学习型组织建立与行为管理探求企业组织效益持续增长的方法唐光照 本次训练教程内容：l一、什么是学习型组织？一、什么是学习型组织？l二、学习型组织的起源及核心构成要素二、学习型组织的起源及核心构成要素l三、学习型组织五项修炼理论的操作与实三、学习型组织五项修炼理论的操作与实践践l四、行为管理的理论基础四、行为管理的理论基础l五、行为管理的操作与实践五、行为管理的操作与实践 运用正面鼓励的力量运用正面鼓励的力量l六、企业管理实践的几点忠告六、企业管理实践的几点忠告一、什么是学习型组织？一、什么是学习型组织？l（一）学习型组织的真义：心灵的成长（二）学习型组织的时代背景（三）什么是单环学习（四）什么是双环学习（五）心智模式学习型组织理论的精髓 （一）学习型组织的真义： 能做到心灵转变与成长的组织l彼得圣吉曾后悔用“学习型组织”这个名词，造成了许多混淆不清、穿凿附会的理解，在第五项修炼书中所关心的学习，是双环学习，他用了一个英文字来说明这个概念“MetanoicMetanoic”。l最初，彼得圣吉是用“MetanoicMetanoicOrganizationOrganization”来命名学习型组织，后来嫌太艰涩难懂而改成了“LearningOrganization”，而“Metanoic”在英文里的解释是:“AShiftofMindAShiftofMind”，翻做中文就是“心灵的转变心灵的转变”，也就是说一个能够做到心灵转变的组织，才是当初学习型组织的原意。 什么是学习型组织 (learning organization)l所谓所谓“学习型组织学习型组织”是能够有力地进行集体学习，不断改善自身收集、管理与运用知识的能力，以获得成功的一种组织。简而言之，就是能持续进行组织学习的组织。l“组织学习组织学习”(”(organizational learning)organizational learning)是一个持续的过程，是组织通过各种途径和方式，不断地获取知识、在组织内传递知识并创造出新知识，以增强组织自身能力，带来行为或绩效的改善的过程。（二）学习型组织的时代背景 在21世纪，组织学习变得特别重要 (1)知识的重要性 (2)变化中的工作性质 工作与学习密不可分 工作观的转变 (3)全球经济一体化所带来的前所未有的竞争挑战(4)企业正面临着日益剧烈、飘摇不定的变化 (5)个人的学习天性与对学习的渴望 (6)整个世界正在成为一个相互学习的社会（三）什么是单环学习l“单环学习”是一种解决问题的逻辑。当我们遭遇到问题时，我们会采取行动并得到结果；如果问题没有解决，再检讨解决问题的对策，并修正解决问题的行动，直到问题被解决为止。l “单环学习”较倾向行动，而且多属于在运作层面上的修正，一个生产线上的品质检验员就是一个最佳例子 （四）什么是双环学习l“双环学习”则是不同层次的问题解决逻辑。当我们不论用任何方法都无法有效地解决问题时，问题可能不是出在做事情的方法，而是看事情的角度。因此，我们要对行动背后的想法加以检视，反思我们看问题的心智模式并改善它，如此一来也许我们对问题的定义会有所不同，进而才能采取真正有效的行动。l“双环学习”则倾向于注重反思一端，而且是以挑战现况的一些深层假设为主。对一个企业来说，“单环学习”与“双环学习”同样重要。 l举例说明（五）心智模式学习型组织理论的精髓l在五项修炼中，系统思考协助我们看见全貌，而改变的关键却在于心智模式的转变，我们要放弃部分最佳即整体最佳的分割式思考，去寻求整体完美的动态搭配，这对于企业是一门全新的课题。（第二型思维）l我们的高杠杆解（最省力的那一点）大部分都在于我们的心智模式的转变。二、二、学习型组织理论的起源及核心构成要素（一）学习型组织理论的起源（二）“学习型组织理论”核心第五项修炼1.自我超越2.心智模式3.团队学习4.共同愿景5.系统思考 （一）学习型组织理论的起源l“学习型组织”最初的构想源自于佛睿斯特在1965年写的一篇文章“一种新型的公司设计”，他运用系统动力学的原理，非常具体地构想出未来企业的思想组织形态-层次扁平化、组织资询化、系统开放化，逐渐由从属关系转向工作伙伴关系，不断学习，不断重新调整结构关系。