重要说明本报告为中期汇报，所有意见均非最终结论本报告旨在对新丰化纤的管理水平进行诊断，不针对任何部门和个人，仅供新丰化纤决策层和经营层参考项目进程第第1-31-3天天11/17-11/19第第3-83-8天天11/20-11/24第第9-119-11天天11/25-11/27第第12-2112-21天天11/28-12/7项目启动资料搜集内部研讨问卷设计调查问卷发放资料消化工作分析培训职务说明书编制确定下阶段计划访谈阶段访谈阶段高管访谈：5次 中层访谈：23次一般员工访谈：21次共计：共计： 49次次撰写报告撰写报告高层访谈：2次补访：次共计：次共计：次汇报汇报第第27-3127-31天天12/13-12/17内部研讨问卷分析撰写报告第第22-2622-26天天12/8-12/12组织结构设计管理流程设计各级人员访谈资料搜集整理调查问卷调查问卷发出问卷：200份回收问卷：180份有效问卷：180份1.湖北新丰化纤工业有限公司问卷调查报告 2.湖北新丰化纤工业有限公司管理诊断报告3.湖北新丰化纤工业有限公司组织结构图及管理流程设计报告4.湖北新丰化纤工业有限公司职务说明书汇编第一阶段工作成果战略诊断战略诊断战略诊断 组织结构组织结构 诊断诊断 运作、财务运作、财务 及营销诊断及营销诊断 人力资源人力资源 管理诊断管理诊断 企业文化企业文化 诊断诊断战略管理战略管理总论总论自成立以来，公司的生产经营一直在低谷徘徊，资产重组以后，在新领导的带领下开始呈现回升态势毛利润率4.14%15.80%16.10%6.38%2.67%8.06%RMB百万元销售额毛利润净利润但是，对比化纤企业取得成功的主要关键因素，新丰化纤现有的资源和能力还存在较大差距资料来源：调查问卷、内部访谈问：您认为未来5年化纤企业取得成功的关键因素是什么？ 前五项关键因素均是竞争对手难以模仿的，而这也正是新丰化纤目前急需培植和提升的资源和能力专利垄断资源或特许权（如开采权） 容易模容易模仿仿现金设备能被模能被模仿仿难以模难以模仿仿规模经济能力优先品牌忠诚度公司的声望不能被不能被模仿模仿核心竞争力尽管公司目前还存在一定的优势，但易复制的优势和难以模仿的劣势形成了鲜明的对比主要优势主要优势主要劣势主要劣势运输成本优势(短纤市场）、员工素质较高、设备较先进和政府关系好产能较小、管理基础薄弱、市场开拓能力、技术开发能力和高成本高速成长的化纤市场给公司发展带来了新的机遇和威胁 原料价格持续上涨，盈利空间愈来愈狭小原料价格持续上涨，盈利空间愈来愈狭小 产品结构性严重供过于求，市场竞争更产品结构性严重供过于求，市场竞争更加激烈，会造成产品价格回落加激烈，会造成产品价格回落 昌丰公司的债务问题可能会影响到新丰昌丰公司的债务问题可能会影响到新丰公司经营的稳定性公司经营的稳定性 市场行情波动太大，企业经营风险加大市场行情波动太大，企业经营风险加大面临的机会存在的威胁 民营企业产能快速膨胀，且存民营企业产能快速膨胀，且存在投资省、人工成本低以及经营在投资省、人工成本低以及经营机制灵活等优势机制灵活等优势 技术进步将不断降低行业进入技术进步将不断降低行业进入门槛，可能会吸引更加多的潜在门槛，可能会吸引更加多的潜在竞争者竞争者 国家将继续实行有利于扩大内需国家将继续实行有利于扩大内需的积极财政政策和稳健的货币政的积极财政政策和稳健的货币政策策我国化纤工业在扩大内销和增加我国化纤工业在扩大内销和增加出口的拉动下，市场需求将继续出口的拉动下，市场需求将继续保持增长保持增长有可能争取到行业主管部门和地有可能争取到行业主管部门和地方政府的扶植方政府的扶植湖北是棉纺大省，周边地区的短湖北是棉纺大省，周边地区的短纤需求也很旺盛纤需求也很旺盛加入加入WTO后，纺织工业的发展为后，纺织工业的发展为化纤工业提供了较大的市场空间化纤工业提供了较大的市场空间国内经济保持较高的发展速度国内经济保持较高的发展速度员工对化纤行业的前景较为乐观，但在看待公司未来前景时，持相对保守的态度，严重制约了公司长期稳定经营问：你对企业的发展远景及未来展望有信心吗？ q调查显示：近六成的员工认为化纤行业的前景比较好，但只有四成的员工对企业的发展远景基本有信心资料来源：内部资料、内部访谈、问卷分析问：您认为化纤行业的前景如何？ 员工是当前改革和未员工是当前改革和未来战略的实践者，树来战略的实践者，树立信心十分重要立信心十分重要员工认为制约公司发展的主要因素是缺乏有效的激励机制、政策缺乏连续性和组织机构庞大问：您认为制约公司发展的主要因素有哪些？ 战略诊断战略诊断战略诊断 组织结构组织结构 诊断诊断 运作、财务运作、财务 及营销诊断及营销诊断 人力资源人力资源 管理诊断管理诊断 企业文化企业文化 诊断诊断战略管理战略管理总论总论从组织效用的发挥来分析，战略是组织前进的指明灯，是支持企业增长的首要因素战略战略人力资源人力资源管理管理技术技术管理管理营销营销管理管理财务财务管理管理运作运作管理管理发展战略是组织在资源稀缺条发展战略是组织在资源稀缺条件下的行动方向选择件下的行动方向选择宏伟的远景目标是为了宏伟的远景目标是为了对组织提出挑战，使之不满足于现状，从而确保不断的发展鼓舞凝聚人心，吸引人才，使员工觉得前景广阔创造大量的创新机会，为员工提供发展的平台形成以业绩为主导的企业文化大家为了共同的理想而奋斗提升在外界的地位管管理理控控制制组组织织机机构构战略规划战略规划战略规划、组织机构和管理控制组成战略管理的金三角组织的管理者影响组织中的其它成员以落实组织战略的过程组织各项功能的分类与组合设定组织的长期发展目标公司自成立以来，由于股权变更频繁，决策层缺乏稳定性，公司的发展一直缺乏清晰的战略规划作指导公司战略是在充分评估公司所处的各种环境因素的基础上制定出的长期规划与方向性纲领战略主要解决什战略主要解决什么问题？么问题？我们要向何处去？我们为什么要去那里？我们应该如何去？战略是整合企业内外部各项资源的导向清晰的战略是企业取得成功的重要保证战略是什么？战略是什么？战略的重要性？战略的重要性？?战略的缺失导致公司的重大决策缺乏依据，无法根据战略配置资源、选择竞争领域以确定公司的地位，并获得竞争优势公司整体发展战略职能发展战略如何确定年度计划、季度计划？哪些是我们必须确保的客户、产品和领域？资源有限哪些业务和品种该获得优先权？为哪些业务服务？如何更好地服务？没有明确战略导致的困惑没有明确战略导致的困惑业务战略使命使命MissionMission公司为什么存在远景远景Vision Vision 应成为一个什么样的公司业务范围业务范围客户产品地域核心价核心价值确认值确认分析企业 优劣势确定核心 价值总体经总体经营目标营目标营业收入利润资本收益净现金流A.AAA核心价核心价值实现值实现步骤步骤价值链定位如何实现 核心价值确定战确定战略实施略实施阶段阶段何时介入何时扩张AAR&D,人力资源,资本运营,国际化,质量,品牌战略展望在计划的三个层面上，战略计划的缺失使经营计划和作业计划的制定、执行、评价与改进缺乏依据经营计划经营计划战略计划战略计划作业计划作业计划关系企业全局的、为企业设立总体目标、确立企业地位的筹划定定 义义从企业目前面对的环境和拥有的资源出发，规定对战略计划的落实措施企业内部各部门为实现经营计划而规定的实施细节全局性的，涉及企业的内外部计划期间长，通常为5年以上通常为1年或5年以下不超过1年侧重关注本企业内部经营企业内部的各个作业部门宏观性、方向性明确和分解战略计划，使之能贯彻执行明晰各职能、作业部门任务、职责涉及范围涉及范围计划时间计划时间作用作用现状现状缺失缺失资料来源：访谈缺乏连续性，更多的注重短期财务指标缺失缺失战略目标的不明确使得公司和各部门在发展上存在短期行为，注重短期的财务指标财务财务我们应向股东们展示什么？学习与成长学习与成长如何保持和提高能力?客客 户户为客户带来什么?内部经营过程内部经营过程哪些关键业务我们应该建立优势?目标目标客户的合同成为追求的最终目标，不能有效发掘潜在需求以满足客户目前需要为要求近期财务指标相对比较重视，但计划制订比较随意，执行约束不强对不同业务的资源配置建立在短期财务指标基础上战略目标不明确公司的管理也缺乏连续性和稳定性，核心能力难以得到持续的培植和提升，无法保证可持续发展不利于核心竞争力的培养q企业过分着眼于捕捉市场机会，对内部资源能力的培育关注不够q对市场分析研究不足，对业务成功关键因素认识不够q缺乏对自身资源和能力的评估，对企业存在的优、劣势缺乏统一认识q内部管理的连续性和稳定性不足，难以持续围绕核心竞争能力的培养展开工作问：你对公司管理的连续性和稳定性感到满意吗？ 战略规划的缺失战略规划的缺失资料来源：调查问卷六成员工对公司管理的连续性和稳定性不满意，如何保持公司管理层的稳定性和政管理层的稳定性和政策的连续性策的连续性是增强员工信心，保障公司健康、稳定、持续发展的关键目前，公司内部在如何发展的问题上存在争议，“做强”与“做大”的关系尚未明晰做“强”是做“大”的基本前提，做强之后进一步扩张，才能做大”大“能促”强“，企业只有又大又强，才会具备强有力的竞争力、驱动力和抗风险能力在一定的条件下，做大与做强会发生转化，即从一种状态转化到另一种状态，从而实现在”大“的基础上做”强“，在”强“的基础上做”大“大”一般是指企业规模大，主要体现在企业的总资产、营业收入、员工人数等方面，是量的概念；“强“是指企业的竞争力强，赢利能力强，适应市场环境变化的能力强，是质的概念。企业核心竞争力的高低则取决于企业竞争战略、企业体制、人力资本、研发能力、资源规划和经营计划等企业内部因素，也取决于企业外部是否具有强有力的市场竞争结构“大大”与与“强强”衡衡量量标标准准“大大”与与“强强”的的关关系系q“做强”与”做大“是相互促进、良性互动的，“大” 以“强”为支撑，“强” 以“大”作后盾q”大“并不一定代表”强“，片面追求“做大”，而核心能力不强，就会缺乏持续发展的后劲q”做强“与”做大“的关键在于能否把握好转化的度。如果把握得恰到好处，就会使企业在“强”与“大”的互相转化中实现持续发展如何发展如何发展？通过内部挖潜，通过内部挖潜，提高技术水平，提高技术水平，增加产品附加值，增加产品附加值，提高企业核心竞提高企业核心竞争力？争力？扩大规模，取得扩大规模，取得规模效益，提高规模效益，提高市场占率和讨价市场占率和讨价还价的能力？还价的能力？低制定新战略测试态度内部利益相关者内部利益相关者供应商供应商股东股东银行银行购买者购买者政府政府外部利益相关者雇员雇员管理人员管理人员其根源在于股东、政府等利益相关者对企业的期望没有达成共识关键利益相关者关键利益相关者利益诉求利益诉求宜昌市政府湖北省政府清江投资员工增加地方税收解决就业问题物质利益精神利益由于企业的利益关系是相互依存的，它们各自以其他的实现互为前提。所以，它们需要一种利益和谐，一种风险性的动态性利益平衡和长期总体利益平衡资产的安全资产增值利利益益相相关关者者是指有与公司有一定利益关系的个人或组织群体，可能是公司内部的(如雇员)，也可能是公司外部的(如股东或政府)如如何何平平衡衡？现阶段我们需要在“做强”上狠下功夫，在“做强”的基础上谋求进一步“做大”首先要着力塑造自己的核心竞争力需要有具前瞻性的发展战略，它涉及人才、资本、资源、品牌等不同方面需要具有绝对号召力的文化在很大程度上，做强意味着专业化，企业应有专业化的人才、专业化的技术、专业化的管理模式、专业化的企业形象和在专业化基础上的完善的科学管理体系企业从弱小到强大就是要持之以恒地做强在企业发展过程中，在大多数情况下，做强在先，做大在后，并且做强贯穿于企业发展的整个过程之中当企业真正做强的时候，往往是其做大的前兆当前国内许多企业的发展给我们的启示：“做强”之后可以“做大”，而“做大”以后“做强”难易产生急功近利的思想，并导致各种短期行为管理水平和管理手段的发展跟不上扩张速度，从而导致管理混乱，管理效率低下缺乏”做强“的支撑，必将导致包袱累累，不堪重负，陷入进退失据的境地当前，新丰化纤当前，新丰化纤“做强做强”就是要就是要通过管理创新，内部挖潜，提高核心竞争力，通过管理创新，内部挖潜，提高核心竞争力，提高经济效益提高经济效益，从而增强企业的市场竞争能力和抗风险能力；，从而增强企业的市场竞争能力和抗风险能力； “做大做大”就是在就是在此基础上扩展运用企业核心能力，实现企业规模的扩张此基础上扩展运用企业核心能力，实现企业规模的扩张 盲盲目目“做做大大”的的弊弊端端”做做强强“的的重重要要性性如如何何做做强强建立健全完善的经营战略体系是实现公司健康、稳定发展的关键战略形成诊断成文执行评估拥有完善经营战略体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功机率拥有完善经营战略体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功机率经营战略体系2.外部环境分析外部环境分析4.SWOT分析分析客户满意程度客户满意程度主要成功因素主要成功因素风险评估风险评估理想及使命确定理想及使命确定5.战略定位战略定位8.