3F3F4F5F6F6F6F6F7F7F7F7C3C4C5C5C5C5C6C6C6C6C7I2I3I4I4I4I4I5I5I5I5I6I7L3L3L3L3L4L4L4L4L5L6L7图图例例原位直接发展产生原位直接发展产生支撑、推动关系支撑、推动关系板块内发板块内发展剖面展剖面支撑推支撑推动剖面动剖面同等时同等时间剖面间剖面切切刀，观察剖面刀，观察剖面绩效发展循环推动成长发展与成长发展与成长发发发发 展展展展 成成成成 长长长长 过过过过 程程程程学习发展成长发展成长过程是一个过程是一个柱体，它分柱体，它分四块，每一四块，每一块顺序推动块顺序推动旁边那块的旁边那块的发展，形成发展，形成一个上升的一个上升的绩效发展循绩效发展循环。环。学习学习财务财务内部内部顾客财务内部顾客财务顾客顾客绩效考核指标设定（样稿）绩效考核指标设定（样稿）总裁办总裁办指标指标维度维度指标名称指标名称目目标标权权重重与公司与公司KPIKPI的的相关度相关度指标特性指标特性数据来源数据来源可控可控性性可可衡衡量性量性简明简明性性财财 务务各类实际发生费用与预算的差异率20%财务报表客客 户户内部客户满意度10%满意度调查表内内 部部流流 程程总裁满意度30%总裁评估重大工作推进及工作报告及时性20%绩效管理委员会通过审核工作记录评定员工学员工学习成长习成长员工满意度10%员工满意度调查表人均培训时间10%部门培训记录表备注备注：考核指标时所用到的表格由人力资源部负责组织、与相关部门共同设计。不同部门使用的内（外）部客户满意度调查表应体现各自部门的服务职能特点，分别进行设计，一般设计10到15个问题为宜。部门员工满意度调查表可以统一设计，主要反映部门内员工在部门内部管理及个人成长等方面的满意度。重要工作的计划与实施等应有详细记录。被考核部门负责人签字：日期上一级部门负责人签字：日期二、BSC与战略的关系战略战略结构化了的结构化了的积极的积极的发展因素发展因素（BSC）战略与BSC范围的关系防止拖后防止拖后腿，并需腿，并需要另外促要另外促进的点进的点（POP）例战略与BSC表述行动的方式不同引进人才引进人才提高收入提高收入占领优质渠占领优质渠道道加强渠道管加强渠道管理理积极参加展积极参加展会会提高品牌知提高品牌知名度名度培训和开发培训和开发增加利润增加利润学习与创学习与创新角度新角度内部角度内部角度顾客角度顾客角度股东角度股东角度什么是战略地图战略目标、发展路径、方式；地图路径座标战略主题就是各个每个角度内部详细的目标；战略地图的每个主题都是相互支撑的；战略地图的实质就是一系列具有相互影响的目标系！ 案例个人目标个人目标个人目标个人目标目标和计划目标和计划目标和计划目标和计划平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡愿景愿景愿景愿景战略地图战略地图战略地图战略地图战略战略战略战略价值观价值观价值观价值观战略成果战略成果战略成果战略成果使命使命使命使命股东满意股东满意股东满意股东满意顾客满意顾客满意顾客满意顾客满意高效过程高效过程高效过程高效过程优秀优秀优秀优秀 人才人才人才人才平衡计分卡的层次资料来源, Kaplan R.，& D. Norton，2004，“Strategy Maps”，P33，Kaplan授权引用。三、 战略地图的编制如何设计编制战略地图明确最高目标；先在四个纬度里面找目标指标还是先构造因果关系链条？集体研讨，根据长期战略、中期战略、短期战略构造因果关系链条；确定重要的因果关系；描述战略主题；什么是战略地图战略发展路径、方式；地图路径座标战略主题就是各个每个角度内部详细的目标；某连锁机构BSC客户1角度财务角度内部角度学习角度客户2角度某连锁机构的战略地图投资者价值财务角度客户角度内部角度学习角度品牌价值加盟收入直接营店收入加盟店收入加盟门槛价值感受品牌文化建立品控保障新花色、新产品研发支持与服务加盟管理人力供给与训练员工培训创新新店开张练习M公司是长江三角洲一家家电制造公司。