工程项目管理讲稿Stillwatersrundeep.流静水深流静水深,人静心深人静心深Wherethereislife,thereishope。有生命必有希望。有生命必有希望n n本课程学习的注意点：本课程学习的注意点：掌握项目管理的基本理论和方法，项目管理是一个方法论；掌握项目管理的基本理论和方法，项目管理是一个方法论；掌握项目管理的基本技能，如项目系统分析（掌握项目管理的基本技能，如项目系统分析（WBSWBS）方法、）方法、网络计划方法、成本计划和控制方法、质量管理方法等；网络计划方法、成本计划和控制方法、质量管理方法等；注意在自己工程领域的应用，解决实际问题；注意在自己工程领域的应用，解决实际问题；阅读最新的研究和应用成果（学术刊物和他人的研究成果）；阅读最新的研究和应用成果（学术刊物和他人的研究成果）；注意目前国际国内项目管理的教育、考试的内容、要求（如注意目前国际国内项目管理的教育、考试的内容、要求（如IPMPIPMP和和PMPPMP等）；等）；养成按程序，有条理的工作习惯；养成按程序，有条理的工作习惯；注意项目管理知识与其他课程知识的交叉和综合应用（如工程注意项目管理知识与其他课程知识的交叉和综合应用（如工程估价、合同和合同管理、工程经济、战略管理等）。估价、合同和合同管理、工程经济、战略管理等）。第一章概述本章主要内容本章主要内容：n n工程项目n n工程项目管理n n工程项目管理的历史发展to本章学习要求：本章学习要求：一般了解：项目的定义，工程项目的特点、工程项目一般了解：项目的定义，工程项目的特点、工程项目生命期、现代项目的发展状况。生命期、现代项目的发展状况。n n一般理解：工程项目管理的内容，一般理解：工程项目管理的内容，本章内容是全书的基础，书后面各章是这些内容的细本章内容是全书的基础，书后面各章是这些内容的细本章内容是全书的基础，书后面各章是这些内容的细本章内容是全书的基础，书后面各章是这些内容的细化和具体化。化和具体化。化和具体化。化和具体化。第一节工程项目一、一、项目的定义项目的定义 to二、二、项目的广义性项目的广义性 三、三、工程项目工程项目 四、四、工程项目的生命期和相关者工程项目的生命期和相关者 一、项目的定义“ “项目项目“ “定义很多，有代表性的有：定义很多，有代表性的有： 19641964年年 MartinoMartino的定义：的定义：“ “项目为一项目为一个具有规定开始和结束时间的个具有规定开始和结束时间的任务任务任务任务，它需，它需要使用一种或多种要使用一种或多种资源资源资源资源，具有许多个为完，具有许多个为完成该任务成该任务( (或者项目或者项目) )所必须完成的互相独所必须完成的互相独立、互相联系、互相依赖的立、互相联系、互相依赖的活动活动活动活动。” ”ISO 10006ISO 10006定义项目为，定义项目为，“ “具有独特的具有独特的过程过程过程过程，有开始和结束有开始和结束有开始和结束有开始和结束日期日期日期日期，由一系列相互协调和受控的，由一系列相互协调和受控的活动活动活动活动组成。过程的实施组成。过程的实施是为了达到规定的是为了达到规定的目标目标目标目标，包括满足时间、费用和资源等约，包括满足时间、费用和资源等约束条件束条件” ”。 一、项目的定义return德国国家标准德国国家标准 DINDIN6990169901，“ “项目是指在项目是指在总体上符合如下条件的具有唯一性的任总体上符合如下条件的具有唯一性的任务务( (计划计划) )：具有预定的目标；具有预定的目标；具有时间、财务、人力和其他限制条件；具有时间、财务、人力和其他限制条件；具有专门的组织。具有专门的组织。“ “ 项目特征：项目特征：项目特征：项目特征：为一次性的任务；为一次性的任务；具有预定的目标；具有预定的目标；具有时间、财务、人力和其他限制条件；具有时间、财务、人力和其他限制条件；具有专门的组织；具有专门的组织；可以分解成许多活动。可以分解成许多活动。二、项目的广义性在现代社会中在现代社会中“ “项目项目” ”是很普遍的：是很普遍的：各类开发项目；各类开发项目；各种建设工程项目；各种建设工程项目；各种科研项目；各种科研项目；各种环保和规划项目；各种环保和规划项目；各种社会项目；各种社会项目；各种投资项目；各种投资项目；各种国防项目；各种国防项目；从上述可见，项目已渗入到了社会的经济、文化、从上述可见，项目已渗入到了社会的经济、文化、军事的各个领域，社会的每一层次和每一角落。军事的各个领域，社会的每一层次和每一角落。项目的其他应用项目型公司：国际合作公司、房地产公司项目启动型公司：三峡总公司、南京地铁总公司资本运作、企业重组以项目管理方法管理企业业务项目作为战略的支撑（如合资、合作、多种经营、灵活经营、更新改造、改制）新的管理理念和方法：物流管理、学习型组织、变革管理、危机管理、集成化管理等return三、工程项目工程项目具有如下特点：工程项目具有如下特点：return( (一一) )具有特定的对象：工程技术系统具有特定的对象：工程技术系统( (二二) )有时间限制有时间限制( (三三) )有资金限制和经济性要求有资金限制和经济性要求 ( (四四) )一次性一次性( (五五) )特殊的组织和法律条件特殊的组织和法律条件( (六六) )复杂性和系统性复杂性和系统性 四、工程项目的生命期和相关者不同类型和规模的工程项目生命期是不不同类型和规模的工程项目生命期是不一样的，但它们都可以分为如下四个阶段：一样的，但它们都可以分为如下四个阶段：l l项目的前期策划和确立阶段。项目的前期策划和确立阶段。这个阶段的主要工作：项目的构思、目标这个阶段的主要工作：项目的构思、目标设计、可行性研究和批准设计、可行性研究和批准( (立项立项) )。2 2项目的设计与计划阶段。这个阶段的工作：设计、项目的设计与计划阶段。这个阶段的工作：设计、计划、招标投标和各种施工前的准备工作。计划、招标投标和各种施工前的准备工作。3 3项目的施工阶段。这个阶段从现场开工直到工程项目的施工阶段。这个阶段从现场开工直到工程建成交付使用为止。建成交付使用为止。4 4项目的使用项目的使用( (运行运行) )阶段。阶段。工程建设项目的阶段划分可如图工程建设项目的阶段划分可如图l-ll-l所示。所示。早期的项目管理以工程建设为主要目标，早期的项目管理以工程建设为主要目标，项目的生命期为从批准立项到交付使用项目的生命期为从批准立项到交付使用为止；为止；工程项目生命期的演变项目的生命期向前延伸到可行性研究阶段，项目的生命期向前延伸到可行性研究阶段，进而又到项目的构思；进而又到项目的构思；向后拓展到运行管理向后拓展到运行管理( (包括物业管理、资产管理包括物业管理、资产管理) )阶阶段。段。形成形成工程项目全寿命期工程项目全寿命期工程项目全寿命期工程项目全寿命期的管理。的管理。项目相关者项目相关者项目投资者业主管理和咨询单位供应单位工程承包单位设计单位用户（购买者）政府周边组织不同的参加者参与项目的阶段不同，有不同的参加者参与项目的阶段不同，有不同层次和不同任务的项目管理。不同层次和不同任务的项目管理。return有业主的项目管理；有业主的项目管理；承包商的项目管理；承包商的项目管理；监理工程师的项目管理；监理工程师的项目管理；设计单位的项目管理；设计单位的项目管理；政府机关的项目管理等。政府机关的项目管理等。第二节工程项目管理一、一、成功的项目成功的项目 to二、二、项目取得成功的前提项目取得成功的前提 三、工程项目管理的基本目标四、工程项目管理的工作内容五、工程项目管理系统一、成功的项目1 1满足预定的使用功能要求，达到预定满足预定的使用功能要求，达到预定的生产能力或使用效果，能经济、安全、的生产能力或使用效果，能经济、安全、高效率地运行。高效率地运行。return2 2在预算费用在预算费用( (成本或投资成本或投资) )范围内完成，范围内完成，尽可能地降低费用消耗，减少资金占用，尽可能地降低费用消耗，减少资金占用，保证项目的经济性要求。保证项目的经济性要求。3 3在预定的时间内完成项目的建设，不拖延，在预定的时间内完成项目的建设，不拖延，及时地实现投资目的。及时地实现投资目的。5 5与环境协调。与环境协调。4 4使得项目的相关各方面都感到满意。使得项目的相关各方面都感到满意。 6 6工程项目具有可持续发展的能力和前景。工程项目具有可持续发展的能力和前景。二、项目取得成功的前提1 1进行充分的战略研究，制定正确的进行充分的战略研究，制定正确的科学的符合实际的有可行性的项目目标科学的符合实际的有可行性的项目目标和计划。和计划。 return2 2工程的技术设计科学、经济，符合要求。工程的技术设计科学、经济，符合要求。3 3有力的、高质量、高水平的项目管理。有力的、高质量、高水平的项目管理。 三、工程项目管理的基本目标项目管理的目标有三个最主要的方面：项目管理的目标有三个最主要的方面：专业目标专业目标( (功能、质量、生产能力等功能、质量、生产能力等) )工期目标工期目标费用费用( (成本、投资成本、投资) )目标目标它们共同构成项目管理的目标体系它们共同构成项目管理的目标体系( (如图如图l-2l-2所示所示) )。 return四、工程项目管理的工作内容1. 1.按照管理学对按照管理学对“ “管理管理” ”的定义，的定义，“ “项目项目2. 2.管理管理” ”就是通过计划、组织、人事、就是通过计划、组织、人事、3. 3.领导和控制等职能，设计和保持一种领导和控制等职能，设计和保持一种4. 4.良好的环境，使项目参加者在项目组良好的环境，使项目参加者在项目组5. 5.织中高效率地完成既定的项目任务。织中高效率地完成既定的项目任务。 从不同的角度，项目管理有不同的描述：从不同的角度，项目管理有不同的描述：2.2.按照管理工作的过程，项目管理可分为对项目的预测、按照管理工作的过程，项目管理可分为对项目的预测、决策、计划、控制、反馈等工作。决策、计划、控制、反馈等工作。3.3.按照系统工程方法，项目管理可分为确定目标、制定按照系统工程方法，项目管理可分为确定目标、制定方案、实施方案、跟踪检查等工作。方案、实施方案、跟踪检查等工作。 (3)(3)工程项目的计划管理，包括项目的实施工程项目的计划管理，包括项目的实施方案及总体计划工期计划、成本方案及总体计划工期计划、成本( (投资投资) )计划、资源计划以及它们的优化；计划、资源计划以及它们的优化； (l)(l)工程项目目标设计，项目定义及可工程项目目标设计，项目定义及可 行性研究；行性研究；(2)(2)工程项目的系统分析；工程项目的系统分析；4 4按项目实施过程，项目管理工作可分为：按项目实施过程，项目管理工作可分为：(4)(4)项目的组织管理，包括组织机构设置、人员组成，工作项目的组织管理，包括组织机构设置、人员组成，工作与职责的分配，项目管理规范的制定；与职责的分配，项目管理规范的制定； (5)(5)工程项目的信息管理，包括项目信息系统的建立、工程项目的信息管理，包括项目信息系统的建立、文档管理等；文档管理等； (6)(6)工程项目的实施控制，包括进度控制、成本工程项目的实施控制，包括进度控制、成本( (投资投资) )控制、质量控制、风险控制、变更管理；控制、质量控制、风险控制、变更管理；(7)(7)项目后工作，包括项目验收、移交、项目后评估。项目后工作，包括项目验收、移交、项目后评估。5 5按照项目管理工作的任务，又可以分为：按照项目管理工作的任务，又可以分为：return(l)(l)成本成本( (投资投资) )管理管理(2)(2)工期管理工期管理(3)(3)工程管理工程管理(4)(4)组织和信息管理组织和信息管理 (5)(5)合同管理合同管理五、工程项目管理系统( (一一) )工程项目管理系统结构工程项目管理系统结构 return( (二二) )项目管理系统流程分析项目管理系统流程分析 工程项目管理系统结构return项目管理系统流程return第三节工程项目管理的历史发展二、二、现代项目管理的历史发展现代项目管理的历史发展 return三、三、 现代项目管理的特点现代项目管理的特点 一、我国古代一、我国古代的项目管理的项目管理一、我国古代的项目管理1. 1.中国曾有辉煌的项目：中国曾有辉煌的项目： 古古代代以以宫宫殿殿、水水利利工工程程、道道路路、城城墙墙、园园林林工工程程为为主主体体。如如长长城、都江堰、运河、故宫等。城、都江堰、运河、故宫等。 这些工程的建设过程都是项目。这些工程的建设过程都是项目。有有项项目目必必然然有有与与之之相相应应的的项项目目管管理理。我我国国古古代代和和现现代代都都曾曾经经完完成成过许多大型、特大型项目，过许多大型、特大型项目， 有自己适宜的项目形式和方法。有自己适宜的项目形式和方法。所以，不能说项目管理是西方的东西。所以，不能说项目管理是西方的东西。(1)古代的项目和项目管理如孙子兵法“庙算多者胜”，国家的建设必有“庙算”，即项目计划；南京明代城墙的质量控制：在砖上刻生产者的名字；儒林外史萧云仙修青枫城墙，“工部核算： 该抚题销本内：砖、灰、工匠，共开销19360两1钱2分15毫核减7525两”。北宋皇宫大火后，由丁谓负责建造。他设计和组织建造过程：先在皇宫中开河引水，以河运料，同时以土烧砖；建成后以建筑垃圾填河，最终节约“几万万两白银”。2.项目管理3.项目管理的实施大大型型项项目目的的管管理理者者为为军军人人或或政政府府官官员员，如如建建筑筑都都江江堰堰的的李李冰冰为为太守，长城的蒙恬和蒙毅为将军。太守，长城的蒙恬和蒙毅为将军。体现军事化的管理方法。体现军事化的管理方法。管理组织为独立的或强矩阵的组织形式。管理组织为独立的或强矩阵的组织形式。 二、现代项目管理的历史发展 2020世纪世纪5050年代，网络技术年代，网络技术(CPM(CPM和和PERTPERT 网络网络) )应用于工程项目的工期计划和控制中。应用于工程项目的工期计划和控制中。 return近近5050年来，项目管理大致经历了如下年来，项目管理大致经历了如下几个阶段：几个阶段： 6060年代，利用大型计算机进行网络计划的分析年代，利用大型计算机进行网络计划的分析 计算已经成熟，项目成本计划资源计划和优化。计算已经成熟，项目成本计划资源计划和优化。 7070年代初提出项目管理信息系统。年代初提出项目管理信息系统。 整个整个7070年代，在企业职能组织中项目组织的应用。年代，在企业职能组织中项目组织的应用。 7070年代末，随微机的普及，项目管理应用更广泛。年代末，随微机的普及，项目管理应用更广泛。 8080年代，研究合同管理、变更管理、风险管理、项目组织年代，研究合同管理、变更管理、风险管理、项目组织行为和沟通。在计算机应用上决策支持系统、专家系统和行为和沟通。在计算机应用上决策支持系统、专家系统和网络技术应用的研究。网络技术应用的研究。三、现代项目管理的特点1 1项目管理理论、方法、手段的科学化。项目管理理论、方法、手段的科学化。 (l)现代的管理理论的应用，例如系统论、信息论、控制论、行为科学等。(2)现代管理方法的应用，如预测技术、决策技术、数学分析方法、数理统计方法、模糊数学、线性规划、网络技术、图论、排队论等。(3)管理手段的现代化，最显著的是计算机、现代图文处理技术、精密仪器的使用，多媒体和互联网的使用等。2 2项目管理的社会化和专业化。如项目管理的社会化和专业化。如 职业化的项目经理、专职业化的项目经理、专门的项目管理或咨询公司等。门的项目管理或咨询公司等。return3 3项目管理的标准化和规范化。项目管理的标准化和规范化。 如：规范化的定义和名词解释，规范化的项目管理工作流程，统一的工程费用(成本)项目的划分，统一的工程计量方法和结算方法，标准化的信息流程、数据格式、文档系统、网络表达形式；使用标准的合同条件、标准的招投标文件；我国建设项目管理规范等。4 4项目管理国际化项目管理国际化 。如：。如：世界银行推行的工业项目可行性研究指南，世界银行的采购条件，FIDIC合同条件和相应的招标投标程序，国际上处理一些工程问题的惯例和通行准则等。return5 5工程项目管理新的发展趋向。工程项目管理新的发展趋向。全生命期管理全生命期管理项目管理集成化项目管理集成化工程项目中的安全、健康、环境（HSE）管理网络平台的项目管理网络型项目组织和虚拟项目组织的管理新的管理理念和方法在项目中的应用，如物流管理、学习型组织、变革管理、危机管理等。第二章工程项目的前期策划内容提要：内容提要：内容提要：内容提要： 第一节第一节 工程项目的前期策划工作工程项目的前期策划工作 第二节第二节 工程项目的构思工程项目的构思 第三节第三节 工程项目的目标设计工程项目的目标设计 第四节第四节 工程项目的定义（自学）工程项目的定义（自学） 第五节第五节 工程项目的可行性研究工程项目的可行性研究 to学习要求学习要求学习要求学习要求n n一般了解：工程项目前期工作程序、工程项目一般了解：工程项目前期工作程序、工程项目的起因的起因n n一般理解：工程项目可行性研究的内容一般理解：工程项目可行性研究的内容n n重点掌握：工程项目目标的内容重点掌握：工程项目目标的内容第一节工程项目的前期策划工作一、一、概述概述 二、二、项目前期策划的过程和主要工作项目前期策划的过程和主要工作 三、三、项目前期策划应注意的问题项目前期策划应注意的问题 四、四、项目前期策划工作的重要作用项目前期策划工作的重要作用 to一、概述 定定义义：前前期期策策划划阶阶段段指指工工程程项项目目的的构构思思到到项项目目批批准准，正式立项为止的过程。正式立项为止的过程。 项项目目前前期期策策划划的的主主要要任任务务是是：寻寻找找并并确确立立项项目目目目标标，定定义义项项目目，并并对对项项目目进进行行详详细细的的技技术术经经济济论论证证，使使整整个个项项目建立在可靠的、坚实的、优化的基础之上。目建立在可靠的、坚实的、优化的基础之上。return二、项目前期策划主要工作return1.工程项目构思的产生和选择。2项目的目标设计和项目定义：(l)情况的分析和问题的研究；(2)项目的目标设计；(3)项目的定义：划定项目的构成和界限，对项目目标作出说明；(4)项目的审查：对目标系统的评价，目标决策，提出项目建议书3可行性研究，即提出实施方案，并对实施方案进行全面的论证，看能否实现目标。它的结果作为项目决策的依据。三、项目前期策划应注意的问题return1在整个过程中必须不断地进行环境调查，并对环境发展趋向进行合理的预测。2在整个过程中有一个多重反馈的过程，要不断地进行调整、修改、优化，甚至放弃原定的构思、目标或方案。3在项目前期策划过程中阶段决策是非常重要的。在整个过程中必须设置几个决策点，对阶段工作结果进行分析、选择。四、项目前期策划工作的重要作用1.项目构思和项目目标是确立项目方向的问题。它的重要性可见图2-2。returnreturn2影响全局。例如，企业决定开发一个新产品，投入企业以前许多年的利润积余和借贷。如果这个产品开发不成功，市场上已有其它新产品替代，本产品没有市场，没有产生效益，则不仅企业多年的辛劳(包括前期积蓄，项目期间人力、物力、精力、资金投入)白费，而且企业背上一个沉重的包袱，必须在以后许多年中偿还贷款，厂房、生产设备、土地虽都有帐面价值，但不产生任何效用，则产品的竞争力下降，这个企业就此一蹶不振。第二节工程项目的构思一、一、构思的产生构思的产生 二、项目构思的选择二、项目构思的选择 to一、构思的产生工程项目构思的起因可能有：工程项目构思的起因可能有：1 1通过市场研究发现新的投资机会，通过市场研究发现新的投资机会，有利的投资地点和投资领域。有利的投资地点和投资领域。 2 2上层系统运行存在问题或困难。上层系统运行存在问题或困难。 3 3上上层层战战略略或或计计划划的的分分解解，如如国国家家、地地区区、城城市市的的发发展展计划。计划。 4 4项目业务，如建筑承包公司的项目。项目业务，如建筑承包公司的项目。 5 5通过生产要素的合理组合，产生项目机会。通过生产要素的合理组合，产生项目机会。上层系统（如国家、企业、城市）对项目具有规定性。上层系统（如国家、企业、城市）对项目具有规定性。return项目构思的选择项目构思是对项目机会的捕捉。人们对项目构思是对项目机会的捕捉。人们对项目机会必须有敏锐的感觉。项目机会必须有敏锐的感觉。项项目目的的构构思思是是丰丰富富多多彩彩的的，有有时时甚甚至至是是“ “异异想想天天开开” ”的，必须作选择：的，必须作选择：淘汰那些明显不现实或没有实用价值的构思；淘汰那些明显不现实或没有实用价值的构思；由由于于资资源源的的限限制制，即即使使是是有有一一定定可可实实现现性性和和实实用用价价值值的的构构思思，也也不不可可能能都都转转化化成成项项目目，必必须须在在许许多多项项目目机机会中优选。会中优选。项目构思的选择考虑：项目构思的选择考虑：11上层系统问题和需求的现实性。上层系统问题和需求的现实性。22考虑到环境的制约和充分利用考虑到环境的制约和充分利用资源，利用外部条件。资源，利用外部条件。33充分发挥自己已有的长处，运用充分发挥自己已有的长处，运用自己的竞争优势，或达到合作各方竞争优势的最优组合。自己的竞争优势，或达到合作各方竞争优势的最优组合。综综合合考考虑虑“ “项项目目构构思思环环境境能能力力” ”之之间间的的平平衡衡，以以求达到主观和客观的最佳组合。求达到主观和客观的最佳组合。经经过过权权力力部部门门的的认认可可，项项目目的的构构思思转转化化为为目目标标建建议议，可可提提出作进一步的研究，进行项目的目标设计。出作进一步的研究，进行项目的目标设计。return例如：某地区的两个大城市之间直线相距约250公里，中间有四个大中城市相连。该地区是我国经济最发达的地区之一。19XX年以前，连接两地的公路的路基路面较差，多为三级和四级公路。该地区交通流量大大超过公路网的承受能力，交通阻塞，事故频繁。考虑到当地的交通条件，该地区的社会和经济发展状况，拟建一条沟通这六大城市的高速公路。return第三节工程项目的目标设计一、一、目标管理方法目标管理方法 二、二、情况的分析情况的分析 三、三、问题的定义问题的定义 四、四、提出目标因素提出目标因素 五、五、目标系统的建立目标系统的建立 to一、目标管理方法项目管理采用目标管理方法：项目管理采用目标管理方法：1 1在在项项目目实实施施前前就就必必须须确确定定明明确确的的目目标标，精精心心论论证证，详细设计、优化和计划。详细设计、优化和计划。 2 2项项目目先先设设立立总总目目标标，再再采采用用系系统统方方法法将将总总目目标标分分解解成子目标和可执行目标。成子目标和可执行目标。 3 3将将项项目目目目标标落落实实到到责责任任人人，将将目目标标管管理理同同职职能能管管理理高高度度地地结结合合起起来来，建建立立由由上上而而下下，由由整整体体到到分分部部的的目目标标控制体系，并加强对责任人进行业绩评价。控制体系，并加强对责任人进行业绩评价。 4.4.将将项项目目目目标标落落实实到到项项目目的的各各阶阶段段，保保证证项项目目在在全全生生命命期中目标、组织、过程、责任体系的连续性和整体性。期中目标、组织、过程、责任体系的连续性和整体性。 在项目管理中推行目标管理在项目管理中推行目标管理容易出现的问题：容易出现的问题：1. 1.在项目前期就要求设计完整的且科学在项目前期就要求设计完整的且科学的目标系统是十分困难的。的目标系统是十分困难的。2. 2.项项目目批批准准后后，目目标标的的刚刚性性非非常常大大，不不能能随随便便改改动动，也也很难改动。很难改动。3. 3.在在目目标标管管理理过过程程中中，人人们们常常常常注注重重近近期期的的局局部部的的目目标标，因为这是他的首要责任。容易产生短期行为。因为这是他的首要责任。容易产生短期行为。 4. 4.其其他他问问题题：人人们们可可能能过过分分使使用用和和注注重重定定量量目目标标，因因为为定定量量目目标标易易于于评评价价和和考考核核，项项目目的的成成果果显显著著。但但有有些些重重要的和有重大影响的目标很难用数字来表示。要的和有重大影响的目标很难用数字来表示。return二、情况的分析( (一一) )情况分析的作用情况分析的作用11进一步研究和评价项目的构思的实用性的。进一步研究和评价项目的构思的实用性的。22对上层系统的目标和问题进行定义，对上层系统的目标和问题进行定义，从而确定项目的目标因素。从而确定项目的目标因素。 3 3通通过过情情况况分分析析确确定定项项目目的的边边界界条条件件状状况况。这这些些边边界界条条件的制约因素，常常会直接产生项目的目标因素。件的制约因素，常常会直接产生项目的目标因素。 4 4为为目目标标设设计计、项项目目定定义义、可可行行性性研研究究以以及及详详细细设设计计和和计划提供信息。计划提供信息。 5 5对对项项目目中中的的一一些些不不确确定定因因素素即即风风险险进进行行分分析析，并并对对风风险提出相应的防护措施。险提出相应的防护措施。 ( (二二) )情况分析的内容情况分析的内容 1 1拟建工程所提供的服务或产品的市场拟建工程所提供的服务或产品的市场现状和趋向的分析。现状和趋向的分析。2 2上层系统的组织形式、企业的发展上层系统的组织形式、企业的发展战略、状况及能力，上层系统运行存在战略、状况及能力，上层系统运行存在的问题。的问题。3 3企业所有者或业主的状况。企业所有者或业主的状况。4 4能能够够为为项项目目提提供供合合作作的的各各个个方方面面，如如合合资资者者、合合作作者者、供应商、承包商的状况。供应商、承包商的状况。5 5自然环境及其制约因素。自然环境及其制约因素。6 6社会的经济、技术、文化环境，特别是市场问题的分析。社会的经济、技术、文化环境，特别是市场问题的分析。7 7政政治治环环境境和和与与投投资资，与与项项目目的的实实施施过过程程及及运运行行过过程程相相关关的法律和法规。的法律和法规。 ( (三三) )情况分析方法和要求情况分析方法和要求 return环境调查应是环境调查应是系统的系统的，尽可能，尽可能定量定量定量定量的，用数据说话。的，用数据说话。环境调查主要着眼于历史资料和现状，并对将来状环境调查主要着眼于历史资料和现状，并对将来状况进行合理预测，对目前的情况和今后的发展趋向作出况进行合理预测，对目前的情况和今后的发展趋向作出初步评价。初步评价。情况分析可以采用调查表、现场情况分析可以采用调查表、现场观察法、专家咨询法、观察法、专家咨询法、ABCABC分类法、分类法、决策表、价值分析法、敏感性分析法、决策表、价值分析法、敏感性分析法、企业比较法、趋向分析法、回归分析法、企业比较法、趋向分析法、回归分析法、产品份额分析法和对过去同类项目的分析方法等。产品份额分析法和对过去同类项目的分析方法等。三、问题的定义1 1对对上上层层系系统统问问题题进进行行罗罗列列、结结构构化化，即即上上层层系系统统有有几几个大问题，一个大问题又可能有几个小问题构成。个大问题，一个大问题又可能有几个小问题构成。2 2对对原原因因进进行行分分析析，将将症症状状与与背背景景、起起因因联联系系在在一一起起，这可用因果关系分析法。这可用因果关系分析法。3 3分分析析这这些些问问题题将将来来发发展展的的可可能能性性和和对对上上层层系系统统的的影影响响。有有些些问问题题会会随随着着时时间间的的推推移移逐逐渐渐减减轻轻或或消消除除，相相反反有有的的却会逐渐严重。却会逐渐严重。 return对问题的定义必须从上层系统全局的对问题的定义必须从上层系统全局的角度出发，并住问题的核心。问题定义角度出发，并住问题的核心。问题定义的基本步骤为：的基本步骤为：例如：XX高速公路项目的情况调查和问题的定义1两地之间的交通问题连接两地的公路的况较差，多为三级和四级公路。交通流量大大超过公路网的承受能力，交通阻塞，事故频繁。子问题如下：(2)交通混乱，经常出现堵塞和排队现象。这由于：车辆太多；交通管理问题，许多地方小商小贩侵占道路；交叉路口多，许多无红绿灯；许多驾驶人员不按照交通规则行车；出现事故或堵塞状况时，排障不及时等。(1)交通“瓶颈”的问题严重，行车时速平均为30多公里，在两个城市间驱车常须8-10小时。(3)事故多，其原因有：交通混乱，容易引起事故；告示牌少；路面窄，岔路口多，弯道多；非机动车辆抢道，行人经常横穿马路等。(4)污染严重：车速低，堵车造成废气排放量大；燃油质量不符合标准，特别是路边许多私人加油站；许多旧车、破车超过国家规定的排放标准；车辆太脏；周边居民向路上抛垃圾。2社会和经济发展对公路交通的需求(1)该地区面积占全国的0.3%，人口占全国的3%，国内生产总值占全国的9.4%。该地区又是外商投资的重点地区之一，但人均公路占有里程屈居全国之末。(2)该地区地理条件优越，雄厚的人才资源和较好的经济基础，第三产业和乡镇企业的发展，都会带来公路运输量的增加。(3)随着旅游业的发展，对公路运输的需求会持续大幅度上升。(定量预测略)3世界各国的经济发展的经验表明：在经济建设中，交通运输业必须超前发展，经济要大发展，必须构筑大通道。4公路运输所具备的优势。公路运输的密度大大高于铁路网与水运网，它能深入到其它运输方式不能达到的地区，是城乡交流的纽带，具备灵活、机动、迅速、方便等特点。return5存在着不利的制约条件。(1)该地区现有的交通已有一条国道，有铁路复线，有江河水道，会影响高速公路的运营。(2)该地区人多地少，土地资源十分宝贵，将会影响到农业生产。(3)修建高速公路投资大，工期长，见效慢，资金缺口大，技术难度高。6相关法律、法规：土地管理法、城市规划法、水土保持法、环境保护法、文物保护法、公路工程技术标准、公路网规划编制办法等。经过调查和问题的分析，国内外专家共同论证，就建设该高速公路的构思给予初步肯定。四、提出目标因素( (一一) )目标因素的来源目标因素的来源目标因素通常由如下几方面决定：目标因素通常由如下几方面决定：1 1问题的定义，即各个问题的解决程度，即为目标因素。问题的定义，即各个问题的解决程度，即为目标因素。2 2有有些些边边界界条条件件的的限限制制也也形形成成项项目目的的目目标标因因素素，如如资资源源限限制，法律的制约、项目相关者（如周边组织）的要求等。制，法律的制约、项目相关者（如周边组织）的要求等。3 3许许多多目目标标因因素素是是由由最最高高层层设设置置的的，上上层层战战略略目目标标和和计计划划的分解可直接形成项目的目标因素。的分解可直接形成项目的目标因素。( (二二) )常见的目标因素常见的目标因素 一个工程项目的目标因素可能有如下几类：一个工程项目的目标因素可能有如下几类：1.1.问题解决的程度。这是项目建成后所实现问题解决的程度。这是项目建成后所实现的功能，所达到的的功能，所达到的运行状态运行状态运行状态运行状态。2.2.项目自身的项目自身的( (与建设相关与建设相关) )目标，目标，包括：工程规模包括：工程规模 、经济性目标、经济性目标 、项目时间目标、项目时间目标 。3.3.其它目标因素：其它目标因素： 工程的技术标准、技术水平；工程的技术标准、技术水平；提高劳动生产率，如达到新的人均产量、产值水平；提高劳动生产率，如达到新的人均产量、产值水平；人均产值利润额；人均产值利润额；吸引外资数额；吸引外资数额；降低生产成本，或达到新的成本水平降低生产成本，或达到新的成本水平 ；等等等等 (三)各目标因素指标的初步确定确定目标因素指标应注意如下几点：确定目标因素指标应注意如下几点：1 1真实反映上层系统的问题和需要，应基于情真实反映上层系统的问题和需要，应基于情况分析和问题的定义基础上。况分析和问题的定义基础上。 2 2切合实际，实事求是，即不好大喜功，又不切合实际，实事求是，即不好大喜功，又不保守，一般经过努力能实现。保守，一般经过努力能实现。 3 3目标因素指标的提出，评价和结构化并不是目标因素指标的提出，评价和结构化并不是在项目初期就可以办到的。在项目初期就可以办到的。 4 4目目标标因因素素的的指指标标要要有有一一定定的的可可变变性性和和弹弹性性，应应考考虑虑到到环环境境的不确定性和风险因素，有利的和不利的条件。的不确定性和风险因素，有利的和不利的条件。 5 5项目的目标因素必须重视时间限定。项目的目标因素必须重视时间限定。 6 6许许多多目目标标因因素素是是由由与与项项目目相相关关的的各各方方面面提提出出来来的的，必必须须照照顾到各方面的利益。顾到各方面的利益。五、目标系统的建立( (一一) )目标系统结构目标系统结构项目目标系统至少有如下三个层次：项目目标系统至少有如下三个层次： 1. 1.系系统统目目标标，通通常常有有，功功能能目目标标、技技术术目目标标、经经济济目目标、社会目标、生态目标。标、社会目标、生态目标。 2.2.子目标，为系统目标的说明、补充。子目标，为系统目标的说明、补充。 3.3.可执行目标，为子目标的细化。可执行目标，为子目标的细化。 return( (二二) )目标因素的分类目标因素的分类1. 1.按性质，目标因素可以分为：按性质，目标因素可以分为： (1)(1)强强制制性性目目标标，即即必必须须满满足足的的目目标标因因素素，通通常常包包括括 法法律律和和法法规规的的限限制制、官官方方的的规规定定、技技术术规规范范的的要要 求求等等, ,这这些些目目标标必必须须纳纳入入项项目目系系统统中中的的，否否则则项项目目不不能能成立。成立。 (2)(2)期期望望的的目目标标，即即尽尽可可能能满满足足的的，有有一一定定范范围围弹弹性性 的目标因素。的目标因素。2. 2.按照目标因素的表达，它们又可以分为：按照目标因素的表达，它们又可以分为：(1)(1)定量目标定量目标 (2)(2)定性目标定性目标 总体目标：建成处于国内领先水平的，能展总体目标：建成处于国内领先水平的，能展现沿线现代化风貌的标志性高速公路工程，全长：现沿线现代化风貌的标志性高速公路工程，全长：273273公里。公里。( (一一) )功能目标功能目标11交通功能交通功能( (问题的解决程度问题的解决程度) )。(1)(1)正常运营后，正常运营后，20002000年日平均交通量将达年日平均交通量将达2 2万辆，万辆，20102010年日年日平均交通量达平均交通量达5.55.5万辆，设计的最大交通量万辆，设计的最大交通量6 6万辆。万辆。(2)(2)设计最高时速为设计最高时速为120km120km，两地间的行车时间由原来的，两地间的行车时间由原来的1010小小时缩短为时缩短为3-43-4小时。小时。22服务功能要求。全线设服务功能要求。全线设6 6处服务区，有较为齐全的人、车处服务区，有较为齐全的人、车服务系统，完成：服务系统，完成： (1)(1)汽车服务功能要求：加油、汽修、停车、洗车等；汽车服务功能要求：加油、汽修、停车、洗车等；(2)(2)旅客服务功能要求：休息、卫生、购物、餐饮等。旅客服务功能要求：休息、卫生、购物、餐饮等。例如：某高速公路目标设计例如：某高速公路目标设计4 4交通管理功能交通管理功能(1)(1)监控系统要求监控系统要求（略）（略） (2)(2)通信系统要求通信系统要求（略）（略） (3)(3)事故排障系统要求：达到确定的事故排障能力和排障事故排障系统要求：达到确定的事故排障能力和排障速度要求，设置巡逻车辆和排障车辆速度要求，设置巡逻车辆和排障车辆, ,以及每公里以及每公里1 1部报警部报警电话。电话。(4)(4)收费系统要求收费系统要求（略）（略） (5)(5)供电系统要求供电系统要求（略）（略） (6)(6)照明系统要求照明系统要求（略）（略）(7)(7)公路的运行维护系统要求。公路的运行维护系统要求。3 3安全功能：降低事故发生率，为保证安全功能：降低事故发生率，为保证车辆快速安全行使，全线设有齐全的交通车辆快速安全行使，全线设有齐全的交通安全设施。安全设施。1. 1. 全封闭，全立交，高速公路全长约全封闭，全立交，高速公路全长约XXXXXX公里。公里。2. 2.路基宽路基宽26m26m，中央分隔带宽，中央分隔带宽3m3m，双向四车道。，双向四车道。3. 3.按照我国高速公里标准确定：按照我国高速公里标准确定：(1)(1)路线路线(2)(2)路基要求路基要求(3)(3)路面要求路面要求(4)(4)桥梁涵洞要求桥梁涵洞要求 (5)(5)互通式立交要求互通式立交要求( (二二) )技术目标技术目标总体目标：符合我国高速公路的设计规范标准。总体目标：符合我国高速公路的设计规范标准。1 1 总投资总投资( (建设成本建设成本) )：项目总概算为：项目总概算为XXXX亿元人民币。亿元人民币。2 2 预计预计20002000年前建成通车年前建成通车, ,本高速公路为收费道路，在各本高速公路为收费道路，在各个互通立交上设收费站。持续经营个互通立交上设收费站。持续经营3030年，其收益现值为年，其收益现值为XXXX亿元。亿元。3 3 预计预计X X年收回投资，项目内部收益率为年收回投资，项目内部收益率为Y%Y%。4. 4.投资结构。采用股本融资和债务融资，包括国家股、法人投资结构。采用股本融资和债务融资，包括国家股、法人股以及银行贷款。股以及银行贷款。( (三三) )经济目标经济目标 ( (四四) )社会目标社会目标1 1构建沿途构建沿途6 6城市一个统一的经济带，城市一个统一的经济带，加快地区经济的发展。预计国民经济的加快地区经济的发展。预计国民经济的产出效益为投入的产出效益为投入的X X倍。倍。2 2带动沿线旅游业、餐饮业的发展。带动沿线旅游业、餐饮业的发展。3 3促进铁路部门提高列车运行速度，改善服务。促进铁路部门提高列车运行速度，改善服务。4 4创造良好的投资环境，改善地区投资形象。创造良好的投资环境，改善地区投资形象。5 5邮电业以高速公路为依托开通快速邮路。邮电业以高速公路为依托开通快速邮路。6 6促进劳动就业的程度。促进劳动就业的程度。7 7改善交通环境，减少事故发生率。改善交通环境，减少事故发生率。( (五五) )生态目标：生态目标：符合我国环境保护法的要求符合我国环境保护法的要求符合我国环境保护法的要求符合我国环境保护法的要求1 1 环保绿化。为净化空气，美化环境，中央分隔带、边坡环保绿化。为净化空气，美化环境，中央分隔带、边坡均设计草皮绿化，服务区要单独进行绿化和景观设计。均设计草皮绿化，服务区要单独进行绿化和景观设计。2 2 高速公路和服务区污染治理要求。高速公路和服务区污染治理要求。3 3 公路周围景观要求。使高速公路路、桥、构筑物相互配公路周围景观要求。使高速公路路、桥、构筑物相互配合，并与沿途山水地貌和沿线环境协调。合，并与沿途山水地貌和沿线环境协调。（六）有些不能满足的要求，如周边许多小乡镇要求建立（六）有些不能满足的要求，如周边许多小乡镇要求建立入口通道，会造成公路的不封闭和收费站太多，不经济。入口通道，会造成公路的不封闭和收费站太多，不经济。( (三三) )目标因素之间的争执目标因素之间的争执l l强制性目标与期望目标发生争执，则首先强制性目标与期望目标发生争执，则首先必须满足强制性目标的要求。必须满足强制性目标的要求。2 2如果强制性目标因素之间存在争执，则说如果强制性目标因素之间存在争执，则说明本项目存在自身的矛盾性，可能有两种处理：明本项目存在自身的矛盾性，可能有两种处理：(1)(1)判定这个项目构思是不行的，必须重新构思。判定这个项目构思是不行的，必须重新构思。(2)(2)消除某一个强制性目标，或将它降为期望目标。消除某一个强制性目标，或将它降为期望目标。3. 3.期望目标因素的争执。这里又有两种情况：期望目标因素的争执。这里又有两种情况： (1)(1)如如果果定定量量的的目目标标因因素素之之间间存存在在争争执执，可可以以采采用用优优化化的的办办法法，追追求求技技术术经经济济指指标标最最有有利利( (如如收收益益最最大大、成成本本最最低低) )的的解解决方案。决方案。 (2)(2)定定性性的的目目标标因因素素的的争争执执可可通通过过确确定定优优先先级级或或定定义义权权重重，寻求妥协和平衡，或将定性目标转化为定量目标进行优化。寻求妥协和平衡，或将定性目标转化为定量目标进行优化。 4 4在在目目标标系系统统中中，系系统统目目标标优优先先于于子子目目标标，子子目目标标优优先先于于可操作目标。可操作目标。 第四节工程项目的定义（自学）一、一、项目构成定界项目构成定界 二、二、项目定义项目定义 三、三、项目的审查和选择项目的审查和选择 四、四、提出项目建议书，准备可行性研究提出项目建议书，准备可行性研究to项目构成定界对目标因素按照性质可以划分为三个范围：对目标因素按照性质可以划分为三个范围：1 1最大需求范围。即包括前面提出的所有最大需求范围。即包括前面提出的所有目标因素的结合目标因素的结合U U1 1；2 2最低需求范围。这由必需的强制最低需求范围。这由必需的强制性的目标因素构成，是项目必须解性的目标因素构成，是项目必须解决的问题和必须满足的目标因素的决的问题和必须满足的目标因素的结合结合UU2 2；3. 3.优化的范围。它是基于目标优化优化的范围。它是基于目标优化基础上确定的目标因素的结合基础上确定的目标因素的结合UU3 3。可行性研究和设计都在作这个优化可行性研究和设计都在作这个优化工作。通常以工作。通常以UU3 3作为项目的范围。作为项目的范围。当然，优化的范围必须包括强制性当然，优化的范围必须包括强制性的目标因素。的目标因素。所所以以，U U2 2U U3 3U U1 1，即即如如图图2-32-3所所示示。则则由由U U3 3所所确确定定项项目目目目标决定了项目的系统范围。标决定了项目的系统范围。return项目定义项目定义是指以书面的形式描述项目目标系统，项目定义是指以书面的形式描述项目目标系统，并初步提出完成方式。它是将原直觉的项目构思并初步提出完成方式。它是将原直觉的项目构思和期望引导到经过分析、选择，有根据的项目建和期望引导到经过分析、选择，有根据的项目建议，是项目目标设计的里程碑。它应足够详细，议，是项目目标设计的里程碑。它应足够详细，包括：包括：return(l)(l)提出问题，说明问题的范围和问题的定义；提出问题，说明问题的范围和问题的定义；(2)(2)说明解决这些问题对上层系统的影响和意义；说明解决这些问题对上层系统的影响和意义；(3)(3)项目构成和定界，说明项目与上层系统其它方面的界面，确项目构成和定界，说明项目与上层系统其它方面的界面，确定对项目有重大影响的环境因素；定对项目有重大影响的环境因素；(4)(4)系统目标和最重要的子目标、近期、中期、远期目标，对近系统目标和最重要的子目标、近期、中期、远期目标，对近期目标应定量说明；期目标应定量说明；(5)(5)边界条件，如市场分析、所需资源和必要的辅助措施、风险边界条件，如市场分析、所需资源和必要的辅助措施、风险因素；因素；(6)(6)提出可能的解决方案和实施过程的总体建议，包括方针或总提出可能的解决方案和实施过程的总体建议，包括方针或总体策略、组织方面安排和实施时间总安排；体策略、组织方面安排和实施时间总安排；(7)(7)经济性说明，如投资总额、财务安排、预期收益、价格水准、经济性说明，如投资总额、财务安排、预期收益、价格水准、运营费用等。运营费用等。项目的审查和选择项目的审查和选择( (一一) )项目审查项目审查 主要是风险评价，目标决策，目标设计价值主要是风险评价，目标决策，目标设计价值评价，以及对目标设计过程的审查。对一般评价，以及对目标设计过程的审查。对一般的常见的投资项目审查指标可能有：的常见的投资项目审查指标可能有： 1 1问题的定义。问题的定义。 2 2目标系统和目标因素。目标系统和目标因素。 3 3项目的初步评价。项目的初步评价。 ( (二二) )项目选择项目选择 选择的总体目标通常有：选择的总体目标通常有：1 1通通过过项项目目能能够够最最有有效效地地解解决决上上层层系系统统的的问问题题，满满足足上上层层系系统统的的需要。对于提供产品或服务的项目，应着眼于有良好的市场前景。需要。对于提供产品或服务的项目，应着眼于有良好的市场前景。2 2使使项项目目符符合合企企业业经经营营战战略略目目标标，以以项项目目对对战战略略的的贡贡献献作作为为选选择择尺度。尺度。3 3企业的现有资源和优势能得到最充分的利用。企业的现有资源和优势能得到最充分的利用。 4 4项项目目本本身身成成就就的的可可能能性性最最大大和和风风险险最最小小，选选择择成成就就( (如如收收益益) )期期望值大的项目。望值大的项目。 return提出项目建议书，准备可行性研究 1 1项目建议书是对项目目标系统和项目项目建议书是对项目目标系统和项目定义的说明和细化，同时作为后继的可行定义的说明和细化，同时作为后继的可行性研究、技术设计和计划的依据，将目性研究、技术设计和计划的依据，将目标转变成具体的实在的项目任务。标转变成具体的实在的项目任务。 2 2提出要求，确定责任者。提出要求，确定责任者。 3 3建议书必须包括项目可行性研究、设计和计划、建议书必须包括项目可行性研究、设计和计划、实施所必需的总体信息、方针、说明。实施所必需的总体信息、方针、说明。 return第五节工程项目的可行性研究一、一、可行性研究前的工作可行性研究前的工作 二、二、可行性研究的内容可行性研究的内容 三、三、项目可行性研究的基本要求项目可行性研究的基本要求 to一、可行性研究前的工作 1 1项目经理的任命。项目经理的任命。 2 2研究小组的成立或研究任务的委托。研究小组的成立或研究任务的委托。 3 3工作圈子的指定。工作圈子的指定。 4 4研究深度和广度要求，以及研究报告内容的确定。研究深度和广度要求，以及研究报告内容的确定。 5 5可行性研究开始和结束时间的确定以及工作计划可行性研究开始和结束时间的确定以及工作计划的安排。的安排。 return二、可行性研究的内容(一一) )实施要点实施要点( (对各章节的所有主要研究对各章节的所有主要研究成果的扼要叙述成果的扼要叙述) )(二二) )项目背景和历史项目背景和历史11项目的主持者；项目的主持者；22项目历史；项目历史；33已完成的研究和或调查的费用。已完成的研究和或调查的费用。 (三三) )市场需求和生产能力策划市场需求和生产能力策划1需求和市场2销售预测和经销情况3生产计划4工厂生产能力的确定return (四四) )原材料投入原材料投入11原料；原料；22经过加工的工业材料经过加工的工业材料 ；33部件；部件；44辅助材料；辅助材料；55工厂用物资；工厂用物资；66公用设施，特别是电力。公用设施，特别是电力。