战略改进战略改进8.评估和控制评估和控制6.特定战略特定战略执行执行7.经营计划经营计划1.内部因素分析内部因素分析3.行业行业/市场竞争分析市场竞争分析全球最佳借鉴全球最佳借鉴企业未来的转型也必须在确认自身战略目标的基础上，对组织架构、业务流程和业绩评估三个元素进行整合，才能实现成功转型 经经经经 营营营营 战战战战 略略略略 信信信信 息息息息 技技技技 术术术术 业业业业 绩绩绩绩 评评评评 估估估估 业业业业 务务务务 流流流流 程程程程组组组组 织织织织 架架架架 构构构构 环环环环环环环环市市市市场场场场境境境境境境境境业业业业行行行行战略诊断战略诊断 组组织结构织结构 诊诊断断 运作、财务运作、财务 及营销诊断及营销诊断 人力资源人力资源 管理诊断管理诊断 企业文化企业文化 诊断诊断组织结构分析组织结构分析组织运作分析组织运作分析组织结构诊断组织是为了实现目标而对资源进行的一种系统性安排组织结构的本质是员工的分工协作体系组织结构的本质是员工的分工协作体系组织结构组织结构又可称为又可称为权责结构，权责结构，是员工在是员工在职、责、职、责、权方面的权方面的结构体系结构体系实现组织目标所需的各项业务工作，以及比例和关系各管理层次的构成，即纵向结构各管理部门的构成，即横向结构各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系组组织织结结构构含含义义的的三三个个方方面面组织结构是实现组织目标的一种手段组织结构是实现组织目标的一种手段职能结构职能结构层次结构层次结构部门结构部门结构职权结构职权结构公司目前处于组织成长期的“督导”阶段阶段五：阶段五：成熟幼稚合作合作阶段一：阶段一：阶段二：阶段二：阶段三：阶段三：阶段四：阶段四：大小组组织织成成长长期期发展阶段变革阶段繁文缛节危机控制危机领导危机通过创造成长通过授权成长通过协调成长通过合作成长组组织织规规模模创造创造督导督导授权授权协调协调自治危机通过督导成长新新丰丰化化纤纤组组织织的的发发展展历历程程与与新新丰丰公公司司所所处处阶阶段段危机？与组织的发展阶段相适应，公司的组织结构应该是集中的、功能性的 合作合作管理核心管理核心组织结构组织结构管理层激管理层激励体系的励体系的要点要点阶段一阶段一阶段二阶段二阶段三阶段三阶段四阶段四阶段五阶段五生产和销售非正式运营效率集中的、功能性标准和成本中心工资与绩效加薪市场扩展分散的和地域的组织整合一线和生产组解决问题和创新方面方面创造创造督导督导授权授权协调协调新丰化纤目前处于督导阶段，如何理顺企业的各项职责和职能，并通过有效的管理过程来控制和协调各部门，达到内部管理的规范化，提高运营效率是这一阶段的重点监督计划和投资中心利润分成参与共同目标设定团队奖金所有权个人奖金汇报和利润中心营销绩效控制系统控制系统团队矩阵高层管理高层管理风格风格个性化、 创业者化指令授权经过组织结构几次调整，现在的部门设置更倾向于专业化，但是职能的过度细化，导致组织机构庞大，部门众多，增加了协调难度，影响了效率的进一步提升总人数850人的公司有14个部门，过多的部门设置导致协调难度加大，加之部分部门岗位设置过细，人员较多，影响了运营效率的进一步提升，同时也加大了管理费用的支出。管管理理效效率率高细分工程分工程度度最优点职能划分太粗，会导致一些管理职能缺失。职能划分过细，会导致机构臃肿，协调难度加大。总经理营销副总生产副总总工程师行政副总生产技 术助理营销助理物流管理部采购供应部进出口部昌顺公司资金管理部财务管理部企业管理部动力分厂F D Y分厂聚合分厂长丝分厂短纤分厂质量管理部办公室人力资源部党工团书记工会主席财务副总生产管理部设备管理部技术开发部资料来源：内部访谈市场研究、新产品开发、战略规划等关键职能有待加强您问：如何评价公司需要加强的职能的紧迫程度？战略规划战略规划q虽然有专门的研发部门，研发组织模式不成熟，多数靠分厂技术人员自发开展技术革新q研发力量薄弱，只有两个专业人员从事技术情报、研发组织等工作q研发的职能发挥不足，研发信息来源单一，缺乏必要的市场调研，致使研发工作与市场需求衔接不够v在机构设置中，对战略规划部门没有给予足够的重视，企业管理部更多是从事日常的经营计划工作面对剧烈的市场变化，虽然销售部门承担了一部分市场职能，但由于重视度不够并缺少专业人才，对市场缺乏深度的把握市场调研能力偏弱，没有客观进行营销机会分析和市场机遇的研究和选择，难以为营销决策和研发决策提供支持资料来源：内部访谈市场职能市场职能研发职能研发职能财务中心组织结构、岗位设置及现存问题财务管理部财务管理部岗位划分过细，工作量不够饱满人员工作经验欠缺，综合素质较低会计核算职能发挥尚好，成本管理粗糙财务管理职能发挥不足内部审计职能缺失定员：定员：19人人财务总监财务总监资金管理部经理财务管理部经理（1人）（1人）（1人）资金管理部资金管理部融资是主要工作，融资渠道单一总经理助理兼任资金管理部经理，造成汇报关系不清晰1人内部结算资金主管出纳员成本主管昌顺主管新丰主管销售主管费用会计材料员程序员1人长丝主管FDY专管短纤主管聚合主管动力主管2人1人1人1人1人1人1人1人1人1人1人1人1人总经理助理兼行政中心组 织结构、岗位设置及现存问题说明：有1人离职，1人调走行政总监人力资源部经理办公室主任（1人）（1人）（1人） 问题评述问题评述办公室虽然充分发挥了外联和后勤作用，但协调、上传下达等行政管理职能发挥不足办公室冗员较多，人员素质参差不齐，存在严重的因人设岗现象人力资源部更多的是人事工作，其职能没有充分发挥招聘缺乏系统的规划与计划，其工作仅仅只是处于“招人”阶段培训工作缺乏系统性，只有新人入职培训等简单项目绩效考核管理职能部分被分散到企业管理部没有建立企业员工的职业发展体系定员：定员：37人人培训主管文秘科安全保卫科公关接待科总务科1人1人1人2人9人9人8人工程维修科2人薪酬主管考核主管营销中心组织结构、岗位设置及现存问题营销总监昌顺公司进出口部物流管理部采购供应部11人（1人）5人97人5人问题评述问题评述没有专门的市场研究部门，由销售经理兼任，职能发挥不足销售预测体系不健全，临时订单大量存在，造成生产、采购工作的不均衡职能划分过细，物流管理部单独设立，提高了专业化程度，但协调的难度加大，加剧了部门间的矛盾物流管理部内部缺乏必要的监控手段，易造成“黑箱”操作将采购职能配置在营销中心而不是生产中心，造成两者协调环节多，协调难度大总经理兼任营销总监，易陷入事务性工作中，影响总经理职能的充分发挥定员：定员：118人人正式员工为36人，其它为临时工或农民工备品、备件、辅料的采购主原材料的采购及产品的出口营销助理暂缺由总经理兼任生产中心及技术中心组织结构、岗位设置及现存问题 问题评述问题评述技术开发部人员较少，技术开发量薄弱生产技术助理的汇报关系设计，容易导致多头领导生产副总与总工之间在职责履行过程中产生职责交叉技术研发采取的项目组的形式在人员组成、职责设置、流程等方面有待加强生产中心定员：生产中心定员：631人人（未包括技术开发部）（未包括技术开发部）资料来源：内部访谈技术中心定员：技术中心定员：59人人（包括技术开发部）（包括技术开发部）生产副总总工程师生产技术助理动力分厂52人F D Y分厂83人聚合分厂101人长丝分厂281人短纤分厂90人质量管理部57人生产管理部9人设备管理部14人技术开发部2人（1人）（1人）（1人）组织结构诊断战略诊断战略诊断 组组织结构织结构 诊诊断断 运作、财务运作、财务 及营销诊断及营销诊断 人力资源人力资源 管理诊断管理诊断 企业文化企业文化 诊断诊断组织结构分析组织结构分析组织运作分析组织运作分析运行良好的组织都遵循着一些普遍的原则并有适宜的组织运作规则作保障目标目标 原则原则责、责、权、权、利利结结合合执执行行与与监监督督分分离离有效有效幅度幅度原则原则层级层级原则原则集权集权分权分权原则原则分工分工协调协调原则原则统一统一指挥指挥原则原则组织组织有效有效运行运行据统计，绝大多数组织在运作方面出现的问题绝大多数与没有遵循这些原则相关。我们的问题？组组织织的的运运作作规规则则？+目前，高层管理者中存在着一些问题很多成功企业的经验表明企业中都需要有一个核心，而且只有一个核心一个优秀的核心就是一个优秀的团队，他们将用一个声音告诉利益相关者：我们未来的发展方向；我们目前的问题；我们的解决方案。公司公司内部内部外部环境外部环境核心核心副总副总一般员工部长主任主任经理一般员工经理清晰的目标相关的技能一致的承诺相互的信任良好的 沟通谈判技能内部支持恰当的领导外部支持有效的团队有效的团队缺少了核心高层管理团队也就缺少了凝聚力，个人的最优无法保证整体最优决决 策策分分 工工协协 调调决策程序：没有一套程序可依，有时甚至无法形成决策； 决策权限：没有按照组织的层级划分决策权限或没有按照划分的决策权限去做，该做主不做主，不该做主强做主。职责没有固化下来，更多的是约定俗成。缺乏有效的沟通，经营管理信息共享性较差，目标和任务滞留在某一部门或个人，使得经营管理信息在高层传递缺乏效率。企业管理是系统性很强的工作，个体最优不一定导致整体最优。在组织处于督导阶段，企业刚刚重组完成，尚未取得投资人的完全信任之下，建设一个高效、民主、有凝聚力的管理团队尤为重要。监监 督督重大经营决策需要集体智慧，需要内部监督和责任的集体承担。资料来源：内部访谈越级汇报和多头指挥是其重要表现结果：降低中层管理人员的威信损害管理者在员工中的整体形象五成以上的被调查对象认为公司在五成以上的被调查对象认为公司在日常管理中，上下级间的指令和汇日常管理中，上下级间的指令和汇报存有越级现象报存有越级现象资料来源：内部访谈问：公司在日常管理中，上下级间的指令和汇报是否存有越级现象？多头指挥和越级管理造成指挥系统低效q 紧急情况，无法找到直接上级，不立即处理会造成严重损失；q 直接下级不听从指挥，拒绝服从；q 下级无力完成工作，准备取缔其职务时；q 必要时的整体指挥。q实行首脑负责制，公司及每个部门，只能确定一个人负总责，实行全权指挥。q正职领导副职，由正职确定副职的分工管理范围并授予权力。q直接上级唯一，每个部门和每个人只能接受一个直接领导，并对其负责和报告工作。q一级管理一级，实行逐级指挥和逐级负责，一般情况下不得越级。q破坏了组织统一指挥的原则，多头指挥，下级将无所适从，管理混乱不可避免，会削弱下级对本部门的责任感和积极性。q上级过多干预下级的职责范围，导致授权不严肃，下级不能真正独立承担责任，不能更好界定责任，让能力强的员工积极性发挥不够，能力差的员工反而受到保护。允许越级指挥的情况相关问题相关分析在公司的生产运作过程中，由于责任不明确，造成各部门不知“该不该做？”“应做到什么程度？”。于是就产生了部门间协调的矛盾！而靠争吵或上级协调来解决问题是不够的，必须有完善的管理机制来解决！在公司的组织运作中，各部门之间的责任界定不清，有待进一步梳理与完善问：在需要相关部门合作的事务中，您认为各部门之间的职责界定的如何？资料来源：调查问卷、内部访谈有四成的调查对象认为在需要相关部门合作的事务中，各部门之间的职责界定得明确！生产管理部与办公室之间：生产管理部与办公室之间：关于特殊工种培训的问题设备管理部与企业管理部：设备管理部与企业管理部：关于技改立项的问题（分厂不知道技改方案该报给谁，最后只好放弃）示例：示例：部门间职责界定不清导致了推诿扯皮现象的发生示意图示意图生产中心行政中心财务中心研发中心职责明确职责明确职责明确推诿地带职责明确推诿地带职责明确营销中心推诿地带推诿地带仅有不足6%的被调查对象认为在工作中没有推诿现象问：部门间是否存在推诿或扯皮现象？资料来源：调查问卷增加沟通成本办事效率低下影响员工关系消极的企业文化职责过界破坏了分工协作体系，增加了协调难度问：在需要相关部门合作的事务中，您认为各部门间已界定职责的执行情况怎样？（不包括一般员工）高层管理者的各自为政，职责不清，对管理缺乏重视并对执行不到位采取放任态度是已界定的职责在执行时过界的主要原因问：如果存在过界的现象，您认为各部门职责过界的原因是什么？职责过界将导致：职责过界将导致：个别强势部门的出现破坏分工协作体系，影响了效率影响管理者及员工的积极性资料来源：调查问卷五成以上的被调查者认为在需要五成以上的被调查者认为在需要相关部门合作的事务中，各部门相关部门合作的事务中，各部门已界定的职责在执行时经常过界已界定的职责在执行时经常过界职能1部门的工作效率较低，严重影响了业务单位工作的开展问：你是如何看待职能部门的办事效率的？另有调查显示：另有调查显示：有六成多的被调查者认为职能部门的工作效率对本部门的工作造成了比较大甚至非常大的影响，其中影响比较大的职能分别是括：财务管理、采购管理、行政管理只有8.52%的被调查者认为职能部门的办事效率比较高。