公司已经有10年的发展历史，M公司曾经有辉煌的历史，历史最好成绩达到过销售额10亿元，但好日子一去不复返，随着市场竞争的加剧，公司销售额逐年下滑，到04年为止只有不到5亿的销售额。公司连续三年都没有达到预计的销售额。05年，公司新的总经理上任，决定开展一系列措施，重新整队伍，并且制定了销售额6亿，利润3000万的目标。练习利润的增长有赖于两个方面，销售的增长，公司要创造利润的增长有赖于两个方面，销售的增长，公司要创造销售的增长，需要在创造更加有生命力的产品，并且要销售的增长，需要在创造更加有生命力的产品，并且要进行渠道变革。因为公司以往的经销商都是中小经销商，进行渠道变革。因为公司以往的经销商都是中小经销商，所以，公司需要提高经销商的集中度。公司的品牌可以所以，公司需要提高经销商的集中度。公司的品牌可以说在说在30岁以上的人群中家喻户晓，但是由于近年的投入岁以上的人群中家喻户晓，但是由于近年的投入减少，给人以陈旧的感觉。所以，需要建立新的品牌形减少，给人以陈旧的感觉。所以，需要建立新的品牌形象。而且，公司已经有象。而且，公司已经有3、4年没有和媒体联络与合作过年没有和媒体联络与合作过了，这都是下一年的重点工作。了，这都是下一年的重点工作。同时，公司以外的品质和生产交期以及售后服务，经常同时，公司以外的品质和生产交期以及售后服务，经常无法保障，这是引起经销商和销售片区投诉的一个非常无法保障，这是引起经销商和销售片区投诉的一个非常重要的原因。这也是年内工作的一个重点。重要的原因。这也是年内工作的一个重点。另外，公司由于历史比较长，冗员较多，而且很多员工另外，公司由于历史比较长，冗员较多，而且很多员工都不熟悉公司的产品与行业知识，打造一只良好的员工都不熟悉公司的产品与行业知识，打造一只良好的员工队伍也非常重要，另外，公司计划在年内推进绩效管理，队伍也非常重要，另外，公司计划在年内推进绩效管理，通过绩效管理加强激励。通过绩效管理加强激励。练习请根据上述情况，绘制公司的战略地图。平衡计分卡只有四个角度吗？投资公司的平衡计分卡是什么？农垦的平衡计分卡是什么？ “这是一种模式，但绝对不是唯一的模式”123如果我们成功，我们将以什么样的答卷交给股东？战略战略财务角度财务角度私立部门组织私立部门组织私立部门组织私立部门组织为实现我们的愿景我们必须以什么样的形象出现在顾客面前？顾客角度顾客角度为了让顾客满意我们的哪些过程必须十分优秀？内部角度内部角度要实现我们的愿景我们的组织必须如何学习和进步？学习与成长角度学习与成长角度123使命使命公共部门组织公共部门组织公共部门组织公共部门组织为了让顾客和财务捐赠者满意，我们的哪些过程必须十分优秀？内部角度内部角度要实现我们的愿景我们的组织必须如何学习和进步？学习与成长角度学习与成长角度若我们成功，我们给纳税人（捐赠者）以什么样的答卷？受托人角度受托人角度为实现我们的愿景我们必须怎样面对顾客？顾客角度顾客角度资料来源： R. kaplan，& D. Norton，2004， “Strategy Maps”， P8，Kaplan同意引用战略地图：价值创造的简化模型四、如何分解与落实平衡计分卡 直接映射、传递、分解关系直接关联或为一部分相同隐含关联或一定程度关联BSC 平衡计分卡 EPI 显性业绩指标BPI 基础绩效指标 DI 要求指标（短板等）图例图例注解注解投资者投资者绩效绩效定位定位具体目标具体目标月度考核月度考核年度考评年度考评BSCBSC1 1EPIEPI1 1BSCBSC1 1EPIEPI1 1+ DI+ DI1 1BPIBPI1 1BSCBSC2 2EPIEPI2 2BSCBSC2 2EPIEPI2 2+ DI+ DI2 2BPIBPI2 2部门部门BSCBSC3 3EPIEPI3 3BSCBSC3 3EPIEPI3 3+ DI+ DI3 3BPIBPI3 3岗位岗位BSCBSC4 4EPIEPI4 4BSCBSC4 4EPIEPI4 4+ DI+ DI4 4BPIBPI4 