(五五) )厂址选择厂址选择( (包括对土地费用的估计包括对土地费用的估计) )return (六六) )项目设计项目设计 1 1项目范围的初步确定；项目范围的初步确定；22技术和设备：技术和设备：(l)(l)按生产能力大小所能采用的技术和流程；按生产能力大小所能采用的技术和流程；(2)(2)当地和外国技术费用的粗略估计；当地和外国技术费用的粗略估计； (3)(3)拟拟用用设设备备( (生生产产设设备备、辅辅助助设设备备、服服务务设设施施、备备件件、易损件、工具等）。易损件、工具等）。 (4)(4)按按上上述述分分类类的的设设备备投投资资费费用用的的粗粗略略估估计计( (本本国国货货币币和和外币外币) )。33土建工程：土建工程： （1 1）土建工程的粗略布置，建筑物的安排等）土建工程的粗略布置，建筑物的安排等(2)(2)按上述分类的土建工程投资费用的粗略估算。按上述分类的土建工程投资费用的粗略估算。return (七七) )工厂机构和管理费用工厂机构和管理费用1 1粗略的机构设置。粗略的机构设置。22管理费用估计。管理费用估计。(八八) )人力人力 1 1人人力力需需要要的的估估计计，细细分分为为工工人人、职职员员，又又分分为为各各种种主主要技术类别要技术类别( (当地的及外国的当地的及外国的) )； 2 2按按上上述述分分类类的的每每年年人人力力费费用用估估计计，包包括括关关于于工工资资和和薪薪金金的管理费用在内。的管理费用在内。(九九) )制订实施时间安排制订实施时间安排 ll所建议的大致实施时间表所建议的大致实施时间表 ；22根据实施计划估计的实施费用。根据实施计划估计的实施费用。return (十十) )财务和经济评价财务和经济评价 l总投资估算，包括周转资金、固定资产需要量的估计，以及上述各种费用的估计；2项目筹资，包括预计的资本结构、预计需筹措的资金以及利息。3生产成本估计4项目的财务评价：(l)清偿期限；(2)简单受益率；(3)收支平衡点；(4)内部收益率。return( (十十) )财务和经济评价财务和经济评价 5国民经济评价(l)项目换汇率和有效保护。(2)利用估计的加权数和影子价格(外汇、劳力、资本)进行大致的成本一利润分析；(3)经济方面的工业多样化；(4)创造就业机会的效果估计；(5)外汇储备估计。（十一）环境效益评价（十二）社会效益评价return三、项目可行性研究的基本要求1 1大量调查研究，以第一手资料为依据，大量调查研究，以第一手资料为依据，客观地反映和分析问题，不应带任何主观客观地反映和分析问题，不应带任何主观观点和其它意图。观点和其它意图。 2 2应应详详细细、全全面面，定定性性和和定定量量分分析析相相结结合合，用用数数据据说说话话，多用图表表示分析依据和结果，报告应十分透彻和明了。多用图表表示分析依据和结果，报告应十分透彻和明了。 3 3多方案比较。多方案比较。 4 4在在可可行行性性研研究究中中，必必须须对对将将来来的的情情况况进进行行预预测测，作作风风险险分析何研究。分析何研究。 5. 5.可可行行性性研研究究的的结结果果作作为为项项目目的的一一个个中中间间研研究究和和决决策策文文件件，在在项项目目立立项项后后应应作作为为设设计计和和计计划划的的依依据据，在在项项目目后后评评价价中中又又作为项目实施成果评价的依据。作为项目实施成果评价的依据。 return第三章工程项目的系统分析内容提要：主要介绍工程项目立项前的管理工作。内容提要：主要介绍工程项目立项前的管理工作。内容提要：主要介绍工程项目立项前的管理工作。内容提要：主要介绍工程项目立项前的管理工作。1. 1.工工工工程程程程项项项项目目目目系系系系统统统统描描描描述述述述的的的的几几几几个个个个角角角角度度度度，即即即即技技技技术术术术系系系系统统统统，目目目目标标标标系系系系统统统统，行行行行为为为为系系系系统统统统，行行行行为为为为主主主主体体体体( (即即即即组组组组织织织织) )系系系系统统统统等等等等。它它它它们们们们从从从从不不不不同同同同的的的的角角角角度度度度定定定定义义义义了了了了项项项项目目目目的的的的形形形形象象象象。项项项项目目目目目目目目标标标标是是是是通通通通过过过过各各各各个个个个系系系系统统统统的的的的综综综综合合合合作用实现的。作用实现的。作用实现的。作用实现的。 2. 2.工工工工程程程程项项项项目目目目环环环环境境境境系系系系统统统统的的的的结结结结构构构构。在在在在工工工工程程程程项项项项目目目目的的的的实实实实施施施施过过过过程程程程中中中中应应应应注注注注意意意意环环环环境境境境的的的的变变变变化化化化以以以以及及及及对对对对技技技技术术术术系系系系统统统统、目目目目标标标标系系系系统统统统、行行行行为为为为系系系系统统统统的影响。的影响。的影响。的影响。 3. 3.工工工工程程程程项项项项目目目目系系系系统统统统分分分分析析析析方方方方法法法法，主主主主要要要要是是是是技技技技术术术术系系系系统统统统的的的的结结结结构构构构分分分分解解解解方方方方法与实施过程的分析方法。法与实施过程的分析方法。法与实施过程的分析方法。法与实施过程的分析方法。 to第一节工程项目的系统性一、概述二、工程项目的系统描述三、工程项目的系统特点to概述任任何何项项目目管管理理者者，项项目目的的参参加加者者，工工程程技技术术人人员员首首先先必必须须确确立立基基本本的的系统观念。这体现在：系统观念。这体现在： 1. 1.全全局局的的观观念念，系系统统地地观观察察问问题题，解解决决问问题题，作作全全面面的的整整体体的的计计划划和和安安排，减少系统失误。排，减少系统失误。 2 2追追求求项项目目的的整整体体的的最最优优化化，强强调调系系统统目目标标的的一一致致性性，强强调调项项目目的的总总目标和总效果，而不是局部优化。目标和总效果，而不是局部优化。 3 3在在现现代代工工程程项项目目管管理理中中，人人们们越越来来越越强强调调系系统统的的集集成成，项项目目系系统统集集成包括许多方面的含义。成包括许多方面的含义。将将项项目目的的整整个个生生命命期期，从从项项目目构构思思到到项项目目运运行行的的全全过过程程的的各各个个阶阶段段综综合起来，形成项目全生命期的管理；合起来，形成项目全生命期的管理；把把项项目目的的各各部部分分有有机机地地结结合合在在一一起起，保保证证一一切切目目标标、子子系系统统、资资源源、信信息息、活活动动及及组组织织单单位位结结合合起起来来，按按照照计计划划使使之之形形成成一一个个协协调调运运行行的的综合体；综合体；将将项项目目管管理理的的各各个个职职能能，如如成成本本管管理理、进进度度管管理理、质质量量管管理理、合合同同管管理理、信信息息管管理理等等综综合合起起来来；将将项项目目的的目目标标系系统统设设计计、可可行行性性研研究究、决决策策、设设计计和和计计划划、供供应应、实实施施控控制制、运运行行管管理理等等综综合合起起来来，形形成成集集成成管理系统。管理系统。 return工程项目的系统描述( (一一) )工程项目的目标系统工程项目的目标系统 ( (二二) )工程项目的对象系统工程项目的对象系统 ( (三三) )项目的行为系统项目的行为系统 ( (四四) )项目组织系统项目组织系统 return工程项目的目标系统 工工程程项项目目的的目目标标系系统统实实质质上上是是工工程程项项目目所所要要达达到到的的最最终终状状态态的的描描述述系系统统。由由于于项项目目管管理理采采用用目目标标管管理理方方法法，所所以以工工程程项项目目具具有有明明确确的的目目标标系系统统，它它是是项项目目过程中的一条主线。工程项目目标系统具有如下特点：过程中的一条主线。工程项目目标系统具有如下特点：1 1项目目标系统有自身的结构。项目目标系统有自身的结构。2 2完整性。完整性。3 3目标的均衡性。目标的均衡性。4 4动态性。动态性。 return（二）工程项目的对象系统工程项目的对象系统即工程项目应完成工程项目的对象系统即工程项目应完成的工程技术系统，它决定项目的类型和性的工程技术系统，它决定项目的类型和性质，决定项目实施和项目管理的各个方面。质，决定项目实施和项目管理的各个方面。 工工程程项项目目的的对对象象系系统统是是由由项项目目的的设设计计任任务务书书、技技术术设设计计文文件等定义的，并通过项目实施完成。它的要求有：件等定义的，并通过项目实施完成。它的要求有：11空间布置合理，各分部和专业工程协调一致。空间布置合理，各分部和专业工程协调一致。 2 2能能够够安安全全、稳稳定定高高效效率率地地运运营营，达达到到预预期期的的设设计计效效果果，运营费用低，能源、人力消耗省。运营费用低，能源、人力消耗省。 3 3结结构构合合理理，没没有有冗冗余余，各各部部分分、各各专专业业工工程程投投资资比比例例合合理，质量和寿命期设计均衡。理，质量和寿命期设计均衡。4.4.它必须是一个均衡的简约的高效率运行的整体。它必须是一个均衡的简约的高效率运行的整体。55与环境的协调。与环境的协调。return（三）项目的行为系统工程项目的行为系统是由实现项目目标，工程项目的行为系统是由实现项目目标，完成任务所有必需的工程活动构成的。这些完成任务所有必需的工程活动构成的。这些活动之间存在各种各样的逻辑关系，构成一活动之间存在各种各样的逻辑关系，构成一个有序的动态的工作过程。人们通常指的个有序的动态的工作过程。人们通常指的“ “项项目目” ”就是指项目的行为系统。它的基本要求有：就是指项目的行为系统。它的基本要求有： 1 1它它应应包包括括实实现现项项目目目目标标系系统统必必需需的的所所有有工工作作，并并将将它它们纳入计划和控制过程中。们纳入计划和控制过程中。 2 2保保证证项项目目实实施施过过程程程程序序化化、合合理理化化，均均衡衡地地利利用用资资源源，降低不均衡性，保持现场秩序。降低不均衡性，保持现场秩序。33保证各分部实施和各专业之间有利的、合理的协调。保证各分部实施和各专业之间有利的、合理的协调。通通过过项项目目管管理理，将将由由上上千千个个、上上万万个个工工程程活活动动导导演演成成为为一一个有序的高效率的经济的实施过程。个有序的高效率的经济的实施过程。return（四）项目组织系统项目组织是由项目的行为主体构成的系统。项目组织是由项目的行为主体构成的系统。常见的有业主，承包商，设计单位，监理常见的有业主，承包商，设计单位，监理单位，分包商，供应商等。它们之间通过行政单位，分包商，供应商等。它们之间通过行政的或合同的关系连接而形成一个庞大的组织体的或合同的关系连接而形成一个庞大的组织体系，为了实现共同的项目目标承担着各自的项目任务。系，为了实现共同的项目目标承担着各自的项目任务。 项项目目组组织织是是一一个个目目标标明明确确、开开放放的的、动动态态的的、自自我我形成的组织系统。形成的组织系统。 return三、工程项目的系统特点1 1结合性。结合性。 2 2相关性。相关性。 3 3目的性。目的性。 4 4开放性。开放性。 5 5动态性。动态性。 6 6其它特点。其它特点。 (1)(1)新颖性新颖性(2)(2)复杂性复杂性(3)(3)不确定性不确定性return第二节工程项目的系统环境一、一、工程项目的环境及其作用工程项目的环境及其作用 二、二、项目环境调查的内容项目环境调查的内容 三、三、工程项目环境调查的要求工程项目环境调查的要求 四、四、调查方法调查方法 to一、工程项目的环境及其作用工程项目的工程项目的环境环境环境环境是指对工程项目有是指对工程项目有影响的所有外部因素的总和，它们构成影响的所有外部因素的总和，它们构成项目的边界条件。现代工程项目都处在项目的边界条件。现代工程项目都处在一个经常迅速变化的环境中。一个经常迅速变化的环境中。环境对工程项目有重大影响，主要体现在：环境对工程项目有重大影响，主要体现在： 1 1环环境境决决定定着着对对项项目目的的需需求求，决决定定着着项项目目的的存存在在价价值。值。 2 2环环境境决决定定着着项项目目的的技技术术方方案案和和实实施施方方案案的的可可行行性性以及它们的优化。以及它们的优化。33环境是产生风险的根源。环境是产生风险的根源。 任何工程项目都有一个独特的环境系统。任何工程项目都有一个独特的环境系统。return二、项目环境调查的内容环境调查是为项目的目标设计、可行性环境调查是为项目的目标设计、可行性研究、决策、设计和计划、控制服务的。研究、决策、设计和计划、控制服务的。工程项目环境调查内容包括工程项目环境调查内容包括: :( (一一) )社会的政治环境社会的政治环境 ( (二二) )社会的经济环境社会的经济环境 ( (三三) )社会的法律环境社会的法律环境( (四四) )自然条件自然条件( (五五) )项目基础设施、场地周围交通运输、通讯项目基础设施、场地周围交通运输、通讯( (六六) )项目各参加者项目各参加者( (合作者合作者) )的情况的情况 ( (七七) )其它方面其它方面 ( (八八) )同类工程的资料同类工程的资料这也是项目环境系统的结构。这也是项目环境系统的结构。return四、工程项目环境调查的要求 1 1满足项目管理所要求的详细程度。满足项目管理所要求的详细程度。 2 2系统性。系统性。3 3客观性，实事求是，用数据说话，定性和定量相结合。客观性，实事求是，用数据说话，定性和定量相结合。 4 4环环境境调调查查不不仅仅针针对对现现状状，还还要要了了解解历历史史情情况况，更更重重要要的的是由过去和现状来预测未来。是由过去和现状来预测未来。 5 5由由于于工工程程的的生生命命期期很很长长，在在项项目目的的目目标标设设计计，可可行行性性研研究究，设设计计和和计计划划过过程程中中必必须须一一直直注注意意环环境境与与项项目目的的交交互互作作用用，注意环境以及它的变化对总目标的影响。注意环境以及它的变化对总目标的影响。 return五、调查方法环境调查可以通过各种途径获得信息：环境调查可以通过各种途径获得信息：11新闻媒介。如报纸、杂志、专业文章、新闻媒介。如报纸、杂志、专业文章、电视、新闻发布会。电视、新闻发布会。22专业渠道。如学会、商会、研究会的资料。专业渠道。如学会、商会、研究会的资料。33委托、请人提供咨询服务，提供信息。委托、请人提供咨询服务，提供信息。 44派人实地考察、调查。派人实地考察、调查。55通过业务代理人调查。通过业务代理人调查。66向侨胞、同行、合作者、朋友调查。向侨胞、同行、合作者、朋友调查。 7 7专专家家调调查查法法。 即即采采用用德德尔尔菲菲(Delphi)(Delphi)法法，通通过过专专家家小组或专家调查表调查。小组或专家调查表调查。88直接询问直接询问 return第三节工程项目的结构分析一、一、工程项目结构分析的概念工程项目结构分析的概念 二、二、项目管理中常用的系统分解方法项目管理中常用的系统分解方法 三、三、工程项目结构分解工程项目结构分解 四、四、工程项目分解结构编码设计工程项目分解结构编码设计 五、五、工程项目结构分解的作用工程项目结构分解的作用 六、六、项目结构分解的基本原则项目结构分解的基本原则 to一、工程项目结构分析的概念项目是由许多互相联系、互相影响、项目是由许多互相联系、互相影响、互相依赖的工程活动组成的行为系统，互相依赖的工程活动组成的行为系统，它具有系统的层次性、集合性、相关性、它具有系统的层次性、集合性、相关性、整体性特点。整体性特点。 工程项目结构分析工作包括如下几方面内容：工程项目结构分析工作包括如下几方面内容：1.1.对项目的系统总目标和总任务进行全面研究，以对项目的系统总目标和总任务进行全面研究，以划定整个项目的系统范围。划定整个项目的系统范围。2.2.工程项目的结构分解。工程项目的结构分解。3.3.项目单元的定义。项目单元的定义。4.4.项目单元之间界面的分析，包括界限的划分与定项目单元之间界面的分析，包括界限的划分与定义、逻辑关系的分析，实施顺序安排。义、逻辑关系的分析，实施顺序安排。return二、工程项目结构分解（一）项目管理中常用的系统分解方法（一）项目管理中常用的系统分解方法系统分解方法是将复杂的管理对象进行结构系统分解方法是将复杂的管理对象进行结构分解，以观察内部结构和联系分解，以观察内部结构和联系1. 1.结构化分解方法。结构化分解方法。2. 2.过程化方法。在项目管理中，可以从如下几个角度进行过过程化方法。在项目管理中，可以从如下几个角度进行过程分解：程分解：(1)(1)项目实施过程。项目实施过程。(2)(2)管理工作过程。管理工作过程。(3)(3)行政工作过程。行政工作过程。(4)(4)专业工作的实施过程。专业工作的实施过程。 return( (二二) )工程项目结构分解的结果工程项目结构分解的结果 1. 1.树型结构图。常见的工程项目的树型树型结构图。常见的工程项目的树型结构可见结构可见图图3-l3-l。 2 2项项目目结结构构分分析析表表。将将项项目目结结构构图图用用表表来来表表示示则则为为项项目目结结构构分分析析表表。它它的的结结构构类类似似于于计计算算机机中中文文件件的的目目录录路路径径。例例如如上上面面的的项项目目结结构构图图可可以以用用一一个个简简单单的的表表表示表示( (见见表表3-23-2) )。 return项目项目项目项目子项目子项目子项目子项目returnXX项目结构分析表项目结构分析表 表表3-2编码名称负责人成本1000011000111001120012000121001220012210122201222113000131001320014000141001420014300(三)工程项目结构分解方法常见的工程项目的结构分解包括常见的工程项目的结构分解包括如下两大类：如下两大类：1. 1.对技术系统的结构分解。对技术系统的结构分解。2. 2.对对技技术术系系统统的的分分解解是是指指，假假设设对对已已经经建建成成的的工工程程进进行行分分解。解。(1)(1)按功能区间的分解。按功能区间的分解。 功功能能是工程建成后应具有的作用，工程不同的区位有不同的作用，项目的运行是工程所属的各个功能的综合作用的结果。 以产品结构进行分解：新建一个汽车制造厂，则可将整个项目分解成发动机、轮胎、壳体、底盘、组装、油漆、办公区、库房(或停车场)等几个大区或分厂；按平面或空间位置进行分解，又如一栋办公楼，可分为办公室、展览厅、会议厅、停车场、交通、公用区间等。(2)(2)按要素进行分解。按要素进行分解。 要素是指功能面上有专业特征的组成部分。要素一般不能独立存在，它们必须通过有机组合构成功能。例如：一个办公区的功能面上可能有建筑、结构、给排水、供暖、通风、清除垃圾、电器设施、器具、交通设备、办公设备等。有些要素还可以进一步分解为子要素。例如：结构可分解为基础、柱、墙体、屋顶及饰面等；而电器设施又可分为供电系统和照明系统等。return(四)工程项目结构分解方法2 2按实施过程分解。按实施过程分解。 整个工程、每一个功能作为一个相对独立的部分，必然经过项目的实施的全过程。只有按实施过程进行分解才能得到项目的实施活动。例如常见的建设工程项目分为如下实施过程：设计和计划(初步设计、技术设计、施工图设计，实施计划等)；招标投标；实施准备(现场准备、技术准备、采购订货、供应等)；施工(土建、机械和电器安装、装饰工程)；试生产验收；投产保修；运行等。return(四)工程项目结构分解方法按实施过程进行分解并非在项目结构图的最低按实施过程进行分解并非在项目结构图的最低 层层上上，通通常常在在第第二二层层或或第第三三层层。例例如如某某项项目目为为一一栋栋办办公公楼楼的的建建设设，工工程程范范围围包包括括一一栋栋楼楼和和楼楼外外工工程程建建设设 ，其分解图式为，其分解图式为图图3-23-2。 returnreturn三、工程项目分解结构编码设计通过编码给项目单元以标识。编码能够通过编码给项目单元以标识。编码能够标识项目单元的特征，使计算机可以方便标识项目单元的特征，使计算机可以方便地地“ “读出读出” ”这个项目单元这个项目单元的信息。在项目管理过程中网络分析，成本管的信息。在项目管理过程中网络分析，成本管理，数据的储存、分析、统计，都靠编码识别。理，数据的储存、分析、统计，都靠编码识别。编码设计对整个项目的计划、控制工作和管理编码设计对整个项目的计划、控制工作和管理系统的运行效率都是关键。系统的运行效率都是关键。 项项目目的的编编码码一一般般按按照照结结构构分分解解图图，采采用用“ “父父码码+ +子子码码” ”码码的的方方法法编编制制。例例如如在在图图3-13-1和和表表3-23-2中中，项项目目编编码码为为1 1，则则属属于于本本项项目目的的次次层层子子项项目目的的编编码码在在项项目目的的编编码码后后加加子子项项目目的的标标识识码码，即即为为1111、1212、1313、1414，如如此此等等等等，而而子子项项目目1111的的分分解解单单元元分分别别用用111111、112112、113113等等表表示示。则则从从一一个个编编码码中中就就可可“ “读读” ”出它所代表的信息。出它所代表的信息。returnreturn项目项目项目项目子项目子项目子项目子项目四、工程项目结构分解的作用国外人民对项目结构分解的研究和应用十分重视。国外人民对项目结构分解的研究和应用十分重视。1 1保证项目结构的系统性和完整性。保证项目结构的系统性和完整性。2 2通过结构分解，使项目的形象透明，通过结构分解，使项目的形象透明，人们对项目一目了然，使项目的概况和人们对项目一目了然，使项目的概况和组成明确、清晰。组成明确、清晰。 3 3用于建立项目目标保证体系。用于建立项目目标保证体系。4 4项目分解结构是进行项目分标，建立项目组织，落项目分解结构是进行项目分标，建立项目组织，落实组织责任的依据，项目单元的责任人也就是项目实组织责任的依据，项目单元的责任人也就是项目组织成员，所以项目结构对项目组织形式有规定性。组织成员，所以项目结构对项目组织形式有规定性。5 5是网络分析的基础，可用于进度、资源的计划和控制。是网络分析的基础，可用于进度、资源的计划和控制。6 6作为项目报告系统的对象，是进行各部门、各专业作为项目报告系统的对象，是进行各部门、各专业的协调的手段。的协调的手段。项目分解结构的作用可用项目分解结构的作用可用图图3-33-3表示。表示。 returnreturn五、项目结构分解的基本原则1 1应在各层次上保持项目内容上的完整性，应在各层次上保持项目内容上的完整性，不能遗漏任何必要的组成部分。不能遗漏任何必要的组成部分。 2 2一个项目单元一个项目单元J Ji i只能从属于某一个上层单只能从属于某一个上层单元元J J，不能同时交叉属于两个上层单元，不能同时交叉属于两个上层单元J J和和I I。 3 3由一个上层单元由一个上层单元J J分解得到的几个下层项目单元分解得到的几个下层项目单元J J1 1、J J2 2JJn n 应有相同的性质。应有相同的性质。 4 4项目单元应能区分不同的责任者和不同的工作内容，应有项目单元应能区分不同的责任者和不同的工作内容，应有较高的整体性和独立性，单元之间的工作责任、界面应尽较高的整体性和独立性，单元之间的工作责任、界面应尽可能小而明确。可能小而明确。5 5项目分解结构应有一定的弹性，应能方便地扩展项目的范项目分解结构应有一定的弹性，应能方便地扩展项目的范围、内容和变更项目的结构。围、内容和变更项目的结构。return6 6项目结构分解应注意：项目结构分解应注意：(l)(l)能方便地应用工期、质量、成本、合同、能方便地应用工期、质量、成本、合同、信息等管理方法和手段，符合计划、项目目信息等管理方法和手段，符合计划、项目目标跟踪和控制的要求。标跟踪和控制的要求。(2)(2)应注意物流、工作流、资金流、信息流的效率和质量。应注意物流、工作流、资金流、信息流的效率和质量。(3)(3)注注意意功功能能之之间间的的有有机机组组合合和和实实施施工工作作任任务务的的合合理理的的归归属。属。(4)(4)最最低低层层次次的的项项目目单单元元( (工工作作包包) )上上的的单单位位成成本本不不要要太太大大，工工期期不不要要太太长长。如如果果一一个个最最低低层层次次的的单单元元的的持持续续时时间间跨跨几几个个控控制制期期( (或或结结算算期期，工工程程项项目目的的控控制制期期一一般般为为一一个个月月) )，则它的可控性很差。则它的可控性很差。return7 7符合要求的详细程度符合要求的详细程度(l)(l)通常项目分解层次和单元过少，则项目单通常项目分解层次和单元过少，则项目单元上的任务和信息容量太大，难以具体地、元上的任务和信息容量太大，难以具体地、精细地设计、计划和控制，则失去分解的作用。精细地设计、计划和控制，则失去分解的作用。(2)(2)如果分解得过细，层次与单元太多，结构图如果分解得过细，层次与单元太多，结构图和结构表都极为复杂，则会造成如下问题：和结构表都极为复杂，则会造成如下问题： 项项目目结结构构失失去去弹弹性性，机机动动性性灵灵活活性性较较小小，项项目目变变化化调调整整的余地较小或变更的影响面太大。的余地较小或变更的影响面太大。给计划工作带来困难，计划费用增加。给计划工作带来困难，计划费用增加。 由由于于分分解解得得很很细细，则则计计划划必必须须做做得得很很细细，这这会会使使计计划划的的可行性降低。可行性降低。工程过程中的信息处理量会成倍增加。工程过程中的信息处理量会成倍增加。有的项目管理者主观地想分解很细，但实际上却做不到。有的项目管理者主观地想分解很细，但实际上却做不到。会造成项目组织跨度太大和会造成项目组织跨度太大和/ /或组织层次太多。或组织层次太多。return第四节工程项目系统界面分析(自学)一、一、界面的概念界面的概念二、二、界面管理界面管理三、三、项目系统界面的定义文件项目系统界面的定义文件to一、界面的概念在工程项目中界面具有十分广泛的意义，在工程项目中界面具有十分广泛的意义，项目的各类系统，如目标系统、技术系统、项目的各类系统，如目标系统、技术系统、行为系统、组织系统等，它们的系统单元之行为系统、组织系统等，它们的系统单元之间，以及系统与环境之间都存在界面。例如：间，以及系统与环境之间都存在界面。例如：1.1.目标系统的界面。目标系统的界面。2.2.技术系统的界面。技术系统的界面。 3.3.行为系统的界面。行为系统的界面。4.4.组织系统的界面。组织系统的界面。 5.5.项目的各类系统与外界环境系统之间存在着复项目的各类系统与外界环境系统之间存在着复杂的界面。杂的界面。在在现现代代项项目目管管理理中中界界面面问问题题十十分分重重要要，集集成成化化管管理理主主要要难点是界面问题。难点是界面问题。 return二、界面管理1 1界面管理首先要保证系统界面之间的相界面管理首先要保证系统界面之间的相容性，使项目系统单元之间有良好的接口。容性，使项目系统单元之间有良好的接口。2 2保证系统的完备性，不失掉任何工作、设保证系统的完备性，不失掉任何工作、设备、数据等，防止发生工作内容、成本和质备、数据等，防止发生工作内容、成本和质量责任归属的争执。量责任归属的争执。3.3. 对对界界面面进进行行定定义义，并并形形成成文文件件，在在项项目目的的实实施施中中保保持持界界面面清楚，当工程发生变更时特别应注意变更对界面的影响。清楚，当工程发生变更时特别应注意变更对界面的影响。4 4界界面面通通常常位位于于专专业业的的接接口口处处，项项目目生生命命期期的的阶阶段段连连接接处处。项项目目控控制制必必须须在在界界面面处处设设置置检检查查验验收收点点和和控控制制点点，大大量量的的管管理理工工作作都都集集中中在在界界面面上上，应应采采用用系系统统方方法法从从组组织织、管管理理、技技术、经济、合同个方面主动地进行界面管理。术、经济、合同个方面主动地进行界面管理。 5 5在在项项目目的的设设计计、计计划划和和施施工工中中，必必须须注注意意界界面面之之间间的的联联系系和和制制约约，解解决决界界面面之之间间的的不不协协调调、障障碍碍和和争争执执，主主动动地地、积积极地管理系统界面的关系，对相互影响的因素进行协调。极地管理系统界面的关系，对相互影响的因素进行协调。return三、项目系统界面的定义文件三、项目系统界面的定义文件项目系统界面定义文件应能够综合地表达界面项目系统界面定义文件应能够综合地表达界面的信息，如界面的位置；的信息，如界面的位置；组织责任的划分；组织责任的划分；技术界限，如界面工作的界限和归宿；技术界限，如界面工作的界限和归宿；工期界限，活动关系、资源、信息、能量的交换时间安排；工期界限，活动关系、资源、信息、能量的交换时间安排；成本界限等。成本界限等。在在项项目目结结构构分分析析时时，应应注注意意界界面面，划划清清界界限限，在在项项目目实实施施过过程程中中通通过过图图纸纸、规规范范、计计划划等等进进一一步步详详细细描描述述界界面面。在在项项目目实实施施过过程程中中，目目标标、工工程程设设计计、实实施施方方案案、组组织织责责任任的的任任何何变变更更都都可可能能引引起起上上述述内内容容的的变变更更，则则界界面面文文件件必必须须随随着着工工程程的变更而变更。的变更而变更。return界界 面面 说说 明明 表表3-3项目：子项目：界面号：部门：部门：技术界限已清楚尚未清楚工期界限已清楚尚未清楚成本界限已清楚尚未清楚签字：签字：第五节工程项目的系统描述（自学）一、一、工程项目协调描述体系工程项目协调描述体系 二、二、项目系统描述体系的关系项目系统描述体系的关系 三、三、项目系统描述体系的管理项目系统描述体系的管理return工程项目协调描述体系工程项目的系统描述文件可以分为以下工程项目的系统描述文件可以分为以下几个层次：几个层次：1 1项目系统目标文件。项目系统目标文件。2 2项目的工程技术设计文件。项目的工程技术设计文件。(1)(1)规划设计文件。规划设计文件。(2)(2)各栋建筑的策划文件。各栋建筑的策划文件。(3)(3)功能面或空间的要求说明。如功能面或空间的要求说明。如表表3-43-4。(4)(4)要素设计说明。如要素设计说明。如表表3-53-53.3.实施方案和计划文件。实施方案和计划文件。4 4工作包说明。常见的工作包说明表的格式见工作包说明。常见的工作包说明表的格式见表表3-63-6。 returnreturn功功 能能 面面 说说 明明 表表 表表3-4项目号建 筑 物号功 能 面号总功能要求：工作岗位数，职员：办公设施：其它设施：结构要求：基本面积、次层、层高：荷载：其它要求：能源供应要求：电器要求：通讯：供热、空调要求：照明要求：给排水要求：消防要求：隔热保温要求：其它要求：return 要要 素素 设设 计计 说说 明明 表表3-5项目名：日期：版次：页码：建筑物名：功能面号：要素号：要素说明：项目名：_子项目名：_工作包编码：_日期：_版次：_工作包名称：结果：前提条件：工程活动(或事件)：负责人：费用：计划：实际：其它参加者：工期：计划：实际：return工工 作作 包包 说说 明明 表表 表表3-6项目系统描述体系的关系return项目系统描述体系的管理11对项目系统状态描述体系进行标识。对项目系统状态描述体系进行标识。22在系统描述文件确定后，对项目系统状在系统描述文件确定后，对项目系统状况的任何变更应进行严格控制，以确保工况的任何变更应进行严格控制，以确保工程项目变更不损害系统目标、性能、费用程项目变更不损害系统目标、性能、费用和进度，不造成混乱。和进度，不造成混乱。33在项目过程中可以利用项目系统描述文件对设计、计划在项目过程中可以利用项目系统描述文件对设计、计划和施工过程进行经常性的检查和跟踪。和施工过程进行经常性的检查和跟踪。4.4.在工程竣工交付前，应以项目系统描述体系对项目的实施在工程竣工交付前，应以项目系统描述体系对项目的实施过程和最终工程状况进行全面审核，其目的是验证项目的过程和最终工程状况进行全面审核，其目的是验证项目的目标是否全面完成，技术系统状态项目是否符合规范和合目标是否全面完成，技术系统状态项目是否符合规范和合同要求。并将这项工作成果带入工程的使用阶段。同要求。并将这项工作成果带入工程的使用阶段。return第四章项目组织主要内容：主要内容：第一节第一节 概述概述第二节第二节 工程项目的组织形式工程项目的组织形式第三节工程项目管理组织第三节工程项目管理组织n n一一般般了了解解：工工程程项项目目的的组组织织策策划划过过程程、项项目目组组织织行行为为问问题、项目组织原则题、项目组织原则n n一般理解：项目经理的要求一般理解：项目经理的要求n n重点掌握：项目组织形式以及选择重点掌握：项目组织形式以及选择第一节概述qq项目组织的定义qq工程项目组织的特点qq项目组织的基本原则qq项目组织行为问题to一、项目组织的定义（一）项目组织的定义（一）项目组织的定义“ “组织组织”一词一般有两个意义一词一般有两个意义 “ “组织工作组织工作” ”，表示对一个过程的组织，对行为的筹划、，表示对一个过程的组织，对行为的筹划、安排、协调、控制和检查安排、协调、控制和检查 ，如组织一次会议，组织一次活，如组织一次会议，组织一次活动；动； 结构性组织，是人们结构性组织，是人们( (单位、部门单位、部门) )为某种目的以某种规则形为某种目的以某种规则形成的职务结构或职位结构，如项目组织、企业组织。成的职务结构或职位结构，如项目组织、企业组织。“ “项目组织项目组织” ”是指有项目的参加者按照某种规则组成是指有项目的参加者按照某种规则组成的系统。的系统。return（二）工程项目组织的基本结构（二）工程项目组织的基本结构在工程项目中有两种工作过程：(1)为完成项目对象所必需的专业性工作过程，如技术设计、建筑施工、设备供应等。(2)项目管理过程。它又分两个层次： 在在这这些些专专业业性性工工作作的的形形成成及及实实施施过过程程中中所所需需的的计计划划、协协调、监督、控制等一系列项目管理工作。调、监督、控制等一系列项目管理工作。 在项目的立项、实施过程中的决策和宏观控制工作。在项目的立项、实施过程中的决策和宏观控制工作。与此相对应项目组织大致有三个层次：1项目所有者或项目的上层领导者。2项目管理者，即项目组织层。3具体项目任务的承担者，即项目操作层。项目组织的基本形态见图项目组织的基本形态见图4-34-3。return（三）项目组织和项目管理组织1项目组织主要是由负责完成项目分解结构图中的各项工作的单位、部门组合起来的群体。有时还要包括为项目提供服务的或与项目有某些关系的部门，如政府机关、鉴定部门等。它由项目组织结构图表示，它受项目系统结构限定，按项目工作流程(网络)进行工作，其成员各自完成规定的(由合同、任务书、工作包说明等)的任务和工作。return2项目管理组织主要是由完成项目管理工作的人、单位、部门组织起来的群体。通常业主、承包商、设计单位、供应商都有自己的项目管理组织（项目经理部或项目管理小组）本课程“项目管理组织”特指由业主委托或指定的负责整个工程管理的项目经理部(或项目管理小组)。它一般按项目管理职能设置职位(部门)，按项目管理流程进行工作，各自完成属于自己管理职能内的工作。项项目目管管理理工工作作作作为为项项目目工工作作的的一一部部分分，则则项项目目管管理理组织是项目组织的一部分。组织是项目组织的一部分。return（四）工程项目组织策划（四）工程项目组织策划某工程项目组织策划过程见图某工程项目组织策划过程见图4-44-4。 return二、工程项目组织的特点1具有目的性，为了完成项目总目标和总任务。项目目标和任务是决定组织结构和组织运行的最重要因素。2项目结构制约项目的组织结构。通过项目结构分解得到的所有单元，都应无一遗漏地落实完成责任者。3一次性的、暂时的，具有临时组合性特点。4工程项目组织与企业组织(项目的上层系统)之间有复杂的关系。6项目内的组织关系有多种形式：行政关系、合同关系等。7项目组织有高度的弹性、可变性。8由于项目的一次性和项目组织的可变性，很难象企业组织一样建立自己的组织文化。return三、项目组织的基本原则（一）目标统一原则（二）责权利平衡（三）适用性和灵活性原则（四）组织制衡原则（五）保证组织人员和责任的连续性和统一性（六）管理跨度与管理层次（七）合理授权return（一）目标统一原则项目有总目标，但项目的参加者隶属于不同的单位(企业)，则有不同的目标，所以项目运行的组织障碍较大。为了使项目顺利实施，达到项目的总目标，必须：1项目参加者应就总目标达成一致。2在项目的设计、合同、计划、组织管理规则等文件中贯彻总目标。3在项目的全过程中顾及各方面的利益，使项目参加者各方满意。4为了达到统一的目标，则项目的实施过程必须有统一的指挥、统一的方针和政策。return（二）责权利平衡1权责对等。参加者各方责任和权力互相制约关系，互为前提条件。2权力的制约。组织成员有一项权力，如果他不确当地行使该权力就应承担相应的责任。3.一组织成员有一项责任或工作任务，则他又应有为完成这个责任所必需的，或由这个责任引伸的相应的权力。4应通过合同、组织规则、奖励政策对项目参加者各方的权益保护，特别对承包商、供应商。5按照责任、工作量、工作难度、风险程度和最终的工作成果给予相应的报酬，或奖励。6公平地分配风险。return（三）适用性和灵活性原则1选择与项目的范围、项目组的大小、环境条件及业主的项目战略相应的项目组织结构和管理模式。2.项目组织结构应考虑到与原组织（企业）的适应性。3.顾及项目管理者过去的项目管理经验，应充分利用这些经验，选择最合适的组织结构。4.项目组织结构应有利于项目的所有的参与者的交流和合作，便于领导。5.组织机构简单、人员精简，项目组要保持最小规模，并最大可能地使用现有部门中的职能人员。return（四）组织制衡原则由于项目和项目组织的特殊性要求组织设置和运作中必须有严密的制衡，它包括：1.权职分明，任何权力须有相应的责任和制约。2.设置责任制衡和工作过程制衡。3.加强过程的监督。4.通过组织结构、责任矩阵、项目管理规则、管理信息系统设计保持组织界面的清晰。5.通过其它手段达到制衡，例如保险和担保。return（五）保证组织人员和责任的连续性和统一性1许多项目工作最好由一个单位或部门全过程、全面负责。2.项目的主要承担者应对工程的最终效果负责，让他与项目的最终效益挂钩。3.防止责任的盲区。即出现无人负责的情况和问题，无人承担的工作任务。4.减少责任连环。在项目中过多的责任连环会损害组织责任的连续性和统一性。5.保证项目组织的稳定性，包括项目组织结构、人员、组织规则、程序的稳定性。return（六）管理跨度与管理层次通常管理跨度窄造成组织层次多，反之管理通常管理跨度窄造成组织层次多，反之管理跨度宽造成组织层次少跨度宽造成组织层次少( (见图见图4-5)4-5)。return现代项目组织向扁平化方向发展，在矩阵式组织中，管理跨现代项目组织向扁平化方向发展，在矩阵式组织中，管理跨度转化为度转化为“ “协调跨度协调跨度” ”。（七）合理授权项目管理必须是授权管理。授权的原则有：授权的原则有：1. 1.依据为完成的任务，预期要取得结果进行授权依据为完成的任务，预期要取得结果进行授权, ,构成目构成目标、标、 任务、职权之间的逻辑关系。并订立完成程度考核任务、职权之间的逻辑关系。并订立完成程度考核的指标。的指标。2. 2.根据要完成的工作任务选择人员，分配职位和务。分权根据要完成的工作任务选择人员，分配职位和务。分权需要强有力的下层管理人员。需要强有力的下层管理人员。3. 3.采用适当的控制手段，确保下层恰当的使用权力，以防采用适当的控制手段，确保下层恰当的使用权力，以防止失控。不能由于分权导致独立王国。止失控。不能由于分权导致独立王国。4.4.保持信息渠道的开放和畅通，使整个组织运作透明。保持信息渠道的开放和畅通，使整个组织运作透明。 5.5.对有效的授权和有工作成效的下层单位给予奖励。对有效的授权和有工作成效的下层单位给予奖励。6. 6.谨慎地进行授权。分权的有效性与组织文化有关。谨慎地进行授权。分权的有效性与组织文化有关。return四、项目组织行为问题（自学）（一）项目组织行为的一般问题（二）业主的行为问题（三）承包商的组织行为问题（四）项目管理者的行为问题return（一）项目组织行为的一般问题1由于项目参加者来自不同的企业，他们各自有与项目的总目标和整体利益不一致，甚至相矛盾的目标和经济利益。由于项目又是一次时的、暂时的，所以人们容易有短期行为。由于项目组织与项目一样是一次性的常新的，人们不断遇到新的不熟悉的、不同组织文化的合作者，则容易产生组织摩擦。由于项目是一次性的、暂时的，人们的组织归属感和安全感不强，组织的凝聚力很小。由于参加者来自不同的单位，而且项目又是短期的，一次性的，所以项目组织很难建立自己的组织文化，项目管理的困难。5项目参加者由所属企业派出，他通常不仅承担本项目工作，而且同时承担原部门工作，甚至同时承担几个项目工作，则存在项目和原工作岗位之间或多项目之间的资源分配的优先次序问题。合同作为项目组织的纽带，是各参加者的最高行为准则，但项目相关的合同繁多，通常一份合同仅对两个签约者（如业主与某一承包商）之间有约束力，所以项目组织缺少一个统一的有约束力的行为准则。（二）业主的行为问题许多业主希望或喜欢较多地、较深入地介入工程项目管理，将许多项目管理的权力集中在自己手中，例如明文限制项目管理者的权力，经常对项目管理者和承包商进行非程序干预和越级指挥。在工程实施中许多业主过于随便地行使决策的权力，随便改变主意，如修改设计、变更方案，造成工期的延长和费用的增加，引起合同争执。在实际工作中经常还存在项目所属企业（业主的企业）其它相关部门对项目的非程序干预，以及合作或合资项目中各投资者都喜欢非程序化地干预项目的实施，造成项目的多业主状态，破坏了统一领导和指令唯一性原则。由于由业主发包、选择项目管理者和承包商，支付款项，由于买方市场和激励的竞争，使业主常常产生高人一等的气势。 return（四）项目管理者的行为问题1.承包商的责任是圆满地履行合同，并获得合同规定的价款，而工程的最终效益（运行状态）与他没有直接的经济关系。承包商工程控制的积极性与他所签订的合同类型和责任有关。项目中各承包商之间存在着复杂的界面联系。承包商一般同时承担许多项目，在这些项目中他有自己的资源分配优先级别。return项目管理者的角色和责权利是充满矛盾的。项目管理者具有咨询的职能，但他又承担直线管理的职能，所以人们常常要求项目经理既是注重创新、敢冒风险、重视远景、挑战现状的领导者，又是勤恳敬业、重视成本、处事谨慎、按照规则办事的管理者。2项目管理的工作很难定量化，其工作质量也很难评价。所以项目管理成就的可比性差。这给对项目管理者的工作委托、监督、评价带来困难。项目管理者本身责权利不平衡。4由于项目是一次性的，项目组织、项目管理组织也是一次性的。5项目为短期组织，专业职能管理人员难以发挥作用，难以提升和受到上层重视，不堪忍受经常性组织变动带来的不安全感，更希望在职能部门中工作。return第二节工程项目的组织形式1.工程项目的分标方式，它决定了项目组织结构的基本形式。2工程项目组织形式，包括寄生式的和独立的项目组织、直线式组织、矩阵式组织。其中矩阵式组织较为普遍。3各种组织形式各有其优缺点和适用条件，应选择最简单同时又高效率的组织形式。to一、工程项目的分标方式（一）分标策划的重要性（二）分标策划的依据（三）主要的分标方式return（一）分标策划的重要性一个项目的分标策划也就是决定将整个项目任务分为多少一个项目的分标策划也就是决定将整个项目任务分为多少个包个包( (或标段或标段) )，以及如何划分这些标段。，以及如何划分这些标段。1 1通过分标和任务的委托保证项目总目标的实现。通过分标和任务的委托保证项目总目标的实现。 2 2分标策划决定了与业主签约的承包商的数量，决定着分标策划决定了与业主签约的承包商的数量，决定着项目的组织结构及管理模式，从根本上决定合同各方项目的组织结构及管理模式，从根本上决定合同各方面责任，权力和工作的划分，所以它对项目的实施过面责任，权力和工作的划分，所以它对项目的实施过程和项目管理产生根本性的影响。程和项目管理产生根本性的影响。 3.3.分标和合同是实施项目的手段。分标和合同是实施项目的手段。return（二）项目分标策划的依据1 1业主方面：业主的目标以及目标的确定业主方面：业主的目标以及目标的确定性性，业业主主的的项项目目实实施施战战略略，管管理理水水平平，业业主主对对工工程程师师和和承承包包商的信任程度，业主对工程的质量和工期要求等。商的信任程度，业主对工程的质量和工期要求等。 2 2承承包包商商方方面面：拟拟选选择择的的承承包包商商的的能能力力，承承包包商商的的资资信信、企企业业规规模模、管管理理风风格格和和水水平平、抗抗御御风风险险的的能能力力、相相关关工工程程和相关承包方式的经验等。和相关承包方式的经验等。 3 3工工程程方方面面：工工程程的的类类型型、规规模模、特特点点、技技术术复复杂杂程程度度、工工程程质质量量要要求求、设设计计深深度度和和工工程程范范围围的的确确定定性性，工工期期的的限限制制，项项目目的的盈盈利利性性，工工程程风风险险程程度度，工工程程资资源源( (如如资资金金，材料，设备等材料，设备等) )供应及限制条件等。供应及限制条件等。 4 4环环境境方方面面：工工程程所所处处的的法法律律环环境境，人人们们的的诚诚实实信信用用程程度度，人人们们常常用用的的工工程程实实施施方方式式，建建筑筑市市场场竞竞争争激激烈烈程程度度，资资源源供应的保证程度，获得额外资源的可能性等。供应的保证程度，获得额外资源的可能性等。return（三）主要的分标方式1.分阶段分专业平行承包2.全包3.介于上述两者之间的中间形式4.非代理型的CM承包方式，即CM/non-Agency方式。return1.分阶段分专业平行承包分阶段分专业平行承包的特点分阶段分专业平行承包的特点 （1 1）业主有大量的管理工作，项目）业主有大量的管理工作，项目前期需要比较充裕的时间和作各种准备。前期需要比较充裕的时间和作各种准备。 （2 2）在工程中，业主必须负责各承包商之间的协调。）在工程中，业主必须负责各承包商之间的协调。 （3 3）业业主主管管理理和和控控制制比比较较细细，必必须须具具备备较较强强的的项项目目管管理能力。理能力。 (4)(4)在在大大型型工工程程项项目目中中，业业主主将将面面对对很很多多承承包包商商，直直接接管理承包商的数量太多，管理跨度太大，容易造成项管理承包商的数量太多，管理跨度太大，容易造成项目协调的困难，造成工程中的混乱和项目失控现象。