引入案例引入案例n力，而是相互推托。特别是当他出差到外地地时，许多事情只能搁置下来，等他回来后再做处理。现在吴经理很少有时间坐下来想一想。员工们碰到非常棘手的难题时很难得能找到他商量对策。企业中的士气大不如以前，甚至有两个创业时就来公司的技术骨干最近提出要跳槽。另外，吴经理还感到，公司内部质量意识开始淡化，对工程项目的管理大不如从前，客户的抱怨也正在逐渐增多。吴经理感到很头疼，请来管理顾问进行咨询。n n 这里，就请你代替这位管理顾问分析该公司目前面临困难的原因并向吴经理提出改进建议.引入案例引入案例分销经理分销经理产品研究主管制造主管运输主管客户研究主管采购主管销售部经理广告部经理研发部经理副总经理（主管营销）副总经理（主管生产）制造部经理质检部经理总经理组织结构图：组织结构图： （2）组织设计的原则n统一指挥原则n管理幅度适当原则n权责对等原则n集权与分权相结合原则n柔性经济原则三、组织的部门化（部门的划分） n n按人数划分：新兵连分班按人数划分：新兵连分班n n按职能划分：政府机关各部门按职能划分：政府机关各部门n n按地区划分：广州销售部按地区划分：广州销售部n n按产品划分：童装厂、事业部按产品划分：童装厂、事业部n n按服务对象划分：大客户部，研究生院按服务对象划分：大客户部，研究生院n n按设备划分：骑兵连，心电图室按设备划分：骑兵连，心电图室3、组织工作的重要性n 组织工作做得好，可以形成整体力量和放大效应。n “三个臭皮匠，n胜过诸葛亮”n “三个和尚n没水喝”n指按不同的职能划分部门，也就是将业务相近或性质相同的工作划分为一个管理部门。n1、职能部门化、职能部门化总经理人事部总经理办公室财务部生产部营销部采购部研发部按职能划分的部门：职能部门化的优缺点：n优点：n 有利于管理的专业化；n 分担最高领导的工作，解决领导精力和知识不足的问题；n 有利于上层领导加强对组织活动的控制；n 有利于提高工作人员的业务能力。缺点：n适应性不强；n容易产生部门主义；n部门之间难以协调配合；n不利于全面培养管理人员。 2 2、产品或服务部门化、产品或服务部门化n 指在规模较大、产品或服务非单一性的组织中，按业务活动的结果（提供的产品或服务）设立综合性的部门。n （见下图）生产经理营销经理财务经理生产经理营销经理财务经理B产品总经理A产品总经理总经理办公室 总经理人事部研发部财务部 产品或服务部门化的优缺点n优点：n适应性强；n重视最终成果效益；n注重效率；n领导人得到全面的锻炼。n 缺点：缺点：n两级管理造成管理工作重复；n管理费用增加；n加大上层领导者对全局进行控制的难度。3、地域部门化n按地区划分管理部门。将一个地区的业务组成一个单位，每单位设一个主管，全面负责。n （见下图）总经理中国市场部中国市场部 日本市场部日本市场部 韩国市场部韩国市场部 美国市场部美国市场部生产部生产部营销部营销部人事部人事部财务部财务部研发部财务部人事部法律部地域部门化 地域部门化的优缺点n优点：n 有利于更好地针对各地的特殊环境条件开展业务活动；n 有一定自主权和灵活性。n缺点：比较难控制；n 职能部门重复，使管理费用增加。 4、工艺（流程）部门化n工业企业按生产技术工艺特点或流程来划分部门，是科学管理的一个措施。总经理工程部 财务部 研发部人事部基础工程部主体工程部装修工程部 工艺（流程）部门化的优缺点n优点：n 组织能够发挥人员技术集中的优势，有利于科学管理；简化了培训。n缺点：n 如果一个部门发生问题，将直接影响整个组织目标的完成。 5、顾客部门化n 顾客部门化，就是以目标顾客来划分服务部门。院长儿科妇科五官科顾客部门化市场部经理零售商部批发商部法人团体部 顾客部门化的优缺点顾客部门化的优缺点n优点：n可以根据不同顾客的需求调整自己的业务。有效获得用户的意见反馈，改进工作。n缺点：n可能出现与顾客需求不匹配的问题。 五、管理幅度与组织层次五、管理幅度与组织层次n 1、什么是管理幅度？n 管理幅度，是指一个主管能够直接管理的下属的数目。这个数目是有限的。n 15人2、管理层次的产生n 15人15人 15人3 3、管理幅度与层次的关系、管理幅度与层次的关系n若管理幅度不变，管理层次与组织的规模成正比。n若组织规模不变，n管理层次与n管理幅度成反比。4、两种基本的组织结构形态n扁平结构 锥型结构扁平结构n优点：n信息传递快，失真可能性较小；n管理效率高；n对下属的控制较少；n便于上下接触。