4各级组织主体各级组织主体战略传递战略传递目标分解目标分解短期绩效测评短期绩效测评长期绩效测评长期绩效测评企业整体绩企业整体绩效效管理体系管理体系子公司子公司战略地图股东价值股东价值财务财务顾客顾客 内部内部学习与创学习与创新新渠道变革渠道变革 擦亮品牌擦亮品牌新品新品生命生命力力按时交按时交货货质量质量保障保障队伍建设队伍建设绩效管理绩效管理推进推进降低成本降低成本销售增长销售增长公共公共关系关系建设建设市场市场研究研究产能利产能利用用加强加强售后售后服务服务海外市场海外市场销售增长销售增长客户客户变革变革战略地图说明板块板块战略主题战略主题战略主题说明战略主题说明财务股东价值提高股东价值，利润增长70% ，提高人均产出；销售增长销售收入增长40%以上；海外销售增长海外部销售达到2000万；降低成本控制各项费用，降低物料成本；顾客渠道变革 以实施分产品线考核为契机，果断调整一批长期业绩不佳的经销商、代理商，使公司产品线最大限度扩能，实现网络扁平化和有效网络最大化，同时全面提高烟灶产品的上市速度和销售规模。 擦亮品牌以品牌重塑、科技创新为公关主线，多角度、多层面地开展公关活动与媒体传播，彻底改变媒体和公众眼里万家乐“老化、消沉”的品牌形象，创造一个生机勃勃、稳健务实、科技时尚的新万家乐品牌形象 ；客户变革以将目标渠道定位于印度、越南、中东、北非/南非、南美等地区 ，发展一批有持续生命力的顾客；内部新品竞争力开发新产品28大系列66款 ，提升燃气具产品对市场的领导地位；公共关系建设恢复和加强与政府部门、行业协会、新闻媒体的联络沟通，营造有利于公司发展的外部环境； 产能利用要将提高零部件自制率、提高设备使用率、提高车间开工率作为重点工作。 战略地图说明板块板块战略主战略主题题战略主题说明战略主题说明内部按时交货按期交货，对销售提供支持；质量保障产成品抽检合格率超过98； 加强售后服务抓好售后服务，提升公司的品牌形象；市场研究加强市场调查、市场策划和市场推广，以及对竞争对手的研究，并指导市场工作，提高市场工作的整体能力。 加强企业发展的战略研究，为各业务单元提供决策支持。 学习与创新团队建设加强业务培训，经常性组织营销人员学习，提高业务素质，打造一支优秀的区域营销队伍；与此同时，加大投入，把导购员和售后服务队伍建设作为一件大事来抓。用事业的成就感吸引和留住人才 。加强员工培训 绩效管理推进公司将全面导入KPI体系，使员工绩效考核更加科学，富有实效。坚持和完善“目标计划管理”，试行内部合同管理，坚持月度经营分析例会制度，将工作责任与压力层层传递到每一名员工。提高人均绩效 。战略地图分解矩阵05年战略目标行政中心研发中心生产部质量管理部海外事业部物流中心财务部销售部市场部售后服务部大客户部太阳能事业部股东价值降低成本海外销售增长销售增长经销商队伍建设客户变革擦亮品牌新产品生命力公共关系建设产能利用按时交货质量保障市场研究售后服务队伍建设绩效管理推进合计行政中心战略地图分解行政中心衡量指标行政中心衡量指标关键成功因素关键成功因素公共关系公共关系负面新闻曝负面新闻曝光的次数光的次数和媒体搞好关系和媒体搞好关系和政府机构、行和政府机构、行业协会搞好关系业协会搞好关系责任单位责任单位负面新闻曝负面新闻曝光的次数光的次数正面软文再不同正面软文再不同媒体发表的次数媒体发表的次数和媒体搞好关系和媒体搞好关系和政府机构、行和政府机构、行业协会搞好关系业协会搞好关系正面软文再不同正面软文再不同媒体发表的次数媒体发表的次数企业管理科企业管理科企业管理科企业管理科科室级衡量指标科室级衡量指标与是否平到名牌与是否平到名牌国家技术等级国家技术等级获得政府获得政府资金的额度资金的额度与是否平到名牌与是否平到名牌与行业协会的关系与行业协会的关系和政府相关主和政府相关主管机构搞好关系管机构搞好关系获得政府获得政府资金的额度资金的额度企业管理科企业管理科企业管理科企业管理科企业管理科企业管理科 直接映射、传递、分解关系直接关联或为一部分相同隐含关联或一定程度关联图例图例注解注解职位职位各级组织主体各级组织主体及管理体制及管理体制战略战略传递传递目标目标分解分解YN化研院整体绩效管理体系角色角色部门部门项目项目科技管理科技管理科研成果及科研成果及成本管理成本管理化研院化研院BSCBSC3 3KPIKPI3 3BSCBSC2 2KPIKPI2 2BSCBSC1 1KPIKPI1 1指标的分解与落实从BSC分解指标的部门员工；GMP的失败；到底谁应该签字？