采购公司基础设施人力 资源 管理技术 开发内部后勤服务生产 经营外部 后勤市场销售利 润利 润支持活动基本 活动企业的每项生产经营活动都可以创造价值，这些相互关联的活动便构成了创造价值的一个动态过程，它可以形成企业最优化及协调的竞争优势，职能部门的支持活动的效率低下，将严重影响基本活动的开展，从而降低企业整体的运营效率和竞争力资料来源：调查问卷问：您认为影响工作效率的主要环节体现在哪些管理职能 职能部门的现有人员素质、能力与岗位职责不匹配问：你如何看待职能部门各岗位职责与现有人员素质、能力间的匹配度？职能支持包括：职能支持包括：职能管理：职能管理：对公司资源进行日常管理，如财务资源、人力资源和信息资源的计划、调配和优化。经营管理：经营管理：对下属企业进行分类、分行业归口管理，负责某一部分资源横向整合；产权管理：证券投资、资产管理等，重点是产权的转让和市场运作；信息咨询：信息咨询：提供咨询论证等决策支持工作，除信息外不掌握控制其他任何资源，如战略规划部门。只有33.9%被调查者认为职能部门各岗位职责与现有人员素质和能力相匹配虽然大部分员工的受教育程度很高，但是其知识结构并不适合职能管理岗位，很多是理工专业毕业，原来在各分厂从事技术工作，后来从事的职能管理，缺少专业经验，同时后期缺乏针对性的培训，所以提供职能支持有些力不从心。资料来源：调查问卷职能部门普遍缺乏内部服务意识问：你如何看待职能部门人员具备的内部服务意识问：如果您认为职能部门服务意识不强，其原因是什么？访谈实录访谈实录“财务在资金的安排方面人为因素比较多” “职能部门服务意识不够，做的不到位” ”目检要求高，调配的一些人视力不行“曾经写过一个制度，想以公司名义发，结果审批了一圈后不知道下落，只好在部门内部执行” “职能部门服务支持不到位，制定的一些规章制度不现实，反馈后不理睬，考核是虚的。”九成的被调查者认为职能部门的服务意识一般或较弱原因：原因：缺乏对职能部门有关服务质量等指标的考核长期国企作风的延续部门本位主义严重单向行为，被动状态双向行为，主动状态员工对上级负责而不是对流程和结果负责岗位B员工对上级负责的特点：1、被动完成规定工作，不关心前后环节。2、仅仅对上级负责，只考虑完成与否，不关注最终结果。岗位C岗位A岗位B岗位C岗位A等待上级职责要求业绩要求完成本职上级输出索取信息等待输出要求反馈员工对业务流程负责的特点：1、主动完成工作，主动关心前后环节的工作，对上是拉动者，对下是推动者。2、不仅对上级负责，且对业务流程负责，关注最终效果。主动与被动团结协作与各自为政差别：职责要求业绩要求完成本职拉动推动业务流程上下环节我们需要每位员工都作发动机，而不是螺丝钉经过几次变革，人员已经得到精减，但依然存在人浮于事的现象问：您认为哪些部门中存在人浮于事的现象比较突出？资料来源：调查问卷、内部访谈访谈实录：访谈实录：“职能部门最轻闲，上班时看报纸、喝茶，下班就回家”“我们这是苦乐不均，有的忙死，有的闲死”“现在，工作量并不饱满，闲的没事有的就看书，准备考研”问卷显示：办公室、财务管理部、技术开发部人浮于事的现象比较突出经过机构精减，公司的总人数已由2002年1000人左右，减少到850人，其中中层干部由47人减少为24人横向沟通不畅的问题在公司较为突出问：请评价一下公司的内部沟通情况（对数据项进行赋值：畅通赋予1、一般赋予0、不畅通赋予1，选择了中层以上人员进行统计）在对内部沟通评价上，部门间的沟通及高层间的沟通不太畅通。相关分析v在工作中，大部分被调查对象认为横向沟通不是很畅通，表明沟通的渠道与方式存在问题v组织内部的沟通情况好坏直接影响到组织整体的工作效率与工作氛围，良好高效的内部沟通是优秀组织的重要标志之一访谈实录：访谈实录：“一旦出现问题，不是去找相关的人员解决，而是找上级，可能上级又会去找上级，没有人第一反应想到的是解决问题，除了老总！”“高层之间沟通很少，今年总经理办公会只开过一次”资料来源：调查问卷、内部访谈部门对口人员协调不力，信息传递慢，对运营效率造成损害 部门间对口人员协调不力导致横向联系常处于倒U字型沟通模式 倒U字型的沟通模式不仅效率低下，而且在反馈问题的过程中，容易使信息失真，使问题得不到最佳解决 倒U字型的沟通使领导经常陷入事务性工作一般员工三级主管二级主管一级主管一般员工三级主管二级主管一级主管部门部门问：在需要相关部门协调事务时，您通常会怎么做？在部门之间出现协调问题时有四成左右的被调查者认为需要向自己的上级反映根据以上分析，我们认为公司目前面临的主要问题是管理执行力偏弱 访谈后我们发现：访谈后我们发现：公司先后制订成文的制度不少，但真正知道有多少制度，并且对制度比较了解的员工相对不多；大多数部门，对制度本身不清楚，或者按照习惯做法进行，制度还是在文件上。目前的组织与制度中存在的最大问题是制度执行不到位、各部门协调不畅，缺乏横向沟通以及制度不完善公司内部存在一定责任推诿现象多头指挥，指挥不畅资料来源：调查问卷、内部调研1.指挥系统不畅，越级指挥、越级汇报。2.部门目标与企业目标没有统一3.职责不清，横向沟通困难，存在内部责任推诿现象4.制度贯彻缓慢，推进困难管理执行力弱的表现：管理执行力弱的表现：管理执行力是公司管理运营的基本功，是公司整体管理状态的直接体现，必须予以重视和强化管理执行力弱的危害管理执行力弱的危害管理执行力弱，使得公司经营管理水平提升缓慢，管理制度推行困难；使得公司缺乏有效的管理经验沉淀。迄今为止，公司在生产经营主价值链上仍然存在大量扯皮现象，管理模式不成熟，无法在规模进一步扩大时进行复制，加大了公司未来扩张中的管理风险。 管理执行力弱，直接导致工作任务难以按期、有效完成，运营效率受到严重影响。 管理执行力弱，会导致公司对于客户、合作方以及相关外围社会关系部门的响应速度下降，导致公司对外合作环境恶化，从而使得公司缺乏良性的社会环境支持，运作难度提高，管理成本上升。企业管理执行力弱的原因总体上讲，是形成的过程中缺乏保障系统，另外背后还有三类深层次的原因管理执行力形成的各环节上的原因环节背后的原因外部环境外部环境公司的文化基础高层管理团队的组合指令信息的传递制度的形成制度的推行执行效果 检查制度的更新和完善外部环境外部环境公司目前虽然也有很多制度，但制度形成过程不系统制度的形成制度的推行执行效果检查制度的更新和完善外部环境外部环境资料来源：调查问卷、内部调研你认为公司的管理制度健全吗？制度残缺，没有形成一个有效的制度系统，同时，制度之间的相互匹配也存在问题。比如财务管理、生产管理的相关制度。有的制度订得太宽泛，出现漏洞，或者订的不符实际，无法执行。只有不到四成的被调查对象认为公司的管理制度是健全的制度的推行缺乏管理者的支持与合适的评价、激励机制制度的形成制度的推行执行效果检查制度的更新和完善外部环境外部环境问：您认为公司的管理制度是否能得到严格的执行？有有63%的调查对象认为公司的管理制的调查对象认为公司的管理制度得不到严格执行度得不到严格执行资料来源：调查问卷、内部调研p公司管理制度是公司的法度，如果“无法可依”或“执法不严”则是典型的人治，高层管理者不能以身作则，率先打破制度，如此上行下效，导致制度成为“一纸空文“p另外缺少合适的评价和激励机制，使得公司中层对推行规范化管理缺乏积极性和主动性，使得员工产生一想到推行规范化管理就是扣钱和束缚工作行为的错误思想，从而对推行规范化管理产生逆反心理制度执行不严也表明新丰公司规章制度的执行方法有待改进绩优公司作法绩优公司作法新丰公司作法新丰公司作法执行步骤分解设置里程碑阶段性评估信息反馈退出机制设置责任人利用甘特图等工具进行工作分解，每个工作环节细化到人，有明确的时间表里程碑时刻，目标非常具体、明确各项工作落实到人，明确各人职责对信息反馈有明确规定，执行过程中发现的问题迅速反馈评估方法与标准客观，有专门人员从事评估不合理的政策明确退出执行缺乏工作分解，缺乏时间表里程碑不明确责任人职责不明没有正式的信息反馈规定阶段性评估做的比较少，评估指标不太明确以不了了之的方式退出VSVSVSVSVSVS制度执行缺乏监督检查机制制度的形成制度的推行执行效果检查制度的更新和完善外部环境外部环境p制度的执行缺乏强有力的监督落实机制q对制度落实效果的考核力度不够，执行与否与员工利益的关联度较低。问：你对公司的监察机制感到满意吗？只有12.5的被调查者认为公司目前的监察机制令人满意建立专门的监察岗位或部门，授予相应的职权，并将制度的执行与考核相联系。资料来源：调查问卷、内部调研制度没有得到及时的更新完善制度的形成制度的推行执行效果 检查制度的更新和完善外部环境外部环境p制度更新不及时，不能根据公司的发展及时修改并下发执行；p部分制度不够完善，不能适应公司业务发展的要求。访谈实录：访谈实录：“制度不适应环境的变化，比如差旅费报销标准，97年定的标准现在还用，所以不愿意出差”“制定的一些规章制度不现实，反馈后不理睬”资料来源：内部调研缺少制度管理、规范管理的文化基础，员工缺乏制度意识和责任感分析：分析：多年的国企作风的延续，重人情轻“法制”的工作意识阻碍了公司现行制度的推行，同时使员工习惯于凭感觉行事，缺乏制度意识“多一事不如少一事”的观念大量存在，遇事不敢管也不想管，缺乏应有的责任感，任凭违反制度的事情发生，企业的规章制度在责任感的缺失下逐渐弱化管理者是企业文化身体力行者，他的行为方式对员工有强烈的示范效应，领导对企业运行规则的破坏，将成为下一级人员效仿的对象，管理执行力在这种“榜样”的作用下不断受到损害制度背后的原因公司的文化基础高层管理团队的组合指令信息的传递高层管理团队内部沟通、协调不够，整体作战能力表现不足分析：分析：v高层管理团队在人员素质、性格、技能方面尚未形成均衡结构，如何建立一支高效率的高层管理团队，并使高层团队之间责任明晰、协调工作是公司面临的重要问题之一。环节背后的原因公司的文化基础高层管理团队的组合指令信息的传递绝对不能忽视的工作人员的配置：主要管理人员的配置应充分考虑高层团队之间的匹配性和能否协同工作匹配性和能否协同工作。指挥链存在越级现象导致指令信息传递不畅分析：分析：q公司缺乏稳定的组织结构，导致指挥链经常变化；q公司横向沟通渠道不畅，导致部门间协调难度较大；q公司内部信息传递渠道单一，越级指挥、越级汇报现象的存在，使得处于基层和中层的员工漠视制度，使得制度执行变形，实施不力。环节背后的原因公司的文化基础高层管理团队的组合指令信息的传递运作管理诊断战略诊断战略诊断 组织结构组织结构 诊断诊断 运作、运作、财务财务 及营及营销诊断销诊断 人力资源人力资源 管理诊断管理诊断 企业文化企业文化 诊断诊断运作管理运作管理营销管理营销管理财务管理财务管理公司近几年开发出了一些新产品，但没有对公司的老产品起到替代性的作用从上表可以看出，公司新产品在每年的销售总额占的比例很小，查看2003年7、8、9、10、11月的生产计划，上述新产品已基本不再生产，主力品种还是老品种产品不断更新换代，才能把竞争者抛在后边，企业才可以获得技术领先带来的超额利润公司的产品品种没有实现升级换代，研发费用投入的效益没有很好体现产品升级必然意味着客户也要升级，必须要加大新客户的开发力度资源来源：访谈、内部数据统计信息来源渠道不畅，新产品开发缺乏思路市场考察销售公司相关部门自我收集技术开发部门和朋友聊天、外面看到、画报和专业的杂志、网络搜寻同行的产品和技术交流会、到其他厂家考察、调查等渠道具体的途径效果客户调查、竞争对手的信息、质量等信息反馈和整理、买样品等生产部门的技术和质量情况的分析报告、专业信息收集执行程度由于营销部门只满足于现有产品的销售，对新产品开发不予关心，技术开发部自身对市场的考察也不足，导致其信息来源十分单一，输入不足，对市场需求很难把握，产生的创意往往都是基于技术的先进性考虑，而非满足市场需求。