n缺点：n横向联系协调困难；n不能向下属提供具 体的指导；n下属提升机会少因 而缺少激励性。锥型结构优点：n有利于横向协调；n可以对下属提供直 接具体的指导；n提升机会多，激励 性大。n缺点：n信息沟通慢， 容易失真；n工作效率低工作能力：上级与下级工作内容和性质：相似性，难易程度工作条件：助手，地点，信息手段工作环境：不稳定，管理幅度小有效管理幅度的影响因素：六、典型的组织结构形式n1、直线式n特点：企业的一切生产经营活动均由企业的各级主管人员直接进行指挥和管理，不设专门的参谋人员和职能机构。厂长车间车间班组 班组 班组 班组 优点：优点：n（1）结构简单，费用低；n（2）权力集中，命令统一，决策迅速；n（3）上下级关系清楚，责任分明。n缺点：缺点：n（1）要求主管通晓多种知识技能，亲自处理各种事务，不适用于较大的企业。n（2）管理较粗放。设计选择设计选择优点优点使用的时间和地点使用的时间和地点职能型职能型专业化的经济性专业化的经济性单一产品或服务的组织单一产品或服务的组织分部型分部型对结果的高度责任感对结果的高度责任感大型组织；多种产品或多个市场的组织大型组织；多种产品或多个市场的组织简单型简单型快速、灵活、经济快速、灵活、经济小型组织；发展的初期；简单、动态的小型组织；发展的初期；简单、动态的环境环境矩阵型矩阵型专业化的经济性与对专业化的经济性与对产品结果的责任感产品结果的责任感有多个产品或规划、需要依靠职能专长有多个产品或规划、需要依靠职能专长的组织的组织网络型网络型快速、灵活、经济快速、灵活、经济工业企业；发展的初期；有许多可靠的工业企业；发展的初期；有许多可靠的供应商；需要海外低廉的劳动力供应商；需要海外低廉的劳动力任务小组任务小组灵活性灵活性组织中有些重要任务具有特定的期限和组织中有些重要任务具有特定的期限和工作绩效标准，或者任务是独特、不常工作绩效标准，或者任务是独特、不常见的，需要跨职能界限的专门技能见的，需要跨职能界限的专门技能委员会委员会灵活性灵活性需要跨职能界限的专门技能的组织需要跨职能界限的专门技能的组织组织设计选择组织设计选择2 2、职能式、职能式n特点：n厂长或经理通过职能部门指挥企业生产经营活动。 各级负责人除了要服从上级直线领导的指挥外，还要服从上级职能部门在其专业领域的指挥。 厂长职能科室职能科室车间车间车间职能小组班组班组班组职能小组车间优点：n（1）解决主管对专业指挥的困难；n（2）有利于发挥专家和职能部门的作用，有利于专业化管理。n缺点：n（1）指挥不统一。n（2）一旦各职能部门出现矛盾，下级无所适从。3、直线职能式n 厂长职能科室职能科室车间车间车间职能小组班组班组班组职能小组以直线制为基础，在各级行政领导下设置相应的职能部门，只有各级行政负责人才能指挥下级，下达命令，而各级职能机构只做行政负责人的参谋。车间 优点：优点：n既可以集中领导，又有利于专业化管理。n n缺点：缺点：n横向沟通差，职能部门之间容易产生矛盾，不易协调。 4 4、事业部式、事业部式总经理事业部A事业部B生产部市场部事业部C财务部工厂A工厂B是企业内部分权管理的一种组织形式。事业部有相对独立的产品市场和利益，一般独立核算。事业部有较大的自主权。优点：n 高层领导可集中精力搞好企业大政方针的决策。n 能够充分发挥事业部领导的主动性和创造性。n缺点：机构重叠、管理费用增加。n难以解决事业部与最高领导层的矛盾。5、矩阵式主要领导职能部门职能部门职能部门项目小组项目小组项目小组 优点：优点：n 有利于加强部门间的合作，迅速完成某一特定项目或解决一些难题，灵活机动，适应性强。n 缺点：缺点：n 稳定性差，小组成员容易产生临时观念，且受双重领导。6 6、新形式、新形式n（1）控股型n 母公司子公司关联公司母公司持有子公司的股份，影响子公司的决策 特点：n 控股型结构是在非相关领域内开展多种经营的企业常用的组织结构形式。n 在这种形式下，各大公司不对业务经营单位进行直接的管理和控制，而代之以持股控制，集团公司或母公司与所持股企业之间不是上下级行政管理关系，而是出资人对被持股企业的产权管理关系。（2 2）网络型）网络型经理小组管理咨询公司研究开发机构独立制造商物流中介公司销售代理商广告代理商-特点：n 以契约关系为基础的新型组织结构。组织本身只有很精干的中心机构，而将企业内各项重要业务通过承包合同交给不同的专门企业去承担。n优点：快速、灵活、经济，固定资产投入少，风险性低。n缺点：难于控制、机密容易被窃取。