l彼得圣吉作为佛睿斯特的学生，继续以组织系统动力学位基础来研究如何建立一种更理想的组织。将一些新的创造性管理技术结合起来，发展出一种新型的组织概念。在近10多年中，对数千家企业进行研究，对一批企业作了辅导，积累了不少成功的案例。（一）学习型组织理论的起源l圣吉博士随后将他们的辅导于研究成果写成第五项修炼-学习型组织的艺术与实务一书，介绍如何创造“学习型组织”的五项修炼。通过一套修炼办法提供企业整体运作的“群体智力”，提高企业组织的竞争力。l该书一出版即在西方产生极大的反响，彼得圣吉也被誉为90年代新一代管理大师。未来最成功的企业将是学习型组织企业，它象个具有生命的有机体，任前所未有的复杂、混沌、变化扑面而来，它总能灵活伸展，轮转向前。（二）“学习型组织理论”核心第五项修炼l第一项修炼：自我超越( Personal Mastery )l第二项修炼：改善心智模式( Improving Mental Models )l第三项修炼：建立共同愿景( Building Shared Vision )l第四项修炼：团队学习( Team Learning )l第五项修炼：系统思考( Systems Thinking )第一项修炼：自我超越( Personal Mastery )l“自我超越”的修炼是学习不断厘清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察现实的过程。它是学习型组织的精神基础。l精通“自我超越”的人，能够不断实现他们内心深处最想实现的愿望，他们对生命的态度就如同艺术家对于艺术一样，全心投入、锲而不舍，并不断追求超越自我。有了这种精神动力，l个人的学习就不是一个一蹴而就的项目，而是一个永无尽头的持续不断的过程。而组织学习根植于个人对于学习的意愿与能力，也会不断学习。在组织中实现自我超越l个人美梦通过组织才能实现，组织的发展必须以个人发展为基础。学习型组织将个人与组织融为一体。在一个学习型组织，组织对于个人自我超越，是一个必要的条件，原因在于它提供了一个必不可少的环境。相反，如果鼓励大家各行其是，只能有害于组织的发展，组织的发展得不到保证， 个人的自我超越也难以实现。自我超越的途径l建立个人愿景l保持创造性张力l看清结构型冲突l诚实地面对真相l运用潜意识第二项修炼：改善心智模式( Improving Mental Models )l“改善心智模式”的修炼是把镜子转向自己，发掘自己内心世界深处的秘密，并客观地审视，借以改善自身的心智模式，更利于自己深入地学习。l心智模式是一个看待旧事物而形成的特定的思维定势。这种心智模式，能够使我们较为迅速地处理一些经验性的问题；但另一方面，在一个急剧变动的社会中，我们心中存在的许多假设、成见甚至图像、印象，会影响我们看待新的事物，影响我们采取正确的行动。l个人心智模式容易理解。l它可能是一些简单的概括性的看法，像“人是不可信的”；也可能是复杂的理论，像有关人与人之间互动方式的假设。列子中有一个典型的故事：这个故事说有一个人遗失了一把斧头，他怀疑是邻居孩子偷的，便暗中观察他的行动，怎么看都不觉得他的一举一动像是偷他斧头的人，绝对错不了。当后来他在自己家中找到了遗失的斧头，他再碰到邻居的孩子时，便怎么看也不像是会偷他斧头的人了。l心智模式往往就是一种简化了的假设，它常常是一种跳跃性的推论，即基于一些特例而得出的粗浅而概括性的想法，并以此作为回应行动的基础。心智模式案例l发射“挑战者号”航天飞机的决定（视危险不见）l心智模式的消极起作用体现出来了：很长时间没出事故的历史使他们产生一种无懈可击的错觉，他们要求工程师拿出绝对证据，以证明那次发射是不安全的，为不听从他们的警告做出“合理解释”。当然，绝对证据是不可能得到的。但是无论怎样，正常的程序应该是必须确保安全，而不是证明不安全。这个群体还有一种集体的幻觉，他们拒绝承认甚至拒绝注意某位高级管理人员提出的颇具道理的、强烈的反对意见。