访谈中了解到：“产品开发的最初设想往往来自于生产部门，营销部门对新产品开发基本没有提供什么信息” 资源来源：访谈一般好差好好一般差差在研发和销售之间缺少应有的协调资料来源：内部资料分析、访谈技术开发部技术开发部昌顺公司昌顺公司产产品品立立项项产产品品开开发发市市场场推推广广售售后后服服务务很少直接参与为产品研发项目提供的市场和客户的信息比较少由公司领导、外部合作方或自己提出项目自己进行市场调研不参与开发目标是生产的顺利转化缺少详细的产品市场分析，产品的业务计划和市场计划倾向过于简单化进行产品的相关知识培训新品由研发部门做技术支持产品立项缺少营销部门这个重要的构思来源在新产品研发时，对市场需求分析不足营销部门没有参与产品研发，没有进行充分的营销调研和前期铺垫， 影响了新产品销售进展问题问题部门部门阶段阶段项目小组计划组织体系不健全，产品开发工作难以顺利开展研发费研发费用计划用计划v先有项目，然后根据项目开展计划确定费用，并留少量机动费用研发费用研发费用使用使用v实行项目负责人全权负责，按工作计划和内容开支项目人员项目人员组成组成v应该有技术人员、市场人员、组成的专职联合项目组v年初确定研发费用总额，年中寻找项目，且没有明确的费用计划v行政领导负责费用开支，而不是项目负责人对费用开支最终负责v没有市场人员参与开发项目运项目运行机制行机制v项目在项目经理负责下，严格按计划执行，公司按计划进行阶段性考核，确认工作成果v项目负责人只有干工作的责任，没有相应的权利去开展工作v研发和生产之间的协调依靠技术人员个人，而不是公司的运作机制v研发工作阶段性开展，新产品市场适应性差项目项目基本要求基本要求现状现状结果结果资料来源：内部访谈利益共享机制没有建立，导致生产部门、营销部门对研发的新产品试制和销售工作难以有效支持考核指标：产量、质量、分厂利润、专项指标、产量工资、分厂利润提成、专项考核奖惩考核指标：产品差价收入、利润提成、费用包干、信息提供与市场操作水平奖励考核指标：成功开发新产品3个以上，新产品销售比例，销售差价提成，申请科技奖励资金考核标准部门利益点生产部门生产部门销售部门销售部门技术开发部技术开发部1、提高产量2、降低成本3、连续稳定生产4、防止质量扣款1、提高收入2、降低费用3、在可能的情况下获得奖励1、大力开发新产品2、积极申请奖励资金3、销售差价4、新产品销售比例结果支持新产品试验和试制降低产量，提高成本，破坏生产连续稳定性专注于新产品开发和申请奖励资金，对后两项不可控指标在一定程度上忽视要给予生产部门利益补偿加大对销售部门推广新产品的激励力度并相应增加强制性考核指标正确做法避免推广新产品发生的庞大的费用资源来源：绩效考核方案新产品开发成功和失败的因素新产品开发的成功因素新产品开发的成功因素新产品开发的失败因素新产品开发的失败因素v了解用户需求和市场潜力 v企业研发能力强 v企业各职能一体化 v企业高层领导支持 v企业能与外界科技网络建立相互联系 v宽容、鼓励创新、愿意承担风险 v高层管理者按自己欣赏的设想不顾一切地投入力量进行开发v不善于对新产品开发过程进行组织和实施有机的管理 v没有对新产品的市场规模进行认真的调研和预测 v缺乏有效的产品计划 v新产品与同类产品差别不大，且产品本身包含的利益小 v设计未达到预期的技术目标要求 v新产品制造成本太高 v对新产品市场竞争程度估计不足 不了解用户需求和市场潜力企业各职能部门不能相互配合缺乏有效的产品计划新产品开发组织和管理存在的不足存在的不足问卷调查表明，公司绝大多数员工认为采购制度执行的一般，采购价格偏高和质量差是最突出的问题资源来源：访谈，问卷调查问：你认为目前采购制度执行的怎样？问：你认为目前采购工作中存在的最大问题是什么？公司采购工作最主要的问题供应商选择、评价、采购合同的签订和采购订单的下达都由采购部门一家操办，采购过程透明度小，缺乏监督者采购方式简单，对采购物资既没有公开订货会也没有公开招标，竞争性差物资需求信息发布范围小，公开性比较差采购制度不全，导致采购工作无法可依采购工作中存在个人影响采购业务正常开展的现象采购业务流程不规范，存在一些不必要控制环节同时又缺少关键环节分厂分厂 生产生产/设备部设备部物流部物流部采购部采购部主管领导主管领导财务财务行政行政提计划审核平衡库存拟定订单或合同审核审核法律审核签章存档有必要审核吗？应当在主管领导审批前计划阶段缺乏审批环节采购金额在1万远以下采购员直接采购，1万元以上的才签合同交主管领导审批，对批次频繁但采购金额大的品种易于失控。同时也为化整为零采购创造了机会管理控制要选择关键环节，同时要有对控制内容了解和对控制内容负责的人审核、审批控制要根据业务的性质、控制人的责任和能力选择合适的流程资源来源：访谈审批非关键审批环节在供应商管理方面，没有系统的供应商评价和选择程序供应商评价供应商选择供应商投诉正确做法现状结果1、要有明确的评价标准2、使用部门、物流部门参与对物资质量、供货及时性的书面评价3、要有同类产品价格走势的比较4、要有明确的评价程序和周期1、物资需求信息尽可能广泛的发布2、采购人员要尽可能按规定提供合格供方名单3、选择过程中有相关部门人员参与4、选择标准要科学、定量1、要有专门的供应商投诉接待部门，协助供应商解决问题2、要以公开的方式向供应商公布投诉接待部门和接待标准3、要特别重视初选不入围的供应商4、发现问题及时查处1、没有明确的评价程序和周期，随机评价2、仅重视使用部门的质量评价，不重视物流部门的供货及时性评价3、没有评价标准，随意性很大4、评价结果没有记录，过程不透明1、采购部门单向发布信息，少量上门推销2、采购人员提供有限名单，领导在有限范围选择3、参与评价人员发表模棱两可的意见，避免承担责任4、整个过程不透明，缺乏有效文档记录1、没有专职的投诉接待部门2、有限的投诉也没有认真查处3、没有向供应商明示投诉程序和标准1、供应商选择、评价比较随意，不透明2、公司内部对采购部门满意度低3、公司上上下对采购部门充满猜疑4、缺乏对物资价格、质量的有效平衡5、发生问题相互推诿，没人负责资源来源：访谈采购计划编制不规范、采购实施审批环节多和部门间缺乏协作是导致采购不及时的关键因素采购及时性计划编制不规范部门间合作差审批环节多计划多头下达，且不准确需求不明确需要反复核对没有明确的到货期没有考虑采购周期传递环节多，不及时单项审批，耗时费力审批环节多，会因为找不到人而拖延时间审批节点设置不合理，存在无效审批环节验收入库手续不科学，缺乏协同性部门间互不相信，采购人员凡事都要到现场采购人员需要频繁电话查询库存，降低了效率资源来源：内部访谈，内部资料采购基础工作不扎实影响了采购工作的效率对供应市场没有进行深入的分析，有限的信息掌握在采购人员个人手中对各类物资没有确定准确、详细的采购周期并通告相关部门公司内部的物资没有编码，依靠商品名传递信息，容易出现采购错误的现象没有建立按计划批量采购，批量审批的采购运作机制没有要求物资需求部门明确物资到货日期没有建立采购物资的成本分析资料库，在采购价格谈判中说服力不强采购部门和物资需求部门、物流部门沟通出现障碍，需要在采购前反复查询采购时每次都要找相关部门、领导审批，增加了工作量，降低了效率供应市场的信息没有共享，部门经理、领导在审批时缺乏审批依据良好的采购工作在于好的采购基础工作，要针对采购中经常出现的一些低价值、降低效率的工作进行适当的修正，减少不必要的时间、精力浪费，提高工作效率生产部职能弱化，缺乏生产部职能弱化，缺乏应有的权威地位应有的权威地位生产部缺乏应有的权威地位，协调能力较弱，不利于公司整体生产水平的提升赋予生产部组织生产的职责，但对分厂的生产完成情况却由企管部进行考核生产协调人员配备薄弱，人员素质难以满足需要未赋予相当的调度协调权力生产协调人员对生产实际情况了解掌握程度不够生产协调能力差，无法保证生产管理水平的提高生产部是全公司生产指挥调度中心?资源来源：内部访谈、内部资料销售和生产部门信息沟通不畅，销售的需求通过企管部传递到生产部，增加环节，降低了效率昌顺公司昌顺公司企管部企管部生产部生产部计划调换品种协商是否可以生产审核下达调整计划申请调整计划生产新品种资源来源：内部访谈、内部资料是否生产分厂生产分厂企管部既不了解生产，又不了解销售，但在计划调整工作中执行审核职能，降低了工作效率销售部直接与生产分厂协调，协调的工作量比较大，生产分厂也很难从全局的角度衡量生产计划变动给企业带来的效益生产部置身计划调整的协商过程之外，不利于生产部对生产的统一管理公司综合调度职能归属不合适，难以统一协调指挥全公司的生产职能归属权利和责任能力访谈中我们了解到，调度职能最初归生产部，有四个调度人员，对全厂各工序的生产作业流程非常熟悉，人员素质也很高，全部是本科毕业。后来调度人员先后离开公司，调度职能自然从生产部消失，移交到聚酯厂中控室，负责全厂的生产调度。但移交时只移交了调度电话，公司没有明文规定调度职能的移交，只是在公司不同层次领导的口头强调中，逐渐完成职能的移交，造成了后来工作上的一些协调困难现象现象问题问题后果后果全公司调度为全公司服务，职能属于生产部，实际执行却归聚酯厂领导全厂调度归聚酯中控室后，却没有授予相应的权限，聚酯中控很难了解全厂的生产信息各分厂发生问题没有明确的报告对象聚酯中控室的值班长是从聚酯厂优秀工人中选拔出来的，不了解其他厂的生产工艺，很难对其他厂有效指挥对调度工作的考评由谁负责，聚酯厂能否客观评价全公司的调度工作各分厂独立作战，各自为政，聚酯中控室也难以履行全公司调度的职能指挥可能会造成指挥不当，或由于能力、知识的局限造成有问题不指挥由于生产部缺乏对生产分厂有效的管理手段，对生产中出现的问题很难采取有效的措施现场信息收集事后分析处理对生产厂的管理举措现象现象问题问题后果后果产品质量数据一个月得到一次，深入了解需亲自到质量管理部查找物料消耗数据不能及时获得工艺控制数据需要亲自到现场抄录想了解情况必须到现场亲自观察事后分析只有调度会一种方式，生产部没有对产生问题的根源没有深入研究；也没有详细科学的事后分析报告，分析处理问题不彻底目前对生产厂的考核在企管部，生产部根本没有发表意见的机会生产部对生产厂有扣款的权利，没有奖励的权利生产部的一些管理措施很难通过正式途径下发，权威性不足生产部不能及时得到现场数据，无法对现场的问题及时进行指导和管理分析问题不深入，难以从根本上解决问题生产部对全公司的生产活动很难产生有效的影响，分厂分权倾向明显，不利于生产活动统一协调进行资源来源：访谈、内部资料、现场观察公司没有对生产数据进行全面深入的分析，难以及时发现生产中出现的深层次问题生产部企管部部门部门内容内容处理方式处理方式结果结果生产工艺数据产品合格率物料消耗生产定额计划数据每月做曲线图，没有深入的研究分析没有给予足够关注没有分析处理事后控制，有问题不能预警质量不能持续提高生产成本难以降低没有持续改进没有对计划数据和实际数据对比分析，对差异进行追踪对公司各种消耗不能准确确定计划水平难以提高通过对数据的综合分析，才能发现生产中存在的深层次的问题，为今后的管理改进提供依据职能部门基本上没有对生产部门发生的一些问题进行深入追踪，只是解决了眼前紧急问题后就不管了，没有从长远考虑问题现场管理水平有待提高，特别是要提高基层管理人员的工作积极性人的因素人的因素操作规程操作规程关键环节关键环节管理力度管理力度工人的工作态度不积极，缺乏责任心，现场管理人员由于绩效考核的力度小，也缺乏积极管理的动力公司中只有工人的操作规程，技术人员和管理人员的行为缺乏规范和标准，出了问题也很难追究责任关键环节的控制是提高质量必不可少的环节，必须大幅提高分厂厂长和工段长的现场管理水平和技巧公司基层管理人员和工人同时成长，很难严格管理工人计量不准确影响分厂间的成本计算，掩盖了一些管理上的问题 基本都是正偏差，这种趋势值得关注EG入场计量 单位：吨熔体在分厂间计量 单位：吨分厂间最终结算数字对生产部门的考核主要在物料消耗、产品产量和质量方面，计量不准确，会使一些部门得到不该得到的利益，同时也打击了另一些部门的积极性这些问题长期存在，分厂实行独立核算后，基于自身利益考虑，才使这一问题暴露，说明公司的分厂独立核算政策见了效果这只是一部分数据，8、9、11月的总偏差分别为4.625,28.419,43.814公司产品合格率每年都能按计划完成，但优/一等品率却年年低于计划聚酯优聚酯优/一等一等品率品率短纤优短纤优/一等一等品率品率POY优优/一等一等品率品率资料来源：公司质量报表公司产品合格率每年都能按计划完成，但从合格品结构看，就很不乐观，优等品和一等品率每年都达不到计划要求，有的年份差距还很大优等品和一等品率近三年不稳定，公司在质量控制方面还需加强新丰公司和同行业其他企业相比没有规模优势，提高产品质量，走优质优价的路线，有利于在激烈的竞争中获得竞争优势计划实际目前的质量问题主要是优/一等品率不稳定，原因在于生产人员人心不稳定和现场管理水平低资料来源：访谈、问卷调查2002年公司分厂产品综合优年公司分厂产品综合优/一等品一等品率折线图率折线图问：你认为目前影响产品质量的主要原因是什么？问卷显示：生产人员责任心不强、公司政策变动导致人心波动、考核制度不完善是影响产品质量前三位因素产品质量是生产出来的，不是检验出来的。只有提高生产工人责任心和现场管理人员的管理水平，才是提高产品质量的有效途径质量改进情况不佳，导致了质量管理水平在原有水平上徘徊客户昌顺公司质量管理部生产分厂工序责任人质量事故和质量投诉的信息传递流程质量事故和质量投诉的信息传递流程没有对不合格的产品为什么能够出厂进行反思并提出有效整改措施公司生产管理部在质量事故投诉中没有起到任何作用，无法对相关的质量问题分析找出质量问题的重点并提出整改目标、计划、措施问卷调查表明：93%的公司员工认为今后的产品质量有一定的提升空间问：你认为公司产品质量在今后生产中提高的空间大不大？