目协调的困难，造成工程中的混乱和项目失控现象。 (5)(5)业业主主可可以以分分阶阶段段进进行行招招标标，可可以以通通过过协协调调和和项项目目管管理理加强对工程的干预。承包商之间存在着一定的制衡。加强对工程的干预。承包商之间存在着一定的制衡。 (6)(6)项项目目的的计计划划和和设设计计必必须须周周全全、准准确确、细细致致，责责任任界界限清楚。限清楚。return2.全包（统包，一揽子承包，“设计建造供应总承包”）全包的特点有：（1 1）通过全包可以减少业主面对的）通过全包可以减少业主面对的承包商的数量，这给业主带来很大的方便。承包商的数量，这给业主带来很大的方便。 （2 2）这这使使得得承承包包商商能能将将整整个个项项目目管管理理形形成成一一个个统统一一的的系系统统，降降低低管管理理费费用用；使使得得信信息息沟沟通通方方便便快快捷捷、不不失失真真；有有利利于于施施工工现现场场的的管管理理，缩缩短工期。短工期。（3 3）项目的责任体系是完备的。）项目的责任体系是完备的。 （4 4）在在全全包包工工程程中中业业主主必必须须加加强强对对承承包包商商的的宏宏观观控控制制，选选择择资资信信好好、实实力力强强、适适应应全全方方位位工工作的承包商。作的承包商。 return4.非代理型的CM承包方式，即CM/non-Agency方式。CMCM承包商直接与业主签订合同，接受整个工程施工承包商直接与业主签订合同，接受整个工程施工的委托，再与分包商、供应商签订合同。的委托，再与分包商、供应商签订合同。return二、工程项目组织形式（一）寄生式项目组织形式（二）独立的项目组织形式（三）直线式项目组织（四）矩阵式项目组织return（一）寄生式项目组织形式寄生式项目组织的优点1 1由于项目寄生于企业组织之上，不需要建立由于项目寄生于企业组织之上，不需要建立新的组织机构，对企业原组织机构影响小。新的组织机构，对企业原组织机构影响小。 2 2项目管理成本较低。项目管理成本较低。寄生式项目组织的缺点1. 1.项目经理没有组织上的权力，无法对最终目标负责，项项目经理没有组织上的权力，无法对最终目标负责，项目目标无法保证。目目标无法保证。2. 2.由于项目由职能部门负责，项目中的决策可能有助于项由于项目由职能部门负责，项目中的决策可能有助于项目经理自己的职能部门，而不反映项目和公司的总目标；目经理自己的职能部门，而不反映项目和公司的总目标；3. 3.对环境变化的适应性差；对环境变化的适应性差； 4.4.项目管理缺乏挑战性，企业和项目的人员对它都不重视，项目管理缺乏挑战性，企业和项目的人员对它都不重视，限制了管理人员的发展；限制了管理人员的发展；5. 5.存在其它方面对项目的非正式影响，有拖延决策的危险，存在其它方面对项目的非正式影响，有拖延决策的危险，缺少对项目的领导和有序的项目实施，无法进行有效的缺少对项目的领导和有序的项目实施，无法进行有效的控制。控制。 仅适用较小的不重要的项目类型仅适用较小的不重要的项目类型 。在国际上有把它称为在国际上有把它称为“ “职能式的项目组织职能式的项目组织” ”。return（二）独立的项目组织形式独立的项目组织的优点独立的项目组织的优点1. 1.加加强强领领导导，统统一一指指挥挥; ;项项目目目目标标能能得得到到保保证证，指指令令唯唯一一; ;组织任务、目标、权力、职责透明且易于落实。组织任务、目标、权力、职责透明且易于落实。2. 2.能能迅迅速速有有效效地地对对项项目目目目标标和和顾顾客客需需要要作作出出反反应应，更更好好地地满足顾客的要求。满足顾客的要求。 3. 3.适适用用于于企企业业进进行行特特别别大大的的、持持续续时时间间长长的的项项目目，或或要要求求在短时间内完成且费用压力大，经济性要求高的项目。在短时间内完成且费用压力大，经济性要求高的项目。在国际在国际 上，又被称为上，又被称为“ “项目型项目组织项目型项目组织” ”独立的项目组织的缺点1.1.独立的项目组织效率低，成本高昂。独立的项目组织效率低，成本高昂。2.2.由于项目是任务波动的不均衡的，带来资源计划和供由于项目是任务波动的不均衡的，带来资源计划和供应的困难。应的困难。 3.3.难以集中企业的全部资源优势进行项目。难以集中企业的全部资源优势进行项目。 4.4.组织可变性和适应性不强。组织可变性和适应性不强。5.5.在项目开始和结束时会对原组织产生冲击在项目开始和结束时会对原组织产生冲击 通常纯独立式的项目组织是不存在的，也是行不通的，除了特殊的军事工程，如我国曾进行的“两弹一星”工程，对项目组织进行全封闭式的管理才属于这种情况。return（三）直线式项目组织直线式项目组织的优点1. 1.保证单头领导。保证单头领导。2. 2.它具有独立的项目组织的优点。它具有独立的项目组织的优点。3. 3.信息流通快，决策迅速，项目容易控制。信息流通快，决策迅速，项目容易控制。 4. 4.组织结构形式与项目结构分解图式基本一致。组织结构形式与项目结构分解图式基本一致。 5. 5.项目任务分配明确，责权利关系清楚。项目任务分配明确，责权利关系清楚。 直线式项目组织的缺点1. 1.当项目比较多、比较大时，每个项目对当项目比较多、比较大时，每个项目对应一个组织，使企业资源不能达到合理使用。应一个组织，使企业资源不能达到合理使用。 2. 2.项项目目经经理理责责任任较较大大，一一切切决决策策信信息息都都集集中中于于他他处处，这这要要求求他他能能力力强强、知知识识全全面面、经经验验丰丰富富，否否则则决决策策较较难难、较慢，容易出错。较慢，容易出错。3. 3.不不能能保保证证企企业业部部门门之之间间信信息息流流通通速速度度和和质质量量，由由于于权权力力争执会使项目和企业部门间合作困难。争执会使项目和企业部门间合作困难。 4. 4.企业的各项目间缺乏信息交流，项目之间的协调、企业企业的各项目间缺乏信息交流，项目之间的协调、企业的计划和控制比较困难。的计划和控制比较困难。5. 5.如果专业化分工太细，会造成多级分包，进而造成组织如果专业化分工太细，会造成多级分包，进而造成组织层次的增加。层次的增加。 return（四）矩阵式项目组织矩阵式组织的优点1. 1.能够形成以项目任务为中心的管理，能够形成以项目任务为中心的管理，集中全部的资源为各项目服务，项目目集中全部的资源为各项目服务，项目目标能够得到保证，能够迅速反映和满足顾客要求。标能够得到保证，能够迅速反映和满足顾客要求。 2. 2.由于各种资源统一管理，能达到最有效地、均衡地、节约由于各种资源统一管理，能达到最有效地、均衡地、节约地、灵活地使用资源。能够形成全企业统一指挥，协调管地、灵活地使用资源。能够形成全企业统一指挥，协调管理，进而能保证项目和部门工作的稳定性和效率。理，进而能保证项目和部门工作的稳定性和效率。 3. 3.项目组成员仍归宿于一个职能部门，则不仅保证组织的稳项目组成员仍归宿于一个职能部门，则不仅保证组织的稳定性和项目工作的稳定性，而且使得人们有机会在职能部定性和项目工作的稳定性，而且使得人们有机会在职能部门中获得专业上的发展，有了丰富的经验和阅历。门中获得专业上的发展，有了丰富的经验和阅历。4 4矩阵式组织结构富有弹性，有自我调节的功能，能更好矩阵式组织结构富有弹性，有自我调节的功能，能更好地适合于动态管理和优化组合，适合于时间和费用压力大地适合于动态管理和优化组合，适合于时间和费用压力大的多项目和大型项目的管理。的多项目和大型项目的管理。 矩阵式组织的优点5 5矩阵组织结构、权力与责任关系趋向于灵活，能在保矩阵组织结构、权力与责任关系趋向于灵活，能在保证项目经理对项目最有力的控制前提下，充分发挥各证项目经理对项目最有力的控制前提下，充分发挥各专业职能部门的作用，保证有较短的协调、信息和指专业职能部门的作用，保证有较短的协调、信息和指令的途径。令的途径。6 6组织上打破了传统的以权力为中心的思想，树立了以组织上打破了传统的以权力为中心的思想，树立了以任务为中心的思想。任务为中心的思想。 7 7在这种组织形式中促进人们互相学习，交流知识和信在这种组织形式中促进人们互相学习，交流知识和信息，促进良好的沟通。息，促进良好的沟通。 8 8组织层次少，具有大跨度组织的优点。组织层次少，具有大跨度组织的优点。矩阵式组织的缺点1. 1.存在双重领导，双重职能，双层汇报存在双重领导，双重职能，双层汇报关系，双重的信息流、工作流和指令界面。关系，双重的信息流、工作流和指令界面。2. 2.由于存在双重领导，所以信息处理量大，报告多。由于存在双重领导，所以信息处理量大，报告多。 3. 3.必领具有足够数量的经过培训的强有力的项目领导。必领具有足够数量的经过培训的强有力的项目领导。 4. 4.由于许多项目同时进行，导致项目之间竞争专业部门的资由于许多项目同时进行，导致项目之间竞争专业部门的资源。源。 5. 5.采用矩阵式的组织结构会导致对已建立的企业组织规则产采用矩阵式的组织结构会导致对已建立的企业组织规则产生冲击。生冲击。6. 6.需要很强的计划性与控制系统。需要很强的计划性与控制系统。7. 7.矩阵组织的成功的关键是准确的项目工作结构分解和定义，矩阵组织的成功的关键是准确的项目工作结构分解和定义，而且项目结构分解应适用于项目的组织结构。而且项目结构分解应适用于项目的组织结构。 return三、项目组织形式的选择1 1项目自身的情况，如规模、难度、复杂项目自身的情况，如规模、难度、复杂程度、项目结构状况、子项目数量和特征。程度、项目结构状况、子项目数量和特征。 2 2上层系统上层系统( (企业企业) )组织状况，同时进行的组织状况，同时进行的项目的数量，及其在本项目中承担的任务范围。项目的数量，及其在本项目中承担的任务范围。3 3应应采采用用高高效效率率、低低成成本本的的项项目目组组织织形形式式，能能使使各各方方面面有有效效地地沟沟通，各方面责权利关系明确，能进行有效的项目控制。通，各方面责权利关系明确，能进行有效的项目控制。 returnreturnreturn4 4由于项目与企业部门之间存在复杂的由于项目与企业部门之间存在复杂的关系，而其中最重要的是指令权的分配。关系，而其中最重要的是指令权的分配。不同的组织形式有不同的指令权的分配。不同的组织形式有不同的指令权的分配。5 5不不同同的的组组织织结结构构可可用用于于项项目目生生命命周周期期的的不不同同阶段，即项目组织在项目期间不断改变阶段，即项目组织在项目期间不断改变 。6 6通通常常强强矩矩阵阵式式的的组组织织形形式式比比弱弱矩矩阵阵或或平平衡衡矩矩阵阵式式组组织织更更能能确确保保项项目目目目标标的的实实现现，而而比比独独立立式项目组织形式更有效地降低项目成本。式项目组织形式更有效地降低项目成本。 7 7项项目目组组织织形形式式的的选选择择有有一一些些评评价价指指标标，可可见见表表5-l5-l。return第三节工程项目管理组织1.项目管理组织的概念2.项目管理者的主要工作3. 项目管理组织设计4项目经理部5现代工程对项目经理的要求end to一、项目管理组织的概念n n广义的项目管理组织是在整个项目中从事各种管理工作的人员的组合。n n在工程项目中，业主建立的或委托的项项目经理部目经理部居于整个项目组织的中心位置，在整个项目实施过程中起决定性作用。项目经理部以项目经理为核心，有自己的组织结构和组织规则。return二、项目管理的主要工作1。前期策划阶段项目管理者作为咨询工程师为业主决策提供信息、咨询意见和建议，包括：vv项目目标系统的建立与分析；项目目标系统的建立与分析；vv提出实施目标的设想；提出实施目标的设想；vv对已有的问题、条件与资源进行调查；对已有的问题、条件与资源进行调查；vv土地价值评价；土地价值评价；vv进度与财务安排；进度与财务安排；vv作项目建议书；作项目建议书；vv作可行性研究并提出报告等。作可行性研究并提出报告等。 2。项目设计和计划阶段v场地选择及调研；场地选择及调研； v项项目目总总体体策策划划，制制定定项项目目的的方方针针、策策略略和和总总体计划；体计划； v作项目系统定界和结构分析；作项目系统定界和结构分析； v提出设计要求和编制设计招标文件；提出设计要求和编制设计招标文件；v设计工作控制和协调；设计工作控制和协调； v起草项目手册；起草项目手册；v建立项目管理系统，选择项目管理人员等。建立项目管理系统，选择项目管理人员等。 3。招标投标vv协协助助业业主主进进行行合合同同策策划划，提提出出分分标标建建议议和和项项目目管管理理模模式式的建议；的建议； vv起草招标文件和合同文件；起草招标文件和合同文件； vv进行资格预审；进行资格预审； vv招招标标中中的的各各种种事事务务性性工工作作，如如组组织织标标前前会会议议，下下达达各各种种通知、说明；通知、说明；vv组织开标；组织开标； vv评标、作评标报告；评标、作评标报告； vv召开澄清会议；召开澄清会议； vv参与选择承包商；参与选择承包商； vv分析合同风险并制定排除风险的策略，安排各种保险和分析合同风险并制定排除风险的策略，安排各种保险和担保等。担保等。 4。工程施工阶段v施工准备阶段;v质量控制;v进度控制;v投资控制;v合同管理;v信息管理;v组织协调;return三、项目管理组织设计它是项目组织设计的重要组成部分1 1项目管理目标的确定。项目管理目标的确定。 2.2.项目管理模式的确定和项目管理组织形式的选择。项目管理模式的确定和项目管理组织形式的选择。 3 3项目管理工作任务、责任、权力的确定。项目管理工作任务、责任、权力的确定。 4 4对由项目经理部所完成的管理工作进行详细分析，对由项目经理部所完成的管理工作进行详细分析， 确定项目管理工作流程、操作程序、工作逻辑关系。确定项目管理工作流程、操作程序、工作逻辑关系。5 5确定详细的各种职能管理工作任务，并将工作任确定详细的各种职能管理工作任务，并将工作任 务务落实到人员或部门。落实到人员或部门。 6 6建立各职能部门的管理行为规范和沟通准则，形成建立各职能部门的管理行为规范和沟通准则，形成管理规范，作为项目管理组织内部的规章制度。管理规范，作为项目管理组织内部的规章制度。 7 7项目管理人员的选择和任命项目管理人员的选择和任命( (或委托、签订管理合或委托、签订管理合同同) )。 8 8在上述基础上进行管理信息系统的设计。在上述基础上进行管理信息系统的设计。return四、项目经理部（一）项目管理模式（二）项目经理部的结构（三）项目经理部的运作return（一）项目管理模式项目管理模式的确定必须依据业主的实施战略和分标方式n n1.业主全权管理n n2.当工程采用“设计-施工-供应”总承包方式时，由工程的总承包商负责项目上的具体的管理工作，业主仅承担项目的宏观管理与高层决策n n3.采用监理制度return4.混合式的管理模式业主将有些管理工作和权力收归已有，委派业主代表与监理工程师共同工作。在我国的施工合同文本中定义“工程师的角色可能有两种人：vv业主派驻工地履行合同的代表；业主派驻工地履行合同的代表； vv监理单位委派的总监理工程师。监理单位委派的总监理工程师。业主可以同时委派他们在现场共同工作实质上我国大量的工程采用这种管理模式。在英国，按照NEC合同确定的项目管理模式也属于这一类(见图图6-1)。return在其中，监理工程师仅仅负责工程的职能检查与监督，提供质量报告。而项目经理作为业主代表负责整个工程的项目管理工作。return5.代理型CM(CM/Agency)模式业主直接与工程承包商和供应商签订合同，CM单位主要从事管理工作，与设计、施工、供应单位没有合同关系(见图图6-2)。此形式在性质上属于管理工作承包return在现代社会中，项目管理越来越趋向社会化。将整个项目管理任务以合同的形式委托出去，让其它单位负责管理事务，这是项目管理的一大特点。最典型的是建设工程监理制度。我国自90年代以来推广建设项目监理制度。这是建设工程管理社会化的一个重要步骤。return（二）项目经理部的结构对常规的项目设置项目经理部或项目小组。它们的组对常规的项目设置项目经理部或项目小组。它们的组织或人员设置与所承担的项目管理任务相关。织或人员设置与所承担的项目管理任务相关。一般项目管理小组职能不能分得太细，否则不仅信息多，管理程序复杂，组织成员能动性小，而且容易造成摩擦。对大型的，特大型的项目，常常必须设置一个管理集团(如项目指挥部)，例如某大型工程项目经理部的结构见图图6-3。return（三）项目经理部的运作建设有效的组织是项目经理的首要职责，建设有效的组织是项目经理的首要职责，它是一个持续的过程，需要领导技巧，它是一个持续的过程，需要领导技巧，以及对组织结构、组织以及对组织结构、组织界面、权力结构和激励的理解。1. 1.成立项目经理部。成立项目经理部。 2. 2.项目经理的目标是要把人们的思想和力量集中起来，项目经理的目标是要把人们的思想和力量集中起来，真正形成一个组织，使他们了解项目目标和项目组真正形成一个组织，使他们了解项目目标和项目组织规则，公布项目的工作范围、质量标准、预算及织规则，公布项目的工作范围、质量标准、预算及进度计划的标准和限制。进度计划的标准和限制。 3. 3.明确和磋商经理部中的人员安排，宣布对成员的授权，明确和磋商经理部中的人员安排，宣布对成员的授权，指出职权使用的限制和注意问题。指出职权使用的限制和注意问题。 4. 4.项目管理者各方有有效的符合计划要求的投入，上层项目管理者各方有有效的符合计划要求的投入，上层领导能积极支持项目。领导能积极支持项目。 return5. 5.各方互相信任，具有很好的沟通和公开的交流，各方互相信任，具有很好的沟通和公开的交流，形成和谐的相互依赖关系。形成和谐的相互依赖关系。 6. 6.项目经理部成员经常变化，过于频繁的流动不利项目经理部成员经常变化，过于频繁的流动不利于组织的稳定，没有凝聚力，造成组织摩擦大，于组织的稳定，没有凝聚力，造成组织摩擦大，效率低下。效率低下。 7 7为了确保项目管理的需求，应对管理人员有一为了确保项目管理的需求，应对管理人员有一整套招聘、安置、报酬、培训、提升、考评计划。整套招聘、安置、报酬、培训、提升、考评计划。 return五、现代工程对项目经理的要求（一）项目经理的重要性（二）现代工程项目对项目经理的要求（三）项目经理的来源及特点return（一）项目经理的重要性 项目经理部是项目组织的核心，项目经理部是项目组织的核心， 而项目经理领导着项目经理部工作。所以项目经理居于而项目经理领导着项目经理部工作。所以项目经理居于整个项目的核心地位整个项目的核心地位。工程实践证明，一个强的项目经理领导一个弱的项目小工程实践证明，一个强的项目经理领导一个弱的项目小组，比一个弱的项目经理领导一个强的项目小组项目成组，比一个弱的项目经理领导一个强的项目小组项目成就会更大。就会更大。 在现代工程项目中，由于工程技术系统更加复杂化，实在现代工程项目中，由于工程技术系统更加复杂化，实施难度加大，业主越来越趋向把选择的竞争移向项目前施难度加大，业主越来越趋向把选择的竞争移向项目前期阶段，从过去的纯施工技术方案的竞争，逐渐过渡到期阶段，从过去的纯施工技术方案的竞争，逐渐过渡到设计方案的竞争，现在又以管理为重点的竞争。业主在设计方案的竞争，现在又以管理为重点的竞争。业主在选择项目管理单位和承包商时十分注重对他们的项目经选择项目管理单位和承包商时十分注重对他们的项目经理的经历、经验和能力的审查，并将它作为定标授予合理的经历、经验和能力的审查，并将它作为定标授予合同的指标之一，赋予一定的权重。而许多项目管理公司同的指标之一，赋予一定的权重。而许多项目管理公司和承包商将项目经理的选择、培养作为一个重要的企业和承包商将项目经理的选择、培养作为一个重要的企业发展战略。发展战略。return（二）现代工程项目对项目经理的要求按照项目和项目管理的特点，对项目经理有如下几个基按照项目和项目管理的特点，对项目经理有如下几个基本要求：本要求：( (一一) )素质素质 ( (二二) )能力能力 ( (三三) )知识知识 return现代工程项目管理的矛盾性：项目经理的重要作用；项目经理的重要作用；项目经理的职权利不平衡；项目经理的职权利不平衡；项目管理工作难以评价；项目管理工作难以评价；项目经理与工程的最终效益无关；项目经理与工程的最终效益无关；项目管理工作是咨询性和职能性工作的统一；项目管理工作是咨询性和职能性工作的统一；项目管理工作的创新性和严谨性。项目管理工作的创新性和严谨性。return（一）素质1. 1.他必须具有很好的职业道德，必须有他必须具有很好的职业道德，必须有工作的积极性、热情和敬业精神，勇于工作的积极性、热情和敬业精神，勇于挑战，勇于承担责任，努力完成自己的职责。挑战，勇于承担责任，努力完成自己的职责。 2. 2.由于项目是一次性的，项目管理是常新的工作，富于挑由于项目是一次性的，项目管理是常新的工作，富于挑战性，所以他应具有创新精神发展精神，有强烈的管理战性，所以他应具有创新精神发展精神，有强烈的管理愿望，勇于决策，勇于承担责任和风险，并努力追求工愿望，勇于决策，勇于承担责任和风险，并努力追求工作的完美，追求高的目标，不安于现状作的完美，追求高的目标，不安于现状 。. .为人诚实可靠，讲究信用，有敢于承担错误的勇气，为人诚实可靠，讲究信用，有敢于承担错误的勇气，言行一致，正直，办事公正，公平，实事求是。言行一致，正直，办事公正，公平，实事求是。. .任劳任怨，忠于职守。任劳任怨，忠于职守。 . .具有合作精神，能够与他人共事，能够公开、公正、具有合作精神，能够与他人共事，能够公开、公正、公平地处理事务公平地处理事务 。6.6.具有很高的社会的责任感和道德观念，高瞻远瞩，具有具有很高的社会的责任感和道德观念，高瞻远瞩，具有全局的观念。全局的观念。 return（二）能力1. 1.具有长期的工程管理工作经历和经验，具有长期的工程管理工作经历和经验，特别有同类项目成功的经历，对项目工特别有同类项目成功的经历，对项目工作有成熟的判断能力、思维能力、随机应变能力。作有成熟的判断能力、思维能力、随机应变能力。 2. 2.处理人事关系的能力。处理人事关系的能力。 3. 3.有较强的组织管理能力有较强的组织管理能力 。4. 4.较强的语言表达能力，谈判技巧；个性和说服能力。较强的语言表达能力，谈判技巧；个性和说服能力。 5. 5.在在工工程程中中能能够够发发现现问问题题，提提出出问问题题，能能够够从从容容地地处处理理紧紧急急情情况况，具具有有应应付付突突发发事事变变的的能能力力，及及对对风风险险、对对复复杂杂现现象象的的抽抽象能力和抓住关键问题的能力。象能力和抓住关键问题的能力。6. 6.必必须须具具有有应应变变能能力力，工工作作需需要要灵灵活活性性。个个人人领领导导风风格格的的可可变变性，能够适应不同的项目和不同的项目组织。性，能够适应不同的项目和不同的项目组织。7. 7.综综合合能能力力。对对整整个个项项目目系系统统作作出出全全面面观观察察并并能能预预见见到到潜潜在在的的综合问题。综合问题。 return（三）知识项目经理通常要接受过大学以上的项目经理通常要接受过大学以上的专业教育，他必须具有专业知识，一般专业教育，他必须具有专业知识，一般 来自工程的主要专业，如为土木工程或其它专业工程方面的来自工程的主要专业，如为土木工程或其它专业工程方面的专家，否则很难在项目中被人们接受和真正介入项目，要接专家，否则很难在项目中被人们接受和真正介入项目，要接受过项目管理的专门培训或再教育。受过项目管理的专门培训或再教育。他需要广博的知识面，能够对所从事的项目迅速设计解他需要广博的知识面，能够对所从事的项目迅速设计解决问题的方法、程序，能抓住问题的关键、主要矛盾，识别决问题的方法、程序，能抓住问题的关键、主要矛盾，识别技术和实施过程逻辑上的联系，具有系统的知识概念。技术和实施过程逻辑上的联系，具有系统的知识概念。目前发达国家有一整套项目经理的教育培训的途径和方目前发达国家有一整套项目经理的教育培训的途径和方法，有比较好的、成熟的经验。法，有比较好的、成熟的经验。 美国提出项目管理知识体系见图美国提出项目管理知识体系见图6-46-4。 return项目经理的来源及特点1 1军队指挥员。军队指挥员。 特点：忠诚，原则性强，办事干练，采用军队式的管理方式管理项目，特点：忠诚，原则性强，办事干练，采用军队式的管理方式管理项目，用军事命令指挥工程施工；但经济观念比较薄弱，目标和计划的弹性用军事命令指挥工程施工；但经济观念比较薄弱，目标和计划的弹性较小。比较适合计划经济体制下的工程项目管理。较小。比较适合计划经济体制下的工程项目管理。 2 2政府行政领导。政府行政领导。 特点：全局把握较好，工作中鼓动性强，对政绩要求高，追求项目的特点：全局把握较好，工作中鼓动性强，对政绩要求高，追求项目的形象，项目目标的刚性大；但不太重视技术问题，经济观念淡薄，喜形象，项目目标的刚性大；但不太重视技术问题，经济观念淡薄，喜欢搞大会战，以行政命令的方式指挥工程实施。欢搞大会战，以行政命令的方式指挥工程实施。3 3企业经营管理者。企业经营管理者。 特点：有经济思想，对市场敏感，思维灵活，常常按照市场要求制定特点：有经济思想，对市场敏感，思维灵活，常常按照市场要求制定项目目标；较少考虑项目技术的特殊性和要求，目标容易多变。项目目标；较少考虑项目技术的特殊性和要求，目标容易多变。4 4工程技术人员工程技术人员 。 特点：有成熟的技术经验，熟悉工程过程，作为工程专家，在工程实特点：有成熟的技术经验，熟悉工程过程，作为工程专家，在工程实施中有发言权和权威；但常常过于严谨，注重数据，对项目中的软信施中有发言权和权威；但常常过于严谨，注重数据，对项目中的软信息不敏感，对市场也不敏感，项目战略上的把握性较差。息不敏感，对市场也不敏感，项目战略上的把握性较差。return第五章工程项目计划第一节第一节 工程项目计划系统工程项目计划系统 第二节第二节 横道图横道图 第三节第三节 网络计划网络计划双代号网络双代号网络第四节第四节 网络计划网络计划单代号搭接网络单代号搭接网络第五节第五节 工程项目成本计划和成本模型工程项目成本计划和成本模型第六节第六节 工程项目资源计划和优化工程项目资源计划和优化 一一般般了了解解：工工程程项项目目的的计计划划过过程程和和内内容容、工工程程项项目目的的资资金金计划内容、资源优化方法计划内容、资源优化方法 一般理解：项目成本模型、工程项目成本分解结构一般理解：项目成本模型、工程项目成本分解结构 重重点点掌掌握握：横横道道图图、双双代代号号网网络络的的绘绘制制、单单代代号号网网络络的的绘绘制和计算制和计算第一节工程项目计划系统一、概述二、计划前的准备工作三、工程项目计划的内容四、工程项目计划系统to一、概述一、概述（一）（一）工程项目计划的作用工程项目计划的作用1. 1.通过计划可以分析研究总目标能否实现。通过计划可以分析研究总目标能否实现。 2. 2.计划既是对目标实现方法、措施和过程的安排，计划既是对目标实现方法、措施和过程的安排，又是目标的分解过程。又是目标的分解过程。3. 3.计划是实施的指南和实施控制的依据。计划是实施的指南和实施控制的依据。 4. 4.业主和项目的其它方面业主和项目的其它方面( (如投资者如投资者) )需要利用计需要利用计划的信息划的信息 。5 5. .计划又是项目参加者协调的工具。计划又是项目参加者协调的工具。return（二）计划的要求1. 1.必须按照批准的项目总目标、总任必须按照批准的项目总目标、总任务作详细的计划。务作详细的计划。2 2符合实际符合实际。3 3经济性要求。经济性要求。 4 4全面性要求。全面性要求。5 5计划的弹性要求。计划的弹性要求。 6 6计划详细程度的要求计划详细程度的要求。7 7计划中必须包括相应的风险分析的内容。计划中必须包括相应的风险分析的内容。8 8在计划编制期间，应将有关情况通知项目参加者、顾客和在计划编制期间，应将有关情况通知项目参加者、顾客和有关利益相关者，需要时，还应请他们参与编制工作。有关利益相关者，需要时，还应请他们参与编制工作。return二、二、计划前的准备工作1. 1.确立目标。确立目标。 2. 2.确定制定计划的指导思想，或策略。确定制定计划的指导思想，或策略。3. 3.考虑制定计划的前提条件、环境。考虑制定计划的前提条件、环境。 4. 4.项目结构分析的完成。项目结构分析的完成。 5. 5.各项目单元基本情况的定义各项目单元基本情况的定义 。6. 6.详细的详细的( (与计划深度相配套的与计划深度相配套的) )实施方案的制定。实施方案的制定。7. 7.总工期计划和资源投入限制的确定。总工期计划和资源投入限制的确定。 8. 8.工程询价和工程估价的完成工程询价和工程估价的完成 。 return三、工程项目计划的内容管理学中计划的内容和过程：管理学中计划的内容和过程：目的、目标、策略、政策、程序、规则、方案、预算；目的、目标、策略、政策、程序、规则、方案、预算；而计划过程包括：掌握时机、确定目标、分析制定而计划过程包括：掌握时机、确定目标、分析制定计划的前提条件、鉴定选择方案、多方案比较、确计划的前提条件、鉴定选择方案、多方案比较、确定一种方案、编制支持计划、编制预算定一种方案、编制支持计划、编制预算 。而项目管理中的计划主要为实施计划，包括：而项目管理中的计划主要为实施计划，包括：1 1工期计划工期计划 2 2成本成本( (投资投资) )计划计划 3.3.资源计划资源计划 4.4.质量计划质量计划 5.5.其它计划其它计划return四、工程项目计划系统（一）（一）计划工作流程计划工作流程 （二）（二）计划中的协调计划中的协调 （三）（三）计划编制后工作计划编制后工作 return（一）计划工作流程（一）计划工作流程项目计划在时间上是一个长期的过程：项目计划在时间上是一个长期的过程：目标设计就是一个计划的工作；目标设计就是一个计划的工作；可行性研究对市场、销售、生产过程、建设过程、费用、可行性研究对市场、销售、生产过程、建设过程、费用、融资都有详细的安排；融资都有详细的安排；在立项后，每步设计都有相关的计划的工作；在立项后，每步设计都有相关的计划的工作；在施工开始后，每个控制期末都要对计划进行调整。在施工开始后，每个控制期末都要对计划进行调整。则项目计划可见图则项目计划可见图7-17-1。return（二）工程项（二）工程项目的计划工作目的计划工作流程如图流程如图7-27-2所所示示return（三）计划中的协调（三）计划中的协调1. 1.按照总目标、总任务和总体计划，起草按照总目标、总任务和总体计划，起草招标文件、签订合同。招标文件、签订合同。 2. 2.投标人的投标书后面所列的计划投标人的投标书后面所列的计划( (实施方案，工期实施方案，工期安排，承包人的项目组织安排，承包人的项目组织) )也应纳入整个项目的计也应纳入整个项目的计划中。划中。 3. 3.注意合同之间的协调，由于合同是不同的部门管理注意合同之间的协调，由于合同是不同的部门管理的的。4. 4.不同层次的计划协调。不同层次的计划协调。 5. 5.由于计划过程又是资源的分配过程，在计划过程中由于计划过程又是资源的分配过程，在计划过程中必须保证组织之间和部门之间的协调。必须保证组织之间和部门之间的协调。return（四）计划编制后工作（四）计划编制后工作1. 1.计划的批准。计划的批准。 2.2.要争取各方面，包括业主、上层管理者、要争取各方面，包括业主、上层管理者、顾客、项目经理、承包商、供应商对计划顾客、项目经理、承包商、供应商对计划结果有一个共识。结果有一个共识。 3.3.计划做好后，它作为目标的分解，作为各参加单计划做好后，它作为目标的分解，作为各参加单 位的工作责任，应落实到各部门或单位，得到他位的工作责任，应落实到各部门或单位，得到他们同意，并形成承诺。们同意，并形成承诺。 4.4.计划下达后，还要使人们了解他们面临的目标和计划下达后，还要使人们了解他们面临的目标和应完成的任务，以及为完成目标和任务应当遵循应完成的任务，以及为完成目标和任务应当遵循的指导原则，他们完成计划所拥有必要的权力、的指导原则，他们完成计划所拥有必要的权力、手段和信息。手段和信息。return第二节横道图to一、工期计划过程一、工期计划过程二、工程活动持续时间的确定二、工程活动持续时间的确定三、三、横道图的形式横道图的形式 四、横道图的特点四、横道图的特点 一、工期计划过程一、工期计划过程工期计划是随着项目的目标、技术设计工期计划是随着项目的目标、技术设计和计划的细化，项目结构分解的深入而和计划的细化，项目结构分解的深入而逐渐细化的，它经历了由逐渐细化的，它经历了由计划总工期，计划总工期，计划总工期，计划总工期，粗横道图、细横道图、网络，再输出各层次横道图粗横道图、细横道图、网络，再输出各层次横道图粗横道图、细横道图、网络，再输出各层次横道图粗横道图、细横道图、网络，再输出各层次横道图( (或时标或时标网络网络) )的过程（见图的过程（见图7-17-1）：）：1 1在项目目标设计时，工期目标一般仅是一个总值。在项目目标设计时，工期目标一般仅是一个总值。2 2在可行性研究或项目任务书中有按总工期计划。在可行性研究或项目任务书中有按总工期计划。3 3随着项目的进展，技术设计的细化，结构分解的细化，随着项目的进展，技术设计的细化，结构分解的细化，计划更进一步详细，横道图也不断细化。计划更进一步详细，横道图也不断细化。4 4最详细的工期计划（采用网络形式）通常在承包合同签最详细的工期计划（采用网络形式）通常在承包合同签订后由承包商作出，并经业主的项目经理批准后执行。订后由承包商作出，并经业主的项目经理批准后执行。 5 5在网络分析后将计算结果按需要在网络分析后将计算结果按需要( (如专业、工程小组、如专业、工程小组、时间段等时间段等) )用横道图，或时标网络输出。用横道图，或时标网络输出。to工期计划分析过程：工期计划分析过程：1安排并确定项目活动间的逻辑关系；2根据所需的资源、具体的条件，估计各项活动的持续时间；3按总的进度目标编制详细的进度计划，将项目的时间目标、活动的相互关系和持续时间联系起来，形成网络，并进行网络分析。4 4分析工期是否符合预定的要求（总工期目标），分析工期是否符合预定的要求（总工期目标），如果不符合，必须进行调整。如果不符合，必须进行调整。to二、工程活动持续时间的确定二、工程活动持续时间的确定(一)能定量化的工程活动对于有确定的工作范围和工作量，又可以确定劳动效率的工程活动：1工程范围的确定及工作量的计算。这可由合同、规范、图纸、工作量表得到。2劳动组合和资源投入量的确定。要注意：(l)项目可用的总资源限制。(2)合理的专业和技术级配。(3)各工序(或操作活动)人数安排比例合理。(4)保证每人一定的工作面。to3确定劳动效率。它除了决定于该工程活动的性质、复杂程度外，还受以下因素的制约：(l)劳动者的培训和工作熟练程度；(2)季节、气候条件；(3)实施方案；(4)装备水平，工器具的完备性和适用性；(5)现场平面布置和条件；(6)人的因素，如工作积极性等。to4计算持续时间。单个工序的持续时间是易于确定的，它可由公式：持续时间(天)=工作量/(总投入人数每天班次8小时产量效率)例如某工程基础混凝土300m3，投入三个混凝土小组，每组8个人，预计人均产量效率为0375m3小时。则：每班次(8小时)可浇捣混凝土=0375m3小时人8小时8人=24m3则混凝土浇捣的持续时间为：T=300m3/(24m3/班次*3班次/天)=4.2天4天而一个工作包的情况就会复杂一点，它需要考虑工作包内各工序的安排方式，如是否采用流水作业法。to(二)非定量化的工作有些工程活动其工作量和生产效率无法定量化，它的持续时间无法定量计算得到。例如项目的技术设计，招标投标工作，以及一些属于白领阶层的工作。1按过去工程的经验或资料分析确定；2充分地与任务承担者协商确定，分析研究他们的能力。在给他们下达任务，确定分包合同时应认真协商，确定持续时间，并以书面(合同)的形式确定下来。to(三)持续时间不确定情况的分析有些活动的持续时间不能确定，这通常由于：1工作量不确定；2工作性质不确定，如基坑挖土，土的类别会有变化，劳动效率也会有很大的变化；3受其它方面的制约，例如承包商提出图纸，合同规定监理工程师的审查批准期在l4天之内间；4环境的变化，如气候对持续时间的影响。这在实际工作中很普遍，也很重要，但没有很实用的计算方法，to持续时间不确定情况的时间计算：(1)蒙特卡罗(MontoCarlo)模拟的方法。即采用仿真技术对工期的状况进行模拟。但由于工程施工影响因素太多，实际使用效果不佳。(2)德尔菲(Delphi)专家评议法。即请有实践经验的工程专家对持续时间进行估计。(3)用三种时间估计办法。对一个活动的持续时间分析，得出最乐观的(一切顺利)的值(OD)，最悲观的(各种不利影响都发生)的值(PD)，以及最大可能的值(HD)，则持续时间(MD)：MD=(OD+4HD+PD)/6例如某工程基础混凝土施工，施工期在6月份，若一切顺利，施工工期为42天(即OD)；若出现最不利情况，施工工期为52天(即PD)；最大可能的工期为50天。则取持续时间为：MD=(OD+4HD+PD)/6=(42+4*50+52)/6=49天在这种情况下可采用PERT网络计算。to(四)工程活动和持续时间都不确定的情况在计划阶段尚不能预见(或详细定义)后面的实施过程，后期工作可能有多种选择，而每种选择的必要性、内容、范围、所包括的活动等，依赖前期工作所获得的项目成果，或当时的环境状态。在对这样的工程活动进行安排时应注意：1采用滚动计划安排，对近期的确定性的工作作详细安排，对远期的计划不作确定性的安排，不过早地订立合同。2加强中间决策工作和决策点的控制。一般按照上阶段成果来确定下阶段目标和计划，进而详细安排下阶段的工作计划。对这种情况，可以采用一些特殊的网络形式，如GERT(图形评审技术)网络。三、横道图三、横道图是一种最直观的工期计划方法，在国外又被是一种最直观的工期计划方法，在国外又被称为甘特称为甘特(Gantt)(Gantt)图图。横道图的基本形式如横道图的基本形式如图图8-138-13所示。它以横坐标表示所示。它以横坐标表示时间，工程活动在图的左侧纵向排列，以活动所对时间，工程活动在图的左侧纵向排列，以活动所对应的横道位置表示活动的起始时间，横道的长短表应的横道位置表示活动的起始时间，横道的长短表示持续时间的长短。它实质上是图和表的结合形式。示持续时间的长短。它实质上是图和表的结合形式。 批准1992.8.1阶段设计和计划施工验收初步设计技术设计施工图设计招标施工准备土方工程基础工程主体结构设备安装设备调试装饰工程室外工程验收1992199319941995199634343334441 2211122工程活动开工1993.7.1封顶1995.11.5交付1996.11里程碑事件return四、横道图的特点( (一一) )优点优点1 1它能够清楚地表达活动的开始时间，它能够清楚地表达活动的开始时间，结束时间和持续时间，一目了然，易于结束时间和持续时间，一目了然，易于理解，并能够为各层次的人员理解，并能够为各层次的人员( (上至战略上至战略决策者，下至基层的操作工人决策者，下至基层的操作工人) )所掌握和运用；所掌握和运用；22使用方便，制作简单；使用方便，制作简单；33不仅能够安排工期，而且可以与劳动力计划、不仅能够安排工期，而且可以与劳动力计划、资源计划、资金计划相结合。资源计划、资金计划相结合。 return（二）缺点（二）缺点1. 1.很难表达工程活动之间的逻辑关系，很难表达工程活动之间的逻辑关系， 即工程活动之间的前后顺序及搭接关系即工程活动之间的前后顺序及搭接关系 ，以及它们的互相影响。，以及它们的互相影响。 2. 2.不不能能表表示示活活动动的的重重要要性性，如如哪哪些些活活动动是是关关键键的的，哪些活动有推迟或拖延的余地，及余地的大小。哪些活动有推迟或拖延的余地，及余地的大小。3.3.横道图上所能表达的信息量较少。横道图上所能表达的信息量较少。 4. 4.不不能能用用计计算算机机处处理理，即即对对一一个个复复杂杂的的工工程程不不能能进进行工期计算，更不能进行工期方案的优化。行工期计算，更不能进行工期方案的优化。return（三）应用范围（三）应用范围1 1它可直接用于一些简单的小的项目。它可直接用于一些简单的小的项目。由于活动较少，可以直接用它排工期计划。由于活动较少，可以直接用它排工期计划。22项目初期由于尚没有作详细的项目结构项目初期由于尚没有作详细的项目结构分解，工程活动之间复杂的逻辑关系尚未分分解，工程活动之间复杂的逻辑关系尚未分析出来，一般人们都用横道图作总体计划。析出来，一般人们都用横道图作总体计划。 3 3上上层层管管理理者者一一般般仅仅需需了了解解总总体体计计划划，故故都都用用横横道道图图表示。表示。 4 4作作为为网网络络分分析析的的输输出出结结果果。现现在在几几乎乎所所有有的的网网络络分分析程序都有横道图的输出功能，而且它被广泛使用。析程序都有横道图的输出功能，而且它被广泛使用。return第三节网络计划双代号网络to 一、基本形式一、基本形式二、二、活动之间的逻辑关系表达活动之间的逻辑关系表达三、双代号网络的绘制方法三、双代号网络的绘制方法四、双代号网络的绘制要求四、双代号网络的绘制要求1 1基本形式基本形式 它以箭杆作为工程活动，箭杆两端用编它以箭杆作为工程活动，箭杆两端用编 上号码的圆圈连接上号码的圆圈连接(见图见图816)816)。杆上。杆上 表示工作名称，杆下表示持续时间。表示工作名称，杆下表示持续时间。 通常双代号网络只能表示两个活动之间结束和开始(即FTS=0)的关系。当网络中工程活动的逻辑关系比较复杂时，常常用到虚箭杆。它无持续时间，不耗用资源，仅表达活动之间的逻辑关系，有时又被称为零杆(见图8-17)二、二、活动之间的逻辑关系表达活动之间的逻辑关系表达常见的多个活动之间的逻辑关系表达形式为常见的多个活动之间的逻辑关系表达形式为：(l)B(l)B活动的紧前活动为活动的紧前活动为A A，即，即A A活动结束，活动结束，B B活活动开始，则可用图动开始，则可用图8-178-17表示。表示。 (2)B、C活动的紧前活动都是A，即A活动结束，B、C活动开始则可用图8-18表示。(3)C活动的紧前活动是A和B；D活动的紧前活动是A，则可见图8-19。三、双代号网络的绘制方法三、双代号网络的绘制方法基本点：多加虚箭杆基本点：多加虚箭杆例如某工程项目活动及逻辑关系见表例如某工程项目活动及逻辑关系见表8-38-3。活动ABCDEFGHIJ持续时间（日）54102468433AAABB、CC、DDE、FG、H、F紧前活动紧前活动K K2 2 I I、J J则可作图:32双代号网络的绘制练习：双代号网络的绘制练习：工工程程活活动动A AB BC CD DE EF FG GH HI I紧紧前前活活动动- -A AB BA AB B、D DC C、E ED DE E、G GF F、H H持持续续时时间间3 33 33 32 22 22 23 33 33 3四、双代号网络的绘制要求四、双代号网络的绘制要求(l)(l)只允许有一个首节点，一个尾节点。只允许有一个首节点，一个尾节点。 (2)(2)不允许出现环路。出现环路则表示逻辑上的矛盾。不允许出现环路。出现环路则表示逻辑上的矛盾。(3)不能有相同编号的节点，也不能出现两根箭杆有相同的首节点和尾节点。(4)不能出现错画，漏画，如没有箭头，没有节点的活动，或双箭头的箭杆等。return第四节网络计划单代号搭接网络to一、工程活动的逻辑关系分析一、工程活动的逻辑关系分析二、二、单代号单代号网络的绘制网络的绘制三、网络的时间参数三、网络的时间参数四、网络分析方法四、网络分析方法五、网络分析的几个问题五、网络分析的几个问题一、工程活动的逻辑关系分析一、工程活动的逻辑关系分析几种形式的逻辑关系几种形式的逻辑关系1 1FTSFTS，即结束，即结束开始开始(FINISHTOSTART)(FINISHTOSTART)关系。例如混凝土浇捣成型之后，至少要关系。例如混凝土浇捣成型之后，至少要养护养护7 7天才能拆模，即见图天才能拆模，即见图8-38-3。通常将。通常将A A称称为为B B的紧前活动，的紧前活动，B B称为称为A A的紧后活动。的紧后活动。 2 2STSSTS，即开始，即开始开始开始(STARTTOSTART)(STARTTOSTART)关系关系紧前活动开始后一段时间，紧后活动才能开始，紧前活动开始后一段时间，紧后活动才能开始，即紧后活动的开始时间受紧前活动的开始时间即紧后活动的开始时间受紧前活动的开始时间的制约。例如某基础工程采用井点降水，按规的制约。例如某基础工程采用井点降水，按规定抽水设备安装完成，开始抽水一天后，即可定抽水设备安装完成，开始抽水一天后，即可开挖基坑，即见图开挖基坑，即见图8-58-5。3 3FTFFTF，即结束，即结束结束结束(FINISHTOFINISH)(FINISHTOFINISH)关系关系紧前活动结束后一段时间，紧后活动才能紧前活动结束后一段时间，紧后活动才能结束，即紧后活动的结束时间受紧前活动结结束，即紧后活动的结束时间受紧前活动结束时间的制约。例如基础回填土结束后基坑束时间的制约。例如基础回填土结束后基坑排水才能停止，即见图排水才能停止，即见图8-68-6。 4 4STFSTF即开始即开始结束结束(STARTTOFINISH)(STARTTOFINISH)关系关系紧前活动开始后一段时间，紧后活动紧前活动开始后一段时间，紧后活动才能结束，这在实际工程中用的较少。才能结束，这在实际工程中用的较少。return二、二、单代号单代号搭接网络的绘制搭接网络的绘制1 1基本形式基本形式单代号搭接网络以工程活动为节点，以带箭杆单代号搭接网络以工程活动为节点，以带箭杆表示逻辑关系。活动之间存在各种形式的搭接表示逻辑关系。活动之间存在各种形式的搭接 关系关系( (如如FTSFTS、FTFFTF、STSSTS、STF)STF)。例如图。例如图8-238-23。 2单代号搭接网络的基本要求(l)(l)不能有相同编号的节点。不能有相同编号的节点。(2)(2)不能出现违反逻辑的表示。例如：不能出现违反逻辑的表示。例如： 1.1.环路环路( (图图8-24)8-24)。2. 2.