由于定势的思维，他们没有考虑其他工程师的意见，并将其排除在外。改善心智模式要点l首先把镜子转向自己l学会沟通l用双赢（WIN-WIN）理论兼顾探询与辩护的技巧l在辩护你的看法时：要使自己的推论明确化。（例如说明你如何产生这样的看法，以及所依据的原始资料）鼓励他人探究你的看法。（例如“你看我的推论有没有破绽？”）鼓励他人提出不同的看法。（例如“你是否有不同的原始资料或不同的结论？”）主动深入探询他人不同于自己的看法。（例如“你的看法为何？” “你如何产生这样的看法？” “你是否有不同于我所依据的原始资料？”）兼顾探询与辩护的技巧l在探询他人的看法时如果你是在对他人的看法作假设，清楚叙述你的假设，并承认它们是假设。叙述你的假设所依据的原始资料。如果你对他人的反应并不是真的有兴趣，那就不要问问题。（例如，如果你只是想表示礼貌或表现给别人看）兼顾探询与辩护的技巧l当双方陷入僵局时（他人不再敞开心胸探询他们自己的看法）询问什么样的资料或逻辑可能改变他们的看法。询问你们是否有可能共同设计一项能够提供新资讯的实验或其他的探询方式。兼顾探询与辩护的技巧l当你或他人对表达看法，或实验其他代替方案犹豫不决时：鼓励他人或自己努力思考；以开放的态度交流原因为何。如果彼此都有意愿，设计其他的方式来克服这些障碍。第三项修炼：建立共同愿景( Building Shared Vision )l千百年来，组织中的人们一直梦寐以求的最高境界就是“上下同欲”即建立共同的愿望、理想、远景或目标（愿景）。l共同愿景最简单的说法是：我们想要创造什么。正如个人愿景是人们心中或脑海中所持有的意象或景象，共同愿景就是组织中人们所共同持有的意象或景象，它创造出众人是一体的感觉，并遍布到组织全面的活动种，而是各种不同的活动融会起来。建立组织的共同愿景l建立共同愿景是学习型组织的一项修炼。共同愿景对于企业的转型和维持现状都具有重要意义。l如何建立共同愿景？管理者不能简单地采取“高层宣示”的做法，而应该具有耐心，并掌握一定的技巧。共同愿景及其描述l共同愿景最简单的说法是：“我们想要创造什么？”正如个人愿景是人们心中或脑海中所持有的意象或景象，它创造出众人是一体的感觉，并遍布到组织全身的活动，而使各种不同的活动融会起来。建立共同愿景的两个要点l强调价值观通用电气价值观：痛恨官僚、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设立目标、视变化为机遇、适应全球化上海施贵宝八条原则-价值观l愿景三个层次组织的大愿景团队的小愿景个人愿景共同愿景及其描述冷漠不遵从勉强适度遵从真正遵从投入奉献第四项修炼：团队学习( Team Learning )l团队学习的修炼从“对话”( dialogue ) 开始。所谓“对话”，指的是团队中的所有成员敞开心扉，进行心灵的沟通，从而进入真正统一思考的方法或过程。l“对话”也可以找出有碍学习的互动模式。l团队学习之所以非常重要，是因为在现代组织中，学习的基本单位是团队而非个人。除非团队能学习，否则组织就无法学习。团队学习l团队就是彼此需要他人行动的一群人，在组织种，团队成为学习最关键的单位，“团队学习”是发展成员整体搭配与现实共同目标能力的过程。组织需要逐渐培养起越来越多的学习团队，进而形成组织整体学习的氛围。团队学习的方式l信息交换会议l特别会议制度l深度会谈与讨论团队学习的要点l强调“深度汇谈”l两种共识向下聚焦型l找出大家的共同点，归纳为决定。低层次，都是臭皮匠。向上发展型l以大家的意见为基础，找出大家以前没有认识到的、更深远、更本质的东西深度汇谈l深度汇谈的过程，是一个人人畅所欲言，充分表达自己意见的过程。大家以多样的观点探讨复杂的问题，每个人摊出任心中的假设，并自由地交换他们的看法。在一种无拘无束的探索中，人人将深藏的经验与想法完全浮现出来。深度汇谈l悬挂假设：任何观点都建立在一定假设的基础之上。在深度汇谈中，我们必须先将自己的假设“悬挂”在面前，以便不断地接受询问与观察。