库存降低了，为什么成本确提高了？指标分解的原则F下级下级KPI必须是达成上级必须是达成上级KPIKPI的必要条件的必要条件F下级下级KPI必须是达成上级必须是达成上级KPIKPI的充分条件的充分条件最大利润单位利润上一级KPI下一级KPI分解的二种方法： 驱动因素分解 责任人员分解资产周转构成存货周转分解第三级第三级第四级第四级订货配货积压处理人员1人员2人员3人员4第五级第五级第六级第六级驱动因素分解驱动因素分解分解的两种方法上下级KPI之间的关系关系密切型：一级KPI=二级KPI+（*）二级KPI+（*）；不太密切型：一级KPI二级KPI+（*）二级KPI+（*）； 逻辑关系型。 可视化 可量化可明确衡量对上级指标的影响分解的三种境界 驱动因素 目标值上下级指标的函数关系指标的分解步骤： 寻找评价成功因素的衡量指标寻找评价成功因素的衡量指标 寻找下一层支持因素的衡量指标寻找下一层支持因素的衡量指标 判断下一层次支撑因素是否为上一层因判断下一层次支撑因素是否为上一层因素的充分必要条件素的充分必要条件 寻找衡量指标的责任人寻找衡量指标的责任人 及时供货的分解及时供货及时供货采购及时采购及时生产及时生产及时物流配送物流配送及时及时采购采购质量质量二级因素二级因素采购采购周期周期生产生产计划计划变更变更产品产品质量质量设设备备工工艺艺工工人人运输运输时间时间运输运输安全安全一级因素一级因素责任人责任人资金资金支付支付采购采购经理经理制造部制造部经理经理物流经理物流经理指标指标成套及时率成套及时率生产计划达生产计划达成率成率物流配送不物流配送不及时到货的及时到货的台天次数台天次数责任人责任人指标指标资金计资金计划合理划合理A/B级物料级物料合格率；合格率；供应商绩供应商绩效管理效管理平均采购平均采购周期周期变更及时，变更及时，合理合理质量质量合格率合格率设备完设备完好率好率工艺稳定；工艺稳定；工艺改则工艺改则达成率达成率熟练工人熟练工人在工人中在工人中的比例；的比例；培训时间；培训时间；物流配物流配送不及送不及时的台时的台天次数天次数物流配送中物流配送中因运输问题因运输问题损失的金额损失的金额数数财务财务采购采购采购采购生产生产计划计划制造制造设备部设备部工艺技工艺技术部术部HR/车间车间主任主任物流物流物流物流指标分解的注意点指标的意义每个指标都应该是有意义的，这个意义可以体现为； 针对公司的具体情况的意义； 目的明确，本身具有操作性的意义；指标分解的注意点策略所谓策略要与公司的行动计划相关；行动计划可能有多种方案，选择最适合的策略，制订指标；行动计划是变化的，当行动计划变化时，指标也进行相应的变化；当一个策略或者计划跨越了很多考核周期的时候，可以将计划分解成若干段，设置目标；指标分解的注意点责任人问题每个指标都应该有其相应的责任人，责任人不明确，考核很难进行，所以，要尽量落实到具体的个人。有些相关的指标，如果由不同的人负责，会相互影响。如果是出于分权的考虑，可以由不同的人负责，如果不是出于分权的考虑，可以由同一个人负责；当指标不能落实到具体的个人的时候，出现很多人相关的情况：他们的KPI为什么有这么大的区别？LN财务部经理的考核指标 WT财务经理的考核指标LN市场部经理的考核指标 WJL市场部经理的考核指标五、指标如何定义、考核周期如何确定、指标与指标如何组合指标的定义行业的排行榜；烦恼的HR经理；政府的考核指标；麻烦的跑冒滴漏率；我们要对指标进行定义定义KPI项目项目定义定义意义意义KPI的名称的名称KPI的的称称谓谓，这这种种称称谓谓应应该该是是可可以以表表达达出出衡衡量量的的概概念念在在其其中中。