生产分厂没有对工段和相关责任人追究责任并采取措施提高质量水平公司的质量改进没有进展最主要的原因在于对出现质量问题的产品缺乏跟踪能力，责任不能有效地落实到个人对质量问题事后整改不力也是质量难以提高的原因之一资源来源：访谈、问卷调查、内部资料生产部公司生产运作中存在问题的主要根源在于计划、执行、控制的不落实和不到位计划执行控制正确做法正确做法现现 状状结果结果制度制定要科学，明确界定各部门、岗位的职责和工作标准，必要的工作方法计划的程序要合理、快速，内容要明确，传递要及时管理一方面要管好工人，另一方面更要管好管理人员自身的行为执行一定要伴随着检查和监督，这才能把工作落到实处工作的启动和撤销，要明确通告相关的人控制是要把实际执行的结果和预先设定的标准核对，发现优点，找出不足，然后利用考核去影响和引导执行人在下次工作中改进公司制度缺乏，部门变动后相应的制度没有变更，有些部门经理制定了一些制度根本没法下发执行计划制定不规范，内容模糊，实际执行中需要反复询问管理只针对工人，对于生产管理人员、技术人员管理不到位一些工作的随意性比较大，做好做坏没有区别，有的工作变换部门后没有相应的通知无论是生产分厂还是职能部门，没有对阶段性工作的书面分析公司目前对生产分厂的控制取得了一定成效，但是生产管理部门自身工作做得不到位工作中需要大量沟通，协调，许多工作都在做，但是和实际需要相差很大资源来源：内部访谈、内部资料营销管理诊断战略诊断战略诊断 组织结构组织结构 诊断诊断 运作、运作、财务财务 及营及营销诊断销诊断 人力资源人力资源 管理诊断管理诊断 企业文化企业文化 诊断诊断运作管理运作管理营销管理营销管理财务管理财务管理长期以来，带有计划经济色彩的生产观念仍在企业的生产经营中有所体现，市场营销观念仍未完全树立起来在生产经营过程中更多的是让销售来适应生产， “以生产为中心”的观念或多或少的在计划、生产等部门的工作中体现出来市场分析和研究工作不到位，缺乏专业人员从事市场信息的收集和分析工作新产品的研制和开发仍处于起步阶段，缺乏相应的组织保障调查显示：员工普遍缺乏市场意识新丰新丰化纤化纤典型典型表现表现以改进、增加生产为中心，企业生产什么，就销售什么十分重视市场研究，力求在消费需求的动态变化中不断发现那些尚未得到满足的消费需求，并通过产品开发、价格、渠道、促销等策略的制定去满足这种需求中心任务是集中一切力量增加产量、降低成本，提高销售效率以“顾客需求为中心”， 顾客需要什么，企业就应当生产什么基本内容基本内容主要作法主要作法以产品供不应求、不愁销路为条件，以大批量、少品种、低成本的生产更能适应消费者需求为前提的产生和存产生和存在的条件在的条件产品供过于求，同时广大居民个人收入迅速提高，有可能对产品进行选择，企业间竞争加剧生生产产观观念念市市场场营营销销观观念念市场研究能力不足，难以对营销决策、研发决策提供有力的支持主要表现主要表现对信息收集的内容缺乏规范，没有明确应当收集哪些信息，易导致信息收集随意性大，全面性、客观性不足鉴于信息收集人员（如销售、采购人员）素质的局限性，难以对信息进行有效判断，信息的质量（真实性、全面性和及时性）受到质疑信息收集信息收集未对信息进行深加工，也没有明确哪些部门应当对哪些信息做哪些分析，导致各部门只对收集到的信息做一般的归集及初步的分析，以定性为主，缺乏量化分析和深入研究营销机会分析和市场机遇的研究和选择工作开展不到位，对新产品开发的支持不足市场调研市场调研市场分析市场分析前瞻性调研不足，对市场的预测主要依靠经验判断，使决策风险加大缺乏对市场环境、竞争状况及客户情况全面、定量的调查，对决策难以提供有力的数据支持未能建立起完整的市场信息管理体系，缺乏信息沟通和共享机制具具 体体 表表 现现缺乏组织和缺乏组织和人员保证人员保证没有建立公司层面的市场信息系统，营销部门对信息的管理重视不够，只设有兼职岗位负责信息管理，专业水平不足，没有建立信息管理制度和流程，营销、研发、进出口等部门均开展了信息收集工作，但未能形成完整的信息系统缺乏高素质的市场研究人员，难以保证信息收集和分析工作的质量没有没有交流沟通交流沟通未形成成熟而有效的信息沟通制度和流程，没有规范各部门之间信息传递的内容、频率及递交机制没有规范统一的信息保存制度，易导致信息散失未建立信息共享机制，易导致部分信息闲置，利用率不高缺乏信息缺乏信息共享机制共享机制缺乏考核缺乏考核对信息收集的数量、质量缺乏考核，直接影响信息的管理质量没有将信息的分析加工与各相关部门及人员的考核指标挂钩，使信息的分析加工流于形式市场定位营销机会分析和市场机遇的研究和选择工作开展不到位，对新产品开发的支持不足目标市场营销三步骤目标市场营销三步骤目标市场的评价与选择市场细分各个消费群的需求满足程度分析各类消费需求的满足程度分析各类市场竞争状况分析市场规模及发展潜力分析企业资源与能力分析竞争优势分析盈利状况分析主要内容主要内容确定各种定位主题进行定位选择制定并实施与所选定的产品定位一致的产品开发计划和营销计划主要存在问题主要存在问题缺乏必要的组织保证缺乏必要的组织保证目前销售公司仅设一名营销经理负责市场研究与新品企划工作，同时还兼新产品销售、售后服务、客户管理等工作，缺乏高素质的专业人员缺乏高素质的专业人员从事市场研究与新品企划的人员必须具备市场研究、化纤技术等多方面的知识，同时需要有一定的销售经验、生产经验，并具备较强的分析能力，但公司目前尚缺乏这方面的人才客户管理工作不到位，客户资料不完整，基础信息匮乏，对客户进行动态管理和监控的力度不足客户资料不完整，缺乏客户特征、业务状况和交易现状等方面的信息，对客户实行“建档管理”缺乏对客户进行评价和分类管理，未实现重点客户重点管理。客户基础信息的匮乏使公司难以对客户进行动态管理和监控，难以了解客户的信用状况，给经营带来一定的风险；预警管理实施不充分，特别对于客户流失预警、外欠款预警管理不规范。地址名称电话领导人业务负责人联系人基础资料基础资料体制变化业务能力发展潜力经营观念经营方向经营政策客户特征客户特征收入状况人员素质与竞争者关系业务关系合作态度业务状况销售活动现状保持的优势企业形象信用状况交易条件交易现状交易现状业务状况业务状况客户管理客户管理存在问题主要存在问题主要存在问题营销业绩考核与激励机制存在缺陷，营销队伍工作质量不高现状现状造成影响造成影响对销售公司的考核只注重销售额和利润等财务业绩指标，忽视战略性业绩指标（如客户满意度、新产品销售收入、来自新渠道的销售收入、渠道管理等）销售人员的薪酬结构为：底薪提成效益奖金，其中区域经理的底薪为1200元/月，业务员的底薪为1000元/月，约占总收入的50%，比职能部门主管的岗位与技能工资总和还高高底薪易使销售人员产生惰性，安于现状，难以调动其主动性和积极性，目前销售人员的收入与其付出明显不成比例，导致其它部门员工的不满短期行为明显，对新产品的销售和新客户的开发重视不够，不利于市场开拓考核考核薪酬薪酬营销队伍的业务水平有待提升，积极性和主动性不强，存在安于现状的心态工业品营销对于销售人员在技术水平和商务沟能力方面的要求都相对较高，因此加强销售人员的营销知识、技术知识和销售技巧的培训，培养高素质复合型人才是销售队伍建设的方向完善考核体系，如增加鼓励新客户开发、客户满意度等方面的考核指标，促进其不断提升市场开拓能力和客户服务水平v强烈的自信心和良好的自我形象v明确的目标和计划v强烈的企图心v高度的热诚和服务心v丰富的专业知识v异常充沛的精力v勤奋成性v对产品的十足的信心与知识v有一种把各种异议阻力或障碍看成是挑战的一种心理状态v寻找客户的技巧v接近客户的技巧v推销介绍的技巧v处理客户异议的技巧v达成成交的技巧优秀的销售人员必需具备的素质销售人员必需具备的推销技巧资源来源：内部访谈目前销售队伍基本素质是相当高的（大专以上学历占到86%），但对技术、产品的了解程度不够，缺乏必备的销售技巧，市场拓展能力不强，直接影响了产品的销售依公司目前的产能，销售人员的销售压力并不大，能够较为轻松地完成销售目标，因此长期以来逐渐形成了安于现状的心态存在的不足存在的不足财务管理诊断战略诊断战略诊断 组织结构组织结构 诊断诊断 运作、运作、财务财务 及营及营销诊断销诊断 人力资源人力资源 管理诊断管理诊断 企业文化企业文化 诊断诊断运作管理运作管理营销管理营销管理财务管理财务管理会计核算功能较健全，财务管理职能发挥不足 企企业业 经经 营营运运作作资料来源：内部访谈注：执行不到位或缺失的职责预算管理.预算执行监督与控制资金预算预算编制审计预算审计投资审计财务审计经济责任审计.已执行的职责财务管理成本管理存货管理应收账款管理货币资金管理.固定资产管理财务分析会计核算凭证 管理记帐 核算成本 核算.审核 监督会计 政策投融资管理.项目选择投资效 益分析投资 决策融资 管理投资后 管理预算审核预算体系不完整，销售预算缺乏可靠依据，没有库存预算表示新丰无表示新丰有资料来源：内部访谈销售预算生产预算人工预算材料预算资本支出预算单位成本预算销售费预算预计损益表销售预测库存预算预计资产负债表现金预算财务及管理费预算财务预算缺乏足够的信息支持和分析，预算制定不切实际，预算管理没有起到应有的约束作用资料来源：内部访谈 预算编制预算启动 预算审批 预算分解 预算执行 预算监控 预算调整每年管理费用预算部分分解到部门，公司的高层没有费用预算，导致费用预算与实际相差较大销售预测缺乏对未来市场发展的深度把握缺少预算指导原则预算编制没有充分考虑各部门业务的实际需要预算的调整弹性很大，缺乏必要的规定预算的监控对部门控制的很好，对总体费用情况缺乏控制部分预算监控不及时，比如采购预算由于统计口径不一致，只能到年底进行轧算，缺乏对预算执行情况的过程监控财务监督以事后控制为主，未起到参与决策和事前、事中控制与监督的作用 已参与 应参与但未实现 采采 购购计划制定计划制定生生 产产营营 销销支持服务支持服务技改开发技改开发财财 务务分分 析析事前及事前及事中控制事中控制财财 务务预预 算算会会 计计核核 算算事事 后后控控 制制资料来源：内部访谈缺少应收账款信用政策和信用管理，应收账款控制制度不健全安全安全安全安全确认损失确认损失确认损失确认损失催收账款催收账款催收账款催收账款绩效考核绩效考核绩效考核绩效考核控制制度控制制度信用管理信用管理信用政策信用政策应收账应收账款管理款管理没有规范的信用政策，没有规范的信用政策，缺少明确的信用标准和缺少明确的信用标准和条件条件没有有效的信用管理办没有有效的信用管理办法，缺少客户的信用资法，缺少客户的信用资料，凭经验进行管理料，凭经验进行管理仅由销售人员对应收账款仅由销售人员对应收账款进行管理是不适当的，应进行管理是不适当的，应健全应收账款的控制制度健全应收账款的控制制度应收账款的管理，是现代企业营销管理中的重要组成部分，是企业全程信用管理的核心所在。对客户进行信用评价，区分不同用户的信誉差别，结合产品市场占有率、市场需求状况及趋势变化等，合理确定每一个客户的赊销额和赊销期，由销售人员负责推销产品，并负责货款回收，由公司财务部门监督货款回收情况，以达到内部控制的目的，减少舞弊行为的发生。资料来源：内部访谈对企业生产经营过程中发生的一切耗费，进行计量、记录、归集、分配、汇总，计算出个成本对象的总成本和单位成本。成本计划是一货币形式预先规定企业计划期内产品生产消耗和各种产品的成本水平。通过对企业成本的控制使产品成本按照人们预先测算确定的成本水平进行，从而使资源得到合理的使用。利用成本核算资料，对影响成本的各种因素进行科学的分析比较，研究成本变动的因素，寻求降低成本的途径。由于计量不准确，并且没有考虑不同产品的生产特点，使得制造费用分摊不合理，导致一定时期部分产品的成本与实际偏差较大，从而一定程度上使得成本的计划和预算、成本控制以及成本的分析与评价因为缺少数据基础，而失去了意义。产品成本数据失真，缺乏有效的成本管理成本成本反映反映成本成本控制控制成本分成本分析评价析评价成本计划成本计划和预算和预算资料来源：内部访谈内部审计职能的缺失，将给企业的资产安全及经营带来潜在的风险预算审计。预算审计。报表审计报表审计投资审计投资审计经营过程审计经营过程审计经济责任审计经济责任审计科学、有效的内部审计能证实企业财务收支是否真实、合法和完整，保证公司财产安全和合理、有效使用内部审计能促使相关人员遵守财务制度，预防经济犯罪的发生和堵塞财务漏洞，确保公司的经营方针、策略、政策以及制度的贯彻执行。评审被审计单位经营管理活动的经济性、效率性和效果性，促使其改善经营管理，提高经济效益。内部审计是独立检查会计账目、监督财务收支真实、合法、效益的行为。它与会计有本质的区别。会计的职能是核算与监督企业和单位的资金运动，而审计是监督企业和单位的经济活动，其内容不仅包括会计核算与监督的工作，而且涉及到经济活动的各个领域。建议建议:建立独立的内部审计部门或岗位，加强内部审计建立独立的内部审计部门或岗位，加强内部审计资料来源：内部访谈人力资源管理诊断（一）战略诊断战略诊断 组织结构组织结构 诊断诊断 运作、财务运作、财务 及营销诊断及营销诊断 人力资源人力资源 管理诊断管理诊断 企企业文化业文化 诊诊断断工作分析与人员配置考核与评价薪酬与激励培训与发展人力资源规划人力资源规划人力资源管理是一个系统，由很多环节组成；其作用在于激励员工，增强工作积极性和对工作的满意度目的在于：目的在于：吸引优秀人吸引优秀人才才保留优秀人保留优秀人才才发展优秀人发展优秀人才才运用合适的标准，通过合适的渠道为公司找到合适的人才通过培训灌输企业文化，增强认同感和提高员工的工作技能通过薪酬和激励措施提高员工的工作积极性，增强对工作的满意感通过岗位设计和分析明确岗位工作任务和对员工的素质要求招聘招聘薪酬和激励薪酬和激励岗位设计分岗位设计分析和人力资析和人力资源规划源规划培训培训考核考核对工作效果进行评定，督促员工按要求完成工作任务新丰化纤尚无系统地根据发展规划制定相应的人力资源规划，目前研发和市场人才欠缺人力资源规划：人力资源规划：是指使企业稳定地拥有一定质量和必要数量的人力，以实现该组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。