如果我们一味地为自己辩护，或未觉察自己的假设，或未察觉我们的看法是以假设而非事实为依据，我们就无从悬挂自己的假设。深度汇谈l所有参与者必须视彼此为工作伙伴。人们跟伙伴与非伙伴的交谈不一样，无拘无束产生思维的互动。视彼此为伙伴，对建立一种成员之间良好的关系，以及消除真诚交谈时由于地位和身份阶层差距所带来的障碍有所帮助。工作中的伙伴关系，并不是说需要赞成或持有相同的看法。视彼此为伙伴能产生力量，反而是在看法存在差异的时候深度汇谈l一个深度汇谈的辅导者必须做好一个“过程顾问”的许多基本工作。这包括帮助人们了解他们才是过程与结果的“主人”对深度汇谈的结果负成败责任。如果辅导者未能扮演好角色，让成员感觉某项话题被刻意禁止，成员便会开始抱着保留的态度，而不愿以悬挂假设。除此之外，辅导者可以通过深入参与去影响深度汇谈发展的动向。讨论l讨论时以追求事实真相，提高认识水平为最高目的。在有效的讨论活动中，人人都是赢家，个人可以获得独自无法达到的见解，用学习型组织的术语来说，以共同意义为基础的新心智开始呈现，一个代表组织共同意义的会集开始不断发展壮大。深度汇谈与讨论的交互运用l深度汇谈的核心是提出不同的看法，因而它的基本态势是发散性的。它寻求的是对于复杂的议题，提出多种可能的意见。l讨论是提出不同看法并加以辩护，最后形成一个统一的看法，它的基本态势是集中性的。通常我们用深度汇谈来探究复杂的问题，用讨论来做决议。一个学习型团体需要交互运用深度汇谈与讨论。两者的基本规则不同，目标不同，如果无法加以区别，通常团体既不能深度汇谈，也无法有效地讨论。另外，在具体运用种，团体学习的两项技术讨论与深度汇谈可能是针对一个复杂的问题，也可能分步骤地针对一系列问题，而这一系列问题得到解决就意味着总的问题得到解决。团队学习的过程团队学习的过程l阶段一：歧见带来混乱；l阶段二：面对冲突的根源；l阶段三：大容器中的探询；l阶段四：激发共同创造力。第五项修炼：系统思考( Systems Thinking )l企业与人类社会都是一种“系统”，是由一系列微妙的、彼此息息相关的因素所构成的有机整体。这些因素通过各不相同的模式或渠道相互影响，“牵一发而动全身”。l这种影响并不是立杆见影、一一对应的，而常常是要经年累月才完全展现出来。l身处系统中的一小部分，人们往往不由自主地倾向于关注系统中的某一片段（或局部），而无法真正把握整体。l系统思考的修炼就在于扩大人们的视野，让人们“见树又见林”。系统思考l系统思考是看得见整体的一项修炼，系统思考要求人们运用系统的观点看待组织的发展。它要求人们，从看局部到纵观整体；从看事件的表面到洞察其变化背后的结构；从静态的分析到认识各种因素的相互影响，进而寻找一种动态的平衡。l圣吉提出的“系统思考”，不仅有完整的知识体系，而且发展了实用的工具，将其他四项修炼融合在一起。五项修炼的整合l上述五项修炼中，“系统思考”的修炼是非常重要的。它是整合其他各项修炼成一体的理论与实务，防止组织在真正实践时，将各项修炼列为互不相干的名目或一时流行的风尚。少了系统思考，就无法探究各项修炼之间如何互动。系统思考强化其他每一项修炼，并不断提醒我们：融合整体能得到整体大于部分之和的效果。系统思考系统思考理解系统理解系统的复杂性的复杂性深度汇谈深度汇谈 心智模式心智模式团队学习团队学习渴望和热情渴望和热情自我超越自我超越共同愿景共同愿景核心学习能力核心学习能力彼德圣吉学习十个法则1、今日的问题来自昨日的解决方案2、作用力与反作用力3、欢喜不知愁来到4、显而易见的解决方案无效5、对策可能比问题更糟6、 欲速则不达7、 因果规律8、 杠杆原理9、 鱼与熊掌可以 兼得10、整体不可分割三、学习型组织五项修炼理论的理解与操作实践l本企业学员现场举例工作中的案例：X、Y角色l小组讨论案例中X、Y角色（五项修炼实践）l导师点评案例：系统是如何运作的？l由案例引发全员对本企业的管理现状进行系统思考，看清问题的真相，寻找可能的解决方案。 三、学习型组织理论的理解与操作实践l（一）本企业现场举例工作中的案例：X、Y角色（二）小组讨论案例中X、Y角色的不同心智模式（三）导师点评案例各角色的不同心智模式：浮现深层次的想法（四）小组讨论：案例中X、Y角色如何自我超越？