可可以以从从名名称称中中感感受受到到程程度度的的概概念念。如如：达达标标率率、质量等级；质量等级；让让人人明明白白KPI大大概概的的范范围围与性质。与性质。KPI的定义的定义KPI的的定定义义就就是是对对KPI的的进进行行简简要要的的描描述述，描描述述出出它它的的性性质质。如如：总总资资产产周周转转率率：总总资资产产在在一一个个会会计计年年度度内内周周转转的的次次数数。客客户户集集中中度度：占占销销售售额额前前三名的客户在总销售额中的比例。三名的客户在总销售额中的比例。在在KPI名名称称的的基基础础上上，对对KPI进进行行更更为为明明确确的的规规定定，让人理解让人理解KPI的内容。的内容。KPI的目的的目的描描述述出出为为什什么么要要制制订订该该KPI。如如：与与客客人人沟沟通通的的次次数数的的意意义义是是：通通过过对对该该指指标标的的考考核核，保保障障与与服服务务人人员员与与客客户户进行足够的沟通，及时了解客户需求。进行足够的沟通，及时了解客户需求。为为什什么么要要该该指指标标，不不要要该该指标可以吗？指标可以吗？KPI的计算公式的计算公式如如何何计计算算该该KPI，如如：总总资资产产周周转转率率销销售售额额/（年年初初的的总总资资产产年年末末总总资产）资产）/2在在具具体体的的操操作作中中，如如何何计计算算该该KPI，确确计计算算方方法法，避免产生歧异。避免产生歧异。定义KPIKPI的指标极性的指标极性KPI的的指指标标性性质质是是通通过过KPI的的计计算算公公式式后后，该该指指标标是是越越高高越越好好，还还是是越越少少越越好好，还还是是保保持持在在一一个个范范围围内内最最好好。如如：销销售售增增长长率率的的性性质质是是越越高越好。差错率是越少越好。高越好。差错率是越少越好。初初步步说说明明指指标标刻刻度度的的指指向性。向性。KPI的计分方法的计分方法通通过过公公式式将将KPI计计算算出出来来后后，如如果果转转换换为为被被考考核核者者的的分分数数。如如：销销售售增增长长率率，30为为100分分，20以以下下包括包括20以下为以下为0分，采用插值法。分，采用插值法。将将KPI转转变变为为被被考考核核者者的的分分数数，说说明明KPI数数值值达达到到什什么么程程度度，被被考考核核者者可可以以得得到到什什么么样样的的分分数。数。KPI的的信信息息提提供供者者KPI以以事事实实为为基基础础，所所以以，KPI需需要要搜搜集集事事实实的的信信息息，这这些些信信息息一一般般不不能能是是被被考考核核者者自自己己提提供供的的，需需要要信信息息的的提提供供者者。如如：重重大大质质量量事事故故的的次次数数，如如果果该该指指标标的的承承担担者者是是制制造造部部门门，那那么么，信信息息提提供供者者应应该该是是品管部。品管部。如如果果没没有有信信息息的的提提供供者者，KPI就就得得到到到到真真实实的的数数据据，就就不不可可能能进进行行衡衡量量好坏差异程度。好坏差异程度。KPI的责任人的责任人承承担担考考核核指指标标的的人人，也也就就是是被被考考核核者者，有有时时，一一个个指指标标的的承承担担者者可可能能不不是是一一个个部部门门或或人人，可可能能是是几几个个人人或者相关的部门。或者相关的部门。明明确确谁谁应应该该承承担担该该指指标标，为为该该指指标标的的结结果果出出色色做做贡献。贡献。定义KPIKPI的检查频率的检查频率KPI的的检检查查频频率率，也也就就是是是是该该指指标标所所指指内内容容的的管管理理周周期期。在在众众多多KPI指指标标中中，不不同同KPI有有不不同同的的周周期期，即即使使是是相相同同的的指指标标，在在不不同同的的公公司司，不不同同的的行行业业中中，其其管管理理、检检查查与与考考核核的的频频率率与与周周期期也也是是不不同同的的。如如：大大型型机机械械设设备备的的销销售售，销销售售额额可可能能要要在在年年度度或或者者半半年年度度进进行行考考核核，而而对对于于商商业业企企业业来来说说，可可能能每每天天每每周周都都需需要检查数据。