人力资源规划考虑的人力资源规划考虑的因素因素：企业的发展目标人力资源的代谢和替换组织结构的变化员工认为公司目前最需要的人才类型：员工认为公司目前最需要的人才类型：资料来源：问卷分析考虑不足：考虑不足：我们的人力资源现状如何？我们在人力资源方面的需求如何？如何补足这一差距？不能回答不能回答：是否有足够的员工？是否合理利用了现有的员工？是否需要开发现有的员工技能？问：您认为公司现在最需要什么类型的人才？ 人力资源规划功能的缺失从各个方面影响了公司人力资源管理的效果人员业务素质有待提高，缺少发展动力依据公司发展的需要，为公司培养当前和未来所需要的各级合格人员教育培训规划教育培训规划中长期内使岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合理的补充人员补充规划人员补充规划人员没有合理配置，存在人才浪费人力分配规划人力分配规划岗位职责界定不清，人员冗余解决新丰化纤定岗定编问题岗位职务规划岗位职务规划现状现状作用作用组成部分组成部分依据新丰化纤组织机构、岗位职务的专业分工来配置所需的人员没有形成人才梯队，后备人才不足，尤其是技术和市场人才缺乏人力资源规划是各项人力资源管理活动的目标，人力资源规划是各项人力资源管理活动的目标，人力资源规划是各项人力资源管理活动的目标，人力资源规划是各项人力资源管理活动的目标，无目标的管理活动等于没有管理无目标的管理活动等于没有管理无目标的管理活动等于没有管理无目标的管理活动等于没有管理人力资源管理诊断（二）战略诊断战略诊断 组织结构组织结构 诊断诊断 运作、财务运作、财务 及营销诊断及营销诊断 人力资源人力资源 管理诊断管理诊断 企企业文化业文化 诊诊断断工作分析与工作分析与人员配置人员配置考核与评价薪酬与激励培训与发展人力资源规划岗位工作分析不充分，对各项人力资源管理工作缺乏指导作用员工培训发展规划薪酬奖励制度工作绩效评价招聘选拔决策岗位工作分析是人力资源管理的基础工作，为确定人力资源需求、制定人力资源规划、薪酬奖励政策及出台培训计划提供客观依据。存在的不足存在的不足各岗位的工作规范不系统、不全面，且存在岗位职责交叉、重叠出现岗位新增或变动时，工作规范未及时进行补充或修订未明确各岗位对人员的具体需求（如技能、专业、经验等）资料来源：内部访谈工作分析工作分析职务说明书工作规范职务说明书工作规范对工作内容及岗位需求的分析对岗位、部门和组织结构的分析对工作主体员工的分析产生的影响产生的影响难以根据岗位职责和工作内容进行合情合理的工作分配进行招聘和人员配置时缺乏依据，易 出现因人设岗，而不是因岗选人员工不清楚自己的工作职责，造成无所事事或无所适从不能对员工的未来发展方向提出明确指导，培训无的放矢使岗位评价全面性、客观性不足，从而导致岗位薪酬的不合理部分人员的配置没有基于工作分析和岗位需要，存在因人设岗的现象工作工作岗位岗位人人要求设岗要求人的素质不称职，工作无法完成成为冗员因人设岗正常的岗位正常的岗位设置和人员设置和人员安排安排不正常的岗不正常的岗位设置和人位设置和人员安排员安排目前机关有100多人，机构是庞大的，很多岗位因人设岗，人员安排是最敏感的。资料来源：内部访谈人才结构没有得到优化配置，存在人才浪费人才不足只是一方面的原因，人力资源未得到合理使用和充分发挥是另一个主要问题所在。如果人才使用技能不对口，即使人力资本的质量很高，也会影响人力资本总体能量的有效发挥。人力资源开发就是要营造一种宽松的环境，在可能的情况下，尽力去满足员工的兴趣、爱好和志向，以展其所长，充分释放自身的能量。部分岗位存在专业不对口的现象，人不能尽其所能阻碍了各类员工才能的充分施展 一些优秀的技术人员不论是否能胜任管理工作，最终都走上了领导岗位，使其不能专心投入到技术研发中去部分岗位配置人员学历偏高，存在人才浪费资料来源：内部访谈、问卷分析问问题题大专以上的员工中，仅有大专以上的员工中，仅有44%44%的人认为的人认为自己的才能在目前岗位基本或全部得到自己的才能在目前岗位基本或全部得到充分发挥充分发挥问：您认为自己的才能在目前岗位是否得以发挥？有的岗位只要初中生就能干了，但现在让中专或大专生去做，当然就嫌工资少了。近年来人才流失严重，看不到公司的发展前景、收入的不公平感和看不惯不良现象的长期存在是现有员工打算离开的首要原因2002-2003流流失失2002年年资料来源：内部资料、问卷分析问：如果您打算离开新丰化纤，其中的原因将是什么？v另一调查显示：收入水平收入水平、自己的才能能否充分发挥自己的才能能否充分发挥和企业前途企业前途是影响员工重新择业的最重要因素v面对行业的高速发展，如何吸引、培养和留住人才成为致胜的关键v健立建全人力资源管理体制，通过建立有效的科学的薪酬体系、绩效管理制度和激励机制促进人才的引进和成长是当务之急v树正气、除歪风树正气、除歪风，从领导做起，是公司决心进行改革和转型的风向标，是增强员工信心的关键25人24人2002年2003年215人人近两年大专以上人员流失近两年大专以上人员流失情况情况49人166人人力资源管理诊断（三）战略诊断战略诊断 组织结构组织结构 诊断诊断 运作、财务运作、财务 及营销诊断及营销诊断 人力资源人力资源 管理诊断管理诊断 企企业文化业文化 诊诊断断工作分析与人员配置考核与评价考核与评价薪酬与激励培训与发展人力资源规划与薪酬和员工个人发展相结合的绩效管理制度，是激励员工的根本动力，实现组织目标的重要手段 组织的使命组织的使命 组织发展战略组织发展战略 组织的目标组织的目标 业务单元的目标业务单元的目标每个岗位的职责每个岗位的职责组织绩效组织绩效资金、人员、技术、信息支持q通过绩效目标的设定与绩效计划的过程，组织的目标被有效地分解给各个业务单元和各个员工q通过对团队和个人的绩效目标的监控过程以及对绩效结果的评估，组织可以及时发现阻碍目标有效实现的原因q绩效评估的结果可以为人员的调配和人员的培训与发展提供有效信息绩效管理过程 团队绩效团队绩效 个人绩效个人绩效公司现行的考核体系将业绩压力传递到了各部门，一定程度上提高了企业的整体绩效主要负责部门：主要负责部门：企业管理部主要协助部门：主要协助部门：人力资源部、财务部参与单位：参与单位：所有部门考核办法：考核办法： 根据公司的生产经营目标，按生产、营销、技术、财务、行政五大中心进行目标分解并考核，实现员工的薪酬收入与公司效益和员工实际贡献挂钩。挂钩方式为： 员工的效益收入=效益工资一其它考核扣款 效益工资=效益薪点*点值*贡献系数 效益薪点=(岗位薪点+技能薪点)*30% 贡献系数=部门效益系数+公司效益系数 其中：部门效益系数与部门承担的责任目标(综合指标和管理指标)挂钩，公司效益系数与公司总目标挂钩。调查显示：调查显示：八成以上的员工认为绩效考核重要半数以上的员工对公司现行的考核给予了肯定，认为对工作有一定的改善和促进作用问：现有考核对您的工作有改善、促进作用吗？但在考核维度上还不太全面，在考核主体的选择上缺乏科学性总经总经理理关键业绩指标（KPI）能力中层中层以上以上管理管理人员人员绩效任务绩效周边绩效管理绩效从本职任务完成结果角度评价从对相关部门服务的结果角度评价从管理工作的结果角度评价，指标主要为沟通效果、工作分配、业务指导、下属发展、管理力度一般一般员工员工任务绩效能力态度存在的问题存在的问题q考核维度不全面考核维度不全面 -对副总级高管缺乏在周边绩效、管理绩效和能力方面的考核； -对中层管理人员缺乏管理绩效的考核 -对一般职能人员缺乏态度和能力的考核q考核没有真正落实到各岗位考核没有真正落实到各岗位 各部门经理对下属的考核流于形式，缺乏具体考核指标和评价标准。调查显示，四成以上的员工认为目前的考核结果不能反映业绩贡献。q考评主体的选择缺乏科学性考评主体的选择缺乏科学性 虽然在“年度工作绩效考评”中对员工的态度、能力以及周边绩效进行了考评，但是考评主体的选择缺乏科学性。目前考评主体来自公司的各个层面，不论与被考评人在工作上相关与否均参与对其的考核，导致考核结果缺乏客观性 北大纵横建议北大纵横建议能力考核指标不尽合理，职能部门的考核指标与其职责结合得不够紧密例：例：v月人员流动率v关键岗位人才流失率v效益工资编审表及时率v劳动用工报表按时完成v现场劳动纪律检查v培训次数人力资源部现行考核指标人力资源部现行考核指标v人力资源服务满意度v招聘空缺职位所需的平均天数v员工工资发放正确率v员工工资发放及时率v绩效考核报告提交及时率v绩效考核工作差错数v绩效考核报告质量评级v员工技能提升率v员工对培训计划的满意度v培训组织和课程满意度v员工流失率v员工挽留率北大纵横建议考核指标库北大纵横建议考核指标库存在的不足：存在的不足：现有考核指标没有切入到人力资源工作的实质内容，对招聘、考核等相关职能未设定考核指标考核指标每月一成不变，而不是结合各月工作计划的重点或关键点来选择并设定考核力度不够，且与激励联系不足，难以真正达到绩效考核的激励和绩效提升的效果奖金分配干部晋升岗位调整专向培训职称评审薪酬调整考核影响的工资额度很小（(岗位薪酬技能薪酬)30%），每月考核结果对员工的收入影响不大，不能引起员工足够的重视目前考核结果主要决定月度效益薪酬的发放（年度考评决定年底奖金），同时由于公司的激励机制和淘汰机制还不到位，因此考核结果没有全面与晋升、薪酬调整、岗位调整、培训和淘汰相结合，难以充分激励和帮助员工进行改善，从而提升公司整体绩效 调查显示：近六成的员工认为“目前的考核使部分员工的积极性受到打击”，说明考核还没有起到应有的效果绩效提高组织目标实现月度考核浮动工资年度考评其根源在于公司未将绩效考核上升到绩效管理的高度来认识组织目标分解组织目标分解工作单元职责工作单元职责前期前期中期中期后期后期活动：与员工一起确定绩效目标、发展目标和行动计划时间：新绩效期间的开始活动：客观公正地评价员工绩效表现时间：绩效区间结束活动：主管人员就评估的结果与员工讨论时间：绩效区间结束活动：观察、记录和总结绩效，提供反馈，就问题与员工探讨，提供指导和建议时间：整个绩效区间绩效管理循环绩效管理循环员工发展计划人事决策培训组织问题解决v 与公司战略紧密联系v 高层管理者的全力支持v 全体员工的主动参与v 结果与行为相结合的评价指标v 考核方法的多样性与客观性v 与薪酬调整相结合v 有效的沟通与培训成功的成功的绩效考绩效考核核7个个要素要素人力资源管理诊断（四）战略诊断战略诊断 组织结构组织结构 诊断诊断 运作、财务运作、财务 及营销诊断及营销诊断 人力资源人力资源 管理诊断管理诊断 企企业文化业文化 诊诊断断工作分析与人员配置考核与评价薪酬与激励薪酬与激励培训与发展人力资源规划公司现行的基于岗位评估的薪酬制度具有一定的科学性和合理性，但在取得成效的同时还存在不足v薪酬的确定以岗位价值的评估为依据，在较大程度上解决了平均主义“大锅饭”问题，促进员工收入与劳动贡献相符；v基本实现定岗定薪、同岗同薪；v薪酬分配基本实现了向关键岗位、技术含量高的岗位倾斜，薪酬的激励作用得到加强，在一定程度上稳定了核心骨干层；v实现了员工薪酬与公司和部门业绩挂钩v薪酬结构缺乏合理性，绩效薪酬比例偏低，调查显示：五成以上的员工认为公司目前的薪资结构不合理v还未很好实现员工薪酬与个人表现的紧密结合v相关的配套政策措施还未及时出台，如员工技能管理及认定办法v岗位分类还缺乏科学和合理性，还未完全摆脱按职级、职称分类的旧思维模式v“官本位”现象仍未得到很好解决，不利于调动技术骨干的工作积极性v岗位评价工作在操作过程中还缺乏科学性、公正性取得取得成绩成绩存在存在不足不足职能部门虽然已实现了收入与公司效益和部门考核挂钩，但绩效薪酬比例偏低，且没有真正实现与个人业绩挂钩总收入总收入效益薪酬技能薪酬岗位薪酬年功薪酬基本薪酬其它收入年终奖基本薪酬：以宜昌市当年最低生活费标准为参考，确定为260元/月；年功薪酬：以昌丰公司工龄分段累计计算：05年，2元/年；610年，4元/年；1120年，6元/年；岗位薪酬：体现岗位劳动差异，约占月收入（除其它收入）的50%-66%；技能薪酬：体现在岗员工的技能水平，现主要与学历、职称、职业资格证书挂钩，约占月收入（除其它收入）的5%-12%；效益薪酬：与公司效益和部门考核挂钩，效益薪酬=(岗位薪酬+技能薪酬)*30%*(部门效益系数+公司效益贡献系数)，约占月收入（除其它收入）的20%左右效益薪酬在员工月收入比重中偏低，考核对员工月收入的影响也就在几十元左右，难以产生激励效果；虽然公司实行逐级考核，逐级兑现，但目前不少部门对下属人员的考核并不到位，只是简单的将部门效益系数做为部门全体人员的效益系数，员工干多干少、干好干坏一个样， “大锅饭”色彩较重薪酬的确定仍主要决定于职务高低，岗位评价的科学性、合理性不够，各岗位相对价值未充分体现出来工工资资水水平平如果不能当 “官”，无论工作业绩、工作技能如何提高，工资水平的提高都有限“官本位”的思想q客观性不足客观性不足岗位评价是针对组织中的岗位的，而不是针对这个岗位上的人。