（五）小组讨论：案例中X、Y角色的共同愿景是什么？（六）小组讨论：案例中X、Y角色如何做到共同学习？（七）导师点评X、Y角色互动的真相，系统是如何运作的？（八）由案例引发全员对本企业的管理现状进行系统思考，看清问题的真相，寻找可能的解决方案。 建立彼得.圣吉学习型组织构架l指导观念 l理论、方法与工具 l基础设施创新 建立学习型组织的方法与工具建立学习型组织的方法与工具l价值观练习l反思与探询l深度汇谈l思考的阶梯l左手原则l学习实验室四、行为管理的理论基础四、行为管理的理论基础 l（一）影响企业员工行为方式的两种力量l（二）改变行为方式的动力模式：ABC行动管理模式l（三）企业管理中四种行为后果的影响1、正面鼓励 2、威胁 3、训斥 4、惩罚 行为管理行为管理-行为心理行为心理Consistency Management 究竟什么影响了我们的行为？究竟什么影响了我们的行为？ 一般认为思想、动机、信念决定了我们的一般认为思想、动机、信念决定了我们的行为。行为。 行为学家认为：大多数情况下是我们对行行为学家认为：大多数情况下是我们对行为所导致的结果的预期，决定了行为。为所导致的结果的预期，决定了行为。行为管理行为管理-一般行为公式一般行为公式Consistency Management 后果是如何影响行为的！后果是如何影响行为的！ 做做+ + 好好+ = + = 继续做继续做+ + （正面强化，被鼓励）（正面强化，被鼓励） 做做+ + 坏坏- = - = 不做了不做了- - （惩罚）（惩罚） 不做不做- - 好好+ = + = 不做了不做了- - （坐享其成）（坐享其成） 不做不做- - 坏坏- = - = 只好做只好做+ + （负面强化，被威胁）（负面强化，被威胁） 做做+ + 无反应无反应0= 0= 不做了不做了0 0 （消解）（消解） 不做不做- - 无反应无反应0 = 0 = 不做了不做了0 0 （消解）（消解）（一）影响企业员工行为方式的两种力量l有两种力量影响着企业管理人员与员工的行为方式：1.一种是在某个行为出现之前发生的事情。我们称之为“前因”2.另一种是在这个行为出现之后发生的事情，我们称之为“后果”l后果是某种行为反复出现的真正原因（举例：请客户就餐）影响人们行为的两个方向在行为发生之前进行干预（一次行为） 你可能让行为发生一次、两次但很少多于三次。 在行为发生之后进行干预（持续行为） 你可以让行为反复发生。 （狼来了）（二）改变行为方式的动力模式： ABC行为管理前因（Antecedent) 行为（Behavior) 后果（Consequence)背景事件 表现 鼓励/惩罚因素A（前因）前因）B（行为）行为）C（后果）后果）举例ABC行为分析法对后果的分类：1、正面的或负面的。 P/N正面/负面；需要回答的问题：“从行为发生者的角度来看，后果是正面的还是负面的？”2、即刻的或未来的。 I/F即刻/未来；管理者应了解：“后果是紧随行为出现的（即刻的），还是到以后的某个时间才出现（未来的）？”3、确定的或是不确定的。C/U肯定/不确定这方面的问题表明了行为者实际体验后果的可能性。事例：系安全带：前因：前因：认为系安全带没用；系安全带太麻烦；开车的路途很短；匆忙中忘了系安全带；认为自己绝对不会遇到重大意外事故。行为：行为： 不系安全带不系安全带后果：后果：死亡或受伤便于在收费站交费节省时间比较舒服可以随意移动身体衣服不会被压皱P/N I/FC/U N P P P P P F I I I I I U C C C C C前因：前因：亲眼目睹了意外事故；被要求系上安全带；看见了警察。行为：行为： 系上安全带系上安全带后果：后果：遇上意外减少伤害出发时更耗时间身体移动受限制衣服被压皱感觉不舒服P/N I/FC/U P N N N N F I I I I U C C C CP/N正面/负面；I/F即刻/未来；C/U肯定/不确定实例Consistency Management 我们处于一个滥用前因，而忽视后果的世界里。 