要检查数据。指指标标的的性性不不同同，设设置置检检查查频频率率，对对于于正正确确的的考考核与检查非常重要。核与检查非常重要。KPI的计分单位的计分单位计计分分单单位位是是值值KPI是是用用什什么么样样的的单单位位来来计计算算分分数数。如如：，率率，次次数数，等级等。等级等。练习请描述该指标存在什么问题？指标名称指标名称定义定义承担部门承担部门信息提供部门信息提供部门审计中发现审计中发现的问题的数的问题的数量量在在审计过程中，审计过程中，发现重大以上发现重大以上问题的数量问题的数量审计部审计部审计部审计部呆帐坏帐比呆帐坏帐比例例确认后的呆帐确认后的呆帐坏帐金额坏帐金额/销售销售额额销售部、财务销售部、财务部部帐务处理差帐务处理差错率错率出现差错的次出现差错的次数数/处理的笔数处理的笔数会计会计某公司的KPI词典按照以上格式定义几个指标人员流失率；顾客满意度；采购挖潜额；物流成本降低额；六、推行BSC会遇到的其它问题推行BSC会遇到的其它问题战略不清晰；企业环境变化太快，组织设置变化快；组织结构设置有问题；流程不清晰；内部员工的反对；管理能力的不足；管理基础薄弱；高层对BSC的认知；信息化管理程度；主主要要绩绩效效指指标标基础指标管理措施基础指标管理措施要要求求不不断断进进步步，不不能能垫垫底；底；惩罚惩罚奖励不奖不惩区域基础指标基础指标基础指标处罚区基础指标处罚区基础指标奖励区基础指标奖励区基本要求线基本要求线优秀线优秀线主基二元绩效管理法（PFBSC）5工作记录工作记录未未按按要要求求做做生生产产记记录录；记记录录纸纸或或记记录录本本不不放放在在规规定定地地方方；漏漏记记、错错记记、乱乱记等记等记记录录真真实实、整整洁洁、无无涂涂改、无撕毁改、无撕毁发发现现其其中中问问题题，解解决决后后为为企企业业带带来效益来效益6设设备备维维护护和工具摆放和工具摆放设设备备不不整整洁洁、无无定定时时保保养养，有有跑跑、冒冒、滴漏现象，工具未按规定存放滴漏现象，工具未按规定存放对对所所用用设设备备器器具具均均按按规规定正常保护好定正常保护好发发现现设设备备隐隐患患，阻止损失阻止损失7设备使用设备使用未未按按规规定定或或常常规规操操作作，有有事事故故隐隐患患或或发生事故发生事故按规定操作机器设备按规定操作机器设备提提出出设设备备使使用用建建议议，杜杜绝绝事事故故或或提高效率提高效率8成本节约成本节约随意乱用原料，可节约的却不节约随意乱用原料，可节约的却不节约节节约约原原料料，尽尽可可能能不不浪浪费原料费原料对对节节约约原原料料提提出出好好的的建建议议，采采纳纳并获得效益并获得效益9工作安全工作安全不不注注意意安安全全，出出现现安安全全事事故故或或有有安安全全隐患隐患对安全方面有防护措施对安全方面有防护措施发发现现隐隐患患，避避免免事故事故10工作交流工作交流工工作作保保守守，有有好好的的工工作作经经验验不不提提出出来来共享共享积极主动交流工作经验积极主动交流工作经验被被确确定定向向教教工工作作方法方法11交接班交接班记记录录遗遗失失，满满报报，本本班班之之事事未未处处理理完完；对对上上班班不不合合规规定定之之处处未未发发现现或或私私自自处处理理按规定交接班按规定交接班检检举举其其它它工工人人或或班班组组违违返返规规定定现现象象基础指标举例1如何组建BSC团队团队成员的构成；主导人、团队领导者、团队成员；团队成员对BSC的理解；不同的人的分工；如何制订计划计划阶段计划阶段组成团队；组成团队；培训与全员沟通；培训与全员沟通；搜集资料；搜集资料；明确使命远景与战略；明确使命远景与战略；编制战略地图；编制战略地图；明确指标与目标；明确指标与目标；分解分解BSC到各个部门或员工；到各个部门或员工；实施阶段实施阶段制订指标数值（具体目标）；制订指标数值（具体目标）；落实到具体的责任人；落实到具体的责任人；编制行动计划；编制行动计划；运行评价；运行评价；调整；调整；与激励关联；与激励关联；