当搭接时距使用最大值定义时，有时当搭接时距使用最大值定义时，有时虽没有环路，但也会造成逻辑上的错误虽没有环路，但也会造成逻辑上的错误( (图图8-25)8-25)。 (3)(3)不允许有多个首节点，多个尾节点。不允许有多个首节点，多个尾节点。3单代号网络的优点(l)(l)有较强的逻辑表达能力。有较强的逻辑表达能力。(2)(2)其表达与人们的思维方式一致，易于被人们接受。其表达与人们的思维方式一致，易于被人们接受。(3)(3)绘制方法简单，不易出错，绘制方法简单，不易出错， (4)(4)在时间参数的算法上双代号网络是单代号搭接网络的在时间参数的算法上双代号网络是单代号搭接网络的特例，即它仅表示特例，即它仅表示FTSFTS关系，且搭接时距为关系，且搭接时距为0 0的状况。的状况。 所以现在国外有些项目管理软件包以这种网络的分析为所以现在国外有些项目管理软件包以这种网络的分析为主。主。 return三、网络的时间参数三、网络的时间参数return网络的时间参数之间的关系：网络的时间参数之间的关系：EF=ES+DEF=ES+DLS=LF-DLS=LF-DTF=LF-EFTF=LF-EF或：或：TF=LS-ESTF=LS-ESreturn四、网络分析方法四、网络分析方法现以一个单代号搭接网络为例介绍网络现以一个单代号搭接网络为例介绍网络分析过程和计算公式的应用。某工程由下表分析过程和计算公式的应用。某工程由下表8-78-7所示的活动组成。所示的活动组成。 过程活动ABCDEFGHIJ持续时间4106104210622紧前活动ABCCDF、GGEH、I搭接关系FTSFTSFTSSTSFTSFTSFTSFTFFTS搭接时距020200040过程活动ABCDEFGHIJ持续时间4106104210622紧前活动ABCCDF、GGEH、I搭接关系FTSFTSFTSSTSFTSFTSFTSFTFFTS搭接时距020200040作网络图(见图8-31)A AB BC CD DE EF FG GH HI IJ J4 410106 610104 42 210106 62 22 20 04 44 414144 410104 414144 48 82 22 24 4161618181414242424243030242426263030323232323030303024243030282824241414242422222626222214144 412121818202010104 40 00 06 68 80 018186 60 00 04 40 00 00 06 60 014146 60 00 04 40 0return最早时间计算最早时间最早时间(ES(ES和和EF)EF)计算从首节点开始，计算从首节点开始，顺着箭头方向向尾节点逐步推算。顺着箭头方向向尾节点逐步推算。1令首节点ESA=0，如果用日历表示，则定义ESA为项目开始期。活动内存在关系：EFi=ESi十Di(8-1)(8-1)则：EFA=ESA十DA=0十44return2.2.其他活动的最早时间计算其他活动的最早时间计算( (从前向后传递从前向后传递) )A AA AA AB BB BB BESESB B=EF=EFA A十十FTSFTSABABESESB B=ES=ESA A十十STSSTSABABEFEFB B=EF=EFA A十十FTFFTFABAB当当B B有几个紧前活动时有几个紧前活动时, ,则有几对值则有几对值, ,取最大值取最大值.B B：A A、B B为为FTSFTS关系，则关系，则ESESB B=EF=EFA A十十FTSFTSABAB=4=4十十0=40=4，EFEFB B=ES=ESB B十十D DB B=4=4十十10=1410=14。同理同理C C：ESc=4ESc=4，EFc=10EFc=10，D D：ESESD D=4=4，EFEFD D=4=4十十10=1410=14，EE：ESESE E=4=4，EFEFE E=4=4十十4 48 8。return对于对于F F：FF有两个紧前活动，则有两个紧前活动，则ESESF F必有两个必有两个 计算结果。计算结果。由由B-FB-F关系定义得：关系定义得：ESESF1F1=EF=EFB B十十FTSFTSBFBF1414十十2 21616，EFEFF1F1=ES=ESF1F1十十D DF F1616十十2=182=18由由C-FC-F关系定义得关系定义得: :ESESF2F2=EFc=EFc十十0=100=10十十0=100=10EFEFF2F2=ES=ESF2F2十十D DF F1010十十2=122=12这时取最大值，即：这时取最大值，即：ESESF F=max=maxESESF1F1，ESESF2F2 =maxmax1616，1010 =16=16，同时得，同时得EFEFFF=16=16十十2=182=18。 return对于对于G G：同样：同样G G有两个紧前活动有两个紧前活动C C和和D D。由由C-GC-G关系定义：关系定义：ESESG1G1=ES=ESC C十十STSSTSCGCG=4=4十十2=62=6，EFEFG1G1=ES=ESG1G1十十D DG G=6=6十十10=1610=16由由D-GD-G关系定义：关系定义：ESESG2G2=EF=EFD D十十FTSFTSDGDG=14=14十十0=140=14，EFEFG2G2=ES=ESG2G2十十D DG G=14=14十十10=2410=24 取最大值，则取最大值，则ESESG G=14=14，EFEFG G=24=24。 returnH H有两个紧前活动，则：有两个紧前活动，则：H H：ESESH H=max=maxEFEFF F十十FTSFTSFHFH，EFEFG G十十FTSFTSGHGH =max=max1818，2424 =24=24，则，则EFEFH H=ES=ESHH+D+DHH=30=30；I：ESI=maxEFGI十FTSG，EFE十FTFEG-DI=max24+0，8十4-2=24，则EFI=26；J：ESJ=maxEFH十FTSHJ，EFI十FTSIJ=max30，2630，则EFJ=32。return总工期(TD)的确定取取网网络络的的总总工工期期为为活活动动的的最最早早结结束束时时间间的的最最大大值值，即：即：TD=maxTD=maxEFEFi i =32(=32(周周) )return最迟时间(LS、LF)的计算最迟时间的计算由结束节点开始，最迟时间的计算由结束节点开始，逆箭头方向由尾节点向首节点逐个推算。逆箭头方向由尾节点向首节点逐个推算。1令结束节点LFJ=TD=32，即定义项目的最迟结束时间为总工期。LSLSi i=LF=LFi i-D-DI I(8-2)则：LSJ=LFJ-DJ32-3=30。return2.2.其他活动的最迟时间计算其他活动的最迟时间计算( (从后向前传递从后向前传递) )A AA AA AB BB BB BLFLFA A=LS=LSB BFTSFTSABABLSLSA A=LS=LSB BSTSSTSABABLFLFA A=LF=LFB BFTFFTFABAB当当A A有几个紧后活动时有几个紧后活动时, ,则有几对值则有几对值, ,取最小值。取最小值。H:LFH=LSJ-FTSHJ=30-0=30，LSH=LFH-DH30-624；I:LFILSJ-FTSJI30-030，LSI=LFI-DI30-228；returnG G：它有两个紧后活动，则必有两对：它有两个紧后活动，则必有两对LSLS和和LFLF。计算规则是，当一个活动有几个紧后活动时，计算规则是，当一个活动有几个紧后活动时，最迟时间计算取其中的最小值。最迟时间计算取其中的最小值。 则则有有：LFLFG G=min=minLSLSH H-FTS-FTSGHGH，LSLSI I-FTS-FTSGIGI =min=min2424，2424 =24=24则：则：LSLSG G=LF=LFG G-D-DG G24-1024-101414F：仅有一个紧后工序，则：LFF=LSH-FTSFH=24，LSF=LFF-DF=24-222。returnDD：D D和和G G为为FTSFTS关系，则有：关系，则有：LFLFD D=LS=LSG G-FTS-FTSDGDG14-0=1414-0=14LSLSD D=LF=LFD D-D-DD D14-1014-104 4E E：E E和和I I为为FTFFTF关系，则有：关系，则有：LFLFE E=LF=LFI I-FTF-FTFEIEI30-4=2630-4=26LSLSE E=LF=LFE E-D-DE E26-426-42222C C有两个紧后活动，按有两个紧后活动，按CFCF关系，有：关系，有：LFLFC1C1=LS=LSF F-FTS-FTSCFCF22-022-02222，LSLSC1C1=LF=LFC1C1-D-DC C22-622-61616。按按C-GC-G关系，则有：关系，则有：LSLSC2C2=LS=LSG G-STS-STSCGCG14-214-21212，LFLFC2C2=LS=LSC2C2十十D DC C1212十十6 61818。这时取一对最小值，即这时取一对最小值，即LSLSC C=min=minLSLSC1C1，LSLSC2C2 =min=min1616，1212 =12=12，LFLFC C=18=18。 returnB B：B B后仅有后仅有FF，则，则LFLFB B=LS=LSF F-FTS-FTSBFBF=22-2=22-22020，LSLSB B=LF=LFB B-D-DB B20-1020-101010A A：A A后有后有BB、C C、D D、E E四个活动，则：四个活动，则：LFLFA A=min=minLSLSB B-FTS-FTSABAB，LSLSC C-FTS-FTSACAC，LSLSD D-FTS-FTSAD,AD, LS LSE E-FTS-FTSAEAE 4 4 LS LSA A=LF=LFA A-D-DA A=4=4 4=04=0return总时差(TF)计算一个活动的总时差是项目所允许的最大一个活动的总时差是项目所允许的最大机动余地，在总时差范围内的推迟不影响机动余地，在总时差范围内的推迟不影响总工期。对所有的各个活动中有：总工期。对所有的各个活动中有： TFTFi i=LS=LSi i-ES-ESi iLFLFi i-EF-EFi i。则有：则有： TFTFA A=0-0=0-04-44-40 0， TFTFB B=10-6=10-64 4，(其其余略余略) )return自由时差(FF)计算一个活动的自由时差是指这个活动不影一个活动的自由时差是指这个活动不影响其它活动的机动余地，则必须按该活动与响其它活动的机动余地，则必须按该活动与其它活动的搭接关系来确定自由时差。其它活动的搭接关系来确定自由时差。return当i活动有几个紧后活动时，必可以得到几个自由时差FFi，最终取其中的最小值2.2.其他活动的最迟时间计算其他活动的最迟时间计算( (从后向前传递从后向前传递) )A AA AA AB BB BB BFTSFTS关系关系 ：FFFFi i=ES=ESj j-EF-EFi i-FTS-FTSij ij STSSTS关系关系 ：FFFFi i=ES=ESj j-ES-ESi i-STS-STSij ijFTFFTF关系关系 ：FFFFi i=EF=EFj j-EF-EFi i-FTF-FTFij ij 当i活动有几个紧后活动时，必可以得到几个自由时差FFi，最终取其中的最小值结束节点自由时差计算对结束节点：对结束节点：FFFFj j=TD-Ef=TD-Efj j在本例中：在本例中：则则FFFFJ J=32-32=0=32-32=0return网络分析结果的输出：1 1。横道图：。横道图：2 2。时标网络。时标网络returnA AB BC CD DE EF FG GH HI IJ J4 410106 610104 42 210106 62 22 20 04 44 414144 410104 414144 48 82 22 24 4161618181414242424243030242426263030323232323030303024243030282824241414242422222626222214144 412121818202010104 40 00 06 68 80 018186 60 00 04 40 00 00 06 60 014146 60 00 04 40 0return工程工程活动活动2 24 46 68 8101012121414161618182020222224242626282830303232A AB BC CD DE EF FG GH HI IJ J2 24 46 68 8101012121414161618182020222224242626282830303232双代号网络的计算双代号网络的计算活动ABCDEFGHIJ持续时间（日）54102468433AAABB、CC、DDE、FG、H、F紧前活动紧前活动K K2 2 I I、J J单代号搭接网络例：单代号搭接网络例：return活动活动A AB BC CD DE EF FG GH HI IJ J持续时持续时间间2 212126 68 86 64 44 42 22 22 2紧后活紧后活动动B B、C C、D DE E、F FE EG GG GI II IH HH HJ JJ J搭接关搭接关系系FTSFTSFTFTS SFTSFTSSTFSTFFTSFTSSTSSTSFTFTF FFTSFTSFTSFTSFTSFTSFTSFTS搭接时搭接时距距0 00 02 20 01010-1-12 23 30 00 00 00 0单代号搭接网络例：单代号搭接网络例：return五、网络分析的几个问题五、网络分析的几个问题（一）流水施工的网路表示方法（一）流水施工的网路表示方法1. 1.流水施工问题流水施工问题某某工工程程基基础础施施工工有有三三个个工工程程活活动动：支支模模板板、扎扎钢钢筋筋、浇浇捣捣混凝土，分别由三个小组完成。混凝土，分别由三个小组完成。若由三个小组依次在总平面上施工，持续时间分别如下：若由三个小组依次在总平面上施工，持续时间分别如下：则总工期为则总工期为2424天。天。return9 9天天支模板支模板A A浇混凝土浇混凝土C C扎钢筋扎钢筋B B6 6天天9 9天天如如果果场场地地容容许许，可可以以将将现现场场分分为为三三个个施施工工段段（等等工工作作量量），使使三三个个小小组组在在三三个个施施工工段段上上依依次次施施工工，则则形形成成如如下下的的施施工过程：工过程：11段段22段段33段段return这种安排可以有两种限制要求：这种安排可以有两种限制要求：1. 1.工程小组可以不连续施工工程小组可以不连续施工; ;2. 2.工程小组连续施工。工程小组连续施工。1. 1.工程小组不连续施工的安排工程小组不连续施工的安排则每个小组在每一段上的工作都应最为一个活动来安排。则每个小组在每一段上的工作都应最为一个活动来安排。（1 1）用单代号网络表示）用单代号网络表示return（2 2）用双代号网络表示）用双代号网络表示return2. 2.工程小组连续施工的安排工程小组连续施工的安排仅能用单代号网络表示仅能用单代号网络表示: :return（二）关键活动、关键线路和非关键活动（二）关键活动、关键线路和非关键活动关键活动关键活动: :总时差为总时差为0 0的活动的活动; ;关键线路关键线路: :由关键活动连成的线路由关键活动连成的线路; ;总总工工期期由由关关键键线线路路决决定定, ,则则要要压压缩缩工工期期必必须须着着眼眼于于关关键键线线路路上上的活动，要保障工期必须保障关键线路。的活动，要保障工期必须保障关键线路。非非关关键键活活动动的的持持续续时时间间可可以以延延长长，开开始始时时间间可可以以推推迟迟（在在不不影影响总工期或其他活动的情况下），则有一定的机动余地；响总工期或其他活动的情况下），则有一定的机动余地； 为为了了保保障障关关键键线线路路可可以以将将资资源源由由非非关关键键线线路路向向关关键键线线路路集集中；中； 在在资资源源紧紧缺缺的的情情况况下下，可可以以利利用用非非关关键键活活动动的的平平移移调调整整资资源源的使用高峰。的使用高峰。return（三）工期计划中的时间限定问题（三）工期计划中的时间限定问题实际工程问题：现有时间目标（限定）再作详细的计划实际工程问题：现有时间目标（限定）再作详细的计划我国的工程在前期就由高层确定最终工期，而且有政治意义。我国的工程在前期就由高层确定最终工期，而且有政治意义。在国际上，在国际上，9696以上的项目有工期的限定。以上的项目有工期的限定。可能有：可能有：总工期限定总工期限定关键事件（里程碑事件）的时间限定。关键事件（里程碑事件）的时间限定。处理：在网络中限定某些活动的最迟开始或结束时间。处理：在网络中限定某些活动的最迟开始或结束时间。影响：影响：1 1。时间宽余，则在网络分析中没有关键线路，都有时差；。时间宽余，则在网络分析中没有关键线路，都有时差；2 2。计划时间突破限制，网络中出现负时差。计划时间突破限制，网络中出现负时差。出现负时差，则必须进行调整。出现负时差，则必须进行调整。return（三）工期压缩（三）工期压缩1 1。科学组织。科学组织2 2。技术措施。技术措施return（五）工程活动的压缩成本问题（五）工程活动的压缩成本问题通通常常一一个个项项目目，在在宏宏观观上上工工期期长长，成成本本（投投资资）会会增增加加，而总工期很短成本也会增加。而总工期很短成本也会增加。其原因是由于工程活动存在持续时间的压缩成本的变化。其原因是由于工程活动存在持续时间的压缩成本的变化。return例如，以劳动力投入作为对象分析：例如，以劳动力投入作为对象分析：在在前前面面的的网网络络分分析析中中，D D持持续续时时间间1010天天，劳劳动动力力投投入入量量都都是是1010人，则人，则D D压缩压缩2 2周须增加劳动力为周须增加劳动力为: :n n L=10L=10人人*10*10周周/8/8周周=12.5=12.5人人增加增加2 2。5 5人人n n再将再将D D由由8 8周压缩到周压缩到6 6周，即使假定劳动效率没有变化，则周，即使假定劳动效率没有变化，则需要投入的人数为：需要投入的人数为：n n L=10L=10人人*10*10周周/6/6周周-12.5-12.5人人=16.7=16.7增加增加4.24.2人人n n而第三次压缩而第三次压缩2 2周：周： L=10L=10人人*10*10周周/4/4周周=25=25人人即需增加投入即需增加投入8 8。3 3人，人，而且在实际工程中，随工期的压缩劳动效率会大幅度降低。而且在实际工程中，随工期的压缩劳动效率会大幅度降低。return第五节工程项目成本计划和成本模型to一、一、概述概述 二、二、工程项目计划成本的确定工程项目计划成本的确定 三、工程项目成本模型三、工程项目成本模型四、工程项目资金计划四、工程项目资金计划 一、概述一、概述（一）定义（一）定义 1 1投投资资和和投投资资计计划划。这这是是从从业业主主，从从投投资资者者角角度度出发的。出发的。22成本和成本计划，这通常承包商用得较多。成本和成本计划，这通常承包商用得较多。 3 3费费用用和和费费用用计计划划。它它的的意意义义更更为为广广泛泛，各各种种对对象象都都可可使使用用。但但在在财财务务上上，“ “成成本本” ”和和“ “费费用用” ”概概念念不不一一样样，有有些些费费用用可可以以进进入入成成本本项项目目，有有的的不能作为成本开支。不能作为成本开支。return（二）积极的成本计划（二）积极的成本计划成成本本计计划划的的一一般般工工作作是是在在项项目目实实施施前前的的成成本本估估算算( (或或报报价价) )，以及作工程的成本进度计划以及作工程的成本进度计划( (即即S S曲线曲线) )和资金计划。和资金计划。而积极的成本计划体现在：而积极的成本计划体现在：1 1不不是是被被动动的的按按照照已已确确定定的的技技术术设设计计、合合同同、工工期期、实实施施方方案案和和环环境境预预算算工工程程成成本本，还还应应包包括括对对不不同同的的方方案案进进行行技技术术经经济济分分析析，从从总总体体上上考考虑虑工工期期、成成本本、质质量量、实实施施方方案案等之间的互相影响和平衡，以寻求最优的解决。等之间的互相影响和平衡，以寻求最优的解决。 2 2成成本本计计划划已已不不局局限限于于建建设设成成本本，而而且且还还要要考考虑虑运运营营成成本本的高低，即采用全寿命期成本计划方法。的高低，即采用全寿命期成本计划方法。 3 3全过程的成本计划管理。全过程的成本计划管理。 4 4积积极极的的成成本本计计划划的的目目标标不不仅仅是是项项目目建建设设成成本本的的最最小小化化，而且它必须与项目盈利的最大化统一。而且它必须与项目盈利的最大化统一。 5 5要要按按照照项项目目预预定定的的规规模模和和进进度度计计划划安安排排资资金金的的供供应应，保保证项目的顺利实施。证项目的顺利实施。 return（三）成本计划的过程（三）成本计划的过程 从从总总体体上上，成成本本计计划划通通常常经经过过确确定定总总成成本本目目标标、成成本本逐逐层层分分解解、成成本本估估算算、再再由由下下而而上上逐逐层层汇汇集集、进进行行对对比比分分析析的的过过程程( (见图见图9-2)9-2)。return1 1在项目的目标设计时就提出总投资目标。在项目的目标设计时就提出总投资目标。2 2随着项目的深入，技术设计和实施方案的细化，随着项目的深入，技术设计和实施方案的细化，则可以按项目结构图对各个成本对象则可以按项目结构图对各个成本对象( (例如项目单例如项目单元，工程分部、阶段、成本要素等元，工程分部、阶段、成本要素等) )计算成本估计值。计算成本估计值。3. 3.按项目结构图由下而上进行汇总，并与原目标进行对比，按项目结构图由下而上进行汇总，并与原目标进行对比，衡量每一层单元计划的符合程度，以此决定对设计和计划衡量每一层单元计划的符合程度，以此决定对设计和计划的修改，这样形成由下而上的保证和反馈过程。的修改，这样形成由下而上的保证和反馈过程。4. 4.这样的分解作为新的成本计划的版本，必须经过规定的这样的分解作为新的成本计划的版本，必须经过规定的批准程序。一经被批准后即作为各层次组织成本责任批准程序。一经被批准后即作为各层次组织成本责任, ,并作并作为成本控制的依据。为成本控制的依据。在项目分解结构中，成本限额应是平衡的，使成本合理的分配在项目分解结构中，成本限额应是平衡的，使成本合理的分配( (或布局或布局) )。这种合理的分配是项目系统均衡性和协调的保证，。这种合理的分配是项目系统均衡性和协调的保证，是实现项目总体功能目标、质量目标和工期目标平衡的保证。是实现项目总体功能目标、质量目标和工期目标平衡的保证。 （四）成本计划的内容和表达方式（四）成本计划的内容和表达方式 通常一个完整的项目成本计划包括如下几方面内容：通常一个完整的项目成本计划包括如下几方面内容：11各个成本对象的计划成本值。各个成本对象的计划成本值。22成本成本- -时间表和曲线，即成本的强度计划曲线。时间表和曲线，即成本的强度计划曲线。 3 3累累计计成成本本时时间间表表和和曲曲线线，即即S S曲曲线线或或香香蕉蕉图图，它它又又被被称称为为项项目目的成本模型。的成本模型。 4 4相相关关的的其其它它计计划划。例例如如，工工程程款款收收支支计计划划，现现金金流流量量计计划划，融融资计划等。资计划等。常用的成本计划的表达方式有如下几种：常用的成本计划的表达方式有如下几种：11表格形式，例如成本项目表格形式，例如成本项目时间表和成本分析对比表等。时间表和成本分析对比表等。22曲线形式。有两种：曲线形式。有两种： (1)(1)直直方方图图形形式式，例例如如“ “成成本本时时间间” ”图图，它它表表达达任任一一时时间间段段中中工工程成本的完成量。程成本的完成量。(2)(2)累计曲线，例如累计曲线，例如“ “累计成本累计成本时间时间” ”曲线。曲线。33其他形式，例如表达各成本要素份额的圆其他形式，例如表达各成本要素份额的圆( (柱柱) )形图等。形图等。return二、二、 工程项目计划成本的确定工程项目计划成本的确定（一）（一）计划成本的对象计划成本的对象 （二）（二）计划成本的估算方法计划成本的估算方法 （三）（三）成本数据库的建立和使用成本数据库的建立和使用 to（一）计划成本的对象（一）计划成本的对象1 1项目分解结构图中各层次的项目单元。项目分解结构图中各层次的项目单元。2 2建设费用分解结构。将项目按建设费用要素进行分解，则能建设费用分解结构。将项目按建设费用要素进行分解，则能得到项目的费用得到项目的费用( (或投资或投资) )结构，这种分解又有许多角度。例结构，这种分解又有许多角度。例如如德国国家标准德国国家标准DIN276DIN276，其结构图式可见，其结构图式可见图图图图9-39-3）这是业主投资结构的分解，对业主来说是重要的。这是业主投资结构的分解，对业主来说是重要的。returnreturn3 3建筑工程成本要素。通常建筑工程成本可以分为建筑工程成本要素。通常建筑工程成本可以分为人工费、人工费、材料费、材料费、机械费，机械费，其它直接费，其它直接费，现场管理费，现场管理费，总部管理费等。总部管理费等。 4 4按工程分项划分。这通常是将工程按工艺特点、工作内容、按工程分项划分。这通常是将工程按工艺特点、工作内容、工程所处位置细分成分部分项工程。我国预算定额所用工程工程所处位置细分成分部分项工程。我国预算定额所用工程分项，国际通用的工程量计算规则，美国施工规范协会分项，国际通用的工程量计算规则，美国施工规范协会(CSI)(CSI)和加拿大施工规范协会和加拿大施工规范协会(CSC)(CSC)联合制定的工程划分标准格式联合制定的工程划分标准格式( (见见图图9-49-4) )都属于这一类。都属于这一类。returnreturnreturn项目分解结构与工程成本分项的结构常常不一致，项目分解结构与工程成本分项的结构常常不一致，它们之间有复杂的关系。它们之间有复杂的关系。( (见见图图9-59-5) )。 5 5项目参加者，即成本责任人。项目参加者，即成本责任人。 6 6还有一些其它的分解形式，例如：还有一些其它的分解形式，例如：按项目阶段分为：可行性研究、设计和计划、实施、运行等各按项目阶段分为：可行性研究、设计和计划、实施、运行等各个阶段的费用计划，形成不同阶段的成本结构；个阶段的费用计划，形成不同阶段的成本结构；可以按照年度进行分解；可以按照年度进行分解；按照合同进行分解和核算。按照合同进行分解和核算。return（二）计划成本的估算方法（二）计划成本的估算方法1. 1.前期策划阶段的估算前期策划阶段的估算 2. 2.项目设计和计划阶段的概预算项目设计和计划阶段的概预算 3. 3.工程实施中的成本计划工作工程实施中的成本计划工作 return1. 1.前期策划阶段的估算前期策划阶段的估算 按照项目规模、生产能力或服务能力指标匡算按照项目规模、生产能力或服务能力指标匡算(1)(1)参照过去同类工程信息。参照过去同类工程信息。(2)(2)按照国家或部门颁布的概算指标计算。按照国家或部门颁布的概算指标计算。 (3)(3)专家咨询法。专家咨询法。 针对新项目，尚没有系统的详细说明，或对研究开发性的针对新项目，尚没有系统的详细说明，或对研究开发性的项目，可用德尔菲项目，可用德尔菲(Delphi)(Delphi)法进行成本估算。征询意见可法进行成本估算。征询意见可以采用头脑风暴的办法，也可以用小组讨论的办法。以采用头脑风暴的办法，也可以用小组讨论的办法。(4)(4)生产能力估算法生产能力估算法。 生产能力估算法生产能力估算法 寻寻找找一一个个近近期期内内已已建建成成的的性性质质相相同同的的建建设设项项目目，可可以以根根据据该该项项目目的的生生产产能能力力 A Al l和和实实际际总总投投资资额额 C Cl l，拟拟建建的的建建设设项项目生产能力目生产能力AA2 2来推算拟建项目的总投资额来推算拟建项目的总投资额C C2 2，公式为：，公式为：c c2 2=c=c1 1(A(A2 2/A/A1 1) )n n*f*f其中：其中：AAl l和和AA2 2必须用统一的生产能力指标。必须用统一的生产能力指标。ff为考虑不同时期，不同地点引起的价格调整系数。为考虑不同时期，不同地点引起的价格调整系数。nn为生产能力指数一般取为生产能力指数一般取0.60.6n nl.0l.0nn的取一般考虑：的取一般考虑：n n 当当 A Al l和和A A2 2很很相相近近时时，即即两两个个项项目目生生产产能能力力、规规模模差差别别不不大大时时，n n取值可近于取值可近于l l。n n 当当 A Al l、A A2 2差差别别很很大大，而而生生产产能能力力的的扩扩大大是是通通过过扩扩大大单单个个设设备备的的生生产产容容量量实实现现的的，则则n n取取0 06-06-07 7之之间间；若若是是通通过过增增加加与与 A Al l相相同规格的设备的数量扩大生产能力，则同规格的设备的数量扩大生产能力，则n n取取0 08-08-09 9之间。之间。2. 2.项目设计和计划阶段的概预算项目设计和计划阶段的概预算(1)(1)使用定额资料，如概使用定额资料，如概( (预预) )算定额。算定额。 (2)(2)直接按部分工程，专项的供应或服务进行询价，以作直接按部分工程，专项的供应或服务进行询价，以作为计划的依据。为计划的依据。 (3)(3)采用已完工程的数据。采用已完工程的数据。 (4)(4)合同价。这是业主在分析许多投标书的基础上最终与合同价。这是业主在分析许多投标书的基础上最终与一家承包商确定的工程价格，最终在双方签订的合同一家承包商确定的工程价格，最终在双方签订的合同文件中确认，它作为工程结算的依据。文件中确认，它作为工程结算的依据。return3. 3.工程实施中的成本计划工作工程实施中的成本计划工作(l)(l)已完成或已支付成本，即在实际工程上的成本消耗，已完成或已支付成本，即在实际工程上的成本消耗，它表示工程实际完成的进度。它表示工程实际完成的进度。 (2)(2)追加成本追加成本( (费用费用) )。由于工程变更，环境变化，合同条。由于工程变更，环境变化，合同条件变化所应该追加的部分。件变化所应该追加的部分。 (3)(3)剩余成本计划，即按当时的环境，要完成余下的工程剩余成本计划，即按当时的环境，要完成余下的工程还要投入的成本量。还要投入的成本量。 (4)(4)最终实际成本和结算价格。最终实际成本和结算价格。return( (三三) )成本数据库的建立和使用成本数据库的建立和使用成本数据库的建立应注意如下问题：成本数据库的建立应注意如下问题： 1. 1.为了使成本管理能规范化、标准化，对于一定的专业工程，为了使成本管理能规范化、标准化，对于一定的专业工程，前述成本对象的划分应标准化，建立统一的划分方法、统前述成本对象的划分应标准化，建立统一的划分方法、统一的编码、统一的实际成本的汇集方法，形成一个统一的一的编码、统一的实际成本的汇集方法，形成一个统一的国家标准。国家标准。 2. 2.已完的进入成本数据库的工程应有代表性，并对它的具体已完的进入成本数据库的工程应有代表性，并对它的具体状况应有足够的说明。状况应有足够的说明。3. 3.这些划分应与实际成本的核算、工程成本的统计在性质上、这些划分应与实际成本的核算、工程成本的统计在性质上、内容上、范围上统一。内容上、范围上统一。 4. 4.为了保证资料的可用性，实际工程成本资料的统计工作应为了保证资料的可用性，实际工程成本资料的统计工作应规范化，甚至法制化。规范化，甚至法制化。 5. 5.在工程中，上述计划成本几个对象之间应有很好的沟通，在工程中，上述计划成本几个对象之间应有很好的沟通，并不是从不同的角度要作几个独立的的计划和核算，而是并不是从不同的角度要作几个独立的的计划和核算，而是将一个详细的核算，如承包商的成本预算将一个详细的核算，如承包商的成本预算( (报价报价) )，按不同，按不同的对象进行信息处理得到不同项目的成本结构。的对象进行信息处理得到不同项目的成本结构。return三、工程项目成本模型三、工程项目成本模型（一）（一）概述概述 （二）（二）绘制方法绘制方法 （三）（三）例子例子 to（一）概述（一）概述早在早在2020世纪世纪6060年代，成本计划与年代，成本计划与PERTPERT网络结合，网络结合，人们在网络分析的基础上将计划成本分解落实到各人们在网络分析的基础上将计划成本分解落实到各 个个项项目目单单元元上上，直直到到网网络络上上的的工工程程活活动动，将将计计划划成成本本在在相相应应的的工工程程活活动动的的持持续续时时间间上上平平均均分分配配，这这样样可可以以获获得得工工期期计划成本累计曲线，它被人们称为该项目的计划成本累计曲线，它被人们称为该项目的成本模型成本模型成本模型成本模型。 利利用用成成本本模模型型可可以以进进行行不不同同工工期期( (进进度度) )方方案案、不不同同技技术术方方案案的的对对比比。按按实实际际工工程程成成本本和和实实际际工工程程进进度度还还可可以以作作出出项项目目的的实实际际成成本本模模型型，可可以以进进行行整整个个项项目目“ “计计划划一一实实际际” ”成成本本以以及及进进度度的的对对比比。这这对对把把握握整整个个工工程程进进度度，分分析析成成本本进进度状况，预测成本趋向十分有用。度状况，预测成本趋向十分有用。所以国外的许多项目管理专家认为，项目的成本模型对项目所以国外的许多项目管理专家认为，项目的成本模型对项目管理十分重要。管理十分重要。 return（二）绘制方法（二）绘制方法 1. 1.在在经经过过网网络络分分析析后后，按按各各个个活活动动的的最最早早时时间间输输出出横横道道图图( (有有时时也也按按最最迟迟时时间间或或最最早早最最迟迟同同时时对对比比) )，并并确确定定相相应应项项目单元的工程成本目单元的工程成本( (委托合同价，预算成本等委托合同价，预算成本等) )。 2. 2.假假设设工工程程成成本本在在相相应应工工程程活活动动的的持持续续时时间间内内平平均均分分配配，即即在在各各活活动动上上计计划划成成本本时时间间关关系系是是直直线线，则则可可得得各各活活动的计划成本强度。动的计划成本强度。 3. 3.按按项项目目总总工工期期将将各各期期( (如如每每周周、每每月月) )的的各各活活动动的的计计划划成成本进行汇集，得各时间段成本强度。本进行汇集，得各时间段成本强度。4.4.作成本作成本工期表工期表( (图图) )。这是一个直方图形。这是一个直方图形。5.5.计算各期期末的计划成本累计值，并作曲线。计算各期期末的计划成本累计值，并作曲线。return例：确定各工程活动的计划成本见下表9-3：工程活动工程活动持续时间（周）持续时间（周）计划成本（万元）计划成本（万元）单位时间单位时间计划成本计划成本（万元（万元/ /周）周）A AB BC CD DE EF FG GH HI IJ J合计合计4 48 82 2101040404 46 610104 42 210106 62 22 2323260606060242418184040181810106 628428410106 66 69 94 43 35 53 38.888.88平均平均表表9-39-3在网络分析后即可得到各时间段上项目的成本强度，它是在横道图上作出的（见图9-6），为一直方图。同时求各期末项目计划成本累计值，则可得到累计曲线。项目的成本模型理想化的图式见图9-7，一般它按工程活动的最早时间绘制。有时为了便于对比和实施控制，将按最早时间和最迟时间的曲线图作于同一张图上得到如图9-8所示的模型，即香蕉图。在建筑工程中人们对项目的成本模型的批评：1.计划成本按照工程活动的持续时间平均分配的模型不符合实际。对此人们又绘制了其他分配模型。2.将成本计划核算到各个工程活动上是十分困难的，实际成本计划是按照工程分项计算的，而不是按照WBS上的工程活动计算的。3.在工程实施过程中，计划和实际S曲线的对比意义不大。四、工程项目资金计划四、工程项目资金计划（一）（一）基本概念基本概念 （二）（二）计划方法计划方法to（一）基本概念（一）基本概念 项目的现金流量已越来越引起人们的重视，并将它项目的现金流量已越来越引起人们的重视，并将它 纳入计划的范围。它是项目的财务问题。纳入计划的范围。它是项目的财务问题。11对业主来说，项目的建设期主要是资金支出，所以现金对业主来说，项目的建设期主要是资金支出，所以现金流量计划表现为支付计划。他可以按照这个计划筹集和安排流量计划表现为支付计划。他可以按照这个计划筹集和安排资金。资金。 22对承包商来说，项目的费用支出和收入常常在时间上不对承包商来说，项目的费用支出和收入常常在时间上不平衡，对于付款条件苛刻的项目，承包商常常必须垫资承包。平衡，对于付款条件苛刻的项目，承包商常常必须垫资承包。工程项目的现金流量计划有如下作用：工程项目的现金流量计划有如下作用： (1)(1)安排资金以保障正常的项目进程。安排资金以保障正常的项目进程。(2)(2)计算资金成本，即计算由于工程负现金流量计算资金成本，即计算由于工程负现金流量( (投入收益投入收益) )带来的利息支出，这应该计入报价中。带来的利息支出，这应该计入报价中。 (3)(3)考虑到财务风险问题，垫资多，资金缺口大，财务风险考虑到财务风险问题，垫资多，资金缺口大，财务风险大，则要考虑相应的对策。大，则要考虑相应的对策。3 3.工程成本计划与工程收支有密切的工程成本计划与工程收支有密切的联系，但又不是一回事，对承包商来说：联系，但又不是一回事，对承包商来说： （1 1）按按承承包包合合同同确确定定的的付付款款方方式式可可能能提提前前取取得得资资金金，如如开开办办费费、定定金金、预预付付款款，也也有有推推迟迟收收款款的的，例例如如按按照照合合同同工工程进度付款一般滞后程进度付款一般滞后l l一一2 2个月。个月。 （2 2）有有些些支支出出是是超超前前的的，有有些些是是滞滞后后的的。例例如如预预先先采采购购材材料，预付分包款，也可能对材料远期付款。料，预付分包款，也可能对材料远期付款。 涉涉及及工工程程项项目目的的资资金金计计划划都都是是按按照照收收付付实实现现制制，而而不不是是按按照权责发生制进行计算的。照权责发生制进行计算的。return（二）计划方法（二）计划方法1 1.支付计划支付计划 2 2.工程款收入计划工程款收入计划 3.现金流量现金流量 4 4.融资计划融资计划return1 1.支付计划支付计划承包商工程项目的支付计划包括：承包商工程项目的支付计划包括：（1 1）人工费支付计划，）人工费支付计划，（2 2）材料费支付计划，）材料费支付计划，（3 3）设备费支付计划，）设备费支付计划，（4 4）分包工程款支付计划，）分包工程款支付计划，（5 5）现场管理费支付计划，）现场管理费支付计划，（6 6）其它费用计划，如上级管理费、保险费、利息等各）其它费用计划，如上级管理费、保险费、利息等各种其它开支。种其它开支。return业主的支付计划即为承包商和供应商的工程款收入计划。业主的支付计划即为承包商和供应商的工程款收入计划。 2工程款收入计划 承包商工程收入计划与两个因素有关：承包商工程收入计划与两个因素有关：11工程进度，即按照成本计划确定工程进度，即按照成本计划确定的工程完成状况；的工程完成状况；22合同确定的付款方式。通常有：合同确定的付款方式。通常有： (l)(l)工工程程预预付付款款( (备备料料款款、准准备备金金) )的的规规定定。这这笔笔款款项项在在以以后后工工程程进度款中按比例扣还。进度款中按比例扣还。 (2)(2)按按月月进进度度付付款款。例例如如按按 FIDICFIDIC条条件件，月月末末承承包包商商提提交交该该月月工工程程进进度度帐帐单单，由由工工程程师师在在2828天天内内审审核核并并递递交交业业主主；业业主主在在收收到到帐帐单单后后2828天天内内支支付付。则则工工程程款款支支付付比比成成本本计计划划滞滞后后 l l一一2 2个个月月。而且许多未完工程还不能结算。而且许多未完工程还不能结算。 (3)(3)按按形形象象进进度度分分阶阶段段支支付付。一一般般分分开开工工、基基础础完完工工、主主体体完完成成、竣竣工工等等几几个个阶阶段段，各各支支付付一一定定的的比比例例，则则工工程程款款收收入入计计划划为阶梯状为阶梯状( (见图见图69)69)。(4)(4)其它形式带资承包。如由承包商垫资，工程款在工程结束其它形式带资承包。如由承包商垫资，工程款在工程结束后支付，或由工程本身的收益支付后支付，或由工程本身的收益支付( (即类似即类似BOTBOT项目项目) )等。等。 return3. 3.现金流量现金流量在在工工程程支支付付计计划划和和工工程程收收入入计计划划的的基基础础上上可可以以得得到到工工程程的的现现金金流流量量。它它可可以以通通过过表表或或图图的的形形式式反反映映。通通常常按按时时间间将将工工程程支支付付和和工工程程收收入入的的主主要要费费用用项项目目罗罗列列在在一一张张表表中中，按按时时间间计计算算出出当当期期收收支支相相抵抵的的余余额额，再再按按时时间间计计算算到到该该期期末的累计余额。在此基础上即可绘制现金流量图。末的累计余额。在此基础上即可绘制现金流量图。问题：承包商如何才能减少自有资金的投入量？问题：承包商如何才能减少自有资金的投入量？return4 4融资计划融资计划由于工程支付计划与工程款收入计划之由于工程支付计划与工程款收入计划之 间会存在差异，有时会有很大的差异，如果间会存在差异，有时会有很大的差异，如果 差差异异为为正正，则则为为正正现现金金流流量量，即即承承包包商商占占用用了了他他人人资资金金进进行行工工程程，而而且且资资金金还还有有富富余余。这这当当然然是是很很好好的的，但但通通常常很很困困难难，现现代代工工程程付付款款条条件件越越来来越越苛苛刻刻。如如果果差差异异为为负负，则则为为负负现现金金流流量量，即即承承包包商商自自己己必必须须垫垫入入这这部部分分资资金金。而而对对业业主主来来说说，在在建建设设期期主主要要是是负负现现金金流流量量。要要取取得得项项目目的的成成功功，必必须须有有财财务支持。务支持。 对对负负现现金金流流量量必必须须有有相相同同的的资资金金在在该该时时间间注注入入，以以保保证证工工程顺利开展。这里有如下几个问题要考虑：程顺利开展。这里有如下几个问题要考虑：(1)(1)项目融资计划的确定。项目融资计划的确定。(2)(2)以什么样的融资方式取得资金以什么样的融资方式取得资金。return项目融资是现代战略管理和项目管理的重要课题。项目的融资方式决定项目的资本结构，不仅对建设过程，而且对项目建成后的运行过程都极为重要。它决定了项目以及由项目所产生的企业的性质。现在资金渠道很多，例如：自有资金；世行贷款、亚行贷款；国内外商业银行贷款；外国政府各种形式的信贷；发行股票；发行债券；合资经营；各种形式的合作开发，如各种形式的BOT项目；国内的各种形式的基金；国际租赁等。每一个渠道有它的特殊性，各种来源都有不同的项目借贷条件和使用条件，不同的资金成本，投资者(借贷者)有不同的权力和利益，有不同的宽限期，最终有不同的风险。通常要综合考虑风险、资金成本、收益等各种因素，确定本项目的资金的来源、结构、币制、筹集时间，以及还款的计划安排等，确定符合技术，经济和法律要求的融资计划或投资计划。第六节第六节 工程项目资源计划工程项目资源计划 一、概述一、概述一、概述一、概述二、二、二、二、资源计划方法资源计划方法 三、资源计划的优化三、资源计划的优化to一、概述（一）（一）工程项目资源的种类工程项目资源的种类 （二）（二）资源问题的重要性资源问题的重要性 （三）（三）资源问题的复杂性资源问题的复杂性 （四）（四）资源管理现状资源管理现状to（一）工程项目资源的种类 1 1劳劳动动力力，包包括括劳劳动动力力总总量量，各各专专业业、各各种种级级别别的的劳劳动动力力，操操作作工工人人、修修理理工工以以及及不不同同层层次次和和职职能能的的管管理理人员。人员。 2 2原原材材料料和和设设备备。它它构构成成工工程程建建筑筑的的实实体体，例例如如常常见见的砂石、水泥、砖、钢筋、木材、生产设备等。的砂石、水泥、砖、钢筋、木材、生产设备等。 3 3周周转转材材料料，如如模模板板、支支撑撑、施施工工用用工工器器具具以以及及施施工工设备的备件，配件等。设备的备件，配件等。 4 4项项目目施施工工所所需需的的施施工工设设备备、临临时时设设施施和和必必需需的的后后勤勤供应。供应。 此此外外，还还可可能能包包括括计计算算机机软软件件、信信息息、服服务务、管管理理系系统、品牌、信誉、专利技术、资金等。统、品牌、信誉、专利技术、资金等。（在现代国际工程中空间也被作为是一种资源）（在现代国际工程中空间也被作为是一种资源）return（二）、资源问题的重要性（二）、资源问题的重要性资源管理的任务就是按照项目的实施计划编制资源的使用资源管理的任务就是按照项目的实施计划编制资源的使用和供应计划，将项目实施所需用的资源按正确的时间、正和供应计划，将项目实施所需用的资源按正确的时间、正确的数量供应到正确的地点，并降低资源成本消耗。确的数量供应到正确的地点，并降低资源成本消耗。 由于不能经济地使用资源或获取更为廉价的资源造成成本增由于不能经济地使用资源或获取更为廉价的资源造成成本增加。加。 由由于于未未能能采采购购符符合合规规定定的的材材料料，使使材材料料或或工工程程报报废废，或或采采购购超量、采购过早造成浪费、造成仓库费用的增加等。超量、采购过早造成浪费、造成仓库费用的增加等。所以在现代项目管理中，对资源计划有如下要求：所以在现代项目管理中，对资源计划有如下要求： 1 1它必须纳入到进度管理中。它必须纳入到进度管理中。(l)(l)资源作为网络的限制条件，在安排各工程活动的资源作为网络的限制条件，在安排各工程活动的逻辑关系时就要考虑到资源的限制和供应过程对逻辑关系时就要考虑到资源的限制和供应过程对工期的影响。通常在工期计划前，已假设可用资源的投入量。工期的影响。通常在工期计划前，已假设可用资源的投入量。 (2)(2)网网络络分分析析后后作作详详细细的的资资源源计计划划以以保保证证网网络络的的实实施施，或或对对网网络提出调整要求。