后果，相对于不同的人或同一个人不同阶段来说是不一样的。行为心理总结（三）企业管理中四种行为后果的影响1.正面鼓励2.威胁3.训斥4.惩罚l上述的每一种后果，都具有对员工行为明显的和可预见的刺激作用。前两种（ 1、2 ）会增加某种行为。后两种（ 3、4 ）会减少某种行为。l必须注意：只有正面鼓励对行为人起正面作用，其余三种对行为人是其负面作用的。但它们四种力量在管理中都是有用的。三种改变行为方式的负面力量l威胁：会使行为方式朝着防止和逃避惩罚的方向改变。威胁是有效的。在影响别人行为的方法中它是最常用的一种。l训斥：能使坏的行为得到制止，但解决不了真正的问题。对员工不良的行为进行训斥并不能保证员工会作出良好的事情。l惩罚：与训斥一样，能够使惩罚对象的原有行为减少。与训斥不同的是，它会使行为人失去某些自己很在意的东西。但过多使用或过重的使用，则会产生严重的后果。l管理者应该回避使用这三种手段。提示：l有效管理者对威胁、训斥、惩罚三种手段应慎用。首先：这三种手段对双方（使用方和使用对象）都产生不良影响。其次：这三种手段很难有效的使用。第三：这三种手段本身并不能真正解决问题。l能使企业不良行为得到最终和最彻底的改变，就必须使用正面鼓励的方法。五、行为管理的操作与实践五、行为管理的操作与实践 运用正面鼓励的力量l（一）正面鼓励如何使企业期望的行为持续 下去l（二）管理者运用正面鼓励常犯的错误l（三）管理者使良好的工作表现持续产生的 能力 l（四）给予鼓励与接受鼓励的互动系统实践 （一）正面鼓励的概念与理解l正面鼓励的概念：当某个行为出现后，正面鼓励的力量就在于能够使那种行为得到增强，而正面鼓励就是实施这种力量的过程。l正面鼓励无处不在。l正面鼓励是简便易行的管理方法。l正面鼓励的意义不取决于行为本身，而是取决于行为的后果。l正面鼓励会使企业受到鼓励的行为持续下去。（二）管理者运用正面鼓励常犯的错误1.理解的错误每个管理者都以为自己在进行着正面鼓励2.操作的错误正面鼓励的结果事与愿违3.滞后的错误没有把握时机。4.不足的错误正面鼓励数量过少。l如果作为管理者你克服了上述的四个错误，你会发现恰当而及时地运用正面鼓励，对改变你自己及周围人的工作与生活，将会产生巨大的力量与成效。（三）管理者使良好的工作表现持续产生的能力l一个优秀的管理者应该具备如下的能力：1.清楚地确认员工需要干什么2.有办法对员工所干的事情进行度量3.有办法使度量的结果让员工获得反馈信息l如果能够将正面鼓励加在前三种能力上，你就具备了一个能够解决问题，能够帮助员工在工作中有出色表现强有力的管理模式。提示：l确认、度量、反馈三者结合成一体，能增加大量正面鼓励的机会。他们对改善员工的行为方式是有帮助的，而且是必需的。l如果没有正面鼓励，这三者结合的再完美，对员工行为方式的影响力也是极其有限的。（四）给予鼓励与接受鼓励的互动实践 1 1、以恰当的方式给予正面鼓励、以恰当的方式给予正面鼓励2 2、受到鼓励与未受到鼓励积极、受到鼓励与未受到鼓励积极做法做法 1、以恰当的方式给予正面鼓励l把自己树立成正面鼓励力量的形象l真诚不作假l不要用过分华丽的语言l不要让鼓励与训斥同时进行（夹心面包）l不要边鼓励边提出更高的要求l经常地告诉你对他人的欣赏，明确地表示出来l正面的鼓励语言与有意义的物品同时给予，使对方永远记住你希望看到的行为。（实例）l要给别人以重温他们成就的机会（提问）2、收到鼓励与未受到鼓励积极做法l当你看到一个人受到赞扬时的表现，你就能说出那个人的性格桑尼卡书信集1.受到鼓励时：对鼓励你的行为加以鼓励（实例）2.未受到鼓励时：没有反应，不一定就意味着不关心当你认为做了值得别人重视的事，需要得到反馈，就应该去征求别人的意见。六、企业管理实践的几个忠告 l二十世纪的管理方法运用到了二十一世纪，结果会有显著的差异。但我们面对不断创新管理理论的实用价值要敢于去质疑。l实用、有效的管理建议有如下两个特点：1.确实2.可行l能够导向有效行为的管理建议，就是有效的管理建议。