但测评人员在评价过程中没有很好的把握这一点q科学性和一致性不足科学性和一致性不足 结果计算时，加大本部门负责人的岗位评分比重缺乏科学性 测评结果只是取平均值，而没有通过标准差和变异系数的计算对测评数据进行差异和偏离程度的验证和筛选。由于测评人员对各个岗位的各项指标的理解肯定是不同的，只有运用科学的统计方法才能消除差异岗位评价存在的不足岗位评价存在的不足员工对公司的薪酬体系普遍感觉自我不公、内部不公和外部不公，影响了员工的积极性与主动性内部公平：内部公平：即同一公司中，不同职务的员工获得的薪酬应正比于其各自对公司作出的贡献外部公平：外部公平：即同一行业、同一地区或同等规模的不同公司中类似职务的薪酬应基本相同自我公平：自我公平：即同一公司中处于相同职位的员工获得的薪酬应与其付出成正比与自己的付出相比，与自己的付出相比，71%71%的员工对目前收入水平的员工对目前收入水平不满意不满意与公司其他人员相比，与公司其他人员相比，有有66%66%的人对目前收入水的人对目前收入水平不满意平不满意与企业外部相比，与企业外部相比，79%79%的的员工对目前收入水平不员工对目前收入水平不满意满意资料来源：问卷分析薪酬内部不公平，造成员工合作愿望降低，人际关系变差，不满意倾向增加薪酬自我不公平，导致员工敬业精神弱化，工作积极性不高薪酬外部不公平，造成人员流失的隐患，并且影响外部人才引进骨干员工认为最有效的奖励措施是提供深造机会、晋升工资和奖金，惩罚措施是辞退、工资降级和减发或扣发奖金效果不大非常有效147问：请对下列惩罚措施发表您的看法 问：请对下列奖励措施的有效性发表您的看法 人力资源管理诊断（五）战略诊断战略诊断 组织结构组织结构 诊断诊断 运作、财务运作、财务 及营销诊断及营销诊断 人力资源人力资源 管理诊断管理诊断 企企业文化业文化 诊诊断断工作分析与人员配置考核与评价薪酬与激励培训与发展培训与发展人力资源规划现代企业培训的重要作用有利于员工的有利于员工的知识更新知识更新减少内部管理成减少内部管理成本，提高管理效本，提高管理效率率提高企业竞争力提高企业竞争力稳定职工队伍，稳定职工队伍，使企业的发展和使企业的发展和个人发展相结合个人发展相结合知识更新周期年代企业所有者经营者、员工培训有利于增强企业的凝聚力和员工自觉性，沟通思想，化解矛盾，减少信息不对称和委托代理成本人类科学知识正以每三年一倍的速度增长竞争重点年代70809000成本质量满足客户需求战略人才培训是获取人员优势的重要手段，是形成核心竞争力的重要渠道企业是否有针对性的培训已经成为吸引和留住人才的最重要因素之一个人驱动组织驱动委托代理关系目前公司的培训在内容和频率方面不能充分满足员工的需求，培训重点和方向还有待调整资料来源：内部调查问卷分析员工参加过的培训与迫切需要的培训情况员工参加过的培训与迫切需要的培训情况参加过的迫切需要的新员工培训、专业知识培训和特殊技能的培训开展得较好，基本上满足了员工的需求管理技能培训和企业文化培训与员工实际需求存在较大差距，有待加强v培训是一种重要的正式沟通手段培训是一种重要的正式沟通手段v为员工提供有针对性的教育机会，为员工提供有针对性的教育机会，既有利于员工的个人成长，又有利于既有利于员工的个人成长，又有利于企业的发展壮大企业的发展壮大专业知识培训新员工培训企业文化培训管理技能培训外语培训具体工作所需特殊技能培训其它培训从未参从未参加过加过 多多年年一一次次 一一年年一一次次 一年一年多次多次问：您参加培训的频率怎样？为员工提供的培训机会偏少，不利于员工知识结构的更新和工作技能的提高从培训需求分析、培训执行到培训成果转化与效果评估均存在不足组织分析工作分析个人分析传授知识培养技能塑造态度对培训原因分析和需求内容评估不足。目前通过向各部门征求培训需求并进行汇总的过程不能代替培训需求分析过程，还应进行以下分析： -公司的发展目标是什么? -岗位工作具体内容是什么?岗位技能要求如何? -员工素质、职业倾向分析?在新员工教训、专业知识和特殊技能方面的培训比较到位，但在管理技能、企业文化方面的培训明显不足缺乏与公司发展同步的意识和观念上的引导，未能将公司的发展和员工的发展很好地结合在一起培训安排缺乏与员工的充分沟通虽然有培训总结，但培训效果评估不到位，对认知成果、情感成果、绩效成果和投资收益率等方面缺乏评估部分中高层管理人员不太注重培训，在认识上有差距，在部分中高层管理人员不太注重培训，在认识上有差距，在一定程度上影响了培训工作的正常开展一定程度上影响了培训工作的正常开展缺乏针对不同层次员工的分层培训培训管理流程培训管理流程培训需要确定目标设置拟定培训计划进行培训活动培训效果评估与总结培训成果转化未督促受训者建立培训成果应用计划及衡量指标，在检查、分析培训成果应用效果方面缺乏考核和反馈根据需要对员工进行培训是提高员工工作能力，激励员工，增强企业竞争力的重要措施使新员工熟悉公司环境慢，迅速适应工作营销技能培训潜能开发培训技术知识培训管理知识培训新员工培训沟通技能培训企业文化培训员工发展员工发展绩效提高绩效提高使研发人员紧跟技术发展趋势，提高研发能力使营销人员提高营销水平和客户服务能力开发个人潜能，满足个人发展需要新进人员迅速认可公司文化，增强公司凝聚力管理人员有效行使管理职能使人际关系融洽 员工感受不到公司对个人发展的关心和指引员工能力开发和职业发展职能缺失，不能有效引导员工将个人目标与组织目标协调一致，更无法建立对公司的忠诚 录用时无明确的职业发展和能力开发指导公司的培训不能满足需要，员工凭感觉摸索提高自己上级与员工的沟通不足，缺乏对员工发展的支持和引导 未帮助员工分析自身工作情况，考核绩效未成为引导发展的标准 激励不足，难以鼓励员工自主学习，提高技能培训聘用使用考核激励个人内在驱动个人内在驱动(个人发展个人发展+责任心责任心)组织对员工的外在驱动组织对员工的外在驱动高高低低低低高高目前状况理想状态失落靠自发的责任感能维持多久？更多的员工可能离开公司引导方向可能的退变员工的工作动力调查表明：目前员工的归属感不强，个人的职业发展与企业的发展联系得不紧密q不到五成的员工愿意在公司长期发展不到五成的员工愿意在公司长期发展q仅六成的员工认为个人前途仅六成的员工认为个人前途与与公司公司的前途相关的前途相关员工对企业的认同度不高，是对企业缺乏信心的表现员工缺乏归属感，四成以上的员工走一步看一步，表明企业的凝聚力不强资料来源：问卷分析问：您认为您的个人前途与公司的前途是否相关？问：您是否愿意在公司长期工作？单一的晋升通道使员工发展的机会不充足，既打击员工积极性，同时也不利于员工的成长管理岗位有限，无法满足所有人晋升的需要，只好增设部门或岗位来安置企业需要挽留的人才，导致机构庞大晋升通道单一，目前只有管理岗位有晋升通道，没有为专业人员设置可供发展的通道不到管理岗位，薪酬及待遇提升有限，这将影响专业人员专注于专业工作懂专业的人不一定懂管理，不是专业技术优秀的人员都适合提任管理职务。否则，只会造成 “少了一个优秀的技术人员，多了一个蹩脚的管理人员”单一单一管理管理通道通道满足满足不了不了发展发展需求需求工人技术人员职能管理人员营销人员您认为目前公司衡量个人成功的主要标准是 建立多条职业发展通道供员工进行选择，鼓励员工专精所长，可以拓宽员工发展道路，降低单一道路上的压力，是新丰现阶段的合适选择技术管理业务q建议在技术、业务、管理三条线开展职务发展设计q加强沟通，使员工清楚熟了解公司职业发展政策q开展培训和教育，帮助员工选择适合自己的职业发展方向员工发展问题建议员工发展问题建议对职能人员还没有建立淘汰机制，员工离职并非公司解雇，而是主动离职，公司发展将面临冗员、效率低下等一系列的问题寻求个人发展：外企、开放地区、考研深造分配不公在公司无发展空间对企业风气不认同离离职职原原因因对公司前景不看好不合格员工不淘汰，怎么给能人让出位置？公司的运作效率如何提升？没有淘汰机制，员工的危机意识如何建立？公司内部如何形成竞争有序的环境？良好的企业文化如何建立？没有解决冗员问题，公司是否还要因人设岗？走的员工都是有能力找到更好出路的人，公司从来没有淘汰过机关人员，只是在部门内部待岗面临的问题面临的问题综上所述，提高人力资源管理水平是培植核心竞争力的关键，建立完善的人力资源管理体系势在必行价值创造者的吸纳与开发价值创造者的吸纳与开发如何识别企业价值创造的关键人员类型（ 20%的企业员工创造了企业80%的财富）？如何创建吸引一流人才的机制？如何对员工进行培训开发，提升员工价值？评价机制与工具评价机制与工具如何进行人才测评？如何建立绩效考核体系，衡量员工的绩效表现？如何使优秀的人才脱颖而出？分配机制与形式分配机制与形式如何建立多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、福利、荣誉、学习等？如何确立富有竞争力的报酬水平？如何强调报酬的内在结构与差异？价值分配价值分配价值评价价值评价价值创造价值创造企业文化诊断战略诊断战略诊断 组织结构组织结构 诊断诊断 运作、财务运作、财务 及营销诊断及营销诊断 人力资源人力资源 管理诊断管理诊断 企业企业文化文化 诊断诊断文化成因文化成因文化现状文化现状企业文化的定义：共同的价值观撒谎是不能容忍的工作没完成当然需要加班看到客户满意的表情是一件令人愉悦的事例一例二例三基本假设、人性的本质、人类活动的本质、人际关系的本质企业最高目标、企业道德、企业伦理、企业精神、企业宗旨、企业哲学人的行为、技术、艺术、创造物人们潜意识里的观念经过总结提升的企业价值观人们共同遵守的企业行为模式企业文化是企业在长期经营过程中逐步形成的群体意识，它包括共同的价值观、企业精神、企业经营理念、企业形象等方面，企业文化的核心是共同的价值观共同的价值观企业文化在企业的日常经营活动中发挥巨大作用企业文化集中反映了员工的共同价值观、理念和共同利益，对每个员工都具有一种强大的感召力，可把员工的思想、行为引导到实现企业目标上来在一种“人人受重视、个个被尊敬”的企业文化氛围下，员工的贡献就会及时受到肯定、赞赏和奖励，企业宗旨和经营理念也成为良好的激励标尺企业文化通过共同的价值观，使员工产生对工作的责任感、自豪感和使命感，增强员工对集体的认同感和归属感公司的文化氛围能够以无形的、非正式的、非强制性的方式，对思想和行为进行约束协调内部员工之间、部门之间的关系，完成工作目标；协调企业同客户、社会的关系，实现“双赢”优秀的企业文化，不仅能美化工作场所，还美化工作本身，使员工的求知、求美、求乐、求新的愿望得到满足导向作用导向作用凝聚作用凝聚作用激励作用激励作用约束作用约束作用美化作用美化作用协调作用协调作用制度强制人达到标准，文化引导人超越标准东南亚企业所倡导的柔性管理认为，以强权来达到管理目标的刚性管理是迫不得已的下下策，企业更应该倡导一种文化管理，以员工内在自省、自觉、自律作为内心的激励力，让员工忘记制度的束缚，促使员工超越标准、超越自我文化管理监督与控制作为推动力自觉与自律作为牵引力渐进式管理跳跃式管理软性引导刚性约束标准线标准线死亡线死亡线长青线长青线长青线：高于同行业平均水准标准线：同行业平均水准死亡线：低于同行业平均水准制度管理新丰公司企业文化的现状是由多种因素凝积而成发发展展战战略略的的要要求求合合资资企企业业国国企企作作风风的的经经营营特特色色领领导导的的风风格格地域文化的地域文化的影响影响新丰公司的新丰公司的发展历史发展历史传统文化的传统文化的影响影响企业文化企业文化亚亚文文化化亚亚文文化化亚亚文文化化中国传统文化对新丰公司企业文化的影响吃苦耐劳，再苦也能熬，能打硬仗吃苦耐劳，再苦也能熬，能打硬仗兢兢业业，敬业爱岗，乐于奉献兢兢业业，敬业爱岗，乐于奉献忠孝仁义礼智信忠孝仁义礼智信自强不息、求是务实自强不息、求是务实民族文化特征民族文化特征产生的影响产生的影响均富思想：不患寡患不均均富思想：不患寡患不均忠诚、友爱、正直、诚信忠诚、友爱、正直、诚信唯上观念，盲目服从唯上观念，盲目服从唯官观念，等级观念唯官观念，等级观念平均主义、内外攀比心理平均主义、内外攀比心理民为邦本民为邦本处事不偏不倚，调和矛盾处事不偏不倚，调和矛盾态度暧昧，不解决矛盾态度暧昧，不解决矛盾削弱创新进取精神削弱创新进取精神以苦为乐，干活不讲条件以苦为乐，干活不讲条件以人为本，尊重人才以人为本，尊重人才中庸之道中庸之道豁达乐观豁达乐观地域文化是新丰企业文化形成的摇篮古老悠久的荆楚文化长太息以掩涕兮，哀民生之多艰 长江文化海纳百川，有容乃大宜昌人的善良、宽厚、勤奋、向上、敢于负责、勇于负重的生活态度 “鸟来鸟去山色里，人歌人哭水声中”的天人合一 ，与自然和谐共处的山水文化波涛汹涌的江水，从弯转曲折的峡谷中夺路而出，一泻千里 员工潜意识内对企业强烈的忧患意识公司内部的亲情气氛浓厚公司建设期企业员工不计报酬，与企业共存的献身精神员工对公司如同对自己的家一样有着很深的眷恋之情使企业成为行业领头羊的发展意识宜昌地区文化宜昌地区文化新丰文化现象新丰文化现象务实、吃苦，独立肯干、永不服输新丰的发展历史对新丰企业文化的形成起到了重要的作用公司筹建阶段公司筹建阶段19881993 公司建设阶段公司建设阶段 19941998 第一次变革第一次变革 19982002 新的征途新的征途2002 少数的几个建设者艰难地奔走于国家、省、市各机关申请项目立项，筹建公司企业进入建设期，在公司领导带领下，一群年轻的建设者满怀激情、热火朝天地建设公司公司股权变动，新的领导层加入公司，带来公司创业以来的第一次变革公司股权变动，新的领导层加入公司，带来公司创业以来的第一次变革公司人少，忙于创业，对以后公司企业文化的形成有一定的影响v公司从筹建到建成投产以及到今天面临着发展的困境和机遇并存的时代，经历了中国从计划经济向市场经济转型的全过程，企业内部计划经济思想计划经济思想和市场经济思想并存和市场经济思想并存。