络提出调整要求。 (3)(3)在在特特殊殊工工程程中中以以及及对对特特殊殊的的资资源源，如如对对大大型型的的工工业业建建设设项项目目，成成套套生生产产设设备备的的生生产产、供供应应、安安装装计计划划常常常常是是整整个个项项目计划的主体。目计划的主体。 2 2它它们们的的费费用用占占工工程程总总费费用用的的8080以以上上，它它必必须须纳纳入入成成本本管管理中，作为降低成本的理中，作为降低成本的主要途径主要途径。 3 3在在制制定定实实施施方方案案以以及及技技术术管管理理和和质质量量控控制制中中必必须须包包括括资资源源管理的内容。管理的内容。（三）资源问题的复杂性（三）资源问题的复杂性l. l.资源的种类多，供应量大。资源的种类多，供应量大。 2. 2.由于工程项目生产过程的不均衡性，使得资源的需求和供应由于工程项目生产过程的不均衡性，使得资源的需求和供应不均衡。不均衡。 3. 3.资源供应过程的复杂性。资源供应过程的复杂性。 4. 4.设计和计划与资源的交互作用。设计和计划与资源的交互作用。 5. 5.由于资源对成本的影响很大，要求在资源供应和使用中加强由于资源对成本的影响很大，要求在资源供应和使用中加强成本控制，进行资源优化，成本控制，进行资源优化， 6. 6.资源的供应受外界影响大，作为外界对项目的制约条件，常资源的供应受外界影响大，作为外界对项目的制约条件，常常不是由项目本身所能解决的。常不是由项目本身所能解决的。7. 7.资源经常不是一个项目的问题，而必须在多项目中协调平衡。资源经常不是一个项目的问题，而必须在多项目中协调平衡。 8. 8.有时资源的限制，不仅存在上限定义，而且可能存在下限定有时资源的限制，不仅存在上限定义，而且可能存在下限定义，或要求充分利用现有定量资源。义，或要求充分利用现有定量资源。 return（四）资源管理现状（四）资源管理现状项目的资源管理没能获得应有的重视。项目的资源管理没能获得应有的重视。 1. 1.资资源源计计划划采采用用将将资资源源消消耗耗总总量量在在工工程程活活动动持持续续时时间间上上平平均均分分配配的的模模型型。尽尽管管这这种种模模型型在在理理论论上上是是正正确确的的，由由于于工工程程施施工工过过程程的的不不均均衡衡性性，造造成成资资源源使使用用是是不不均均衡衡的的，理理想想化化的的模模型不能反映实际情况。型不能反映实际情况。 2. 2.现现在在计计算算机机所所提提供供的的资资源源计计划划方方法法仅仅包包括括跟跟时时间间相相关关的的资资源源使使用用计计划划。而而项项目目的的资资源源供供应应过过程程是是十十分分复复杂杂的的，必必须须按按使用计划确定供应计划，建立供应计划网络。使用计划确定供应计划，建立供应计划网络。 3. 3.用用户户对对对对资资源源优优化化方方法法和和它它的的适适用用性性知知道道的的不不多多，其其结结果果又未被正确的全面的解释。又未被正确的全面的解释。4.4.物流管理和供应链管理如何在项目管理中应用。物流管理和供应链管理如何在项目管理中应用。return二、资源计划方法二、资源计划方法 （一）（一）资源计划过程资源计划过程 （二）（二）劳动力计划劳动力计划 （三）（三）材料和设备供应计划材料和设备供应计划 （四）市场调查（四）市场调查 （五）（五）采购采购 （六）（六）运输运输 （七）（七）进场和工地储存进场和工地储存 （八）（八）进口材料和设备的计划进口材料和设备的计划 （九）（九）其它后勤保障计划其它后勤保障计划 （一）资源计划过程（一）资源计划过程1 1在工程技术设计和施工方案的基础上确定资源的在工程技术设计和施工方案的基础上确定资源的种类、质量、用量，再汇总得到项目的各种资源总用量表。种类、质量、用量，再汇总得到项目的各种资源总用量表。2 2资源供应情况调查和询价。资源供应情况调查和询价。3 3确确定定各各种种资资源源的的使使用用的的约约束束条条件件，包包括括总总量量限限制制，单单位位时时间用量限制，供应条件和过程的限制。间用量限制，供应条件和过程的限制。 4 4在在工工期期计计划划的的基基础础上上，确确定定资资源源使使用用计计划划，即即“ “资资源源投投入入量量-时间时间” ”图图( (表表) )。5 5确确定定各各个个资资源源的的供供应应方方案案、各各个个供供应应环环节节，并并确确定定它它们们的的时间安排。时间安排。6 6确确定定项项目目的的后后勤勤保保障障体体系系，如如按按上上述述计计划划确确定定现现场场的的仓仓库库、办办公公室室、宿宿舍舍、工工棚棚、汽汽车车的的数数量量及及平平面面布布置置，确确定定现现场场的水电管网及布置。的水电管网及布置。 return（二）劳动力计划（二）劳动力计划1. 1.劳动力使用计划劳动力使用计划 2. 2.劳动力的招雇、调遣、培训和解聘计划劳动力的招雇、调遣、培训和解聘计划 3. 3.其它劳动力计划其它劳动力计划1 1劳动力使用计划劳动力使用计划(1)(1)确定各活动劳动效率。确定各活动劳动效率。 (2)(2)确定各活动劳动力投入量确定各活动劳动力投入量( (劳动组合或投入强度劳动组合或投入强度) )。 (3)(3)确定整个项目劳动力投入曲线。确定整个项目劳动力投入曲线。(4)(4)现场其它人员的使用计划，包括为劳动力服务的人员现场其它人员的使用计划，包括为劳动力服务的人员( (如医生、厨师、司机等如医生、厨师、司机等) )，工地警卫、勤杂人员、工，工地警卫、勤杂人员、工地管理人员等。地管理人员等。return分项工作量一般是确定的，它可以通过图纸和规范分项工作量一般是确定的，它可以通过图纸和规范的计算得到，而劳动效率的确定十分复杂。劳动效的计算得到，而劳动效率的确定十分复杂。劳动效率通常可用率通常可用“ “产量单位时间产量单位时间” ”，或，或“ “工时消耗量单位工时消耗量单位工作量工作量” ”表示。在建筑工程中劳动效率可以在劳动定额表示。在建筑工程中劳动效率可以在劳动定额中查到。中查到。在实际应用时，必须考虑到具体情况，如环境、气候、地在实际应用时，必须考虑到具体情况，如环境、气候、地形、地质、工程特点、实施方案的特点、现场平面布置、形、地质、工程特点、实施方案的特点、现场平面布置、劳动组合等，进行调整。劳动组合等，进行调整。劳动力投入总工时工作量劳动力投入总工时工作量/( /(产量产量/ /单位时间单位时间) )工作量工作量 工时消耗单位工作量工时消耗单位工作量在确定每日班次，及每班次劳动时间的情况下：在确定每日班次，及每班次劳动时间的情况下：某活动劳动力投入量某活动劳动力投入量=劳动力投入总工时劳动力投入总工时班次班次/ /日日* *工时工时/ /班次班次* *活动持续时间活动持续时间=工作量工作量* *工时消耗量工时消耗量/ /单位工作量单位工作量班次班次/ /日日* *工时工时/ /班次班次* *活动持续时间活动持续时间return这里有如下几个问题值得注意：这里有如下几个问题值得注意：(l)(l)工程量、劳动力投入量、持续时间、班次、劳动工程量、劳动力投入量、持续时间、班次、劳动效率、每班工作时间之间存在一定的变量关系。在计效率、每班工作时间之间存在一定的变量关系。在计划中它们经常是互相调节的。划中它们经常是互相调节的。 (2)(2)一一般般现现在在工工程程经经常常安安排排混混合合班班组组承承担担一一些些工工作作包包任任务务，则则要要考考虑虑整整体体劳劳动动效效率率。这这里里有有时时既既要要考考虑虑到到设设备备能能力力和和材材料供应能力的制约，又要考虑与其它班组工作的协调。料供应能力的制约，又要考虑与其它班组工作的协调。 (3)(3)混混合合班班组组的的劳劳动动力力投投入入并并非非均均值值。例例如如在在第第五五章章第第一一节节基基础础混混凝凝士士浇浇捣捣的的例例子子中中，如如采采用用顺顺序序施施工工，则则劳劳动动力力投投入入为为图图10l(A)10l(A)，而而如如果果采采用用两两个个阶阶段段流流水水施施工工，则则劳劳动动力力投投入入为为图图10l(B)10l(B)。而而专专业业工工种种投投入入的的不不均均衡衡性性更更大大。由由于于劳劳动动效效率率没没有有变变化化，所所以以两两图图上上面面积积( (即即代代表表劳劳动动力力总总投投入入量量) )应是相等的。应是相等的。 (4)(4)这这里里假假设设在在持持续续时时间间内内，劳劳动动力力投投入入强强度度是是相相等等的的，而而且劳动效率也是相等的。且劳动效率也是相等的。returnreturn在前面网络分析的例子中在前面网络分析的例子中( (见图见图539)539)，各活动劳动力平均投入量见图各活动劳动力平均投入量见图102102的的横道上，则可作劳动力投入曲线。横道上，则可作劳动力投入曲线。return 劳劳动动力力计计划划常常常常还还包包括括项项目目运运行行阶阶段段的的劳劳动动力力计计划划，包包括括项项目目运运行行操操作作人人员员、管管理理人人员员的的招招雇雇、调调遣遣、培培训训的的安安排排，如如对对新新的的项项目目、设设备备和和工工艺艺引引进进的的项项目目常常常常还要将操作人员和管理人员送到国外培训。还要将操作人员和管理人员送到国外培训。 通通常常按按照照项项目目顺顺利利、正正常常投投入入运运行行的的要要求求，编编排排子子网网络络计划，并由项目交付使用期向前安排。计划，并由项目交付使用期向前安排。 有有的的业业主主希希望望通通过过项项目目的的建建设设，有有计计划划地地培培养养一一批批项项目管理和运营管理的人员。目管理和运营管理的人员。( (三三) )材料和设备的供应计划材料和设备的供应计划1 1材料供应过程材料供应过程(1)(1)作需求计划表，并作需求时间曲线。作需求计划表，并作需求时间曲线。(2)(2)对主要的供应活动作出安排。对主要的供应活动作出安排。(3)(3)市场调查。市场调查。 (4)(4)采购订货，采购订货， (5)(5)运输的安排。运输的安排。(6)(6)进场及各种检验工作。进场及各种检验工作。(7)(7)仓储等的安排。仓储等的安排。2 2设备供应过程设备供应过程 (1)(1)生产设备通常成套供应的，有一个独立的系统，生产设备通常成套供应的，有一个独立的系统， (2)(2)对对设设备备供供应应有有时时要要介介入入设设备备的的生生产产过过程程，对对生生产产过过程程质质量进行控制，量进行控制，(3)(3)要要求求设设备备供供应应商商辅辅助助安安装装、作作指指导导、协协助助解解决决安安装装中中出出现的问题。现的问题。 (4)(4)有时还要求设备供应商为用户培训操作人员。有时还要求设备供应商为用户培训操作人员。(5)(5)设设备备供供应应不不仅仅包包括括设设备备系系统统，而而且且包包括括一一定定的的零零配配件件和和辅辅助助设设备备，还还包包括括各各种种操操作作文文件件和和设设备备生生产产的的技技术术文文件件，以及软件，甚至包括运行的规章制度。以及软件，甚至包括运行的规章制度。(6)(6)设设备备在在供供应应( (或或安安装装) )后后必必须须有有一一个个保保修修期期( (缺缺陷陷责责任任期期) )，供供应应方方必必须须对对设设备备运运行行中中出出现现的的由由供供应应方方责责任任造造成成的的问题负责。问题负责。3. 3.需求计划需求计划 需求计划是按照工程范围，工程技术要求，工期计划等确定需求计划是按照工程范围，工程技术要求，工期计划等确定的材料的使用计划的材料的使用计划, ,包括两个方面的内容：包括两个方面的内容： (1)(1)各种材料需求量的确定。各种材料需求量的确定。 (2)(2)材料需求时间曲线。材料需求时间曲线。 材料供应量与时间的关系曲线按如下步骤确定：材料供应量与时间的关系曲线按如下步骤确定： (l)(l)将将各各分分项项工工程程的的各各种种材材料料消消耗耗总总量量分分配配到到各各自自的的分分项项工工程程的的持持续续时时间间上上，通通常常平平均均分分配配。但但有有时时要要考考虑虑到到在在时时间间上上的的不平衡性。不平衡性。 (2)(2)将将各各工工程程活活动动的的材材料料耗耗用用量量按按项项目目的的工工期期求求和和，得得到到每每一一种材料在各时间段上的使用量计划表。种材料在各时间段上的使用量计划表。(3)(3)作使用量作使用量-时间曲线。时间曲线。（五）采购（五）采购1. 1.采购工作安排采购工作安排2. 2.采购负责者采购负责者3. 3.采购方式采购方式(l)(l)直接购买直接购买(2)(2)供求双方直接洽商，签订合同，并按合同供应供求双方直接洽商，签订合同，并按合同供应 (3)(3)采用招标的方式采用招标的方式4. 4.采购合同采购合同5. 5.批量的确定批量的确定6. 6.采购中的几个问题采购中的几个问题return 1. 1.采购工作安排采购工作安排在采购前应确定所需采购的产品，分解采购在采购前应确定所需采购的产品，分解采购活动，绘制供应网络，并作时间安排。供应网活动，绘制供应网络，并作时间安排。供应网络是工期计划的重要保证条件。络是工期计划的重要保证条件。 在在采采购购计计划划中中应应特特别别注注意意对对项项目目的的质质量量、工工期期、成成本本有有关关键键作用的物品的采购过程。通常采购时间与货源有关：作用的物品的采购过程。通常采购时间与货源有关： (1)(1)对对具具有有稳稳定定的的货货源源，市市场场上上可可以以随随时时采采购购的的材材料料，可可以以随随时供应，采购周期一般时供应，采购周期一般1717天。天。(2)(2)间间断断性性批批量量供供应应的的材材料料，两两次次订订货货间间会会脱脱销销的的，周周期期为为71807180天。天。 (3)(3)按按订订货货供供应应的的材材料料，如如进进口口材材料料，生生产产周周期期长长的的材材料料，必必须须先先订订货货再再供供应应的的，供供应应周周期期为为1313个个月月。常常常常要要先先集集中中提前订货，再按需要分批到达。提前订货，再按需要分批到达。 对对需需要要专专门门研研制制或或开开发发的的成成套套设设备备, ,其其时时间间要要求求与与过过程程要要专专门计划。例如地铁项目中的盾构的采办期需要门计划。例如地铁项目中的盾构的采办期需要8-128-12个月。个月。return4. 4.采购合同采购合同在合同签订前应提出完备的采购条件，包括在合同签订前应提出完备的采购条件，包括技术要求和商务条件：技术要求和商务条件： 技技术术方方面面要要求求，包包括括采采购购范范围围、使使用用规规范范、质质量量标标准准、品品种种、技术特征；技术特征；交付产品的日期和批量的安排；交付产品的日期和批量的安排；包装方式和要求；包装方式和要求； 交交接接方方式式：从从出出厂厂起起，或或供供货货到到港港，或或到到工工地地，或或其其它它指指定定地点；地点；运输方式；运输方式；相应的质量管理要求、检验方式、手段及责任人；相应的质量管理要求、检验方式、手段及责任人； 合同价款，包括的内容、税收的支付、付款期及支付条件；合同价款，包括的内容、税收的支付、付款期及支付条件；保险责任；保险责任；双方的权利和违约责任；双方的权利和违约责任；特殊物品，如危险品的专门规定等。特殊物品，如危险品的专门规定等。 对对设设备备的的采采购购还还应应包包括括生生产产厂厂家家的的售售后后服服务务和和维维修修，配配件件供供应网络。应网络。return5 5。采购批量。采购批量对每一种具体项目情况，从理论上存在经济采购批对每一种具体项目情况，从理论上存在经济采购批量，它可以由图量，它可以由图103103所确定。这在许多库存管理所确定。这在许多库存管理和财务管理的书中都有介绍。但经济采购批量模型和财务管理的书中都有介绍。但经济采购批量模型在在工工程程项项目目中中可可用用性性很很差差，这这是是由由于于工工程程项项目目的的生生产产过过程程是是不不均衡的，而且对采购批量的影响因素还有：均衡的，而且对采购批量的影响因素还有：(l)(l)大批量采购可以获得价格上的优惠；大批量采购可以获得价格上的优惠；(2)(2)早期大批量采购可以减少早期大批量采购可以减少通货膨胀对材料费用的影响；通货膨胀对材料费用的影响；(3)(3)除经济性外，还要综合考除经济性外，还要综合考虑项目资金供应状况、现场虑项目资金供应状况、现场仓储条件、材料性质仓储条件、材料性质( (如可保如可保存期存期) )等因素。等因素。(4)(4)要求保障足够的库存以要求保障足够的库存以保障施工，对国际采购，保障施工，对国际采购，供应困难的材料一般须大供应困难的材料一般须大批量采购。批量采购。return6 6。采购中的其他问题。采购中的其他问题采购是供应工作的核心，有如下几个问题必须注意：采购是供应工作的核心，有如下几个问题必须注意：(l)(l)由于供应对整个工期、质量、成本的影响，所以由于供应对整个工期、质量、成本的影响，所以应将它作为整个项目甚至整个企业的工作，而不能仅由部门应将它作为整个项目甚至整个企业的工作，而不能仅由部门或个人垄断。或个人垄断。 (2)(2)在国内外工程中采购容易产生违法乱纪行为。在国内外工程中采购容易产生违法乱纪行为。 (3)(3)对生产周期长的材料和设备，不仅要提前订货，而且有时对生产周期长的材料和设备，不仅要提前订货，而且有时要介入其生产过程进行检查和控制。要介入其生产过程进行检查和控制。 (4)(4)采购中的技术经济分析。采购中的技术经济分析。 (5)(5)对承包商负责的采购，由于在主合同工程报价时尚不能签对承包商负责的采购，由于在主合同工程报价时尚不能签订采购合同，只能向供应商询价。订采购合同，只能向供应商询价。 (6)(6)在施工设备的采购应中应注意：在施工设备的采购应中应注意： 设备操作和维修人员的培训及保障。设备操作和维修人员的培训及保障。 设备配件的供应条件。设备配件的供应条件。return（六）运输问题（六）运输问题在实际工程中，运输问题常常会造成工期的拖延，在实际工程中，运输问题常常会造成工期的拖延，引起索赔。在运输过程中涉及到的问题很多：引起索赔。在运输过程中涉及到的问题很多：1 1运输方式的选择。运输方式的选择。2 2承运合同的洽商。承运合同的洽商。3 3进出口的海关税及限制。进出口的海关税及限制。 4 4特殊运输要求，例如对危险品的运输。特殊运输要求，例如对危险品的运输。 5 5运运输输时时间间应应纳纳入入总总工工期期计计划划中中，应应及及早早地地订订好好仓仓位位及及交交货货时间，并在实施中不断地跟踪货物。时间，并在实施中不断地跟踪货物。return（七）材料进场和工地储存（七）材料进场和工地储存1 1必须将材料使用计划、订货计划、运输计划，仓储量必须将材料使用计划、订货计划、运输计划，仓储量一齐纳入到工期计划体系中，用计算机进行全方位管一齐纳入到工期计划体系中，用计算机进行全方位管理。理。 2 2在工程中应注意工程进度的调整和工程变更。在工程中应注意工程进度的调整和工程变更。 3 3仓储面积的确定及其布置。仓储面积的确定及其布置。 4 4材料进场应按合同规定对包装、数量及材质作检查和材料进场应按合同规定对包装、数量及材质作检查和检验。检验。 5 5保证有足够的库存，符合应用要求和防止风险，而且保证有足够的库存，符合应用要求和防止风险，而且结束时剩余量较少。结束时剩余量较少。 6 6现场应设仓储管理人员，进行全面库存管理，采用计现场应设仓储管理人员，进行全面库存管理，采用计算机辅助管理是十分有效、快捷的。材料应堆放整齐，算机辅助管理是十分有效、快捷的。材料应堆放整齐，帐卡齐全。帐卡齐全。 return（八）进口材料和设备（八）进口材料和设备 进进口口材材料料经经过过出出口口国国国国内内运运输输、出出关关、海海运运、入入关关、进进口口国国国内运输等过程，有一整套非常复杂的手续和程序。国内运输等过程，有一整套非常复杂的手续和程序。 1 1必必须须符符合合政政府府对对进进口口的的管管理理规规定定，不不能能计计划划使使用用不不许许进进口的物品。口的物品。 2 2办办理理进进口口许许可可证证。任任何何进进口口物物品品必必须须有有许许可可证证。如如果果按按规定可以免税的，则要申请免税，批准后才能进口。规定可以免税的，则要申请免税，批准后才能进口。33运输保险，就进口材料的运输进行投保。运输保险，就进口材料的运输进行投保。 4 4清清关关。清清关关有有一一套套程程序序和和手手续续，特特别别单单据据应应齐齐全全，否否则则会会被被没没收收或或罚罚款款，例例如如，许许可可证证、保保险险单单、提提货货单单、发发票票、产产地地证证明明书书、装装箱箱单单、采采购购合合同同、卫卫生生检检查查( (或或检检疫疫) )证证明明，有些发票或证明还必须经过公证或认证。有些发票或证明还必须经过公证或认证。 5 5由由于于进进口口材材料料和和设设备备的的供供应应过过程程更更为为复复杂杂，风风险险更更大大，所以应有更为严密的计划性，同时又应留有较大的余地。所以应有更为严密的计划性，同时又应留有较大的余地。return（九）其他后勤保障计划（九）其他后勤保障计划1 1现场工作人员食宿的安排。现场工作人员食宿的安排。(l)(l)生活实施需要量的确定。生活实施需要量的确定。 (2)(2)供应量的确定。供应量的确定。 11）现场或现场周围已有的可以占用）现场或现场周围已有的可以占用( (如借用、租赁如借用、租赁) )的房的房屋。屋。 22）在工程实施过程中可以占用的已建好的永久性设施。）在工程实施过程中可以占用的已建好的永久性设施。 33）准备在现场新建的临时设施，用以补充上述的不足。）准备在现场新建的临时设施，用以补充上述的不足。 (3)(3)生活用品的供应。生活用品的供应。2 2现场水电管网的布置。现场水电管网的布置。 return三、资源计划的优化三、资源计划的优化（一）（一）资源的优先级资源的优先级（二）（二）资源的平衡及限制资源的平衡及限制 （三）（三）资源在采购、运输、贮存、使用上的资源在采购、运输、贮存、使用上的技术经济分析技术经济分析（四）（四）多项目的资源优化多项目的资源优化 to （一）（一）资源的优先级资源的优先级 工程中用定义优先级的办法确定资源的重要程度。工程中用定义优先级的办法确定资源的重要程度。 在资源计划、优化、供应、仓储等过程中首在资源计划、优化、供应、仓储等过程中首 先保证优先级高的。优先级的定义有不同的标准：先保证优先级高的。优先级的定义有不同的标准： 1 1资资源源的的数数量量和和价价值值量量，即即对对价价值值量量高高，数数量量多多的的大大宗宗材材料料必必须须优优先先特特别别重重视视。在在项项目目初初期期必必须须进进行行ABCABC分分类类，在在计划中抓住主要矛盾。计划中抓住主要矛盾。 2 2增增加加的的可可能能性性和和采采购购条条件件，通通常常专专门门生生产产加加工工的的，由由专专门采购合同供应的材料优先级较高。门采购合同供应的材料优先级较高。 3 3获获得得过过程程的的复复杂杂性性，例例如如须须到到国国外外采采购购的的材材料料，还还是是在在当地就可以获得，或市场上可以随便采购的。当地就可以获得，或市场上可以随便采购的。 4 4可可替替代代性性，即即是是否否有有可可替替代代的的材材料料，是是否否是是不不可可或或缺缺的的材料。材料。 5 5供供应应对对项项目目的的影影响响，有有的的货货源源短短缺缺或或暂暂时时供供应应不不及及时时对对项目的影响不大，但有的缺乏会造成全部工程的停工。项目的影响不大，但有的缺乏会造成全部工程的停工。 资资源源的的优优先先级级不不是是一一个个项项目目上上决决定定的的，一一般般必必须须由由企企业业高高层通盘考虑。层通盘考虑。return （二）（二）资源的平衡及限制资源的平衡及限制工程项目的建设过程是一个不均衡的生工程项目的建设过程是一个不均衡的生产过程，它对资源种类、用量的需求常产过程，它对资源种类、用量的需求常常会有大的变化。在实际工程中会有这样的问题：常会有大的变化。在实际工程中会有这样的问题： (1)(1)能能否否通通过过合合理理的的安安排排，在在保保证证预预定定工工期期的的前前提提下下，使使资资源的使用比较连续、均衡，并能充分使用。源的使用比较连续、均衡，并能充分使用。 (2)(2)在在限限定定的的资资源源用用量量的的情情况况下下按按预预定定的的工工期期完完成成项项目目建建设设，即即某某种种资资源源的的使使用用量量不不超超过过规规定定的的条条件件( (资资源源限限制制) )，并并工工期尽可能地缩短。期尽可能地缩短。当当然然这这两两个个问问题题实实质质上上又又可可以以统统一一成成一一个个问问题题：即即在在预预定定工工期条件下削减资源使用的峰值，使资源曲线趋于平缓。期条件下削减资源使用的峰值，使资源曲线趋于平缓。 1. 1.对一个确定的工期计划，最方便、影响对一个确定的工期计划，最方便、影响最小的是通过非关键线路上活动开始和结最小的是通过非关键线路上活动开始和结束时间在时差范围内的合理调整达到资源的平衡。束时间在时差范围内的合理调整达到资源的平衡。 例例如如在在图图102102的的劳劳动动力力计计划划曲曲线线中中，如如果果本本工工程程劳劳动动力力可可用用量量( (限限制制) )仅仅4545人人，要要求求能能保保证证工工程程的的顺顺利利实实施施，则则分分析析 E E活活动动可可以以在在第第5 5周周至至2525周周之之间间实实施施。图图102102为为按按最最早早时时间间安安排排的的劳劳动动力力计计划划最最多多需需要要5858人人，则则在在第第5 5周周至至第第9 9周周工工程程不不能能进进行行( (资资源源不不够够) )，则则可可以以将将 E E活活动动安安排排在在第第1818周周到到2222周周进进行行，得得到到图图图图104104所所示示的的劳劳动动力力计计划划曲曲线线，则则最最高高需需要要量量为为4343人人，符符合合限限制制要要求求。通通常常这这种种优优化化要要进进行行很很多多步步，现现在在一一般般的的项项目目管管理理软软件件都都包包括资源优化的功能。括资源优化的功能。toreturn2 2如果经过非关键线路的活动的移动未能达到如果经过非关键线路的活动的移动未能达到目标，或希望资源使用更为均衡，则可以考目标，或希望资源使用更为均衡，则可以考虑减少非关键线路活动的资源投入强度，在它虑减少非关键线路活动的资源投入强度，在它的时差范围内，延长它的持续时间。的时差范围内，延长它的持续时间。 例例如如本本例例中中如如果果劳劳动动力力限限制制为为4040人人，则则计计划划上上在在 1010周周至至1414周周需需4343人人，不不能能符符合合要要求求，再再用用非非关关键键活活动动移移动动已已很很难难解解决决这这个个问问题题，则则可可以以考考虑虑将将 C C活活动动劳劳动动力力由由1010人人减减少少至至6 6人人，则则 C C的的持持续续时时间间变变为为1010周周，则则得得到到一一个个新新的的网网络络和和劳劳动动力力曲曲线线( (见见图图105105) )。 这这样样资资源源投投入入强强度度为为4040人人，符符合合限限制制。如如果果总总投投入入限限制制为为3535人人，则则可可以以用用同同样样的的方方法法压压缩缩 B B和和 E E活活动动的的劳劳动动力力投投入入，达达到到目目的的。这这里里要要注注意意工工程程活活动动劳劳动动力力投投入入减减少少可可能能造造成成的的新新的的问问题题，如如技技术术规规范范不不容容许许，不不能能有有效效利利用用设设备备，由由于于人人员减少造成工程小组工作不协调等。员减少造成工程小组工作不协调等。经过这样的调整后，可能会出现多个关键线路。经过这样的调整后，可能会出现多个关键线路。to3 3如果非关键活动的调整仍不能满足要求，则尚有如果非关键活动的调整仍不能满足要求，则尚有如下途径：如下途径：(l)(l)修改工程活动之间的逻辑关系，重新安排施工顺序，将修改工程活动之间的逻辑关系，重新安排施工顺序，将资源投入强度高的活动错开来施工。资源投入强度高的活动错开来施工。 (2)(2)改改变变方方案案采采取取高高劳劳动动效效率率的的措措施施，以以减减少少资资源源的的投投入入，如将现场搅拌混凝土改为商品混凝土以节约人工。如将现场搅拌混凝土改为商品混凝土以节约人工。(3)(3)压缩关键线路的资源投入，当然这必然会影响总工期。压缩关键线路的资源投入，当然这必然会影响总工期。对此要进行技术经济分析和目标的优化。对此要进行技术经济分析和目标的优化。return （三）（三）资源在采购、运输、贮存、使用上的资源在采购、运输、贮存、使用上的技术经济分析技术经济分析 在资源的计划过程中经常有许多种可供选择方在资源的计划过程中经常有许多种可供选择方案，在其中进行技术经济分析，在保证目标完全案，在其中进行技术经济分析，在保证目标完全实现的前提下，以选择最合理的，或收益最大的方案。实现的前提下，以选择最合理的，或收益最大的方案。 例如对材料采购考虑：例如对材料采购考虑：采购地点、供应商选择：采购地点、供应商选择：采购批量的确定要考虑价格折减，付款期，现场仓储条件；采购批量的确定要考虑价格折减，付款期，现场仓储条件；在合同允许的条件下材料的代用。在合同允许的条件下材料的代用。对设备方案要考虑：对设备方案要考虑：采购还是租赁采购还是租赁? ?修旧的设备还是买新的修旧的设备还是买新的? ? 采采购购什什么么样样的的设设备备( (进进口口先先进进的的或或一一般般的的，一一套套大大设设备备或或几几套套小设备小设备)?)?采购哪个供应商的采购哪个供应商的? ?return （四）（四）多项目的资源优化多项目的资源优化对多项目，资源的分配问题很复杂和困难的。对多项目，资源的分配问题很复杂和困难的。11如果资源没有限制，则可以将各项目的如果资源没有限制，则可以将各项目的 各种资源按时间取和。定义一个开始节点，将各种资源按时间取和。定义一个开始节点，将 几几个个项项目目网网络络合合并并成成一一个个大大网网络络，或或用用高高层层次次的的横横道道图图分分配配资源，进行总体计划，综合安排采购、供应、运输和储存。资源，进行总体计划，综合安排采购、供应、运输和储存。 2 2如如果果资资源源有有限限制制，则则资资源源管管理理部部门门要要想想优优化化资资源源时时存存在在双重的限制：双重的限制： （1 1） 通过部门的每个项目的需求必须满足；通过部门的每个项目的需求必须满足； （2 2）部门的资源水平特别是劳动力必须稳定。）部门的资源水平特别是劳动力必须稳定。 一一般般先先在在各各项项目目中中进进行行个个别别优优化化，如如果果实实在在无无法法保保证证供供应应，则则可可以以按按项项目目的的重重要要程程度度定定义义优优先先级级，首首先先保保证证优优先先级级高高的的项项目目，而而将将优优先先级级低低的的项项目目推推迟迟，或或将将优优先先级级较较低低的的项项目目活活动作为资源调节的余地。动作为资源调节的余地。return第六章工程项目实施控制第一节第一节 工程项目实施控制系统工程项目实施控制系统 第二节第二节 工程项目进度控制工程项目进度控制 第三节第三节 工程项目成本控制工程项目成本控制 第四节第四节 工程项目质量控制工程项目质量控制 第五节第五节 工程项目全面风险管理工程项目全面风险管理教学要求：教学要求：一般了解：项目控制的主要工作，工程项目风险分析的角度一般了解：项目控制的主要工作，工程项目风险分析的角度一一般般理理解解：进进度度控控制制的的过过程程和和方方法法，成成本本控控制制的的过过程程和和方方法法，质量控制的过程和方法。质量控制的过程和方法。重点掌握：重点掌握：第一节工程项目实施控制系统一、概述一、概述一、概述一、概述二、工程项目实施控制要素二、工程项目实施控制要素 三、工程项目控制系统三、工程项目控制系统四、工程项目实施的前导工作四、工程项目实施的前导工作to一、概述（一）（一）工程项目控制的任务工程项目控制的任务 （二）（二）实施控制的必要性实施控制的必要性 （三）（三）现场控制现场控制 （四）（四）工程项目控制的矛盾性工程项目控制的矛盾性to（一）工程项目控制的任务在在现现代代管管理理理理论论和和实实践践中中，控控制制有有着着十十分分重重要要的的地地位位。在在管管理理学学中中，控控制制包包括括提提出出问问题题、研研究究问问题题、计计划划、控控制制、监监督督、反反馈馈等等工工作作内内容容。实实质质上上它它已已包包括括了了一一个个完完整整的的管管理理全全过过程程，是是广广义义的的控控制制。而而本本课课中中的的控控制制指指在在计计划划阶阶段段后后对对项项目目实实施施阶阶段段的的控控制制工工作作，即即实实施施控控制制，它它与与计计划划一一起起形形成成一一个个有有机机的项目管理过程。的项目管理过程。项目实施控制的总任务是保证按预定的计划实施项目，保证项目实施控制的总任务是保证按预定的计划实施项目，保证项目总目标的圆满实现。项目总目标的圆满实现。return（二）实施控制的必要性1 1项目管理主要采用目标管理方法，项目的总项目管理主要采用目标管理方法，项目的总目标必须通过实施控制才能实现。目标必须通过实施控制才能实现。 2 2现代工程项目规模大、投资大、技术要求高，现代工程项目规模大、投资大、技术要求高，计划实施的难度大，不进行有效的控制，必然会导致失败。计划实施的难度大，不进行有效的控制，必然会导致失败。 3 3专专业业化化分分工工，项项目目的的参参加加单单位位多多，造造成成行行为为的的不不一一致致，不不协调或利益的冲突，使项目实施过程中断或受到干扰。协调或利益的冲突，使项目实施过程中断或受到干扰。4 4许许多多企企业业跨跨部部门门、跨跨行行业业、跨跨地地区区、甚甚至至跨跨国国的的项项目目越越来来越多，这给控制提出了新的课题和要求。越多，这给控制提出了新的课题和要求。 5 5项项目目计计划划是是基基于于许许多多假假设设条条件件上上，会会有有许许多多错错误误。在在实实施施过过程程中中会会有有各各种种干干扰扰，使使实实施施过过程程偏偏离离项项目目的的目目标标和和计计划划，必须进行控制。必须进行控制。return（三）现场控制项项目目管管理理者者在在项项目目的的实实施施阶阶段段不不仅仅仅仅是是提提出出咨咨询询意意见见、作作计计划划、指指出出怎怎样样做做，而而且且直直接接组组建建项项目目组组，在在现现场场负责监督计划的实施，是管理任务的承担者。负责监督计划的实施，是管理任务的承担者。 项项目目管管理理注注重重实实务务，为为了了使使项项目目管管理理有有效效，使使控控制制得得力力，项项目目管管理理人人员员必必须须介介入入项项目目的的具具体体的的实实施施过过程程，亲亲自自安安排排、布布置置工工作作，监监督督现现场场实实施施状状况况，参参与与现现场场的的各各种种会会议议。所所以以一一经经现现场场工工程程开开始始，项项目目管管理理工工作作就转移到施工现场。就转移到施工现场。return （四）（四）工程项目控制的矛盾性工程项目控制的矛盾性项目实施阶段是项目管理工作最为活跃的阶段。项目实施阶段是项目管理工作最为活跃的阶段。 但项目控制在项目构思、目标设计阶段即已开但项目控制在项目构思、目标设计阶段即已开 始始，主主要要为为项项目目的的目目标标确确定定、项项目目范范围围定定义义、可可行行性性研研究究、设计和计划中的阶段决策和审批工作。设计和计划中的阶段决策和审批工作。 按按照照项项目目寿寿命命期期的的影影响响曲曲线线( (见见图图22)22)，项项目目早早期期控控制制的的效效果果最最大大。所所以以控控制制措措施施越越早早作作出出对对工工程程、对对目目标标影影响响越越大大、越越有有效效。但但在在早早期期对对项项目目的的功功能能、技技术术标标准准要要求求、实实施施方方法法等等各各方方面面的的目目标标尚尚未未明明确确，或或没没有有足足够够的的说说明明，使使人人们们控控制制的的依依据据不不足足。所所以以人人们们常常常常疏疏于于在在项项目目前前期期的的控控制制工工作，这是很自然的，但常常又是非常危险的。作，这是很自然的，但常常又是非常危险的。应该加强项目前期的控制。应该加强项目前期的控制。 return二、工程项目实施控制要素二、工程项目实施控制要素（一）（一）项目实施控制的对象项目实施控制的对象（二）（二）项目目标对控制的影响项目目标对控制的影响 （三）（三）控制的内容控制的内容 （四）（四）项目控制的依据项目控制的依据 （五）（五）控制期的设定控制期的设定 to（一）（一）项目实施控制的对象项目实施控制的对象1. 1.工程项目结构的各层次的单元（工程活动）。工程项目结构的各层次的单元（工程活动）。2. 2.项目的各个生产要素，包括劳动力、材料、设备、项目的各个生产要素，包括劳动力、材料、设备、现场、费用等。现场、费用等。3. 3.项目管理任务的各个方面如成本、质量、工期等。项目管理任务的各个方面如成本、质量、工期等。 4. 4.工程项目的实施过程的秩序、安全、稳定性等。工程项目的实施过程的秩序、安全、稳定性等。 5. 5.为了便于有效地控制和检查，对控制对象要设置一些控制点。为了便于有效地控制和检查，对控制对象要设置一些控制点。控制点通常都是关键点，能最佳地反映目标。控制点一般设控制点通常都是关键点，能最佳地反映目标。控制点一般设置在：置在：（1 1）重要的里程碑事件上；重要的里程碑事件上； （2 2）对工程质量有重大影响的工程活动或措施上；对工程质量有重大影响的工程活动或措施上； （3 3）对成本有重大影响的措施上；对成本有重大影响的措施上； （4 4）标的大，持续时间长的主要合同上；标的大，持续时间长的主要合同上； （5 5）主要的工程设备、主体工程上。主要的工程设备、主体工程上。return （二）（二）项目目标对控制的影响项目目标对控制的影响项目实施控制又是目标控制。控制的目的是项目实施控制又是目标控制。控制的目的是使整个项目的实施符合总目标。使整个项目的实施符合总目标。 项目实施控制具有如下特点：项目实施控制具有如下特点： 1 1目目标标的的可可变变性性。在在项项目目实实施施中中由由于于上上层层组组织织战战略略的的变变化化，实施环境的干扰，新的技术的出现等需要修改目标。实施环境的干扰，新的技术的出现等需要修改目标。 2 2项项目目有有许许多多目目标标，而而且且经经常常产产生生目目标标争争执执。在在控控制制过过程程中中必必须须保保证证目目标标系系统统的的平平衡衡，包包括括子子目目标标和和总总目目标标，阶阶段段性目标与整体目标的平衡。性目标与整体目标的平衡。 3 3组组织织行行为为影影响响控控制制。参参加加者者在在实实施施中中的的行行为为受受他他在在项项目目中的利益驱动。参加者的企业目标常常决定他的行为。中的利益驱动。参加者的企业目标常常决定他的行为。 4 4外外界界环环境境变变化化造造成成对对项项目目实实施施的的外外部部干干扰扰，使使实实施施过过程程偏偏离离目目标标。项项目目目目标标与与环环境境之之间间的的交交互互作作用用是是控控制制的的难难点点，应一直加强对环境的监控和预警。应一直加强对环境的监控和预警。所以项目的目标控制是高度动态的，多变的。所以项目的目标控制是高度动态的，多变的。return（三）控制的内容1 1三大控制，即工期三大控制，即工期( (进度进度) )控制、成本控制、成本( (投资、投资、费用费用) )控制、质量控制。由项目管理的三大目标引导出。控制、质量控制。由项目管理的三大目标引导出。22合同控制。合同控制。 33风险控制。风险控制。 44项目变更管理等。项目变更管理等。 上上述述这这几几个个方方面面是是互互相相影影响响、互互相相联联系系的的，强强调调综综合合控控制制。在在分分析析问问题题，作作项项目目实实施施状状况况诊诊断断时时必必须须综综合合分分析析成成本本、工工期期、质质量量、工工作作效效率率状状况况并并作作出出评评价价。在在考考虑虑调调整整方方案案时时也也要要综综合合地地采采取取技技术术、经经济济、合合同同、组组织织、管管理理等等措施，对工期、成本、质量进行综合调整。措施，对工期、成本、质量进行综合调整。return（四）（四）项目控制的依据项目控制的依据工程项目控制的依据：定义工程项目目标工程项目控制的依据：定义工程项目目标 的的各各种种文文件件，如如项项目目建建议议书书、可可行行性性研研究究报报告告、项项目目任任务务书、设计文件、合同文件等。书、设计文件、合同文件等。此外还应包括如下三个部分：此外还应包括如下三个部分： 1 1对对工工程程适适用用的的法法律律、法法规规文文件件。它它们们构构成成项项目目实实施施的的边界条件之一。边界条件之一。22项目的各种计划文件、合同分析文件等。项目的各种计划文件、合同分析文件等。33在工程中的各种变更文件。在工程中的各种变更文件。 具具体体地地说说工工程程项项目目的的控控制制内内容容、目目的的、目目标标依依据据可可由由表表11l11l所示。所示。return序号控制内容控制目的控制目标控制依据1234成本控制质量控制进度控制合同控制保证按计划成本完成工程，防止成本超支和费用增加，达到盈利目的保证按任务书规定的数量和质量完成工程，使工程顺利通过验收，交付使用，实现使用功能按预定进度计划实施工程，按期交付工程，防止工程拖延按合同规定全面完成自己的义务、防止违约计划成本规 定 的质 量 标准任 务 书规 定 的工期合同规定的各项义务、责任各分项工程、分部工程、总工程计划成本、人力、材料、资金计划、计划成本曲线等各种技术标准，规范、工程说明、图纸、工程项目定义、任务书、批准文件工期定额规定的总工期计划、批准的详细的施工进度计划、网络图、横道图等合同范围内的各种文件、合同分析资料表11-1return（五）控制期的设定 控制期不是项目计划和控制的最小时间单位，控制期不是项目计划和控制的最小时间单位， 而是控制期提供项目报告、作出阶段核算、召而是控制期提供项目报告、作出阶段核算、召 开协调会议的时间间隔。开协调会议的时间间隔。 通通常常项项目目按按生生命命期期划划分分成成几几个个大大的的阶阶段段，按按年年、季季、月月、周划分控制期。周划分控制期。 最最小小控控制制期期的的与与总总工工期期有有关关，通通常常一一年年以以上上的的项项目目，控控制制期以月计。对工期较短的项目控制期可以为周或双周。期以月计。对工期较短的项目控制期可以为周或双周。 控控制制期期越越短短，越越能能早早发发现现问问题题，并并及及早早采采取取纠纠正正措措施施。但但计划和控制的细度和管理费用会大幅度增加。计划和控制的细度和管理费用会大幅度增加。 在在特特殊殊情情况况下下，如如或或对对重重要要的的、风风险险大大、内内容容复复杂杂、新新颖颖的的项项目目或或项项目目单单元元，可可以以划划小小控控制制期期，做做更更精精细细的的计计划划和和更严密的控制。更严密的控制。return三、工程项目控制系统三、工程项目控制系统（一）（一）项目控制过程项目控制过程 （二）（二）项目控制的主要工作项目控制的主要工作 （三）（三）其它控制手段的使用其它控制手段的使用 to（一）项目控制过程（二）项目控制的主要工作（二）项目控制的主要工作 1 1管理和监督项目实施管理和监督项目实施 2 2跟踪项目实施过程跟踪项目实施过程 3 3实施过程诊断实施过程诊断 4 4采取调控措施采取调控措施 5 5变更管理变更管理return1 1管理和监督项目实施管理和监督项目实施（1 1）领导整个项目工作，作工作安排，）领导整个项目工作，作工作安排，沟通各方面的关系，提供工作条件，培训人员。沟通各方面的关系，提供工作条件，培训人员。 （2 2）协协调调项项目目 实实施施的的各各项项工工作作、各各个个参参加加者者，处处理理矛矛盾盾，发布指令，划分各方面责任界面，解释合同。发布指令，划分各方面责任界面，解释合同。 （3 3）各各种种工工作作的的检检查查，例例如如，各各种种材材料料和和设设备备进进场场及及使使用用、工工艺艺过过程程、隐隐蔽蔽工工程程、部部分分工工程程及及整整个个工工程程的的检检查查、验验收收、试验等，并管理现场秩序。试验等，并管理现场秩序。 （4 4）工工程程过过程程中中对对各各种种干干扰扰和和潜潜在在的的危危险险的的预预测测，并并及及时时采取预防性措施。采取预防性措施。 （5 5）记记录录各各种种工工程程实实施施情情况况及及环环境境状状况况，收收集集原原始始资资料料。通过监督能获得正确的第一手资料。通过监督能获得正确的第一手资料。（6 6）各种工作和文件的审查、批准。）各种工作和文件的审查、批准。return2 2、跟踪项目实施过程跟踪项目实施过程 (l)(l)作项目实施状况报告。作项目实施状况报告。(2)(2)分析项目实施状况与项目目标和计划之间的差异。分析项目实施状况与项目目标和计划之间的差异。 1)1)及及时时地地认认识识偏偏差差，可可以以及及时时分分析析问问题题，及及时时采采取取措措施施，这这样样控控制制简简单单而而有有效效，反反应应时时间间短短，使使花花费费或或损损失失尽尽可可能能地小。地小。 这这需需要要迅迅速速提提供供信信息息，反反映映项项目目实实施施问问题题，建建立立有有效效的的早早期预警系统。期预警系统。 实实践践证证明明，如如果果控控制制过过程程太太长长，反反应应太太慢慢，措措施施滞滞后后，会会加大纠正偏差的难度，造成更大的损失。加大纠正偏差的难度，造成更大的损失。2)2)对偏差的分析应是全面的，从宏观到微观，定性对偏差的分析应是全面的，从宏观到微观，定性 和定量相结合。在工程中偏差可能表现在：和定量相结合。在工程中偏差可能表现在： 工程工程( (整个工程、各部分工程整个工程、各部分工程) )的完备性、工作量和质量；的完备性、工作量和质量；生产效率：控制期内完成的工作量和相应的劳动消耗；生产效率：控制期内完成的工作量和相应的劳动消耗；费用成本：各工作包费用、各费用项目，剩余成本；费用成本：各工作包费用、各费用项目，剩余成本；工期：如工作包最终工期，剩余工期。工期：如工作包最终工期，剩余工期。 应注意并抓住重大的差异，特别是作为控制点的差异。应注意并抓住重大的差异，特别是作为控制点的差异。 return33实施过程诊断实施过程诊断 （1 1）对工程实施状况的总体分析评价。）对工程实施状况的总体分析评价。 （2 2）对产生问题和偏差原因的分析。）对产生问题和偏差原因的分析。 （3 3）原因责任的分析。）原因责任的分析。l) l)责任分析的依据是原定的目标分解所落实的责任，确定责任分析的依据是原定的目标分解所落实的责任，确定是否是由于项目组织成员未完成规定的责任而造成偏差。是否是由于项目组织成员未完成规定的责任而造成偏差。 2)2)在在实实际际工工程程中中常常常常存存在在多多方方面面责责任任，或或多多种种原原因因的的综综合合，则必须按责任者、按原因进行分解。则必须按责任者、按原因进行分解。 （4 4）实施过程趋向的预测。）实施过程趋向的预测。 l)l)偏差对项目的结果状况有什么影响，即按目前状况继续偏差对项目的结果状况有什么影响，即按目前状况继续实施工程，不采取新的措施会有什么结果。实施工程，不采取新的措施会有什么结果。 2)2)如果采取调控措施，以及采取不同的措施，工程项目将如果采取调控措施，以及采取不同的措施，工程项目将会有什么结果。会有什么结果。 3)3)事先预测和评价潜在的危险和将来可能发生的干扰，以事先预测和评价潜在的危险和将来可能发生的干扰，以准备采取预防性行动。准备采取预防性行动。return4 4采取调控措施采取调控措施对项目实施的调整通常有两大类：对项目实施的调整通常有两大类：(l)(l)对项目目标的修改。即根据新的情况确定新对项目目标的修改。即根据新的情况确定新目标或修改原定的目标。目标或修改原定的目标。 (2)(2)按新发生的情况按新发生的情况( (新环境、新要求、工程的实际实施状态新环境、新要求、工程的实际实施状态) )作出新的计划，或对计划和实施过程作出调整。作出新的计划，或对计划和实施过程作出调整。 采取调控措施是一个复杂的决策过程，会带来问题：采取调控措施是一个复杂的决策过程，会带来问题： (l)(l)如如何何提提出出对对实实施施过过程程进进行行干干预预的的可可选选择择方方案案，以以及及如如何何进进行方案的组合。行方案的组合。 (2)(2)对对方方案案( (或或其其组组合合) )进进行行技技术术经经济济分分析析，选选择择( (决决定定) )投投入入省省、影影响响小小而而且且行行之之有有效效的的方方案案。新新的的方方案案同同样样会会造造成成目目标标系系统的争执。统的争执。(3)(3)按按照照实实际际工工程程新新的的情情况况( (新新环环境境、新新的的要要求求，工工程程实实施施状状态态) )作出新的作出新的( (或修改原定的或修改原定的) )计划。计划。 (4)(4)进进入入下下一一个个控控制制循循环环，对对实实施施过过程程新新的的控控制制，包包括括措措施施投投入的安排、监督。入的安排、监督。 return5 5变更管理变更管理（1 1）变更的种类。）变更的种类。 1)1)目标的变更目标的变更 2)2)工程技术系统的变更工程技术系统的变更 3)3)实施计划或实施方案的修改实施计划或实施方案的修改 4)4)其它，如投资者的退出。其它，如投资者的退出。 2 2变更的影响。变更的影响。 1)1)定义工程目标和工程实施的各种文件定义工程目标和工程实施的各种文件 的变更；的变更；2)2)引起项目组织责任的变化和组织争执。引起项目组织责任的变化和组织争执。3)3)有有些些工工程程变变更更还还会会引引起起已已完完工工程程的的返返工工，现现场场工工程程施施工工的的停滞，施工秩序打乱，已购材料的损失等。停滞，施工秩序打乱，已购材料的损失等。3 3变更的处理要求变更的处理要求 1)1)变更尽可能快地作出。变更尽可能快地作出。 2)2)变更指令作出后，应迅速、全面、系统地落实变更指令。变更指令作出后，应迅速、全面、系统地落实变更指令。 由由于于变变更更时时间间紧紧，难难以以详详细细地地计计划划和和分分析析，使使责责任任落落实实不不全全面，容易造成计划、安排、协调方面的漏洞，导致损失。面，容易造成计划、安排、协调方面的漏洞，导致损失。四、工程项目实施的前导工作（一）（一）各种许可证的办理各种许可证的办理 （二）（二）现场准备现场准备 （三）（三）实施条件准备实施条件准备 to(一）各种许可证的办理1.1.建设用地许可证的办理。建设用地许可证的办理。 2. 2.建设工程规划许可证的办理。建设工程规划许可证的办理。 3. 3.建筑工程施工许可证的办理。建筑工程施工许可证的办理。 return1.1.建设用地许可证的办理。建设用地许可证的办理。(1)(1)建设单位向城市规划行政主管部门提出申请。建设单位向城市规划行政主管部门提出申请。(2)(2)城城市市规规划划部部门门作作现现场场调调查查和和勘勘察察，并并征征求求环环保保、消消防防、文物保护、土地管理等部门的意见，作出初步审查。文物保护、土地管理等部门的意见，作出初步审查。(3)(3)向建设单位提供建设用地的地址和范围红线。向建设单位提供建设用地的地址和范围红线。(4)(4)建建设设单单位位提提出出建建设设总总平平面面规规划划图图，城城市市规规划划部部门门进进行行审审查查，看看是是否否符符合合用用地地的的性性质质、规规模模和和布布局局方方式式，量量测实用地面积。测实用地面积。（5)5)核发建设用地许可证。核发建设用地许可证。 return2. 2.建设工程规划许可证的办理建设工程规划许可证的办理(1)(1)在在取取得得用用地地许许可可证证后后，按按照照有有关关法法规规，建建设设单单位位向向土土地地管管理理部部门门领领取取土土地地使使用用权权证证书书，再再向向城城市市规规划划部部门门提出建设申请。提出建设申请。(2)(2)城市规划部门提出规划设计要求。城市规划部门提出规划设计要求。(3)(3)建建设设单单位位按按照照规规划划设设计计要要求求委委托托设设计计单单位位进进行行方方案案设设计。计。(4)(4)城城市市规规划划部部门门审审查查设设计计方方案案，提提出出修修改改意意见见，或或同同意设计方案。意设计方案。(5)(5)核发建设工程规划许可证。核发建设工程规划许可证。 return（二）现场准备 1 1现现场场实实施施所所必必需需的的各各种种手手续续和和许许可可证证的的办办理理，如如建建设及临时场地占用许可证等。设及临时场地占用许可证等。 2 2现现场场原原建建筑筑物物的的拆拆除除和和场场地地平平整整，包包括括现现场场电电力力线线路路、水水管管、煤煤气气管管道道的的动动迁迁，各各种种名名木木古古树树的的移移栽栽，文物的保护。文物的保护。 3 3现现场场及及通通往往现现场场的的道道路路的的疏疏通通，给给排排水水管管道道的的铺铺设设，现场的邮电和通讯问题的解决。现场的邮电和通讯问题的解决。 4 4现现场场临临时时设设施施的的布布置置及及搭搭设设。这这一一般般在在永永久久性性建建筑筑放线之后作现场平面安排。放线之后作现场平面安排。return（三）（三）实施条件准备实施条件准备(l)(l)劳动力的调遣、培训工作；劳动力的调遣、培训工作；(2)(2)材料的订货、采购、运输、进场；材料的订货、采购、运输、进场；(3)(3)施工设备的调遣及进场安装；施工设备的调遣及进场安装； (4)(4)全全部部必必要要的的技技术术文文件件( (包包括括规规范范、详详细细图图纸纸等等) )的的提提供供和和相相应的会审工作等。应的会审工作等。 前前期期工工作作必必须须有有足足够够的的时时间间，并并作作周周密密的的计计划划，作作详详细细的的施施工工准准备备，不不能能盲盲目目压压缩缩这这个个阶阶段段的的时时间间。如如果果实实施施前前准准备备期期太太短短，由由于于人人员员和和设设备备的的调调遣遣问问题题，在在工工程程开开工工后后相相当当长长时时间间内内施施工工现现场场混混乱乱，达达不不到到正正常常的的施施工工秩秩序序和和工工作作效效率率。最终工期常常会拖延得更多。最终工期常常会拖延得更多。欲速则不达。欲速则不达。return第二节工程项目进度控制to一一 、概述、概述二、实际工期和进度的表达二、实际工期和进度的表达三、进度拖延原因分析及解决措施三、进度拖延原因分析及解决措施一一 、概述、概述（一）（一）进度的概念进度的概念（二）（二）进度指标进度指标 （三）（三）进度控制和工期控制进度控制和工期控制（四）（四）进度控制的过程进度控制的过程 to（一）进度的概念（一）进度的概念进度进度是指工程项目实施结果的进展情况。是指工程项目实施结果的进展情况。项目实施结果应该以项目任务的完成情况，如项目实施结果应该以项目任务的完成情况，如 工工程程的的数数量量来来表表达达。但但由由于于工工程程项项目目对对象象系系统统( (技技术术系系统统) )的的复复杂杂性性，常常常常很很难难选选定定一一个个恰恰当当的的，统统一一的的指指标标来来全全面面反反映映工工程程的的进进度度。有有时时时时间间和和费费用用与与计计划划都都吻吻合合，但但工工程程实实物物进进度度( (工工作作量量) )未未达达到到目目标标，则则后后期期就就必必须须投投入入更更多多的的时时间和费用。间和费用。在现代工程项目管理中，人们已赋予进度以综合的含义，它在现代工程项目管理中，人们已赋予进度以综合的含义，它将工程项目任务、工期、成本有机地结合起来，形成一个将工程项目任务、工期、成本有机地结合起来，形成一个综合的指标，能全面反映项目的实施状况。综合的指标，能全面反映项目的实施状况。所以进度控制已不只是传统的工期控制，而且还将所以进度控制已不只是传统的工期控制，而且还将工期工期工期工期与与工工工工程实物、成本、劳动消耗、资源程实物、成本、劳动消耗、资源程实物、成本、劳动消耗、资源程实物、成本、劳动消耗、资源等统一起来。等统一起来。 return（二）进度指标进度控制的基本对象是工程活动。进度控制的基本对象是工程活动。它包括项目结构图上各个层次的项目单元，它包括项目结构图上各个层次的项目单元， 上上至至整整个个项项目目，下下至至各各个个工工作作包包( (有有时时直直到到最最低低层层次次网网络络上上的工程活动的工程活动) )。 由由于于一一个个工工程程有有不不同同的的子子项项目目、工工作作包包，它它们们工工作作内内容容和和性性质质不不同同，必必须须挑挑选选一一个个共共同同的的、对对所所有有工工程程活活动动都都适适用用的的计量单位。计量单位。11持续时间持续时间。22按工程活动的结果状态数量描述按工程活动的结果状态数量描述。 33已完成工程的价值量。已完成工程的价值量。 即即用用已已经经完完成成的的工工作作量量与与相相应应的的合合同同价价格格( (单单价价) )，或或预预算算价格计算。这是常用的进度指标。价格计算。这是常用的进度指标。44资源消耗指标资源消耗指标。 return1.持续时间人们常用已经使用的工期与计划工期相人们常用已经使用的工期与计划工期相 比较以描述工程完成程度。比较以描述工程完成程度。 例如计划工期二年，现已经进行了一年，则工期已达例如计划工期二年，现已经进行了一年，则工期已达5050； 一一个个工工程程活活动动，计计划划持持续续时时间间为为3030天天，现现已已经经进进行行了了1515天天，则已完成则已完成5050。 但但由由于于工工期期与与人人们们通通常常概概念念上上的的进进度度还还有有不不一一致致。工工程程的的效效率率和和速速度度不不是是一一个个直直线线，如如通通常常工工程程项项目目开开始始时时工工作作效效率率很很低低，进进度度慢慢，到到工工程程中中期期投投入入最最大大，进进度度最最快快，而而后后期期投投入入又又较较少少。所所以以工工期期下下来来一一半半，并并不不能能表表示示进进度度达达到到了了一一半半，何何况况在在已已进进行行的的工工期期中中还还存存在在各各种种停停工工、窝窝工工、干干扰扰作作用用，实际效率远低于计划的效率。实际效率远低于计划的效率。2. 2.按工程活动的结果状态数量描述按工程活动的结果状态数量描述这主要针对专门的领域，其生产对象简单、这主要针对专门的领域，其生产对象简单、工程活动简单。例如：工程活动简单。例如：对设计工作按资料数量对设计工作按资料数量( (图纸、规范等图纸、规范等) )；混凝士工程按体积混凝士工程按体积( (墙、基础、柱墙、基础、柱) )；设备安装的吨位；设备安装的吨位；管道、道路的长度；管道、道路的长度； 预制件的数量、或重量、体积；预制件的数量、或重量、体积； 运输量以吨运输量以吨 公里；公里； 土石方以体积或运载量等。土石方以体积或运载量等。 特特别别当当项项目目的的任任务务仅仅为为完完成成这这些些分分部部工工程程时时，这这些些指指标标比较反映实际。比较反映实际。return4. 4.资源消耗指标资源消耗指标如劳动工时、机械台班、成本的消耗等。如劳动工时、机械台班、成本的消耗等。 它们有统一性和较好的可比性，即各个工程它们有统一性和较好的可比性，即各个工程 活动直到整个项目都可用它们作为指标。活动直到整个项目都可用它们作为指标。 但在实际工程中要注意如下问题：但在实际工程中要注意如下问题： (l)(l)投投入入资资源源数数量量和和进进度度有有时时会会有有背背离离，会会产产生生误误导导。例例如如某某活活动动计计划划需需100100工工时时，现现已已用用了了6060工工时时，则则进进度度已已达达6060。这这仅是偶然的，计划劳动效率和实际效率不会完全相等。仅是偶然的，计划劳动效率和实际效率不会完全相等。 (2)(2)由由于于实实际际工工作作量量和和计计划划经经常常有有差差别别，即即计计划划100100工工时时，由由于于工工程程变变更更，工工作作难难度度增增加加，工工作作条条件件变变化化，应应该该需需要要120120小小时。现完成时。现完成6060工时，实质上仅完成工时，实质上仅完成5050，而不是，而不是6060，(3)(3)用成本反映工程进度是经常的，但有如下因素要剔除：用成本反映工程进度是经常的，但有如下因素要剔除：不正常原因造成的成本损失，如返工、窝工、工程停工。不正常原因造成的成本损失，如返工、窝工、工程停工。价格原因价格原因( (如材料涨价、工资提高如材料涨价、工资提高) )造成的成本的增加。造成的成本的增加。考虑实际工程量，工程考虑实际工程量，工程( (工作工作) )范围的变化造成的影响范围的变化造成的影响。return（三）（三）进度控制和工期控制进度控制和工期控制 工期工期工期工期和和进度进度进度进度是两个既互相联系，又有区别的概念。是两个既互相联系，又有区别的概念。由工期计划得到各项目单元的计划工期的各个时由工期计划得到各项目单元的计划工期的各个时间参数。它们作为项目的进度目标之一。间参数。它们作为项目的进度目标之一。 工工期期控控制制的的目目的的是是使使工工程程实实施施活活动动与与上上述述工工期期计计划划在在时时间间上上吻吻合合，即即保保证证各各工工程程活活动动按按计计划划及及时时开开工工、按按时时完完成成，保保证证总工期不推迟。总工期不推迟。 进进度度控控制制的的总总目目标标与与工工期期控控制制是是一一致致的的，但但它它不不仅仅追追求求时时间间上上的的吻吻合合，而而且且还还追追求求在在一一定定的的时时间间内内工工作作量量的的完完成成程程度度( (劳动效率和劳动成果劳动效率和劳动成果) )或消耗的一致性。或消耗的一致性。return 它们的联系与区别：它们的联系与区别：1 1工工期期作作为为进进度度的的一一个个指指标标，它它在在表表示示进进度度计计划划及及其其完完成成情情况况时时有有重重要要作作用用，所所以以进进度度控控制制首首先先表表现现为为工工期期控控制制，有有效效的的工工期期控控制制才才能能达达到到有有效效的的进进度度控控制制，但但仅仅用用工期表达进度会产生误导。工期表达进度会产生误导。22进度的拖延最终一定会表现为工期的拖延。进度的拖延最终一定会表现为工期的拖延。 3 3对对进进度度的的调调整整常常常常表表现现为为对对工工期期的的调调整整，为为加加快快进进度度，改改变变施施工工次次序序，增增加加资资源源投投入入，则则意意味味着着通通过过采采取取措措施施使总工期提前。使总工期提前。所以进度控制的重点还是在对工期控制上。所以进度控制的重点还是在对工期控制上。return（四）进度控制的过程（四）进度控制的过程11保证项目及各个工程活动按计划及时开始，保证项目及各个工程活动按计划及时开始， 记录各活动的开始和结束时间及完成程度。记录各活动的开始和结束时间及完成程度。22在各控制期末在各控制期末( (如月末、季末，一个工程阶如月末、季末，一个工程阶 段段结结束束) )作作进进度度报报告告，将将各各活活动动的的完完成成程程度度与与计计划划对对比比，确确定定整整个个项项目目的的完完成成程程度度，并并结结合合工工期期、生生产产成成果果、劳劳动动效效率、消耗等指标，评价项目进度状况，分析其中的问题。率、消耗等指标，评价项目进度状况，分析其中的问题。 3 3对对下下期期工工作作作作出出安安排排，对对一一些些已已开开始始，但但尚尚未未结结束束的的项项目目单单元元的的剩剩余余时时间间作作估估算算，提提出出调调整整进进度度的的措措施施，根根据据已已完完成成状状况况作作新新的的安安排排和和计计划划，调调整整网网络络，重重新新进进行行网网络络分分析，预测新的工期状况。析，预测新的工期状况。 4 4对对调调整整措措施施和和新新计计划划作作出出评评审审，分分析析调调整整措措施施的的效效果果，分析最终工期是否符合目标要求。分析最终工期是否符合目标要求。return二、实际工期和进度的表达二、实际工期和进度的表达（一）（一）工作包的实际工期和进度的表达工作包的实际工期和进度的表达 （二）（二）项目实际工期和进度的表达项目实际工期和进度的表达 （三）（三）总项目的完成程度分析总项目的完成程度分析 （四）（四）总工期预测总工期预测to（一）工作包的实际工期和进度的表达（一）工作包的实际工期和进度的表达进度控制的对象是各个层次的项目单元，而进度控制的对象是各个层次的项目单元，而最低层次的工程活动是主要对象。必须能迅最低层次的工程活动是主要对象。必须能迅速且正确地反映如下进度信息：速且正确地反映如下进度信息：1 1项项目目正正式式开开始始后后，必必须须监监控控项项目目的的进进度度以以确确保保每每项项活活动动按按计计划划进进行行，掌掌握握各各工工作作包包( (或或工工程程活活动动) )的的实实际际工工期期信信息息，记录并报告工期受到的影响及原因。记录并报告工期受到的影响及原因。2 2工工作作包包( (或或工工程程活活动动) )所所达达到到的的实实际际状状态态，即即完完成成程程度度和和已已消消耗耗的的资资源源。在在项项目目控控制制期期末末( (一一般般为为月月底底) )对对各各工工作作包包的的实施状况、完成程度、资源消耗量进行统计。实施状况、完成程度、资源消耗量进行统计。3 3预预期期该该活活动动到到结结束束尚尚需需要要的的时时间间或或结结束束的的日日期期。需需要要考考虑虑剩余工作量，已有的拖延，后期工作效率的提高等因素。剩余工作量，已有的拖延，后期工作效率的提高等因素。return工程活动完成状况分析：工程活动完成状况分析：如果一个工程活动已完成，则进度为如果一个工程活动已完成，则进度为100100， 未开始的为未开始的为0 0； 对已开始但尚未完成的工程活动，通常有如下几种定义模式：对已开始但尚未完成的工程活动，通常有如下几种定义模式：(l)0(l)0一一100100，即开始后完成前一直为，即开始后完成前一直为0 0，完成才为，完成才为100100。 (2)50(2)50一一5050，一一经经开开始始则则认认为为已已完完成成5050，直直到到完完成成前前，完成后才为完成后才为100100。 (3)(3)按按实实物物工工作作量量或或成成本本消消耗耗，劳劳动动消消耗耗所所占占的的比比例例，即即按按已完成的工作量占总计划工作量的比例计算。已完成的工作量占总计划工作量的比例计算。(4)(4)按已消耗工期与计划工期按已消耗工期与计划工期( (持续时间持续时间) )的比例计算。的比例计算。 (5)(5)按按工工序序( (工工作作步步骤骤) )分分析析定定义义。分分析析该该工工作作包包的的工工作作内内容容和和步步骤骤，并并定定义义各各个个步步骤骤的的进进度度份份额额。例例如如一一基基础础混混凝凝土土工程，它的步骤定义如下表工程，它的步骤定义如下表12-l12-l。步骤时间（天）工时投入份额累计进度放样支模钢筋隐蔽工程验收砼浇捣养护拆模合计0.5243%3%421627%30%624030%60%0.500%60%428035%95%5405%100%20800100%表表12-l12-l各步骤占总进度的份额由进度的描述指标的各步骤占总进度的份额由进度的描述指标的比例来计算，例如可以按工时投入比例，也比例来计算，例如可以按工时投入比例，也可以按成本比例。可以按成本比例。如果到月底隐蔽工程验收刚完，则该分项工如果到月底隐蔽工程验收刚完，则该分项工程完成程完成6060，而如果混凝土浇捣完成一半，则达，而如果混凝土浇捣完成一半，则达7777。 又又如如支支模模已已经经完完成成，扎扎钢钢筋筋工工作作量量仅仅完完成成7070，则则如如果果钢钢筋筋全全完完成成为为6060，现现钢钢筋筋仍仍有有3030未未完完成成，则则该该分分项项工工程程的进度为：的进度为：6060一一3030(l(l一一7070)=60)=60一一9 95151 这这个个方方法法的的好好处处是是可可以以排排除除工工时时投投入入浪浪费费，初初期期的的低低效效率率等等造造成成的的影影响响，可可以以较较好好地地反反映映工工程程进进度度，这这种种定定义义不不仅仅对对进进度度描描述述和和控控制制有有重重要要作作用用，有有时时它它还还是是业业主主与与承承包包商商之间工程价款结算的重要参数。之间工程价款结算的重要参数。（二）项目实际工期和进度的表达1. 1.用横道图反映项目进度状况用横道图反映项目进度状况 2. 2.用网络反映工程进度状况用网络反映工程进度状况3. 3.总项目的完成程度分析总项目的完成程度分析 1.1.用横道图反映项目进度状况用横道图反映项目进度状况例如前面图例如前面图8-398-39所举的例子中，现在状况为：所举的例子中，现在状况为：项目已开始两个月项目已开始两个月(8(8周末周末) )；AA已经在已经在0505周中完成；周中完成； BB已于第五周初开始，现分析剩余工作还有五周可完成；已于第五周初开始，现分析剩余工作还有五周可完成；CC尚未开始；尚未开始； D D已已经经于于5 5周周初初开开始始，由由于于工工作作量量增增加加，现现仅仅完完成成3030，还还需需8 8周才能完成；周才能完成； EE已于已于4747周内全部结束；周内全部结束；其它尚未开始。其它尚未开始。 则则可可将将实实际际的的开开始始( (结结束束) )时时间间标标在在计计划划的的横横道道图图下下面面，用用两两种种图图例例，以以做做对对比比，见见图图12-l(12-l(图图中中的的百百分分比比是是以以工工期期作作为为尺度的尺度的) )。在图在图12-l12-l中中完成程度的对比并不强烈，对此又可完成程度的对比并不强烈，对此又可以采用图以采用图12-212-2的表示方式。该图反映实际完成的百的表示方式。该图反映实际完成的百分比。通过前锋线可以较好地反映工期的拖延或分比。通过前锋线可以较好地反映工期的拖延或提前。如图中提前。如图中B B活动工期已提前；而活动工期已提前；而D D活动工期拖延。活动工期拖延。 return2. 2.用网络反映工程进度状况用网络反映工程进度状况在单代号网络上，将活动的工期状况表示出来：在单代号网络上，将活动的工期状况表示出来：在活动节点的框上加上在活动节点的框上加上“”“”表示该活动已经结束；表示该活动已经结束；在框上加上在框上加上“ “ “表示该活动已经开始，但尚未结束；表示该活动已经开始，但尚未结束； 将将项项目目变变更更的的内内容容加加入入（如如增增加加活活动动，减减少少活活动动，改改变变逻逻辑关系等）。辑关系等）。则上述项目的实施状态可用图则上述项目的实施状态可用图12-312-3表示。表示。对此可以进行新一轮的网络分析。对此可以进行新一轮的网络分析。returnreturn（三）（三）总项目的完成程度分析总项目的完成程度分析按统一的指标按统一的指标( (例如成本、劳动力投入或工期等例如成本、劳动力投入或工期等) )进行测进行测算则可以得到各个项目单元进度的情况，最后可以计算算则可以得到各个项目单元进度的情况，最后可以计算项目的进度，即到前锋期已完成的百分比。项目的进度，即到前锋期已完成的百分比。例如，按工期则：例如，按工期则：项目完成程度项目完成程度=实际已使用工期实际已使用工期/ /计划总工期计划总工期=8/32=27.3=8/32=27.3而按劳动力投入比例为：而按劳动力投入比例为：项目完成程度项目完成程度= =已投入劳动力工时已投入劳动力工时/ /计划项目总工时计划项目总工时100100按照已经完成的工程合同价格的比例：按照已经完成的工程合同价格的比例：项目完成程度项目完成程度= =已完工程合同价格已完工程合同价格/ /工程总价格工程总价格*100%*100%。return例如，合同总价格为例如，合同总价格为300300万元，总工期为万元，总工期为2424周，周，按照原计划到前锋期第按照原计划到前锋期第9 9周应完成周应完成100100万元，而万元，而现在实际完成工作量合同价为现在实际完成工作量合同价为9090万元。则：万元。则：工期进度工期进度=9=9周周/24/24周周=37.5%=37.5%项目计划完成程度项目计划完成程度=100=100万万/300/300万万=33.3%=33.3%而实际完成程度而实际完成程度=90=90万万/300/300万万=30%=30%至前锋期完成计划的程度至前锋期完成计划的程度=90=90万万/100/100万万=90%=90%return（四）（四）总工期预测总工期预测在目前状态的基础上，利用网络分析测算在目前状态的基础上，利用网络分析测算工程的总工期。它按如下程序进行：工程的总工期。它按如下程序进行： 1 1将将已已完完成成的的活活动动划划去去，( (如如 A A，E)E)，将将已已开开始始，但但末末完完成成的的活活动动的的持持续续时时间间修修改改为为预预计计还还需需要要的的时时间间，例例如如D DB B=4=4周周，D DD D=8=8周。周。C C前有前有1 1周搭接。周搭接。22研究计划变更或新的计划对网络的影响，研究计划变更或新的计划对网络的影响， (l)(l)网络活动中逻辑关系的变化网络活动中逻辑关系的变化; ;(2)(2)网络活动持续时间的变化网络活动持续时间的变化; ;(3)(3)网络中活动的增加或减少网络中活动的增加或减少; ; 3 3定定义义一一个个开开始始节节点点 P P，它它的的持持续续时时间间为为“0”“0”，开开始始时时间间为为前前锋锋期期，则则得得到到一一个个新新网网络络。分分析析计计算算该该网网络络的的时时间间参参数数，则得一个新的工期，见图则得一个新的工期，见图12-412-4。则与原工期相比较，总工期拖延了2周(34-32)。三、进度拖延原因分析及解决措施（一）（一）进度拖延原因分析进度拖延原因分析 （二）（二）解决进度拖延的措施解决进度拖延的措施 return(一)进度拖延原因分析11工期及相关计划的失误工期及相关计划的失误 22边界条件的变化边界条件的变化 33管理过程中的失误管理过程中的失误 44其它原因其它原因 例如由于采取其它调整措施造成工期的拖延，如设计例如由于采取其它调整措施造成工期的拖延，如设计的变更，质量问题的返工，实施方案的修改。的变更，质量问题的返工，实施方案的修改。 return1工期及相关计划的失误（1 1）计划时忘记）计划时忘记( (遗漏遗漏) )部分必需的功能或工作；部分必需的功能或工作；（2 2）计划值）计划值( (例如计划工作量、持续时间例如计划工作量、持续时间) )不足，不足， 相关的实际工作量增加。相关的实际工作量增加。（3 3）资资源源或或能能力力不不足足，例例如如计计划划时时没没考考虑虑到到资资源源的的限限制制或或缺缺陷，没有考虑如何完成工作。陷，没有考虑如何完成工作。 （4 4）出出现现了了计计划划中中未未能能考考虑虑到到的的风风险险或或状状况况，未未能能使使工工程程实实施达到预定的效率。施达到预定的效率。 （5 5）在在现现代代工工程程中中，上上级级( (业业主主、投投资资者者、企企业业主主管管) )常常常常在在一一开开始始就就提提出出很很紧紧迫迫的的工工期期要要求求。使使承承包包商商或或其其他他设设计计人人、供供应应商商的的工工期期太太紧紧。而而且且许许业业主主为为了了缩缩短短工工期期，常常常常压压缩缩承包商的做标期、前期准备承包商的做标期、前期准备 的时间。的时间。return2边界条件的变化 （1 1）工作量的变化。可能是由于设计的修改、）工作量的变化。可能是由于设计的修改、设计的错误、业主新的要求、修改项目的目标及设计的错误、业主新的要求、修改项目的目标及系统范围的扩展造成的。系统范围的扩展造成的。 （2 2）外外界界( (如如政政府府、上上层层系系统统) )对对项项目目新新的的要要求求或或限限制制，设设计标准的提高可能造成项目资源的缺乏无法及时完成。计标准的提高可能造成项目资源的缺乏无法及时完成。 （3 3）环环境境条条件件的的变变化化，如如不不利利的的施施工工条条件件不不仅仅造造成成对对工工程程实实施过程的干扰，有时直接要求调整原来已确定的计划。施过程的干扰，有时直接要求调整原来已确定的计划。 （4 4）发生不可抗力事件，如地震、台风、动乱、战争状态等。）发生不可抗力事件，如地震、台风、动乱、战争状态等。return3 3管理过程中的失误管理过程中的失误 （1 1）计划部门与实施者之间，总分包商之间，）计划部门与实施者之间，总分包商之间，业主与承包商之间缺少沟通。业主与承包商之间缺少沟通。 （2 2）工程实施者缺少工期意识。）工程实施者缺少工期意识。 （3 3）项项目目参参加加单单位位对对各各个个活活动动( (各各专专业业工工程程和和供供应应) )之之间间的的逻逻辑辑关关系系( (活活动动链链) )没没有有清清楚楚地地了了解解，下下达达任任务务时时也也没没有有作作详详细细的的解解释释，同同时时对对活活动动的的必必要要的的前前提提条条件件准准备备不不足足，各各单单位位之之间间缺缺少少协协调调和和信信息息沟沟通通，许许多多工工作作脱脱节节，资资源源供供应应出现问题。出现问题。（4 4）由于其它方面未完成项目计划造成拖延。）由于其它方面未完成项目计划造成拖延。（5 5）承承包包商商没没有有集集中中力力量量施施工工，材材料料供供应应拖拖延延，资资金金缺缺乏乏，工期控制不紧。工期控制不紧。（6 6）业业主主没没有有集集中中资资金金的的供供应应，拖拖欠欠工工程程款款，或或业业主主的的材材料料、设备供应不及时。设备供应不及时。return(二)解决进度拖延的措施1 1基本策略基本策略2 2可以采取的赶工措施可以采取的赶工措施 3 3应注意的问题应注意的问题 return1基本策略(1)(1)采取积极的措施赶工，以弥补或部分地弥补采取积极的措施赶工，以弥补或部分地弥补 已已经经产产生生的的拖拖延延。措措施施：调调整整后后期期计计划划，采采取取赶赶工工措措施施，修修改网络。改网络。 (2)(2)不不采采取取特特别别的的措措施施，在在目目前前进进度度状状态态的的基基础础上上，仍仍按按照照原原计计划划安安排排后后期期工工作作。但但通通常常情情况况下下，拖拖延延的的影影响响会会越越来来越越大大。有有时时刚刚开开始始仅仅一一两两周周的的拖拖延延，到到最最后后会会导导致致一一年年拖拖延延的的结结果果。这这是是一一种种消消极极的的办办法法，最最终终结结果果必必然然损损害害工工期期目目标标和和经经济济效效益益，如如被被工工期期罚罚款款，由由于于不不能能及及时时投投产产而而不不能实现预期收益。能实现预期收益。return2可以采取的赶工措施（1 1）增加资源投入）增加资源投入 （2 2）重新分配资源）重新分配资源（3 3）减少工作范围）减少工作范围（4 4）改善工具器具以提高劳动效率）改善工具器具以提高劳动效率（5 5）提高劳动生产率）提高劳动生产率 （6 6）将部分任务转移，如分包、委托给另外的单位，将原计划）将部分任务转移，如分包、委托给另外的单位，将原计划由自己生产的结构件改为外购等。由自己生产的结构件改为外购等。 （7 7）改变网络计划中工程活动的逻辑关系和搭接关系）改变网络计划中工程活动的逻辑关系和搭接关系 （8 8）将一些工作包合并，特别是在关键线路上按先后顺序实施）将一些工作包合并，特别是在关键线路上按先后顺序实施的工作包合并，通过局部地调整实施过程和人力、物力的分的工作包合并，通过局部地调整实施过程和人力、物力的分配，达到缩短工期。配，达到缩短工期。 （9 9）修改实施方案）修改实施方案 return3应注意的问题（1 1）在选择措施时，要考虑到：）在选择措施时，要考虑到：赶工应符合项目的总目标与总战略；赶工应符合项目的总目标与总战略；措施应是有效的、可以实现的，花费比较省；措施应是有效的、可以实现的，花费比较省；对项目的实施，对承包商、供应商的影响面较小。对项目的实施，对承包商、供应商的影响面较小。（2 2）在在制制订订后后续续工工作作计计划划时时，这这些些措措施施应应与与项项目目的的其其他他过过程程协协调。调。（3 3）在在实实际际工工作作中中，人人们们常常常常采采用用了了许许多多事事先先认认为为有有效效的的措措施施，但常常达不到预期的缩短工期的效果。这是由于：但常常达不到预期的缩短工期的效果。这是由于：1)1)这些计划是无正常计划期状态下的计划，常常是不周全的。这些计划是无正常计划期状态下的计划，常常是不周全的。 2)2)缺缺少少协协调调，没没有有将将加加速速的的要要求求、措措施施、新新的的计计划划、可可能能引引起起的问题通知相关各方，如其它承包商、供应商、设计单位。的问题通知相关各方，如其它承包商、供应商、设计单位。 3)3)人人们们对对以以前前的的造造成成拖拖延延的的问问题题的的影影响响认认识识不不清清，实实质质上上，许许多影响是有惯性的，还会继续扩大。多影响是有惯性的，还会继续扩大。return第三节工程项目成本控制to一、概述二、实际成本核算三、成本跟踪和诊断四成本和工期动态控制方法一、概述（一）（一）成本控制的重要性成本控制的重要性 （二（二) )成本控制的特点成本控制的特点 （三（三) )实施中的计划变更问题实施中的计划变更问题 （四（四) )成本控制时间区段的划分成本控制时间区段的划分 （五（五) )成本控制的主要工作成本控制的主要工作to（一）成本控制的重要性（一）成本控制的重要性成本控制成本控制成本控制成本控制是指通过控制手段，在达到预定工程是指通过控制手段，在达到预定工程 功功能能和和工工期期要要求求的的同同时时优优化化成成本本开开支支，将将总总成成本本控控制制在在预预算算( (计划计划) )范围内。范围内。 项项目目的的成成本本控控制制不不仅仅在在整整个个项项目目管管理理中中，而而且且在在整整个个企企业业管管理中都有着重要的地位：理中都有着重要的地位： 企企业业成成就就通通常常通通过过项项目目成成就就来来实实现现；而而项项目目的的经经济济效效益益通通常常通过盈利的最大化和成本的最小化实现的。通过盈利的最大化和成本的最小化实现的。 承承包包商商通通过过投投标标竞竞争争取取得得工工程程，签签订订合合同同，同同时时确确定定了了合合同同价格，他的工程经济目标价格，他的工程经济目标( (盈利性盈利性) )完全通过成本控制实现。完全通过成本控制实现。return（二）成本控制的特点（二）成本控制的特点1 1项项目目参参加加者者对对成成本本控控制制的的积积极极性性和和主主动动性性是是与与他他对对项项目承担的责任形式相联系的。目承担的责任形式相联系的。 2 2成成本本控控制制的的周周期期不不可可太太长长，通通常常按按月月进进行行核核算算、对对比比、分析，而实施中的控制以近期成本为主。分析，而实施中的控制以近期成本为主。33成本控制的综合性。成本控制的综合性。 return (1)(1)成本目标必须与详细的技术成本目标必须与详细的技术( (质量质量) )要求、要求、 进度要求、工作范围、工作量等同时落实进度要求、工作范围、工作量等同时落实 到责任者到责任者( (承担者承担者) )，作为以后评价的尺度。，作为以后评价的尺度。(2)(2)在成本分析中必须同时分析进度、效率、在成本分析中必须同时分析进度、效率、 质质量量状状况况，才才能能得得到到反反映映实实际际的的信信息息，才才有有实实际际意意义义和和作用，否则容易产生误导。作用，否则容易产生误导。 (3)(3)不不能能片片面面强强调调成成本本目目标标，否否则则容容易易造造成成误误导导，例例如如为为降降低低成成本本( (特特别别是是建建设设成成本本) )而而使使用用劣劣质质材材料料，廉廉价价的的设设备，结果会拖延工期，损害工程的整体功能和效益。备，结果会拖延工期，损害工程的整体功能和效益。return(4)(4)成本控制必须与质量控制，进度控制，成本控制必须与质量控制，进度控制，合同控制合同控制( (包括索赔和反索赔包括索赔和反索赔) )一起同步地进行。一起同步地进行。成本的超支常常并非成本控制本身的问题而是成本的超支常常并非成本控制本身的问题而是由于如下原因引起的：由于如下原因引起的：质量标准的提高；质量标准的提高；进度的调整；进度的调整；工程量的增加；工程量的增加；业主由于工程管理失误造成的索赔；业主由于工程管理失误造成的索赔；不可抗力因素等。不可抗力因素等。这些问题通常不是成本管理人员能够控制的。这些问题通常不是成本管理人员能够控制的。对对成成本本超超支支情情况况的的解解决决措措施施也也必必须须通通过过合合合合同同同同措措措措施施施施，技技技技术术术术措措措措施施施施，管理措施管理措施管理措施管理措施综合解决。综合解决。return（三）实施中的计划变更问题（三）实施中的计划变更问题在实际工程中原计划和设计经常会有许多修改，在实际工程中原计划和设计经常会有许多修改，这造成项目原成本计划这造成项目原成本计划( (预算预算) )指标和计划成本模指标和计划成本模型的变化，产生了一种新的状态。它既不同于原来的计划成型的变化，产生了一种新的状态。它既不同于原来的计划成本本( (初始的计划初始的计划) )，又不同于实际成本，又不同于实际成本( (完全实际的开支完全实际的开支) )。在项目过程中，以项目初期制定的成本计划与实际成本进行在项目过程中，以项目初期制定的成本计划与实际成本进行比较的实质意义已经不大，只有这种新的计划成本和实际成比较的实质意义已经不大，只有这种新的计划成本和实际成本相比较，才更有实际意义本相比较，才更有实际意义 新计划的依据是项目任务书或合同，以及相应的变化，对新计划的依据是项目任务书或合同，以及相应的变化，对于承包项目，按照合同可以进行费用索赔于承包项目，按照合同可以进行费用索赔( (业主应追加费用业主应追加费用) )的各种因素都应作为对原计划的变更而纳入到新计划中。的各种因素都应作为对原计划的变更而纳入到新计划中。 return(四)成本控制时间区段的划分将项目生命期分为三个区间将项目生命期分为三个区间( (见图见图13-l)13-l)。A A为上期末的实际控制结果；为上期末的实际控制结果；B B为本期内的实际完成值；为本期内的实际完成值；C C为控制期末至项目结束的剩余成本预测为控制期末至项目结束的剩余成本预测( (诊断诊断) )值；值；D(D(为为A A十十B)B)，是至本期末项目全部实际控制结果；，是至本期末项目全部实际控制结果；E(E(为为DD十十C)C)为整个项目的总成本预测为整个项目的总成本预测( (诊断诊断) )值。值。 在在上上述述的的区区段段划划分分中中，进进行行成成本本控控制制只只需需抓抓住住B B段段和和 C C段段，其它是已储存的信息其它是已储存的信息( (如如A)A)或经过处理得到的信息或经过处理得到的信息( (如如D)D)。 B B段段一一般般以以月月计计，时时间间越越长长，信信息息的的时时效效消消失失，就就会会使使控控制困难。制困难。通通常常除除了了按按上上述述正正常常的的核核算算外外，还还要要进进行行成成本本复复查查，可可以以取取3 3个月个月(1(1个季度个季度) )为周期进行复查。为周期进行复查。return（五）成本控制的主要工作1 1成本计划工作，即主要是成本预算工作。成本计划工作，即主要是成本预算工作。2 2成本监督成本监督 3 3成本跟踪成本跟踪 4 4成本诊断工作成本诊断工作 5 5其它工作其它工作 (l)(l)与相关部门人员合作，提供分析、咨询和协调工作，与相关部门人员合作，提供分析、咨询和协调工作，(2)(2)用技术经济的方法分析超支原因，分析节约的可能性，用技术经济的方法分析超支原因，分析节约的可能性， (3)(3)通过详细的成本比较，趋势分析获得一个顾及合同、技通过详细的成本比较，趋势分析获得一个顾及合同、技术、组织影响的项目最终成本状况的定量诊断。术、组织影响的项目最终成本状况的定量诊断。 (4)(4)各个方面特别是决策者提供成本信息，各个方面特别是决策者提供成本信息， (5)(5)协协助助处处理理项项目目变变更更，测测算算项项目目变变更更所所造造成成的的成成本本影影响响，并调整成本计划，协助解决补偿问题并调整成本计划，协助解决补偿问题( (即索赔和反索赔即索赔和反索赔) )。return二、实际成本核算（一）（一）会计成本核算的问题会计成本核算的问题 （二）（二）实际成本核算过程实际成本核算过程 to（一）会计成本核算的问题（一）会计成本核算的问题1 1会计作为企业经济核算的职能部门，不直接参会计作为企业经济核算的职能部门，不直接参与项目的控制过程，也没有项目成本控制责任，与项目的控制过程，也没有项目成本控制责任，即使下达这个责任，也不可能积极地参与，提供信息。即使下达这个责任，也不可能积极地参与，提供信息。 2 2会计所进行的成本核算资料只有在报告期结束会计所进行的成本核算资料只有在报告期结束( (如月末如月末) )时，时，才形成信息，待到项目管理者手中，一般又有才形成信息，待到项目管理者手中，一般又有4-64-6周的拖延，周的拖延，这对项目控制来说，时间太长，几乎没有控制的可能。这对项目控制来说，时间太长，几乎没有控制的可能。 3 3企业的会计核算科目的设立仅能到项目上，即以项目作为成企业的会计核算科目的设立仅能到项目上，即以项目作为成本核算的对象，有时还可分到成本分项，这对项目成本控制本核算的对象，有时还可分到成本分项，这对项目成本控制是远远不够的。是远远不够的。 4 4按项目控制要求，成本管理必须分散到施工现场的各个地方，按项目控制要求，成本管理必须分散到施工现场的各个地方，进行现场的已完工程的定界、工时、材料和设备的记录和分进行现场的已完工程的定界、工时、材料和设备的记录和分摊，会计核算做不到。摊，会计核算做不到。所以必须有现场的成本核算系统。所以必须有现场的成本核算系统。 （二）实际成本核算过程1. 1.成本结构及成本数据沟通成本结构及成本数据沟通 2. 2.实际成本核算过程实际成本核算过程 3. 3.成本开支监督成本开支监督return1.成本结构及成本数据沟通对承包商来说，存在三种数据。对承包商来说，存在三种数据。 (1)(1)分项工程成本数据，它包括：分项工程成本数据，它包括： l)l)该分项工程的直接费，该分项工程的直接费， 2)2)工地管理费和总部管理费分摊，工地管理费和总部管理费分摊， (2)(2)整个工程的成本数据整个工程的成本数据 l)l)工程直接费，工程直接费， 2)2)本工程的工地管理费核算。本工程的工地管理费核算。3)3)由企业由企业( (总部总部) )分摊来的经营管理费用分摊来的经营管理费用( (总部管理费总部管理费) )。 (3)(3)企业成本数据企业成本数据这三者之间应有很好的沟通，图这三者之间应有很好的沟通，图13-213-2为分项工程和为分项工程和整个工程成本数据的沟通。工程成本核算必须与企整个工程成本数据的沟通。工程成本核算必须与企业成本核算集成才有效。业成本核算集成才有效。 2. 2.实际成本核算过程实际成本核算过程(1)(1)一旦项目开工就必须记录各分项工程中一旦项目开工就必须记录各分项工程中消耗的人工、材料、机械台班及费用的数消耗的人工、材料、机械台班及费用的数量，这是成本控制的基础工作。量，这是成本控制的基础工作。 (2)(2)本期内工程完成状况的量度。本期内工程完成状况的量度。 在实际成本核算时，对已开始但未完成的工作包，它的已完在实际成本核算时，对已开始但未完成的工作包，它的已完成本及已完成程度的客观估算是困难的。人们常用按完成程成本及已完成程度的客观估算是困难的。人们常用按完成程度的几种方法。在国外又被称为度的几种方法。在国外又被称为“ “赢得值赢得值” ”方法。方法。 (3)(3)工程工地管理费及总部管理费开支的汇总、核算和分工程工地管理费及总部管理费开支的汇总、核算和分摊。摊。（4 4）各各分分项项工工程程以以及及总总工工程程的的各各个个费费用用项项目目核核算算及及盈盈亏亏核算，提出工程成本核算报表。核算，提出工程成本核算报表。return3. 3.成本开支监督成本开支监督成本控制一定要着眼于成本开支之前和开支成本控制一定要着眼于成本开支之前和开支过程中，因为当发现成本超支时，损失已成过程中，因为当发现成本超支时，损失已成 为为现现实实，很很难难甚甚至至无无法法挽挽回回。因因为为要要压压缩缩其其他他工工程程活活动动成成本必然会损害工期和质量。本必然会损害工期和质量。 1 1落落实实成成本本目目标标，不不仅仅是是一一般般的的分分项项工工程程及及项项目目单单元元的的成本目标，而且要落实资源的消耗和工作效率指标。成本目标，而且要落实资源的消耗和工作效率指标。 2 2开开支支的的审审查查和和批批准准，特特别别是是各各种种费费用用开开支支，即即使使已已经经作作了了计计划划仍仍需需加加强强事事前前批批准准，事事中中监监督督和和事事后后审审查查。对对于于超超支支，或或超超量量使使用用的的必必须须作作特特别别审审批批，追追查查原原因因，落落实实责责任。任。 3 3签签订订各各种种外外包包 ( (如如劳劳务务供供应应、工工程程分分包包、供供应应、租租赁赁等等) )合合同同时时，一一定定要要在在合合同同价价方方面面进进行行严严格格控控制制，包包括括价价格格水准、付款方式和付款期、价格补偿条件和范围等。水准、付款方式和付款期、价格补偿条件和范围等。三、成本跟踪和诊断（一）（一）成本状况分析成本状况分析 （二）（二）成本状况评价成本状况评价 （三）（三）成本超支的原因分析成本超支的原因分析 （四）（四）降低成本的措施降低成本的措施 to( (一一) )成本状况分析成本状况分析 1 1分析的指标分析的指标 （1 1）工期和进度的分析指标）工期和进度的分析指标时间消耗程度已用工期计划总工期时间消耗程度已用工期计划总工期100100工程完成程度已完成工程量计划总工程量工程完成程度已完成工程量计划总工程量lO0lO0 或或=已完成工程价格工程计划总价格已完成工程价格工程计划总价格100100或或已投入人工工时计划使用总工时已投入人工工时计划使用总工时100100 （2 2）效率比，这仅对已完成的工程的各个成本项目：）效率比，这仅对已完成的工程的各个成本项目：机械生产效率实际台班数计划台班数机械生产效率实际台班数计划台班数劳动效率实际使用人工工时计划使用人工工时劳动效率实际使用人工工时计划使用人工工时与它相似，还有材料消耗的比较及各项费用消耗的比较。