v从企业文化方面，落后、保守的思想和先进、富有进取精神的思想并存落后、保守的思想和先进、富有进取精神的思想并存，相互影响，相互作用，形成了独特的新丰文化大批年轻大学生加入公司，为公司带来了新的生机，但是市场经济意识和竞争文化并没有在公司内部形成改革并没有实质性触动公司内部浓厚的计划经济思想，但打破了计划经济下员工对企业的忠诚带来了市场经济的新鲜空气，员工们都渴望新的领导层能带他们走出一片新天地合资企业国企作风的经营特色对企业文化有比较深的影响国有企业的机关作风国有企业的机关作风职能部门对分厂的服务意识不强职能部门对分厂的服务意识不强官僚主义官僚主义官本位现象严重官本位现象严重人人负责，而又人人人人负责，而又人人不负责任的经营方式不负责任的经营方式责任感不强责任感不强事不关己，高高挂起，事不关己，高高挂起，明知不对，少说为佳明知不对，少说为佳老好人现象严重老好人现象严重企业的战略发展对企业文化提出新的要求文文 化化文化是战略实施的关键要素之一文化为战略提供成功的动力战战 略略文化与战略的适应和协调文化与战略的适应和协调一个企业的文化对于成功地实施战略是一种重要的帮助或者障一个企业的文化对于成功地实施战略是一种重要的帮助或者障碍。当与战略存在匹配关系时，强有力的文化会促进战略更好碍。当与战略存在匹配关系时，强有力的文化会促进战略更好的实施；当没有这种匹配关系时，则会阻碍战略的实施的实施；当没有这种匹配关系时，则会阻碍战略的实施战略对现有战略对现有文化提出了文化提出了开放、竞争、开放、竞争、人本、合作人本、合作等方面的要等方面的要求求新新丰丰公公司司企业的领导人是企业文化的设计者、领导者、塑造者企业体制企业领导新丰文化领导创建领导创建和影响公和影响公司文化司文化设计传播表率变革1988年1993年，企业筹建阶段，总经理卞周钰，宜昌政府委派1994年1998年，企业建设期，试投产成功，总经理张大洪，宜昌政府委派1998年2002年，企业生产期，总经理朱永年，香港怡丰公司委派2002年今，总经理欧显康，清江公司委派企业体制在一定意义上也是企业领导的管理理念的体现，是领导人意志的另一种表现不同背景的人、不同利益代表的人，在管理理念、做事风格、个人性格方面一定不同，对企业文化的影响也必然不同企业文化诊断战略诊断战略诊断 组织结构组织结构 诊断诊断 运作、财务运作、财务 及营销诊断及营销诊断 人力资源人力资源 管理诊断管理诊断 企业企业文化文化 诊断诊断文化成因文化成因文化现状文化现状精神层精神层物质层物质层行为制度层行为制度层企业文化分为精神、制度和物质三个层次，我们从企业文化的三个层次来分析新丰公司的文化现状企业文化的核心层，是企业中所有员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌，是企业文化的核心和灵魂企业文化的中间层次，它包括企业经营管理活动中产生的文化现象和企业员工的组织行为产生的约束性、规范性制度规范等，集中体现了企业文化的物质层及精神层对员工和组织行为的要求企业文化的表层部分，是形成精神层和制度层的条件，它主要包括企业形象、企业面貌和企业环境、企业标识、厂歌、文化设施等，是企业文化的外在表现和载体企业文化对于企业长期经营业绩有着重大作用，下一个企业文化对于企业长期经营业绩有着重大作用，下一个10年有可能成为年有可能成为决定企业兴衰的重要因素决定企业兴衰的重要因素企业文化尽管不容易改变，但是它们完全可以转化为有利于企业经营业企业文化尽管不容易改变，但是它们完全可以转化为有利于企业经营业绩增长的企业文化绩增长的企业文化企业文化在精神层面的积累不够，企业的基本价值理念体系还没有完全建立起来企业文化中精神层的有无是衡量一个企业是否形成自己的强势组织文化的主要标志和标准竞争的激化，技术的飞跃，观念的更新，企业的资产重组对新丰公司企业文化的精神层面提出了新的要求调查表明，多数员工希望新丰公司应具有的价值取向是：以人为本以人为本、团队团队精神精神、人尽其才人尽其才和奖惩分明奖惩分明？资料来源：内部访谈，问卷分析？企业精神企业精神企业目标企业目标经营理念经营理念统一的价值观统一的价值观统一的道德标准统一的道德标准敬业、创业、创新、诚信、团队敬业、创业、创新、诚信、团队 创新、创业、创品牌创新、创业、创品牌工作作风工作作风公司目前还没有形成一个良好的工作作风公司缺乏明晰的发展战略目标，对未来发展方向、发展的模式都缺乏统一的部署；企业价值观缺乏方向性的引导，呈现分散状态，导致核心价值观尚未培育成熟，无法形成全体员工都共同信守的核心价值观目前迫切需要公司管理层去重构、引导、建立企业统一的价值观生道德标准存在一 些“盲点盲点”和 “死区死区”，例如缺乏明晰的生产管理制度，员工绩效考核制度、激励制度不完善等当企业出现经营管理变动时，新制度往往滞后推出，形成“制度真空期制度真空期” 如公司几次部门调整，但相关的制度至今没有如公司几次部门调整，但相关的制度至今没有出台，员工依然按过去的习惯工作出台，员工依然按过去的习惯工作偏重于“物物”的管理，而对“人人”的管理不太重视，“人本管理”抓得不够工作制度简单而且不全面，配套性差，如薪酬与考核、晋升缺乏关联性对普通员工、工人管理多，对技术人员、管理人员、中层、高层约束少对员工正面激励少，负面强化多，缺乏对员工行为的引导，和公司倡导的企业文化背道而驰制度制订与制度执行配合不够，往往出现“两张皮两张皮”现象有制度，但执行力度不够，随意性大，“有法不依有法不依”现象较为突出制度更新慢，管理部门推出的管理制度迟迟得不到公司的认可，工作的开展依靠个人的工作意愿推动制度体系制度体系覆盖面覆盖面制度体系制度体系的内容的内容制度执行制度执行与修订、与修订、调整调整在企业文化的制度层面，做了部分基础工作，但不规范、不充分、不系统资料来源：内部访谈 企业拥有自己的徽标，但是没有建立企业拥有自己的徽标，但是没有建立VIVI识别系统识别系统 企业建立了自己的局域网，但是没有作企业建立了自己的局域网，但是没有作为一种内部交流的平台为一种内部交流的平台在物质层面上，新丰公司已经做了一些工作，但还有许多地方需要完善 我们有内部交流刊物我们有内部交流刊物- -新丰简讯，有新丰简讯，有宣传栏等宣传设施宣传栏等宣传设施 公司内部环境干净，外观整洁宏伟，公司内部环境干净，外观整洁宏伟，公司外在形象好公司外在形象好 结合企业的生产，开展了一些生产结合企业的生产，开展了一些生产竞赛活动竞赛活动资料来源：内部访谈，内部资料 文化交流网络不够健全，交流刊物不定文化交流网络不够健全，交流刊物不定期刊发，还不成熟，宣传栏缺乏统一规划期刊发，还不成熟，宣传栏缺乏统一规划开展了丰富的职工文化体育娱乐活动开展了丰富的职工文化体育娱乐活动公司还没有统一着装公司还没有统一着装多年来公司没有形成良好的企业文化，并且对企业发展产生了一定影响问：您认为公司目前是否已形成了良好的企业文化？问：您认为公司现有的企业文化对企业发展有多大的作用？资料来源：问卷分析由于缺乏良好的企业文化，企业员工工作积极性不高，对企业的忠诚度下降。随之带来的是企业的效率下降，沟通成本升高。人人都感觉不满，但是人人又都不努力工作，少数想努力工作的人因为工作氛围不好，也无法有效开展工作管理人的最有效方式就是通过文化的象征和暗示作用，用企业价值观引导人的行为朝着有利于实现企业目标的方向发展企业员工严重缺乏市场意识，为用户服务意识和创新意识市场意识：市场意识：新丰公司尽管成长于中国计划经济向市场经济转换时代，但是员工的思想仍然没有转换过来。具体表现：新产品开发缺乏市场指具体表现：新产品开发缺乏市场指导、产品生产并没有全部按销售计导、产品生产并没有全部按销售计划生产划生产为用户服务意识：为用户服务意识：用户意识既包括外部用户，又包括公司内部用户，上道工序为下道工序服务，职能部门为生产和销售服务。新丰公司内部服务意识非常差创新意识：创新意识：新丰公司成立时间短，正处于管理规范阶段，员工绝大多数技术出身，有不少技术创新的成果和想法，关键缺乏管理创新，阻碍了技术创新问：您认为新丰公司的员工在以下各方面的观念和意识是怎样的？评分采取五分制，1=非常弱，5=很强资料来源：问卷分析在激烈变动的市场环境下，员工缺乏推动变革的动力一些员工（既得利益者）已经成为潜在的利益共同体，成了公司改革和变革的障碍。员工过去那种讲拼搏、讲奋斗、不服输的精神正在逐步削弱企业的发展是不断变革的过程，从外部企业的发展是不断变革的过程，从外部角度来看，企业变革的推动，来自于外角度来看，企业变革的推动，来自于外部的压力；从企业内部来看，企业变革部的压力；从企业内部来看，企业变革的推动，来自于所有员工本身。的推动，来自于所有员工本身。公司内部形成了一些非正式组织，并且在一定程度上影响了企业的发展非正式组织就是企业的成员在工作过程中，非正式组织就是企业的成员在工作过程中，由于抱有共同的社会感情而形成的非正式由于抱有共同的社会感情而形成的非正式群体群体非正式组织的作用非正式组织的作用非正式组织的危害抗拒变革局部优化谣言的发源地小群体的人生观六成被调查者认为公司目前存在非正式组织四成以上的被调查者认为非正式组织的存在对正常工作的开展造成了影响归属感激情问题的安全阀工作帮助社会控制信息的沟通渠道革新与创造力的培育场所填补管理者的力量不足自我控制资料来源：问卷分析问：关于公司中非正式组织的描述，你认为正确的是哪几项？一些不良现象在公司内部存在，员工士气低落问：哪些情形在新丰公司比较常见？问：你觉得目前公司员工的士气和心态怎样？调查显示：有67的人认为公司员工士气低，心态不好，其中17的人认为极度不好员工工作态度是提高企业效率非常重要的因素。在管理部门，员工士气高，工作态度积极，可以有效提高管理水平；在生产分厂，员工工作态度积极可以提高产量和质量，降低成本资料来源：问卷分析综上所述，新丰公司的企业文化还是弱势文化，与优秀企业文化相比还有很大的差距弱势文化弱势文化强势文化强势文化强烈的价值认同感强烈的价值认同感目标明确目标明确主导经营管理活动主导经营管理活动价值观接受程度小价值观接受程度小没有明晰的目标没有明晰的目标 对企业经营管理影响小对企业经营管理影响小文化不解决企业盈利不盈文化不解决企业盈利不盈利的问题，文化只解决企利的问题，文化只解决企业成长持续不持续的问题，业成长持续不持续的问题，新丰公司稳定发展是要通新丰公司稳定发展是要通过文化来延续的过文化来延续的著名公司的著名公司的共同特征共同特征坚持不懈的核心价值观坚持不懈的核心价值观崇拜式的企业文化崇拜式的企业文化有意识地灌输核心价值观的行为有意识地灌输核心价值观的行为市场经济环境对新丰公司的企业精神提出了新的要求企业精神企业精神企业精神企业精神是企业全体员工共同一致，彼此共鸣的内心态度、意志状况和思想境界。它可以激发员工的积极性，增强企业活力。它总是反映企业的特点，与生产经营不可分割，具有独创性、务实性、时代性独创性、务实性、时代性等特点 现在的大环境需要新丰公司传统企业精神与现代企业经营管理理念相结合，并融入灵活经营、市场竞争灵活经营、市场竞争等观念，充分体现时代精神敬业、创业敬业、创业创新、诚信创新、诚信团队团队主动地适应、变通，及时调整企业的经营理念、价值目标、道德规范主动地适应、变通，及时调整企业的经营理念、价值目标、道德规范和行为方式，由观念的转变到行为、形象的更新，这个过程也是企业和行为方式，由观念的转变到行为、形象的更新，这个过程也是企业文化创新的过程文化创新的过程相信自己的判断能力，但并不高估自己的信息掌握量。 把一些重要工作委派下去，只保某些重大事情的最终决定权给别人提建议的人认识到自己下属不一定就不如自己，自己也不一定就是这个公司最优秀的人好的听众 喜欢大家谈把犯错视为学习和提高的机会凡事都由自己拍板强迫别人执行自己命令的人自负，认为谁都不如自己好的言谈家喜欢一言谈把犯错视为过失加以惩罚优秀的领导是企业文化的倡导者与身体力行者，新丰公司呼唤更多优秀领导者优秀的领导者优秀的领导者普通的领导者普通的领导者新丰公司未来的领新丰公司未来的领导人导人他们是：q不断学习的人q制度的制定者，也是严格的遵守者 q很好的“教师”，善于培养下属取得进步q尊重每一位员工，善于听取不同意见q倡导团队合作，而不是个人英雄主义的人项目进度：第二阶段主体工作是绩效体系和薪酬激励体系，兼顾职务说明书的修改完善