与它相似，还有材料消耗的比较及各项费用消耗的比较。 （3 3）成本分析指标。对已完成的工程：）成本分析指标。对已完成的工程：成本偏差实际成本成本偏差实际成本计划成本计划成本成本偏差率成本偏差率( (实际成本实际成本计划成本计划成本) )计划成本计划成本100100利润已完工程价格利润已完工程价格实际成本实际成本return （4 4）因素差异分析法。）因素差异分析法。用它不仅可以确定实际和计划的差异，而且可确用它不仅可以确定实际和计划的差异，而且可确定差异影响因素以及定差异影响因素以及它们各自的影响份额。它们各自的影响份额。 例例如如：原原计计划划安安装装3030000m000m2 2模模板板，预预计计劳劳动动效效率率力力0.80.8工工时时mm2 2，工时单价为，工时单价为2020元，则：元，则：计划人工费计划人工费2020元工时元工时30000m30000m2 20.80.8工时工时mm2 2480000480000元元 但但最最后后实实际际工工作作量量为为32000m32000m2 2，实实际际劳劳动动生生产产率率为为0.70.7工工时时mm2 2，工时单价，工时单价2525元元mm2 2，则：，则：实际人工费实际人工费320000250.7=560000320000250.7=560000元元成本差异成本差异560000-480000560000-4800008000080000元元由于工作量增加造成的成本变化为：由于工作量增加造成的成本变化为：(32000-30000)200.8(32000-30000)200.83200032000元元由于工时单价引起的成本变化为：由于工时单价引起的成本变化为：320O0(25-20)0.8320O0(25-20)0.8120800120800元元由于劳动效率引起的成本变化为：由于劳动效率引起的成本变化为：3200025(0.7-0.8)3200025(0.7-0.8)-80000-80000元元2.分析报告 不不同同层层次次的的管管理理人人员员需需要要不不同同的的成成本本信信息息及及分分析析报报告告，在一个项目中它们可以自由设计。在一个项目中它们可以自由设计。 对对工工程程小小组组组组长长、领领班班，要要提提供供成成本本的的结结构构，各各分分部部工工程程的的成成本本消消耗耗值值，成成本本的的正正负负偏偏差差，可可能能的的措措施和趋向分析；施和趋向分析； 对对项项目目经经理理要要提提供供比比较较粗粗的的信信息息，主主要要包包括括控控制制的的结结果果，项项目目的的总总成成本本现现状状，主主要要的的节节约约和和超超支支的的成成本本项项目和分析。目和分析。成本报告通常包括报表、文字说明和图。成本报告通常包括报表、文字说明和图。3.成本分析例子某工程计划直接总成本某工程计划直接总成本25570002557000元，工地管理费元，工地管理费和企业管理费总额和企业管理费总额567500567500元。工程总成本元。工程总成本31245003124500元，则：元，则：管理费分摊率管理费分摊率56750056750025570025570022.1922.19该工程总工期该工程总工期150150天，现已进行了天，现已进行了6060天，已完成工程总价为天，已完成工程总价为 l l157157000000元元，实实际际工工时时为为1414670670小小时时，已已完完工工程程中中计计划划工工时时1435014350工时，实际成本工时，实际成本l156664l156664，已完工程计划成本，已完工程计划成本10995831099583元，则至今成本总体状况分析：元，则至今成本总体状况分析：工期进度工期进度6060天天150150天天1001004040工程完成程度工程完成程度l157000l157000元元31245003124500元元=37=37劳动效率：劳动效率：1467014670工时工时1435014350工时工时=102.2=102.2成本偏差成本偏差l156664-lO99583l156664-lO995835708157081元元成本偏差率成本偏差率5708157081lO99583lO995835.195.19已实现利润：已实现利润：1157000-l156664=3361157000-l156664=336元元利润率利润率336336l157000=0.029%l157000=0.029%本工程虽末亏本，但利润太少，成本超支，劳动效率降低。本工程虽末亏本，但利润太少，成本超支，劳动效率降低。详细分析：其中有一个分项工程，模板为30000m2，报价900000元，该分项工程施工的计划工期130天，计划工时24000小时，平均投入23人，则：计划平均生产速度30000m2130天231m2天计划劳动生产效率24000小时30000m20.8工时m2或125m2工时现该活动已工作45天，消耗工时6290小时，直接成本花费243100元，已完成工作量8 500m2，平均189m2天，而本期完成4900m2，工时消耗为3310工时，则：平均实际劳动生产率6260工时8500m2074工时m2本期劳动生产率3310工时4900m2067工时m2则该分项工程成本状况为：工期进度45天130天35工程完成程度8500m230000m228劳动效率0.740.892.5实际总成本243100(l+0.2219)297044元实际工程价格30元m28500m2255000元则该分项工程已盈利润255000-297044-42044元由于该分项工程单位成本297044元8500m234.95元m2而报价仅30元，则每单位工程量亏损4.95元，亏损的进一步原因可以分析对比人工、材料、机械的消耗。从上面可见，人工的劳动效率比计划还是提高的(节约了劳动工时消耗)。进一步详细分析，可以得出人工费用，材料费用机械费用各占的份额，而且还可以分析人工费用中，由于工资单价变化和由于工作量变化，劳动生产率变化所引起的成本变化的份额。2某工程成本控制报告如下：项目成本控制报告报告期年8月31日至控制期成本状况如下：(l)总收支情况工程款总额4418529元其中包括费用追加343000元实际成本额357471O元计划成本(新计划)3206729元完成原投标工程价2997128元。(2)经营成果绝对差差异率(比工程款)工程款-实际成本=843819元191工程款-计划成本=1211800元274(3)生产成果差值差异率计划成本实际成本-367931元-l15(比计划成本总额)-83(比工程款)主要成本项目差异分析表(见表13-l)：表13-l成本项目计划值实际值偏差偏差率（比本项计划成本值）偏差率（比计划成本总额）直接费其中人工费机械费材料费现管费总管费-335982-31999010.5%1.0%0合计-36798111.5%各分项工程直接成本比较见表13-2。分析表仅例出成本偏差大于+5的以上分部工程。表13-2分项工程编号分项名称计划值实际值偏差偏差率（比本项计划成本值）偏差率（比计划成本总额）完成程度负偏差分项工地临时设施工地清理正偏差分项-48030-23410-2479278.7%192.2%15.3%1.6%0.8%0.8%98%85%95%return（二）成本状况评价（二）成本状况评价1 1实际和计划成本模型对比实际和计划成本模型对比 SS曲线或香蕉图的应用问题较大。曲线或香蕉图的应用问题较大。(l)(l)如果在图上计划和实际两曲线完全吻合，或基本吻合，如如果在图上计划和实际两曲线完全吻合，或基本吻合，如实际成本曲线在香蕉图范围内实际成本曲线在香蕉图范围内( (见图见图13-3)13-3)，也不能说明项目，也不能说明项目实施没有问题。实施没有问题。 return(2)(2)如果在图上计划和实际曲线完全不吻合，偏差较如果在图上计划和实际曲线完全不吻合，偏差较大，也不能说存在很大的问题。大，也不能说存在很大的问题。 (3)(3)在实际工程中，将实际成本核算到工程活动上是在实际工程中，将实际成本核算到工程活动上是比较困难的，也常常是不及时的。比较困难的，也常常是不及时的。 (4)(4)有时计划成本分解时常常比较随意，项目成本模型所采用有时计划成本分解时常常比较随意，项目成本模型所采用的平均分配方法与实际的成本使用差距太大，致使项目的计的平均分配方法与实际的成本使用差距太大，致使项目的计划成本模型本身的科学性不大。划成本模型本身的科学性不大。 为了克服成本模型的局限性，考虑到实际存在的各种因素对为了克服成本模型的局限性，考虑到实际存在的各种因素对成本的影响，必须对之加以改进，引入成本的影响，必须对之加以改进，引入“ “实际工程价值实际工程价值实际工程价值实际工程价值” ”。实际工程价值实际完成工作量实际工程价值实际完成工作量 预算价格。预算价格。 其其中中：实实际际完完成成工工作作量量包包括括在在前前锋锋期期已已经经完完成成的的活活动动的的工工作量，以及开始但未完成的部分活动所折算的工作量。作量，以及开始但未完成的部分活动所折算的工作量。将将过过去去每每个个控控制制期期末末的的实实际际工工程程价价值值相相连连而而成成的的曲曲线线即即为为“ “实实际际工工程程价价值值曲曲线线” ”。对对承承包包商商来来说说，“ “实实际际工工程程价价值值” ”是是他他有有权权利利能能够够从从业业主主处处获获得得的的工工程程价价款款，或或他他已已“ “赢赢得得” ”的的价值。价值。22效率的比较分析。效率的比较分析。对工程成本的评价，效率指标比较准确和明确，对工程成本的评价，效率指标比较准确和明确，无论对一个分项工程或整个工程都可以使用。无论对一个分项工程或整个工程都可以使用。它是以实际工作量为基础，所以比较的尺度是统一的。它是以实际工作量为基础，所以比较的尺度是统一的。 当当机机械械生生产产效效率率小小于于 l l时时，说说明明实实际际台台班班数数比比计计划划少少了了，节约了。节约了。当劳动效率小于当劳动效率小于l l时，说明实际人工消耗少了。时，说明实际人工消耗少了。同样可以比较材料的消耗。同样可以比较材料的消耗。33成本要素比较分析。成本要素比较分析。 在在各各个个成成本本要要素素，分分部部工工程程成成本本，总总工工程程成成本本的的比比较较分分析析中中都都可可以以采采用用偏偏差差值值和和偏偏差差率率指指标标。它它们们比比较较好好地地直直观观地地反反映映偏偏差差的的程程度度，这这样样在在工工程程中中，管管理理者者一一直直能能把把握握每每一一个个费费用用项项目目，每每一一分分项项工工程程以以及及总总工工程程的的成成本本状状况况，总总利利润状况以及各子项的贡献。润状况以及各子项的贡献。return（三）成本超支的原因分析 1. 1.原成本计划数据不准确；原成本计划数据不准确； 2.2.外外部部原原因因：上上级级、业业主主的的干干扰扰，阴阴雨雨天天气气，物物价价上上涨涨，不可抗力事件等；不可抗力事件等；33实施管理中的问题：实施管理中的问题：qq 不适当的控制程序，费用控制存在问题，被罚款；不适当的控制程序，费用控制存在问题，被罚款；qq 成本责任不明；成本责任不明；qq 劳动效率低，工人频繁地调动，施工组织混乱；劳动效率低，工人频繁地调动，施工组织混乱；qq 采购了劣质材料，工人培训不充分，财务成本高；采购了劣质材料，工人培训不充分，财务成本高；qq 合同不利，承包商合同不利，承包商( (分包商、供应商分包商、供应商) )的赔偿要求。的赔偿要求。4 4工工程程范范围围的的增增加加，设设计计的的修修改改，功功能能和和建建设设标标准准提提高高，工作量大幅度增加。工作量大幅度增加。return（四）降低成本的措施通常要压缩已经超支的成本，而不损害其它目标是十分困难的，对成本的措施必须与工期、质量、合同、功能统筹考虑。例如：1寻找新的更好，更省的效率更高的技术方案，采用符合规范而成本较低的原材料。2购买部分产品，而不是采用完全由自己生产的产品。3重新选择供应商，但会产生供应风险，选择需要时间。4改变实施过程。改变工程质量标准，5删去工作包，减少工作量、作业范围或要求。这会损害工程的最终功能，降低质量。6变更工程范围。7索赔，例如向业主，承(分)包商，供应商索赔以弥补费用超支等。7. 7.采取降低成本的措施应注意的问题采取降低成本的措施应注意的问题(1)一旦成本失控，要在计划成本范围内完成项目是非常困难的。在项目一开始，就必须不放过导致成本超支的任何迹象。(2)当发现成本超支时，不能贸然采取措施，许多措施会损害工程质量和工期目标，甚至会导致更大的成本超支。(3)在设计阶段采取降低成本的措施是最有效的，而且不会引起工期问题,对质量的影响可能小一些。(4)成本的监控和采取措施重点应放在：负值最大的工作包或成本项目上；近期就要进行的活动；具有较大的估计成本的活动。(5)成本计划(或预算)的修订，以及措施的选择应与项目的其他方面(如进度、实施方案、设计、采购)，以及项目其它参加者，投资者协调。四成本和工期动态控制方法1 1以到本期末的实际工期和实际成本状况为基点，用表列出每以到本期末的实际工期和实际成本状况为基点，用表列出每一期的实际完成成本值，作出项目实际成本一期的实际完成成本值，作出项目实际成本工期曲线并工期曲线并与计划成本模型进行对比。与计划成本模型进行对比。2 2以目前的经济环境以目前的经济环境( (最主要是价格最主要是价格) )，近期的工作效率，实施，近期的工作效率，实施方案为依据，对后期工程进行成本预算。方案为依据，对后期工程进行成本预算。 3 3按后期计划的调整，即后期工程活动的安排，再一次沿用前按后期计划的调整，即后期工程活动的安排，再一次沿用前面的计划过程和方法，以目前的工期和实际成本为基点作后面的计划过程和方法，以目前的工期和实际成本为基点作后期的成本计划。期的成本计划。 （详（详）4 4最终状态描述。最终状态描述。 （详（详）return图13-4：到了控制期(即前锋期)，经分析发现主要活动拖延，如果不采取任何措施(即图中A方案)，仍按计划执行，则工期延长15，到最后成本增加(包括工期拖延违约金支付)了5。如果采取加速措施(即如图中B方案)则工期仍按计划(合同)完成，但由于增加了投入，成本增加了10。在上述图的基础上，可以将它表示在图13-5中。图13-4和13-5结合起来，不仅可以分析项目总成本的趋势，而且可以分析控制措施的作用，对项目最终经济效益的冲击。它给项目管理者和上层决策人员一个十分清晰的概念，形成成本和工期的动态控制。在图13-5中，平面分为四个象限，它们代表：第1象限：工期延长，成本增加；第2象限：工期缩短，成本增加；第3象限：工期缩短，成本下降；第4象限：工期延长，成本下降。而O点为原计划方案。return在上面所述的动态控制中：在上面所述的动态控制中：11工程开始后的几个控制期（月），预测点分布工程开始后的几个控制期（月），预测点分布 在在0 0点周围，则说明项目实施是正常的。点周围，则说明项目实施是正常的。 随随着着项项目目的的进进展展，预预制制点点逐逐渐渐向向右右上上方方运运动动，到到达达A A（见见图图13-513-5），则则说说明明，工工期期拖拖延延逐逐渐渐严严重重，成成本本也也有有增增加加，这种趋向尚未得到遏制。这种趋向尚未得到遏制。 3 3到到达达A A点点后后，发发现现最最终终工工期期拖拖延延达达1515，成成本本增增加加5 5，这这是是不不行行的的。经经研研究究决决定定总总体体控控制制目目标标为为，工工期期拖拖延延在在5 5之之内内，成成本本增增加加在在1212之之间间，则则在在图图13-613-6上上形形成成一一个个控控制制目目标标区区间间。为为了了达达到到控控制制目目的的，有有许许多多方方案案，例例如如B B是是符符合合要要求求的，经上级批准，采取加速措施，实施的，经上级批准，采取加速措施，实施B B方案。方案。 4 4自自实实施施B B方方案案后后，新新的的预预测测点点应应分分布布在在B B点点的的周周围围，或或由由A A向向B B移移动动，这这说说明明是是正正常常的的，措措施施起起作作用用，而而如如果果后后期期新新的的预预测测点点仍仍由由A A向向右右上上方方移移动动， 则则说说明明加加速速措措施施没没有有效效果果，或或由由于于新新的的干干扰扰事事件件，使使工工期期拖拖延延的的成成本本增增加加状状况况继继续续恶恶化化（见（见图图13-713-7），必须考虑采取新的措施。），必须考虑采取新的措施。return第四节工程项目质量控制to一、概述一、概述二、设计质量的控制二、设计质量的控制三、工程施工质量的控制三、工程施工质量的控制四、工程项目运行质量管理四、工程项目运行质量管理一、概述（一）（一）工程项目的质量工程项目的质量 （二）（二）工程质量控制的几个方面工程质量控制的几个方面 （三）（三）质量和费用的关系质量和费用的关系 （四）（四）工程质量控制的几个影响因素工程质量控制的几个影响因素（五）（五）工程项目的质量体系的建立工程项目的质量体系的建立 （六）（六）工程质量控制中应注意的问题工程质量控制中应注意的问题 to（一）工程项目的质量工程项目质量管理的目的是，为项目的用户(顾客、项目的相关者等)提供一个高质量的工程产品和服务，令顾客满意。项目质量管理目标和过程适用于所有项目管理职能和过程，包括项目决策的质量、项目计划的质量、项目控制。项目质量管理的主要对象是工程质量，它是一个综合性的指标，包括如下几个方面：1工程投产运行后，所生产的产品(或服务)的质量，该工程的可用性、使用效果和产出效益，运行的安全度和稳定性；2工程结构设计和施工的安全性和可靠性；3所使用的材料、设备、工艺、结构的质量以及它们的耐久性和整个工程的寿命；4工程的其它方面，如外观造型、与环境的协调，项目运行费用的高低以及可维护性和可检查性等。(二)工程质量控制的几个方面1项目的质量控制过程项目是个渐进的过程（如图图14-l所示）。return2工程的各个生产要素的质量控制工程建设，是通过人工、材料、设备、方法即施工工艺(即4M)来完成分项工程，进而完成分部工程、单位工程、单项工程，以至整个工程的。质量控制必须着眼于各个要素、各个分项工程的施工，并直接渗入到材料的采购、供应、储存、使用过程中。3对生产者，各层次管理人员的控制（1）认真选择任务承担者，重视被委托者的能力。（2）加强对人员的培训。(3)通过合同、责任制、经济奖励等手段激发人们对质量控制的积极性。return（三）质量和费用的关系（三）质量和费用的关系 质量与费用存在着复杂的关系(见图14-2)。在项目策划时人们必须对项目的可用度和费用作权衡和决策。但常常并非都是有意识地争取最佳(最经济)的可用度的。return对于工程项目，现在业主一般都要求减少运营费用，增加运营的可靠性、安全性。但对于一些特殊项目。例如：1高费用的设备，如高技术的、尖端的设备；2保养维修比较困难的，甚至不可能的设备，如航天空间站、大型水电工程；3不允许出现质量问题的工程(如果出现会造成极大的损害)，例如航天飞机、火箭、核工业工程，必须一次运行成功，人们在决策时通常要求高的可用度，尽管费用是很高的。在这个费用中不仅包括高质量的材料、工艺、设备的费用，而且包括较高的质量管理的费用，包括人员费用、检测费用、以及局部工程检查验收损失费用。对一个工程评标，不能一味追求低的报价或将任务委托给报价过低的承包商。工程实践已经证明，报价过低，很难取得高质量的工程。（四）（四）工程质量控制的几个影响因素工程质量控制的几个影响因素return按照实际工程统计，质量问题的原因主要出现在如下几个方面：设计的问题401施工责任293材料问题145使用责任90其它71当然还可以采用结构分析方法研究更细的原因。从总体上看，设计、施工、材料、使用是造成质量问题的根本原因，进行质量控制同样必须从这几个方面着手。（五）工程项目的质量体系的建立（五）工程项目的质量体系的建立 按照ISO9000贯标，建立企业的质量体系，它包括质量管理的所有要素。属于ISO9000族的质量管理-项目管理的质量指南(国际标准ISO10006)。建立项目的质量体系中应符合如下基本要求：1最重要的是满足业主、顾客和其他利益相关者的需要；2规划好的一系列互相关联的过程来实施项目，包括项目实施过程和项目管理过程。3通过严密的全方位的控制保证过程和产品的质量都满足项目的目标。4项目经理必须创建良好的质量环境。5质量体系应有自我持续改进的功能，项目经理应负责持续改进工作。6应确定项目整个过程中的质量惯例。7为了控制项目的质量，应在项目过程中按照项目的进展状况评价项目达到质量目标的程度。return（六）工程质量控制中应注意的问题（六）工程质量控制中应注意的问题 1工程项目管理不是追求最高的质量和最完美的工程，而是追求符合预定目标的，符合合同要求的工程。2要减少重复的质量管理工作。3不同种类的项目，不同的项目部分，质量控制的深度不一样。4质量管理是一项综合性的管理工作，除了工程项目的各个管理过程以外还需要一个良好的社会质量环境。5.注意合同对质量管理的决定作用，要利用合同达到对质量进行有效的控制。6.项目质量管理的技术性很强，但它又不同于技术性工作。7质量控制的目标不是发现质量问题，而是应提前避免质量问题的发生。8注意过去同类项目的经验和教训，特别的业主、设计单位、施工单位反映出来的对质量有重大影响的关键性问题。return二、设计质量的控制二、设计质量的控制 （一）（一）概概 述述 （二）（二）工程质量要求的确定工程质量要求的确定 （三）（三）设计单位的选择设计单位的选择 （四）（四）设计工作控制设计工作控制to（一）概述设计是从技术方面来定义工程的技术系统，工程的功能、工艺等问题，包括功能目标的设计和各专业的技术设计。在现代工程中，要求设计提供的信息越来越多。设计中的任何错误都会在计划、制造、施工、运行中扩展、放大，引起更大的失误。所以应在设计工作上花大力气，舍得花时间、金钱和精力，进行及早控制和严格的协调。涉及工程质量的设计的质量包括如下两个方面：1工程的质量标准。例如采用的技术标准，设计使用年限，工程规模，达到的生产能力。它是设计工作的对象。工程质量的标准应符合项目目标的要求。2设计工作质量。即设计成果的正确性、各专业设计的协调性、文件的完备性，及要求设计文件清晰、易于理解、直观明了，符合规定的详细程度和设计成果数量要求。return（二）工程质量要求的确定return1由业主确定的总功能目标和工程的总质量标准。由市场、销售部门提出产品数量、生产技术和质量要求。2按产品计划和方案确定生产规划，并确定各个部分(各个车间)生产能力、生产设备及配套的供应和附属生产工艺的要求，形成各部分的设计要求。3各部门提出对建筑的空间、位置、功能、质量的要求。4各部分详细技术设计工作。5对设计质量标准重要的影响因素之一投资的限额及其分配。（三）设计单位的选择（三）设计单位的选择 设计单位对设计的质量负责。设计单位的选择对设计质量有根本性的影响。设计工作属于高智力型的，技术与艺术相结合的工作，其成果评价比较困难。设计方案以及整个设计工作的合理性、经济性、新颖性等常常不能从设计文件，如图纸、规范、模型的表面反映出来。所以设计质量很难控制。这就要对设计单位的选择予以特别的重视。设计单位必须是：1大的、著名的设计院。2不仅本项目设计在它的业务范围内，而且具有与项目相符合的资质等级证书。3有同类工程经验，在过去的项目中与业主合作良好，信誉好。return（四）设计工作控制（四）设计工作控制 l对阶段设计成果应审批签章，再进行更深入的设计，否则无效。2由于设计工作的特殊性，对一些大的、技术复杂的工程，委托设计监理或聘请专家咨询，对设计进度和质量、设计成果进行审查（设计监理）。3由于设计单位对项目的经济性不承担责任，所以常常从自身效益的角度出发尽快出方案、出图，不希望也不愿意作多方案的对比分析，有时尽管做了也不是真做，或不认真做。4对设计工作质量进行检查。return三、工程施工质量的控制三、工程施工质量的控制 ( (一一) )几个要点几个要点 ( (二二) )技术文件的会审技术文件的会审 ( (三三) )材料质量控制材料质量控制 ( (四四) )工程质量检查和监督工程质量检查和监督( (五五) )工程验收和移交工程验收和移交 to(一)几个要点1施工企业对施工质量负责（施工合同规定）。2在工程实施工程中，如果发生工程问题，质量目标最容易受到损害。3质量控制的关键因素是实施者，所以业主与项目管理者应重视对承(分)包商、供应商的选择。4必须向实施者落实质量责任，灌输质量意识。5确定质量控制程序和权力（通过合同和项目手册）。6重视质量体系文件的审查，批准和执行监督。return（三）技术文件的会审要将技术设计付诸实施，首先实施者要对技术设计进行会审。这应作为一个工程制度。1作为实施单位，必须全面理解设计文件、设计意图。只有这样才能正确制定实施方案和报价。2对设计文件中发现的问题，例如矛盾、错误、二义性、说明不清楚或无法实施的地方，在会审中提出，向设计单位质询或要求修改。3由于设计和实施单位很多，必须解决之间的协调问题，即各个承包商的实施方案必须在质量要求、在时间上协调一致。通过会审可以解决沟通和协调问题。return（三）材料质量控制（三）材料质量控制 1采购前必须将所需材料的质量要求(包括品种、规格、规范、标准等)、用途、投入时间、数量说明清楚，作材料计划表并在采购合同中明确规定。2采购选择。供应商通常是很多的，对各种供应的质量应有深入地了解，多收集一些说明书、产品介绍方面的信息。(l)采购前要求提供样品认可。(2)尽可能选择有长期合作伙伴关系的供应商。(3)要求供应商提供他的产品证书。(4)对重要的、大批量供应或专项物资供应，可以派自己的人员在生产厂进行巡视，检查产品质量及生产管理系统。(5)与供应商或其生产厂家一起研究质量改进措施。(6)供应的可靠度，即供应商的生产(供应)能力。3入库和使用前的检查。检查供应的质量，并作出评价，保存记录。不合格的材料不得进入工地，更不得使用。4材料使用前的检查。（四）工程质量检查和监督（四）工程质量检查和监督 工程施工是一个渐进的过程，质量控制必须在整个过程中起作用，这里有两个层次。1实施单位(如承包商、供应商、工程小组)内部的质量的管理工作，通过生产过程的内部监督和调整及质量检查达到质量保证，有许多技术监督工作和质量信息的收集、判断工作。2项目管理者对质量的控制权，包括：行使质量检查的权力；行使对质量文件的批准、确认、变更的权力；对不符合标准的工程(包括材料、设备、工程)的处置权力；做到隐蔽工程不经签字不得覆盖，工序间不经验收下道工序不能施工；不经质量检查，已完的分项工程不能验收不能量方，很显然也不能结算工程价款。这一切必须在合同中明确规定，并在实际工作中得到不折不如地执行。return（五）工程验收和移交（五）工程验收和移交1 1验收过程验收过程（1 1）检查阶段）检查阶段 （2 2）试验阶段）试验阶段 （3 3）移交阶段）移交阶段由合同详细规定上述过程和权力，责任的划分。由合同详细规定上述过程和权力，责任的划分。return四、工程项目运行质量管理四、工程项目运行质量管理 （一）（一）运行条件准备运行条件准备 （二）（二）试运行试运行 （三）（三）缺陷费任和保修缺陷费任和保修 return（一）运行条件准备对许多工业建设项目，试运行本身包括极其复杂的工作内容，具有项目的特征，可以作为一个独立的子项目进行全面地计划、准备、协调、控制。1提供运行文件，包括系统运行(使用、操作)手册、维护要求、技术要求、使用条件说明。这是作为项目成果由项目管理者负责的，具体由设计或和设备供应商承担并完成。2培训操作人员及维护人员。他们必须掌握操作技术和各种规程，对专业性强的工作常常必须经过正规的培训，避免操作失误，并防止由此造成的工程损坏。3物质准备。包括生产用原材料、能源、设备运行的备用件等一切必要的生产条件，在承包(或供应)合同中应注明这些供应的责任人。（二）试运行（二）试运行 1项目试运行是对整个项目的设计、计划、实施和管理工作综合性的检验。作为使用单位，应尽可能地按设计生产能力满负荷运行，以考验工程。由于保修期(缺陷责任期)是从移交开始的，所以一经移交就应进入使用状态。2在保修期中应定期派人进行系统检查，进行各种监测，因为早期(一般一年中)几乎所有的质量问题都能暴露。3必须完全按照操作规程和规定的条件运行，否则质量问题的责任由运行者负责。4要注重通过各种措施保证工程设备良好的运行状态和高生产效率、低费用。通过质量保证措施的投入使产品质量好，竞争能力强，返修少，设备运行期延长。5做好运行状态的全部记录，为落实保修责任做准备。return（三）缺陷费任和保修（三）缺陷费任和保修 对运行初期的质量保证在很大程度上仍属于实施者的责任，一般工程承包合同都有保修期的规定，为了保证承包商对工程的缺陷责任，常常尚有一笔保留金作为维修的保证。我国建设工程质量管理条例对建设工程的质量责任、保修期年限、保修办法都有明确的规定。由于投产初期仍处于“孩提”时代，所以很容易出毛病，这里的毛病可能是许多原因造成的，例如：1工程设计的问题；2工程施工问题；3设备问题；4操作或运行管理问题。在保修阶段一定要进行工程质量跟踪，及时找出运营中的问题，精确描述问题，以分析责任。return第五节合同控制(自学)一、概述to二、合同总体策划三、工程项目招标投标四、合同实施控制详细见建筑工程合同管理与索赔（第三版），东南大学出版社，2000年一、概述（一）（一）合同在工程项目中的基本作用合同在工程项目中的基本作用 （二）（二）合同管理的重要性合同管理的重要性 （三）（三）工程项目中的主要合同关系工程项目中的主要合同关系 （四）（四）合同的生命期合同的生命期 （五）（五）合同管理工作过程合同管理工作过程 to( (一一) )合同在工程项目中的基本作用合同在工程项目中的基本作用 1合同确定项目目标.2.合同定义项目管理的模式,规定项目管理的过程方法。它直接影响着整个项目组织和管理系统的形态和运作。2合同确定了项目的组织关系，它规定着项目参加者各方面的经济责权利关系和工作的分配情况。3合同作为工程项目任务委托和承接的法律依据，是工程过程中双方的最高行为准则。4合同将工程所涉及到的生产、材料和设备供应、运输、各专业设计和施工的分工协作关系联系起来，协调并统一工程各参加者的行为。5合同是工程过程中双方争执解决的依据。return（二）合同管理的重要性1在现代工程项目中合同和合同关系已越来越复杂，要求专业化的合同管理。2在项目管理中合同管理居于核心地位，作为一条主线贯穿始终。没有合同管理，项目管理目标不明，形不成系统。3严格的合同管理是国际惯例。4合同管理是我国工程项目管理的贫弱环节。5国内外的成功和失败的案例证明。return（三）（三）工程项目中的主要合同关系工程项目中的主要合同关系1. 1.业主的主要合同关系业主的主要合同关系 2. 2.承包商的主要合同关系承包商的主要合同关系 3. 3.其它方面的合同关系其它方面的合同关系 4. 4.工程项目合同体系工程项目合同体系 return1. 1.业主的主要合同关系业主的主要合同关系 业主必须将经过项目目标分解和结构分析所确定的各种工程任务委托出去，由专门的单位来完成。与业主签订的合同通常被称为主合同。根据工程分标方式的不同，业主可能订立几十份合同，例如将各专业工程分别甚至分段委托，或将材料和设备供应分别委托；也可能将上述委托以各种形式进行合并，只签订几份甚至一份主合同。所以一份主合同的工程(工作)范围和内容会有很大的区别。通常业主必须签订咨询(监理)合同，勘察设计合同，供应合同(业主负责的材料和设备供应，工程施工合同，贷款合同等。return1. 1.业主的主要合同关系业主的主要合同关系 业主必须将经过项目目标分解和结构分析所确定的各种工程任务委托出去，由专门的单位来完成。与业主签订的合同通常被称为主合同。根据工程分标方式的不同，业主可能订立几十份合同，例如将各专业工程分别甚至分段委托，或将材料和设备供应分别委托；也可能将上述委托以各种形式进行合并，只签订几份甚至一份主合同。所以一份主合同的工程(工作)范围和内容会有很大的区别。通常业主必须签订咨询(监理)合同，勘察设计合同，供应合同(业主负责的材料和设备供应，工程施工合同，贷款合同等。return2. 2.承包商的主要合同关系承包商的主要合同关系 承包商要完成合同所规定的责任，包括工程量表中所确定的工程范围的施工、竣工及保修，并为完成这些责任提供劳动力、施工设备、建筑材料、管理人员、临时设施，有时也包括设计工作。当然任何承包商不可能，也不必具备所有专业工程的施工能力和材料、设备供应能力，他可以将一些专业工程和工作委托出去。所以围绕着承包商常常会有复杂的合同关系，他必须签订工程分包合同，设备和材料供应合同，运输合同，加工合同，租赁合同，劳务合同等。return3. 3.其它形式的合同关系其它形式的合同关系 （1）分包商有时也可把其工作再分包出去，形成多级分包合同；（2）设计单位，供应单位也可能有分包；（3）承包商有时承担部分工程的设计任务，他也需要委托设计单位；（4）如果工程的付款条件苛刻，承包商须带资承包，他也必须订立贷款合同；（5）在许多大工程中，特别是全包工程中，承包商往往是几个企业的合伙或联营，则这些企业之间必须订立合伙合同(联营合同)。return4. 4.工程项目合同体系工程项目合同体系 return（四）合同的生命期（四）合同的生命期 工程承包合同，它经历了以下两个阶段：1合同的形成阶段。合同一般通过招标投标来形成。它通常从起草招标文件开始直到合同签订为止。2合同的执行阶段。这个阶段从签订合同开始直到承包商按合同规定完成工程，并通过保修期为止。工程承包合同的生命期可用图15-2表示。returnreturn（五）（五）合同管理工作过程合同管理工作过程 二、合同总体策划二、合同总体策划 （一）（一）基本概念基本概念 （二）（二）合同总体策划的过程合同总体策划的过程 （三）（三）合同总体策划的内容合同总体策划的内容 （四）（四）工程各相关合同的协调工程各相关合同的协调（五）（五）合同策划中应注意的问题合同策划中应注意的问题 to（一）基本概念合同总体策划的目标是通过合同保证工程项目目标和项目实施战略的实现。合同总体策划是要确定对整个工程项目的合同体系有重大影响的问题：1如何将项目分解成几个独立的合同?每个合同有多大的工程范围?2采用什么样的合同形式和合同条件?3采用什么方式委托工程?4合同中一些重要条件的确定，即如何通过合同实现对项目实行严格的全面的控制。5项目相关的各个合同在内容上、时间上、组织上、技术上、价格上的协调等。正确的合同策划不仅能够签订一个完备的有利的合同，而且可以保证圆满地履行各个合同，并使它们之间能完善地协调以顺利地实现工程项目的根本目标。return（二）合同总体策划的过程（二）合同总体策划的过程 1研究企业战略和项目战略，确定企业和项目对合同的要求。2确定合同相关的总体原则和目标，并对上述各种依据进行调查。3分层次、分对象对合同的一些重大问题、进行研究，列出可能的各种选择，并按照上述策划的依据综合分析各种选择的利弊得失。4对合同的各个重大问题作出决策和安排，提出合同措施。return（三）合同总体策划的内容（三）合同总体策划的内容 1. 1.工程承包方式和范围的划分工程承包方式和范围的划分2. 2.合同种类的选择合同种类的选择 3. 3.招标方式的确定招标方式的确定 4. 4.合同条件的选择合同条件的选择 5. 5.重要的合同条款的确定重要的合同条款的确定 6. 6.其它问题其它问题return2. 2.合同种类的选择合同种类的选择 (1)(1)单价合同单价合同这是最常见的合同种类，适用范围广，如这是最常见的合同种类，适用范围广，如FIDICFIDIC工程施工工程施工合同，我国的建设工程施工合同也主要是这合同，我国的建设工程施工合同也主要是这类合同。类合同。在这种合同中，承包商仅按合同规定承担报价的风险，即在这种合同中，承包商仅按合同规定承担报价的风险，即对报价对报价( (主要为单价主要为单价) )的正确性和适宜性承担责任；而工程的正确性和适宜性承担责任；而工程量变化的风险由业主承担。由于风险分配比较合理，能够量变化的风险由业主承担。由于风险分配比较合理，能够适应大多数工程，能调动承包商和业主双方的管理积极性。适应大多数工程，能调动承包商和业主双方的管理积极性。单价合同又分为固定单价和可调单价等形式。单价合同又分为固定单价和可调单价等形式。 单单价价合合同同的的特特点点是是单单价价优优先先，业业主主在在招招标标文文件件中中给给出出的的工工程程量量表表中中的的工工程程量量是是参参考考数数字字，而而实实际际合合同同价价款款按按实实际际完完成成的的工工程程量量和和承承包包商商所所报报的的单单价价计计算算。在在单单价价合合同同中中应应明明确编制工程量清单的方法和工程计量方法。确编制工程量清单的方法和工程计量方法。(2)(2)固定总价合同固定总价合同 这种合同以一次包死的总价格委托，除了设计有重大变更，一般不允许调整合同价格。所以在这类合同中承包商承担了全部的工作量和价格风险。在现代工程中，业主喜欢采用这种合同形式。在正常情况下，可以免除业主由于要追加合同价款、追加投资带来的麻烦。但由于承包商承担了全部风险，报价中不可预见风险费用较高。报价的确定必须考虑施工期间物价变化以及工程量变化。在以前很长时间中，固定总价合同的应用范围很小：1)工程范围必须清楚明确。2)工程设计较细，图纸完整、详细、清楚。3)工程量小、工期短，环境因素变化小，条件稳定并合理4)工程结构、技术简单，风险小，报价估算方便。5)工程投标期相对宽裕，承包商可以详细作准备。6)合同条件完备，双方的权利和义务十分清楚。但现在固定总价合同的使用范围有扩大的趋势，用得较多。(3)(3)成本加酬金合同成本加酬金合同 工程最终合同价格按承包商的实际成本加一定比率的酬金(间接费)计算。在合同签订时不能确定一个具体的合同价格，只能确定酬金的比率。由于合同价格按承包商的实际成本结算。承包商不承担任何风险，所以他没有成本控制的积极性，相反期望提高成本以提高他自己的工程经济效益。这样会损害工程的整体效益。所以这类合同的使用应受到严格限制，通常应用于如下情况：(1)投标阶段依据不准，工程的范围无法界定，无法准确估价，缺少工程的详细说明。(2)工程特别复杂，工程技术、结构方案不能预先确定。它们可能按工程中出现的新的情况确定。(3)时间特别紧急，要求尽快开工。如抢救，抢险工程，人们无法详细地计划和商谈。为了克服成本加酬金合同的缺点，人们对该种合同又作了许多改进，以调动承包商成本控制的积极性。(4)(4)目标合同目标合同 它是固定总价合同和成本加酬金合同的结合和改进形式。在国外,它广泛使用于工业项目、研究和开发项目、军事工程项目中。承包商在项目早期（可行性研究阶段）就介入工程，并以全包的形式承包的工程。通常目标合同规定，承包商对工程建成后的生产能力(或使用功能)，工程总成本，工期目标承担责任。如果工程投产后一定时间内达不到预定的生产能力，则按一定的比例扣减合同价格；如果工期拖延，则承包商承担工期拖延违约金。如果实际总成本低于预定总成本，则节约的部分按预定的比例给承包商奖励；而超支的部分由承包商按比例承担。如果承包商向提出合理化建议被业主认可，该建议方案使实际成本减少，则合同价款总额不予减少，这样成本节约的部分业主与承包商分成。目标合同能够最大限度地发挥承包商工程管理的积极性。return3. 3.招标方式的确定招标方式的确定 （1 1）公开招标）公开招标）公开招标）公开招标。 业业主主选选择择范范围围大大，承承包包商商之之间间充充分分地地平平等等竞竞争争，有有利利于于降降低低报报价价，提高工程质量，缩短工期。但招标期较长，业主有大量的管理工作。提高工程质量，缩短工期。但招标期较长，业主有大量的管理工作。（2 2）议标）议标）议标）议标。 业业主主直直接接与与一一个个承承包包商商进进行行合合同同谈谈判判，承承包包商商报报价价较较高高，一一般般在在如如下下一些特殊情况下采用：一些特殊情况下采用：（1 1）业主对承包商十分信任，可能是老主顾，承包商资信很好。）业主对承包商十分信任，可能是老主顾，承包商资信很好。 （2 2）由由于于工工程程的的特特殊殊性性如如军军事事工工程程、保保密密工工程程、特特殊殊专专业业工工程程和和仅仅由由一一家承包商控制的专利技术工程等。家承包商控制的专利技术工程等。（3 3）有些采用成本加酬金合同的情况。）有些采用成本加酬金合同的情况。 (4)(4)在在一一些些国国际际工工程程中中，承承包包商商早早期期就就进进入入项项目目，帮帮助助业业主主进进行行项项目目前前期策划，作可行性研究。一般都采用全包合同，采用议标形式商签。期策划，作可行性研究。一般都采用全包合同，采用议标形式商签。（3 3）选择性竞争招标，即邀请招标。）选择性竞争招标，即邀请招标。 业业主主有有目目标标、有有条条件件地地选选择择几几个个承承包包商商，邀邀请请他他们们参参加加工工程程的的投投标标竞竞争争。采采用用这这种种招招标标方方式式，业业主主的的事事务务性性管管理理工工作作较较少少，招招标标所所用用的的时时间较短，费用低，同时业主可以获得一个比较合理的价格。间较短，费用低，同时业主可以获得一个比较合理的价格。return4. 4.合同条件的选择合同条件的选择 合同条件是合同文件中最重要的部分。在实际工合同条件是合同文件中最重要的部分。在实际工 程程中中，业业主主可可以以按按照照需需要要自自己己（通通常常委委托托咨咨询询公公司司）起起草草合合同同协协议议书书（包包括括合合同同条条件件），也也可可以以选选择择标标准准的的合合同同条条件件。可以通过特殊条款对标准文本作修改、限定或补充。可以通过特殊条款对标准文本作修改、限定或补充。合同条件的选择应注意如下问题：合同条件的选择应注意如下问题：(1)(1)大大家家从从主主观观上上都都希希望望使使用用严严密密的的、完完备备的的合合同同条条件件，但但合合同同条条件件应应该该与与双双方方的的管管理理水水平平相相配配套套。如如果果双双方方的的管管理理水水平平很很低低，而而使使用用十十分分完完备备、周周密密，同同时时规规定定又又十十分分严严格格的的合合同同条条件，则这种合同条件没有可执行性。件，则这种合同条件没有可执行性。(2)(2)最好选用双方都熟悉的标准的合同条件，能较好地执行。最好选用双方都熟悉的标准的合同条件，能较好地执行。 (3)(3)合同条件的使用应注意到其他方面的制约。合同条件的使用应注意到其他方面的制约。 例例如如我我国国工工程程估估价价有有一一整整套套定定额额和和取取费费标标准准，这这是是与与我我国国所所采用的施工合同文本相配套的。采用的施工合同文本相配套的。return5. 5.重要的合同条款的确定重要的合同条款的确定 (1)(1)适用于合同关系的法律，以及合同争执仲裁的适用于合同关系的法律，以及合同争执仲裁的地点、程序等。地点、程序等。(2)(2)付款方式。付款方式。 (3)(3)合同价格的调整条件、范围、调整方法。合同价格的调整条件、范围、调整方法。(4)(4)合同双方风险的分担。合同双方风险的分担。 (5)(5)对承包商的激励措施。对承包商的激励措施。 (6)(6)设计合同条款，通过合同保证对工程的控制权力，并设计合同条款，通过合同保证对工程的控制权力，并形成一个完整的控制体系。形成一个完整的控制体系。 (7)(7)为了保证双方诚实信用，必须有相应的合同措施。为了保证双方诚实信用，必须有相应的合同措施。 如保函如保函, ,保险等。保险等。return6. 6.其它问题其它问题 （1 1）确定资格预审的标准和允许参加投标的单位的数量。）确定资格预审的标准和允许参加投标的单位的数量。 （2 2）定标的标准。）定标的标准。 （3 3）标后谈判的处理。）标后谈判的处理。 return7. 7.工程各相关合同的协调工程各相关合同的协调 为为了了一一个个工工程程的的建建设设，业业主主要要签签订订许许多多合合同同，如如设设计计合合同同、施施工工合合同同、供供应应合合同同。这这些些合合同同中中存存在在十十分分复复杂杂的的关关系系，业业主主必必须须负负责责这这些些合合同同之之间间的的协协调调。在在实实际际工工程程中中这这方方面面的的失失误误较较多多。工工程程合合同同体体系系的的协协调调就就是是各各个个合合同同所所确确定定的的工工期期、质质量量、技技术术要要求求、成成本本、管管理理机机制制等等之之间间应应有有较较好好的的相相容容性性和和一一致致性性。这这个个协协调调必必须须反反映映项项目目的的目目标标系系统统，技技术术设设计计和和计划计划( (如成本计划、工期计划如成本计划、工期计划) )等内容。等内容。return8. 8.合同策划中应注意的问题合同策划中应注意的问题 (1)(1)由由于于各各合合同同不不在在同同一一个个时时间间内内签签订订，容容易易引引起起失失调调，所所以以它它们们必必须须纳纳入入到到一一个个统统一一的的完完整整的的计计划划体体系系中中统统筹筹安安排排，做到各合同之间互相兼顾。做到各合同之间互相兼顾。 (2)(2)在在许许多多企企业业及及工工程程项项目目中中，不不同同的的合合同同由由不不同同的的职职能能部部门门( (或人员或人员) )管理，在管理程序上应注意各部门之间的协调。管理，在管理程序上应注意各部门之间的协调。(3)(3)在项目实施中必须顾及到各合同之间的联系。在项目实施中必须顾及到各合同之间的联系。return三、工程项目招标投标（一）（一）基本目标基本目标 （二）（二）招标的管理工作招标的管理工作 （三）（三）招标程序招标程序 to（一）基本目标（一）基本目标 招招标标投投标标是是双双方方互互相相选选择择的的过过程程，是是承承包包商商之之间间互互相相竞竞争争的的过过程程，又又是是合合同同的的形形成成过过程程。为为了了达达到到项项目目的的总总目目标，招标投标的基本目标是：标，招标投标的基本目标是：11双方签订一个合法的和公平的合同；双方签订一个合法的和公平的合同；(l)(l)适当的公平的反映市场水平的合同价格。适当的公平的反映市场水平的合同价格。(2)(2)完备的，没有漏洞、二义性和矛盾的合同条件。完备的，没有漏洞、二义性和矛盾的合同条件。 (3)(3)合合理理且且明明确确地地分分配配项项目目的的工工作作和和工工程程责责任任、合合理理地地分分配风险，以保证项目工作能及时按质按量地完成。配风险，以保证项目工作能及时按质按量地完成。22双方互相了解和信任双方互相了解和信任 业业主主相相信信承承包包商商能能胜胜任任项项目目工工作作，有有雄雄厚厚的的经经济济技技术术实实力，有丰富的承包经验，且要有较好的资信。力，有丰富的承包经验，且要有较好的资信。33双方对合同的理解有一致性，合同是透明的。双方对合同的理解有一致性，合同是透明的。return（二）招标的管理工作（二）招标的管理工作 招标工作作为项目的一个十分重要的工作对项目招标工作作为项目的一个十分重要的工作对项目 的的顺顺利利实实施施有有着着很很大大的的影影响响。在在招招标标过过程程中中，涉涉及及管管理理的的工作主要有两个层次：工作主要有两个层次： 1 1高高层层次次策策划划和和决决策策。即即对对招招标标、合合同同中中的的一一些些重重大大问问题题进进行行决决策策。包包括括招招标标范范围围、招招标标方方式式、合合同同类类型型的的选选择择，合合同同中中重重要要条条款款的的确确定定，评评标标条条件件的的确确定定，以以及及最最终终对对承承包商的选择。这一切均由业主负责。包商的选择。这一切均由业主负责。 2 2招招标标过过程程中中的的具具体体工工作作和和管管理理事事务务。这这一一般般由由咨咨询询( (监监理理) )单位负责。单位负责。 在在 FIDICFIDIC合合同同的的招招标标程程序序中中，在在英英国国建建造造学学会会项项目目管管理理实实施施规规则则中中都都有有明明确确的的规规定定。它它是是一一个个国国际际惯惯例例，一一般般项项目目管管理理者者负负责责起起草草招招标标文文件件和和资资格格预预审审文文件件，编编制制或或协协助助编编制制标标底底，进进行行资资格格预预审审，组组织织标标前前会会议议，组组织织开开标标，提提交交评评标标报报告告及及定定标标建建议议，组组织织澄澄清清会会议议，起起草草各各种种文文件件等。等。returnreturn四、合同实施控制（一）（一）合同交底工作合同交底工作 （二）（二）合同控制合同控制 （三）（三）索赔管理索赔管理 （四）（四）合同后评价合同后评价 return（一）合同交底工作（一）合同交底工作 1 1合同履行分析。承包商如何执行这份合同？合同履行分析。承包商如何执行这份合同？ 承包商的主要合同责任、工程范围和权力；承包商的主要合同责任、工程范围和权力；业主的主要责任和权力；业主的主要责任和权力；合同价格、计价方法、补偿条件；合同价格、计价方法、补偿条件；工期要求和补偿条件；工期要求和补偿条件；工程中的一些问题的处理方法和过程；工程中的一些问题的处理方法和过程；争执的解决；争执的解决；双方的违约责任；双方的违约责任；合同履行时应注意的问题和风险等。合同履行时应注意的问题和风险等。2 2合同交底。合同交底。 即对项目组宣讲合同和合同分析文件。即对项目组宣讲合同和合同分析文件。 3 3在在项项目目组组织织的的建建立立，管管理理系系统统的的建建立立过过程程中中，落落实实各各合同规定。合同规定。return（二）合同控制（二）合同控制 ( (一一) )“ “漏洞工程师漏洞工程师” ”( (二二) )合同实施控制的主要工作合同实施控制的主要工作 ( (三三) )充分利用合同赋予的权力充分利用合同赋予的权力 return（一）（一）“ “漏洞工程师漏洞工程师” ” 1 1实实施施前前寻寻找找合合同同和和计计划划中中的的漏漏洞洞，以以防防止止造造成成工工程程的的干干扰扰，对对工工程程实实施施起起预预警警作作用用，将将计计划划、工工作作安安排排做得更完备些。做得更完备些。 2 2及及时时地地寻寻找找和和发发现现自自己己在在合合同同执执行行中中出出现现的的漏漏洞洞、失误，以保证自己不违约。失误，以保证自己不违约。 3 3及及时时地地寻寻找找对对方方合合同同执执行行中中的的漏漏洞洞，及及时时提提出出警警告告或索赔要求。或索赔要求。44寻找各个合同协调中的漏洞。寻找各个合同协调中的漏洞。return（二）合同实施控制的主要工作（二）合同实施控制的主要工作 1 1给给项项目目经经理理、各各职职能能人人员员、所所属属承承( (分分) )包包商商在在合合同同关关系系上以帮助，解释合同上以帮助，解释合同 。 2 2协协助助项项目目经经理理正正确确行行使使合合同同规规定定的的权权力力，防防止止产产生生违违约约行为。行为。33对工程项目的各个合同执行进行协调。对工程项目的各个合同执行进行协调。 4. 4.对对来来往往的的工工程程文文件件作作合合同同审审查查，作作合合同同实实施施档档案案管管理理，记记录录工工作作范范围围变变更更和和对对合合同同的的修修订订，收收集集、记记录录和和存存档档批批准准、通知、谈判纪要和来往信件。通知、谈判纪要和来往信件。 5. 5.对对合合同同实实施施过过程程进进行行监监督督，对对照照合合同同监监督督自自己己的的各各工工程程小小组组，各各分分包包商商的的施施工工，做做好好协协调调和和管管理理工工作作，应应定定期期进进行行验证，以确保项目组、承包商、业主都满足合同要求。验证，以确保项目组、承包商、业主都满足合同要求。 6. 6.及及时时地地向向各各层层次次的的管管理理人人员员提提供供合合同同实实施施情情况况的的报报告告，并并对合同的实施提出建议、意见甚至警告。对合同的实施提出建议、意见甚至警告。 7.7.调解合同争执。调解合同争执。 8.8.处理索赔与反索赔事务。处理索赔与反索赔事务。return（三）充分利用合同赋予的权力（三）充分利用合同赋予的权力 在在项项目目实实施施中中合合同同控控制制要要充充分分地地运运用用合合同同所所赋赋予予的的权权力力和和可能性。例如：可能性。例如： 1 1利利用用合合同同控控制制手手段段对对各各方方面面进进行行严严格格管管理理，最最大大限限度度地地利利用用合合同同赋赋予予的的权权力力，如如指指令令权权、审审批批权权、检检查查权权等等来来控控制工期、成本和质量。制工期、成本和质量。 2 2在在对对工工程程实实施施进进行行跟跟踪踪诊诊断断时时，要要利利用用合合同同分分析析原原因因，处理好工程实施中的差异问题，并落实责任。处理好工程实施中的差异问题，并落实责任。 3 3在在对对工工程程实实施施进进行行调调整整时时，要要充充分分利利用用合合同同将将对对方方的的要要求求( (如赔偿要求如赔偿要求) )降到最小。降到最小。 所所以以在在技技术术、经经济济、组组织织、管管理理等等措措施施中中，首首先先要要考考虑虑到到用合同措施来解决问题。用合同措施来解决问题。 合合同同结结束束前前，应应验验证证合合同同的的全全部部条条件件和和要要求求都都得得到到满满足足，验证有关承包工作的反馈情况。验证有关承包工作的反馈情况。return（三）索赔管理（三）索赔管理 1 1索赔的起因索赔的起因在工程项目中索赔是经常发生的。在工程项目中索赔是经常发生的。 合合同同是是在在工工程程实实施施前前签签订订的的，合合同同规规定定的的工工期期和和价价格格是是基基于于对对环环境境状状况况和和工工程程状状况况预预测测基基础础上上的的，同同时时又又假假设设合合同同各各方方面面都都能能正正确确地地履履行行合合同同所所规规定定的的责责任任。而而在在工工程程实实施施中常常会由于如下原因产生索赔：中常常会由于如下原因产生索赔： （1 1）业业主主( (包包括括他他的的项项目目管管理理者者) )没没能能正正确确地地履履行行合合同同义义务。务。 （2 2）由由于于业业主主因因行行使使合合同同规规定定的的权权力力而而增增加加了了承承包包商商的的花费和延长了工期，按合同规定应该给予补偿。花费和延长了工期，按合同规定应该给予补偿。 （3 3）某一个承包商完不成合同责任而造成的连锁反应。）某一个承包商完不成合同责任而造成的连锁反应。 （4 4）由于环境的变化。）由于环境的变化。 2 2索赔管理索赔管理 索赔管理包括索赔和反索赔：索赔管理包括索赔和反索赔：（1 1）索赔。索赔是对自己已经受到的损失进行追索。包括：）索赔。索赔是对自己已经受到的损失进行追索。包括： l) l)在在日日常常的的合合同同实实施施过过程程中中预预测测索索赔赔机机会会，即即对对引引起起索索赔赔的的干扰事件作预测。干扰事件作预测。2)2)在合同实施中寻找和发现索赔机会。在合同实施中寻找和发现索赔机会。3)3)处理索赔事件，及时提出索赔要求，妥善解决争执。处理索赔事件，及时提出索赔要求，妥善解决争执。（2 2）反索赔。反索赔着眼于防止和减少损失的发生。）反索赔。反索赔着眼于防止和减少损失的发生。通常反索赔有：通常反索赔有： l) l)反反驳驳对对方方( (合合同同伙伙伴伴) )不不合合理理的的索索赔赔要要求求，即即反反驳驳索索赔赔报报告告，推推卸卸自自己己对对已已发发生生的的干干扰扰事事件件的的责责任任，否否定定或或部部分分否否定对方的索赔要求。定对方的索赔要求。 2)2)防防止止对对方方提提出出索索赔赔，通通过过有有效效的的合合同同管管理理，使使自自己己不不违违约约，处于不能被索赔的地位。，处于不能被索赔的地位。3.索赔管理工作过程return（四）合同后评价（四）合同后评价 11合同签订情况评价。合同签订情况评价。22合同执行情况评价。合同执行情况评价。33合同管理工作评价。合同管理工作评价。44合同条款分析。合同条款分析。return合同后评价程序合同后评价程序 return第五节工程项目全面风险管理一、概述一、概述一、概述一、概述二、工程项目风险因素分析二、工程项目风险因素分析三、风险评价三、风险评价四、风险控制四、风险控制 to一、概述（一）（一）工程项目中的风险工程项目中的风险 （二）（二）风险的影响风险的影响 （三）（三）全面风险管理的概念全面风险管理的概念 （四）（四）工程项目风险管理的特点工程项目风险管理的特点 （五）（五）风险管理的主要工作风险管理的主要工作 to（一）工程项目中的风险（一）工程项目中的风险 工程项目的立项、各种分析、研究、设计和计划工程项目的立项、各种分析、研究、设计和计划都是基于对将来情况都是基于对将来情况( (政治、经济、社会、自然等各方面政治、经济、社会、自然等各方面) )预测基础上的，基于正常的、理想的技术、管理和组织之预测基础上的，基于正常的、理想的技术、管理和组织之上的。而在实际实施以及项目的运行过程中，这些因素都上的。而在实际实施以及项目的运行过程中，这些因素都有可能会产生变化，在各个方面都存在着不确定性。这些有可能会产生变化，在各个方面都存在着不确定性。这些事先不能确定的内部和外部的干扰因素，人们将它称之为事先不能确定的内部和外部的干扰因素，人们将它称之为风险。风险是项目系统中的不可靠因素。风险。风险是项目系统中的不可靠因素。 风险在任何工程项目中都存在。风险会造成工程项目实施的风险在任何工程项目中都存在。风险会造成工程项目实施的失控现象，失控现象， 在现代项目管理中，风险的控制问题已成为研究的热点之一。在现代项目管理中，风险的控制问题已成为研究的热点之一。 return（二）风险的影响（二）风险的影响 风险会影响实施过程、对目标产生冲击、导致项目计划风险会影响实施过程、对目标产生冲击、导致项目计划和控制的失败。它是项目成本增加、时间延长和失败和控制的失败。它是项目成本增加、时间延长和失败的主要原因。工程项目风险的特点有：的主要原因。工程项目风险的特点有：（1 1）风险的多样性。）风险的多样性。 （2 2）风险在整个项目生命期中都存在，而不仅在实施阶）风险在整个项目生命期中都存在，而不仅在实施阶段。段。 （3 3）风险影响常常不是局部的，而是全局的。）风险影响常常不是局部的，而是全局的。 （4 4）风险有一定的规律性。）风险有一定的规律性。 return（三）全面风险管理的概念（三）全面风险管理的概念 1 1项目全过程的风险管理项目全过程的风险管理 2 2对全部风险的管理对全部风险的管理 3 3全方位的管理全方位的管理 4 4全面的组织措施全面的组织措施 return（四）工程项目风险管理的特点（四）工程项目风险管理的特点 1 1工程项目风险管理尽管有一些通用的方法，如概率分析方工程项目风险管理尽管有一些通用的方法，如概率分析方法、模拟方法、专家咨询法等。但一经要研究具体项目的法、模拟方法、专家咨询法等。但一经要研究具体项目的风险，则必须与该项目的特点相联系风险，则必须与该项目的特点相联系 。2 2风风险险管管理理需需要要大大量量地地占占有有信信息息，了了解解情情况况，要要对对项项目目系系统统以以及及系系统统的的环环境境有有十十分分深深入入的的了了解解，并并要要进进行行预预测测，所所以以不熟悉情况是不可能进行有效的风险管理的。不熟悉情况是不可能进行有效的风险管理的。3 3风险管理在很大程度上仍依赖于管理者的经验及管理者过风险管理在很大程度上仍依赖于管理者的经验及管理者过去工程的经历，对环境的了解程度和对项目本身的熟悉程去工程的经历，对环境的了解程度和对项目本身的熟悉程度。度。 4 4风险管理属于一种高层次的综合性管理工作。风险管理属于一种高层次的综合性管理工作。 5 5风险管理的目的，并不是消灭风险，而是在于有准备地、风险管理的目的，并不是消灭风险，而是在于有准备地、理性地进行项目实施，减少风险的损失。理性地进行项目实施，减少风险的损失。return（五）风险管理的主要工作（五）风险管理的主要工作 11确定项目的风险的种类，即可能有哪些风险发生；确定项目的风险的种类，即可能有哪些风险发生； 2 2风风险险评评价价，即即评评估估风风险险发发生生的的概概率率及及风风险险事事件件对对项项目的影响；目的影响；33制定风险对策措施：制定风险对策措施：44在实施中的风险控制。在实施中的风险控制。 return二、工程项目风险因素分析（一）（一）按项目系统要素进行分析按项目系统要素进行分析（二）（二）按风险对目标的影响分析按风险对目标的影响分析 （三）（三）按管理的过程分析按管理的过程分析 to（一）按项目系统要素进行分析（一）按项目系统要素进行分析仍采用系统分析方法仍采用系统分析方法1 1项目环境要素风险项目环境要素风险 ：政治风险。政治风险。 法律风险。法律风险。 经济风险。经济风险。 自然条件。自然条件。 社会风险。社会风险。 return2 2项目系统结构的风险项目系统结构的风险 它它是是以以项项目目结结构构图图上上项项目目单单元元作作为为分分析析对对象象，即即各各个个层层次次的的项项目目单单元元，直直到到工工作作包包在在实实施施以以及及运运行行过过程程中中可可能能遇遇到到的的技技术术问问题题，人人工工、材材料料、机机械械、费费用用消消耗耗的的增增加加，在在实实施施过程中可能的各种障碍、异常情况。过程中可能的各种障碍、异常情况。3 3项目的行为主体产生的风险项目的行为主体产生的风险 （1 1）业主和投资者。）业主和投资者。 （2 2）承包商）承包商( (分包商、供应商分包商、供应商) )。 （3 3）项目管理者）项目管理者( (如监理工程师如监理工程师) )。 （4 4）其其它它方方面面。例例如如中中介介人人的的资资信信、可可靠靠性性差差；政政府府机机关关工工作作人人员员、城城市市公公共共供供应应部部门门( (如如水水、电电等等部部门门) )的的干干预预、苛苛求求和和个个人人需需求求；项项目目周周边边或或涉涉及及到到的的居居民民或或单单位位的的干干预预、抗议或苛刻的要求等。抗议或苛刻的要求等。return（二）按风险对目标的影响分析（二）按风险对目标的影响分析 1 1工期风险。工期风险。 2 2费用风险。费用风险。 3 3质量风险。质量风险。 4 4生产能力风险。生产能力风险。 5 5市场风险。市场风险。 6 6信誉风险。信誉风险。 7 7人身伤亡、安全、健康及工程或设备的损坏。人身伤亡、安全、健康及工程或设备的损坏。8 8法律责任。法律责任。9 9。社会影响等。社会影响等。 return（三）按管理的过程分析（三）按管理的过程分析 11高层战略风险。高层战略风险。22环境调查和预测的风险。环境调查和预测的风险。33决策风险，如错误的选择、错误的投标决策、报价等。决策风险，如错误的选择、错误的投标决策、报价等。44项目策划风险。项目策划风险。55技术设计风险。技术设计风险。66计划风险，计划风险，77实施控制中的风险。实施控制中的风险。 88运营管理风险。运营管理风险。 return三、风险评价( (一一) )风险评价的内容和过程风险评价的内容和过程 ( (二二) )风险分析说明风险分析说明 （三）（三）风险分析方法风险分析方法 to1 1风险评价的内容和过程风险评价的内容和过程 (1)(1)风险存在和发生的时间分析。风险存在和发生的时间分析。 (2)(2)风险的影响和损失分析。风险的影响和损失分析。例如，某个工程例如，某个工程活动受到干扰而拖活动受到干扰而拖延延, ,则可能影响它后则可能影响它后面的许多活动面的许多活动( (见图见图16-l)16-l)。 (3)(3)风险发生的可能性分析。风险发生的可能性分析。(4)(4)确定确定风险级别风险级别。 (5)(5)风险的起因和可控制性分析风险的起因和可控制性分析 。return东南大学远程教育工程项目管理第第 四十四十 讲讲主讲教师：主讲教师：成成 虎虎 风险级别风险级别 (l)(l)风险位能的概念。通常对一个具体的风险，它如风险位能的概念。通常对一个具体的风险，它如果果发发生生，则则损损失失为为RHRH，发发生生的的可可能能性性为为 EwEw，则则风风险险的的期期望望值值RwRw为：为：Rw=RRw=RH H*E*EWW 例例如如一一种种自自然然环环境境风风险险如如果果发发生生，则则损损失失达达2020万万元元，而而发发生生的可能性为的可能性为0 01 1，则，则损失的期望值损失的期望值Rw=200Rw=2001 12 2万元万元 引用物理学中位能的概念，引用物理学中位能的概念，损失期望值高的，则风险位损失期望值高的，则风险位能高。可以在二维座标上作能高。可以在二维座标上作等位能线等位能线( (即损失期望值相等即损失期望值相等) )( (见图见图16-2)16-2)，则具体项目中的，则具体项目中的任何一个风险可以在图上找任何一个风险可以在图上找到一个表示它位能的点。到一个表示它位能的点。(2)A、B、C分类法：不同位能的风险可分为不同的类别：A类：高位能的，损失期望很大的风险。发生可能性很大，发生后损失也很大。B类：中位能的，损失期望值一般的风险。发生可能性不大，损失也不大的，或可能性很大但损失极小，或损失比较大但可能性极小。C类：低位能，损失期望极小的风险，即发生的可能性极小，即使发生损失也很小的风险。则在风险管理中，A类是重点，B类要顾及到，C类可以不考虑。也可用级别的形式划分，例如l级，2级，3级等，其意义是相同的。return（二）风险分析说明表（二）风险分析说明表 风险分析结果必须用文字、图表进行表达说明，风险分析结果必须用文字、图表进行表达说明，作为风险管理的文档。这个结果表达不仅作为作为风险管理的文档。这个结果表达不仅作为风险分析的成果，而且应作为人们风险管理的基本依据。风险分析的成果，而且应作为人们风险管理的基本依据。 表表的的内内容容可可以以按按照照分分析析的的对对象象进进行行编编制制，例例如如以以项项目目单单元元( (工工作作包包) )作作为为对对象象则则可可以以建建如如表表表表16-l16-l所所示示的的表表。这这可可以以作作为为对对工工作作包包说说明明的的补补充充分分析析文文件件。这这是是对对工工作作包包的的风风险险研研究。也可以按风险的结构进行分析研究究。也可以按风险的结构进行分析研究( (见见表表表表16-216-2) )。return工作包号风险名称风 险 会产 生 的影响原因损失可能性损失期望预 防措施评 价等级工期费用表表 16-1表表 16-2风险编号风险名称风 险 的影 响 范围边界条件损失可能性损失期望预防措施评价等级工期费用（三）风险分析方法（三）风险分析方法 1 1列举法列举法 2 2蒙特卡罗法蒙特卡罗法3 3专家经验法专家经验法(Delphi(Delphi法法) )（1 1）组建有代表性的专家小组，一般）组建有代表性的专家小组，一般4-84-8人最好，专家应有实人最好，专家应有实践经验和代表性。践经验和代表性。 （2 2）通过专家会议，对风险进行定界、量化。）通过专家会议，对风险进行定界、量化。 （3 3）召集人有目标地与专家合作，一起定义风险因素及结构，）召集人有目标地与专家合作，一起定义风险因素及结构，可能的成本范围，作为讨论的基础和引导。可能的成本范围，作为讨论的基础和引导。 （4 4）风险评价。）风险评价。 （5 5）统计整理专家意见，得到评价结果。）统计整理专家意见，得到评价结果。对专家询问得到的风险期望，按统计方法作信息处理。总风对专家询问得到的风险期望，按统计方法作信息处理。总风险期望值险期望值RvRv为各单个风险期望值为各单个风险期望值RwRw之和：之和： RRV V= =RRWW = =f(Rf(RH H*E*EWW) )而各个风险期望值而各个风险期望值RwRw与各个风险影响值与各个风险影响值RHRH和出现的可能性和出现的可能性EwEw有关。它们分别由各个专家意见结合相加得到。有关。它们分别由各个专家意见结合相加得到。 return2 2决策树方法决策树方法 决策树常常用于不同风险方案的选择。例如某种决策树常常用于不同风险方案的选择。例如某种产产品品市市场场预预测测，在在1010年年中中销销路路好好的的概概率率为为0.7,0.7,销销路路不不好好的的概概率率为为0.30.3。相关工厂的建设有两个方案：。相关工厂的建设有两个方案：（1 1）新新建建大大厂厂需需投投入入50005000万万元元，如如果果销销路路好好每每年年可可获获得得利利润润15001500万元；销路不好，每年亏损万元；销路不好，每年亏损2020万元。万元。（2 2）新新建建小小厂厂需需投投入入20002000万万元元，如如果果销销路路好好每每年年可可获获得得600600万元的利润；销路不好，每年可获得万元的利润；销路不好，每年可获得200200万元的利润。万元的利润。则可作决策树见图则可作决策树见图16-316-3。对A方案的收益期望为：EA=1600*10*0.7+(-500)*10*0.3-5000=4700万元对B方案的收益期望为：EB=600*10*0.7+200*10*0.3-2000=2800万元由于A方案的收益期望比B高，所以A方案是有利的。3. 3.风险相关性评价风险相关性评价 风险之间的关系可以分为三种情况：风险之间的关系可以分为三种情况：两两种种风风险险之之间间没没有有必必然然联联系系。例例如如国国家家经经济济政政策策变变化化不不可可能引起自然条件变化。能引起自然条件变化。一一种种风风险险出出现现，另另一一种种风风险险一一定定会会发发生生。如如国国家家政政局局动动荡荡必然导致该国经济形势恶化，而引起通货膨胀物价飞涨。必然导致该国经济形势恶化，而引起通货膨胀物价飞涨。如如一一种种风风险险出出现现后后，另另一一种种风风险险发发生生的的可可能能性性增增加加。如如自自然然条条件件发发生生变变化化有有可可能能会会导导致致承承包包商商技技术术能能力力不不能能满满足足实实际需要。际需要。上上述述后后两两种种情情况况属属于于风风险险是是相相互互关关联联的的，有有交交互互作作用用。用用概概率率来来表表示示各各种种风风险险发发生生的的可可能能性性，设设项项目目中中可可能能会会遇遇到到i i个个风风 险险 ， i=i= ,2,2,， PiPi表表 示示 各各 种种 风风 险险 发发 生生 的的 概概 率率(0P(0Pi i1),R1),Ri i表表示示第第i i个个风风险险一一旦旦发发生生给给承承包包商商造造成成的的损损失失值值。其评价步骤为：其评价步骤为：(1)(1)找出各种风险之间相关概率找出各种风险之间相关概率P Pabab。设设P Pabab表示风险表示风险a a发生后风险发生后风险b b发生的概率发生的概率(0P(0Pabab1)1)。则则P Pabab=0=0，表示风险，表示风险a a、b b之间无必然联系；当之间无必然联系；当P Pabab=1=1表表示风险示风险a a出现必然会引起风险出现必然会引起风险b b发生。根据各种风险之发生。根据各种风险之间的关系，我们就可以找出各风险之间的间的关系，我们就可以找出各风险之间的P Pabab（见下表）。（见下表）。风险123.i.1P11P12P13.P1i.2P2P211P23.P2i.:.iPiPi1Pi2Pi3.1.:.()计算各风发生的条件概率P(b/a)已知风险a发生概率为Pa，风险b的相关概率为Pab,则在a发生情况下b发生的条件概率P(b/a)=PaPab（见下表）风险123.i.1P1P(2/1)P(3/1).P(i/1).2P(1/2)P2P(3/2).P(i/2).:.iP(1/i)P(2/i)P(3/i).Pi.:.()计算出各种风险损失情况RiRi=风险i发生后的工程成本工程的正常成本()计算各风险损失期望值WiP1P(2/1)P(3/1)P(i/1)P(1/2)P2P(3/2)P(i/2)P(1/i)P(2/i)P(3/i)P(i)XR1R2.Ri.=W1W2.Wi.W=其中Wi=p(j/i)*Rj()将损失期望值按从大到小进行排列，并计算出各期望值在总损失期望值中所占百分率。()计算累计百分率并分类。损失期望值累计百分率在80以下所对应的风险为A类风险，显然它们是主要风险；累计百分率在80-90的那些风险为B类风险，是次要风险；累计百分率在90-100的那些因素为C类风险是一般风险。4. 4.风险状态图风险状态图 有有的的风风险险有有不不同同的的状状态态、程程度度，例例如如某某工工程程中中通通货货膨膨胀胀可可能能为为0 0、3 3、6 6、9 9、1212、1515六六种种状状态态，由由工工程程估估价价分分析析得得到到相相应应的的风风险险损损失失为为0 0，2020万万元元，3030万万元元，4545万万元元，6060万万元元，9090万万元元。现现请请四四位位专专家家进进行行风风险险咨咨询询。各各位位专专家家估估计计各各种种状状态态发发生生的的概概率率见见表表16-316-3。对对四四位位专专家家的的估估计计，可可以以取取平平均均的的方方法法作作为为咨咨询询结结果果( (如如果果专专家家较较多多，可可以以去掉最高值和最低值再平均去掉最高值和最低值再平均) )。则可以得到通货膨胀风险的影响分析表则可以得到通货膨胀风险的影响分析表( (见表见表16-4)16-4)。风险状态:通货膨胀(%)专家03691215风险损失(万元)0203045609012341020010102001030355540251520202010151550105100100100100平均10104020155100表16-3通货膨胀率%03690.20.10.10.44502030150.0590表16-4通货膨胀影响分析表120.15发生概率损失预计（万元）概率累计600.401.00.90.800.050.20将它的各种状态的概率累计则可作图(见图16-4)。从图上可见通货膨胀率损失大致的风险状况。例如，损失预计达45万元，即为9的通货膨胀率约有40的可能性。一个项目不同种类的风险，可以在该图上叠加求和。一般认为在图16-4中概率(可能性)为01-09范围内，表达能力较强即可能性较大。则从风险状态曲线上可反映风险的特性和规律，例如风险的可能性及损失的大小，风险的波动范围等。例如图16-5中A风险损失的主要区间为(A1，A2)，B风险损失的主要区间为(B1，B2)。return四、风险控制（一）（一）风险的分配风险的分配 （二）（二）风险对策风险对策 （三）（三）工程实施中的风险控制工程实施中的风险控制 return（一）风险的分配（一）风险的分配 基本原则：基本原则：1 1从工程整体效益的角度出发，最大限度地发挥各方的积极从工程整体效益的角度出发，最大限度地发挥各方的积极性。性。2 2体现公平合理，责权利平衡。体现公平合理，责权利平衡。 (l)(l)风险责任和权力应是平衡的。风险责任和权力应是平衡的。 (2)(2)风险与机会对等。风险与机会对等。 (3)(3)承担的可能性和合理性。承担的可能性和合理性。 3 3符合工程项目的惯例，符合通常的处理方法。符合工程项目的惯例，符合通常的处理方法。 return（二）风险对策（二）风险对策 1 1回避风险大的项目，选择风险小或适中的项目。回避风险大的项目，选择风险小或适中的项目。 2 2技术措施。技术措施。 3 3组织措施。组织措施。 4 4保险。保险。 5 5要求对方提供担保。要求对方提供担保。 6 6风险准备金。风险准备金。 风险准备金风险损失风险准备金风险损失 发生的概率发生的概率 7 7采取合作方式共同承担风险。采取合作方式共同承担风险。 8 8采取其它方式，例如在现代工程项目中采用多领域、多采取其它方式，例如在现代工程项目中采用多领域、多地域、多项目的投资以分散风险。地域、多项目的投资以分散风险。 return（三）工程实施中的风险控制（三）工程实施中的风险控制 1 1风险监控和预警，风险监控和预警是项目控制的内容风险监控和预警，风险监控和预警是项目控制的内容之一。之一。 2 2及及时时采采取取措措施施控控制制风风险险的的影影响响。风风险险一一经经发发生生则则应应积积极地采取措施，降低损失，防止风险的蔓延。极地采取措施，降低损失，防止风险的蔓延。3 3在风险状态，保证工程的顺利实施。在风险状态，保证工程的顺利实施。return第七章工程项目沟通第一节第一节 概述概述第二节第二节 项目中几种重要的沟通项目中几种重要的沟通第三节第三节 沟通方式沟通方式教学要求：教学要求：一般了解：项目中几种重要的沟通一般了解：项目中几种重要的沟通一般理解：沟通方式一般理解：沟通方式重点掌握：重点掌握：第一节概述一、协调二、沟通三、项目沟通的困难to一、协调一、协调 协调是为了解决各系统之间，各系统要素之间的协调是为了解决各系统之间，各系统要素之间的界界面面问问题题，解解决决它它们们之之间间的的不不一一致致和和矛矛盾盾，使使系系统统结结构构均均衡，使项目实施和运行过程顺利。衡，使项目实施和运行过程顺利。项目经理项目经理项目经理项目经理是协调的中心和沟通的桥梁。是协调的中心和沟通的桥梁。在在整整个个项项目目的的目目标标设设计计、项项目目定定义义、设设计计和和计计划划、实实施施控控制制中中有有着着各各式式各各样样的的协协调调工工作作，在在各各种种协协调调中中，组组组组织织织织协协协协调调调调具具有有独独特特的的地地位位，它它是是其其它它协协调调有有效效性性的的保保证证，只只有有通通过过积极的组织协调才能实现整个系统全面协调的目的。积极的组织协调才能实现整个系统全面协调的目的。return二、沟通二、沟通 沟通是组织协调的手段。通过沟通可达到：沟通是组织协调的手段。通过沟通可达到：11使总目标明确，项目参加者对项目的总目标达成共识。使总目标明确，项目参加者对项目的总目标达成共识。 2 2解解决决组组织织成成员员间间障障碍碍的的基基本本方方法法，使使各各种种人人、各各方方面面互互相相理理解解、了了解解，建建立立和和保保持持较较好好的的保保持持团团队队精精神神，使使人人们们积积极地为项目工作。极地为项目工作。 3 3使使人人们们行行为为一一致致，减减少少摩摩擦擦、对对抗抗，化化解解矛矛盾盾，达达到到一一个较高的组织效率。个较高的组织效率。 4 4保保持持项项目目的的目目标标、结结构构、计计划划、设设计计、实实施施状状况况的的透透明明性性，当当项项目目出出现现困困难难时时，通通过过沟沟通通使使大大家家有有信信心心、有有准准备备，齐心协力。齐心协力。 return三、项目沟通的困难1 1现代工程项目规模大，参加单位多，需要复现代工程项目规模大，参加单位多，需要复杂的沟通网络。杂的沟通网络。 2 2现现代代工工程程项项目目技技术术复复杂杂、专专业业化化和和社社会会化化的的分分工工，增增加加了交流和沟通难度。了交流和沟通难度。 3 3项项目目总总目目标标与与各各参参加加者者的的利利益益、动动机机和和兴兴趣趣相相同同，造造成成行为动机的不一致。行为动机的不一致。 4 4由由于于项项目目是是一一次次性性的的，项项目目组组织织都都是是新新的的成成员员、新新的的对对象、新的任务，则项目的组织摩擦大。象、新的任务，则项目的组织摩擦大。 5 5企业组织中反对变革的态度。企业组织中反对变革的态度。 6 6人人们们的的社社会会心心理理、文文化化、习习惯惯、专专业业、语语言言不不同同，产产生生了沟通的障碍。了沟通的障碍。 7 7在在项项目目实实施施过过程程中中企企业业和和项项目目的的战战略略方方针针和和政政策策的的不不稳稳定性，会造成协调的困难，造成人们行为的不一致。定性，会造成协调的困难，造成人们行为的不一致。return三、工程项目中最主要的几种沟通过程 工工程程项项目目的的经经理理是是沟沟通通的的中中心心，围围绕绕着着他他有有几几种种最最主主要要的的沟通过程：沟通过程：1 1项目经理与业主的沟通；项目经理与业主的沟通；2 2项目经理与承包商的沟通；项目经理与承包商的沟通； 3 3项目经理与项目经理部内部成员的沟通；项目经理与项目经理部内部成员的沟通；4 4项目经理与企业职能部门的沟通项目经理与企业职能部门的沟通return第二节项目中几种重要的沟通一、一、项目经理与业主的沟通项目经理与业主的沟通 二、二、项目管理者与承包商的沟通项目管理者与承包商的沟通三、三、项目经理部内部的沟通项目经理部内部的沟通 四、四、项目经理与职能部门的沟通项目经理与职能部门的沟通 to一、项目经理与业主的沟通一、项目经理与业主的沟通 1 1项目经理首先要理解总目标、理解业主的意图、反复阅读项目经理首先要理解总目标、理解业主的意图、反复阅读合同或项目任务文件。合同或项目任务文件。2 2让业主一起投入项目全过程，而不仅仅是给他一个结果让业主一起投入项目全过程，而不仅仅是给他一个结果（竣工的工程）。（竣工的工程）。 3 3业主在委托项目管理任务后，应将项目前期策划和决策过业主在委托项目管理任务后，应将项目前期策划和决策过程向项目经理作全面的说明和解释，提供详细的资料。程向项目经理作全面的说明和解释，提供详细的资料。4 4项目经理有时会遇到业主所属企业的其它部门，或合资者项目经理有时会遇到业主所属企业的其它部门，或合资者各方都想来指导项目的实施，这是非常棘手的。项目经理各方都想来指导项目的实施，这是非常棘手的。项目经理应很好的倾听这些人的忠告，对他们作耐心的解释和说明。应很好的倾听这些人的忠告，对他们作耐心的解释和说明。return5.项目经理和业主的矛盾：项目实施必须执行业主的指令，使业主满意。而业主通常是其它专业或领域的人，可能对项目懂得很少。可能“业主什么也不懂，还要乱指挥、乱干预。”这确实是令项目管理者十分棘手的事。解决问题的办法是：(l)使业主理解项目、项目过程，向他解释说明，使他成为专家，减少他的非程序的干预和越级指挥。(2)项目经理作出决策安排时要考虑到业主的期望、习惯和价值观念，说出他想要说的话，经常了解业主所面临的压力，以及业主对项目关注焦点。(3)尊重业主，随时向业主报告情况。在业主作决策时，向他提供充分的信息，让他了解项目的全貌、项目实施状况、方案的利弊得失及对目标的影响。(4)加强计划性和预见性，让业主了解承包商、了解他自己非程序干预的后果。return二、项目管理者与承包商的沟通二、项目管理者与承包商的沟通 1 1应让承包商理解总目标、阶段目标以及各自的目应让承包商理解总目标、阶段目标以及各自的目标、项目的实施方案、各自的工作任务及职责等，标、项目的实施方案、各自的工作任务及职责等，增加项目的透明度。增加项目的透明度。 2 2指导和培训各参加者和基层管理者适应项目工作，向他们指导和培训各参加者和基层管理者适应项目工作，向他们解释项目管理程序、沟通渠道与方法，指导他们并与他们解释项目管理程序、沟通渠道与方法，指导他们并与他们一齐商量如何工作，如何把事情做得更好。一齐商量如何工作，如何把事情做得更好。 3 3项项目目管管理理者者在在观观念念上上应应该该认认为为自自己己是是提提供供管管理理服服务务、帮帮助助，不不能能随随便便对对承承包包商商动动用用处处罚罚权权，或或经经常常以以处处罚罚相相威威胁胁。应应强调各方面利益的一致性和项目的总目标。强调各方面利益的一致性和项目的总目标。4 4在在招招标标、商商签签合合同同、工工程程施施工工中中应应让让承承包包商商充充分分掌掌握握信信息息、了解情况，以作出正确的决策。了解情况，以作出正确的决策。5 5为为了了减减少少对对抗抗、消消除除争争执执，项项目目管管理理者者应应欢欢迎迎并并鼓鼓励励承承包包商商将将项项目目实实施施状状况况的的信信息息、实实施施结结果果和和遇遇到到的的困困难难，自自己己心心中中的的不不平平和和意意见见向向他他作作汇汇报报，这这样样寻寻找找和和发发现现对对计计划划、对控制有误解，或有对立情绪的承包商和可能的干扰。对控制有误解，或有对立情绪的承包商和可能的干扰。return三、项目经理部内部的沟通三、项目经理部内部的沟通 1 1项目经理与技术专家的沟通是十分重要的，他们项目经理与技术专家的沟通是十分重要的，他们之间也存在许多沟通障碍。之间也存在许多沟通障碍。 2 2建建立立完完备备的的项项目目管管理理系系统统，明明确确划划分分各各自自的的工工作作职职责责，设设计计比比较较完完备备的的管管理理工工作作流流程程，明明确确规规定定项项目目中中正正式式沟沟通通方方式式，渠道和时间，使大家按程序，按规则办事。渠道和时间，使大家按程序，按规则办事。3 3由于项目的特点，项目经理更应注意从心理学，行为科学由于项目的特点，项目经理更应注意从心理学，行为科学的角度激励各个成员的积极性。的角度激励各个成员的积极性。 4 4对以项目作为经营对象的企业，应形成比较稳定的项目管对以项目作为经营对象的企业，应形成比较稳定的项目管理队伍，这样尽管项目是一次性的、常新的，但项目小组却理队伍，这样尽管项目是一次性的、常新的，但项目小组却是相对稳定，可大大减小组织摩擦。是相对稳定，可大大减小组织摩擦。 5 5应鼓励职能人员对应鼓励职能人员对 项目和对部门的双重忠诚。项目和对部门的双重忠诚。 6 6建立公平、公正的考评工作业绩的方法、标准，可核实的建立公平、公正的考评工作业绩的方法、标准，可核实的目标管理的标准，对成员进行业绩考评，在其中剔除运气，目标管理的标准，对成员进行业绩考评，在其中剔除运气，不可控制，不可预期的因素。不可控制，不可预期的因素。 四、项目经理与职能部门的沟通四、项目经理与职能部门的沟通1 1在项目经理与职能经理之间自然会产生矛盾，项目在项目经理与职能经理之间自然会产生矛盾，项目经理本身能完成的事极少，他必须依靠职能经理的合经理本身能完成的事极少，他必须依靠职能经理的合作和支持，所以在此界面上的协调是项目成功的关键。作和支持，所以在此界面上的协调是项目成功的关键。2.2.项目经理必须发展与职能经理的良好工作关系，这是他的项目经理必须发展与职能经理的良好工作关系，这是他的工作顺利进行的保证。工作顺利进行的保证。 3 3与职能经理之间有一个清楚的有效的信息沟通渠道。与职能经理之间有一个清楚的有效的信息沟通渠道。 4 4项目经理与职能经理的基本矛盾其根源大部分是经理间项目经理与职能经理的基本矛盾其根源大部分是经理间的权力和地位的斗争。的权力和地位的斗争。 5 5项目管理给原组织带来变化，必然要干扰已建立的管理项目管理给原组织带来变化，必然要干扰已建立的管理规则和组织结构，机构模式是双重的。规则和组织结构，机构模式是双重的。 6 6职能管理是企业管理等级的一部分，他被认为是职能管理是企业管理等级的一部分，他被认为是“ “常任常任的的” ”，代表，代表“ “归宿归宿” ”。 7 7主要的信息沟通工具是项目计划，项目经理制订项目的主要的信息沟通工具是项目计划，项目经理制订项目的总体计划后应取得职能部门资源支持的承诺。总体计划后应取得职能部门资源支持的承诺。 第三节项目沟通中的问题及原因一、一、常见的沟通问题常见的沟通问题 二、二、原因分析原因分析 三、三、组织争执组织争执 to一、常见的沟通问题一、常见的沟通问题 1 1项目组织中出现混乱，总体目标不明，不同部门项目组织中出现混乱，总体目标不明，不同部门和单位兴趣与目标不同，项目经理无法调解争执。和单位兴趣与目标不同，项目经理无法调解争执。2 2项项目目组组织织经经常常讨讨论论不不重重要要的的非非事事务务性性主主题题，协协调调会会议议经经常常被一些能说会道的职能经理打断，干扰或偏离了议题。被一些能说会道的职能经理打断，干扰或偏离了议题。3 3信信息息未未能能在在正正确确的的时时间间，以以正正确确的的内内容容和和详详细细程程度度传传达达到到正确位置，人们抱怨信息不够、太多、不及时、不正确。正确位置，人们抱怨信息不够、太多、不及时、不正确。4 4项项目目经经理理部部中中没没有有应应有有的的争争执执，但但它它在在潜潜意意识识中中存存在在，人人们不敢或不习惯将争执提出来公开讨论，而转入地下。们不敢或不习惯将争执提出来公开讨论，而转入地下。5 5项项目目组组织织中中存存在在着着不不安安全全、气气愤愤、绝绝望望的的气气氛氛，特特别别在在项项目目遇遇到到危危机机，上上层层系系统统准准备备对对项项目目作作重重大大变变更更，或或听听说说项项目不再进行，或对项目组织作调整，或项目即将结束时。目不再进行，或对项目组织作调整，或项目即将结束时。7 7实实施施中中出出现现混混乱乱，人人们们对对合合同同、对对指指令令、对对责责任任书书理理解解不不一或不能理解。一或不能理解。8 8项项目目得得不不到到职职能能部部门门的的支支持持，无无法法获获得得资资源源和和管管理理服服务务，项目经理花大量的时间和精力周旋于职能部门之间。项目经理花大量的时间和精力周旋于职能部门之间。二、原因分析二、原因分析 1 1开始项目时或某些成员介入项目组织时，缺少对开始项目时或某些成员介入项目组织时，缺少对目标、对责任、对组织规则和过程统一的认识和理解。目标、对责任、对组织规则和过程统一的认识和理解。 2 2目标之间存在矛盾或表达上有矛盾，而各参加者又从自己目标之间存在矛盾或表达上有矛盾，而各参加者又从自己的利益出发解释，导致混乱。的利益出发解释，导致混乱。3 3缺乏对项目组织成员工作的明确的结构划分和定义，人们缺乏对项目组织成员工作的明确的结构划分和定义，人们不清楚他们的职责范围。项目组织内工作含混不清，职责不清楚他们的职责范围。项目组织内工作含混不清，职责冲突，缺乏授权。冲突，缺乏授权。 4 4管理信息系统设计功能不全。管理信息系统设计功能不全。 5 5项目经理的领导风格和项目组织的运行风气不正。项目经理的领导风格和项目组织的运行风气不正。 return二、原因分析二、原因分析 6 6协调会议主题不明，项目经理权威性不强。协调会议主题不明，项目经理权威性不强。7 7有人滥用分权和计划的灵活性原则，下层单位随便扩大有人滥用分权和计划的灵活性原则，下层单位随便扩大它的自由处置权，过于注重发挥自己的创造性。它的自由处置权，过于注重发挥自己的创造性。8 8使用矩阵式组织，但人们并没有从直线式组织的运作方使用矩阵式组织，但人们并没有从直线式组织的运作方式上转变过来。式上转变过来。 9 9项项目目经经理理缺缺乏乏管管理理技技能能、技技术术判判断断力力或或缺缺少少与与项项目目相相应应的经验，没有威信。的经验，没有威信。1010高高级级管管理理层层不不断断改改变变项项目目的的范范围围、目目标标、资资源源条条件件和和项项目的优先级。目的优先级。return三、组织争执三、组织争执 ( (一一) )项目中的争执项目中的争执 11目标争执。目标争执。 22专业争执。专业争执。33角色争执。角色争执。44过程的争执过程的争执 。55项目组织间的争执项目组织间的争执 。( (二二) )正确对待争执正确对待争执 正确的方法不是宣布不许争执或让争执自己消亡，而是通正确的方法不是宣布不许争执或让争执自己消亡，而是通过争执发现问题，过争执发现问题， 讲出心里话，暴露矛盾，获得新的信讲出心里话，暴露矛盾，获得新的信息，然后通过积极的引导和沟通达成一致，化解矛盾。息，然后通过积极的引导和沟通达成一致，化解矛盾。 return三、组织争执三、组织争执 ( (三三) )解决争执的措施解决争执的措施 回避、妥协、和稀泥的方法；回避、妥协、和稀泥的方法； 以双方合作的方法解决问题；以双方合作的方法解决问题； 通过协商或调停的方式解决；通过协商或调停的方式解决； 由上层（企业）领导裁决；由上层（企业）领导裁决； 采用对抗的方式解决，如进行仲裁或诉讼。采用对抗的方式解决，如进行仲裁或诉讼。return第四节项目沟通方式一、一、沟通方式沟通方式 二、二、正式沟通正式沟通 三、三、非正式沟通非正式沟通 to一、沟通方式一、沟通方式 1 1 双向沟通双向沟通( (有反馈有反馈, ,讨论会议讨论会议) )和单向沟通和单向沟通( (不需反馈不需反馈) )。2 2 按流向分为：按流向分为：垂直沟通，即按照组织层次上下之间沟通；垂直沟通，即按照组织层次上下之间沟通；横向沟通，即同层次的组织单元之间的沟通；横向沟通，即同层次的组织单元之间的沟通；网络状沟通。网络状沟通。3 3 正式沟通和非正式沟通。正式沟通和非正式沟通。4 4语言沟通和非语言沟通。语言沟通和非语言沟通。沟通不仅是一个信息过程更重要的是一个心理过程。沟通不仅是一个信息过程更重要的是一个心理过程。二、正式沟通二、正式沟通 (一一) )正式沟通的概念正式沟通的概念 正正式式沟沟通通是是通通过过正正式式的的组组织织过过程程来来实实现现或或形形成成的的，由由项项目目的的组组织织结结构构图图、项项目目流流程程、项项目目管管理理流流程程、信信息息流流程程和和确确定的运行规则构成，并且采用正式的沟通渠道。定的运行规则构成，并且采用正式的沟通渠道。 正正式式沟沟通通方方式式和和过过程程必必须须经经过过专专门门的的设设计计，有有专专门门的的定定义义。有如下特点：有如下特点： 1 1有有固固定定的的沟沟通通方方式式、方方法法和和过过程程，它它一一般般在在合合同同中中或或在在项目手册中被规定，作为大家的行为准则。项目手册中被规定，作为大家的行为准则。 2 2大大家家一一致致认认可可，统统一一遵遵守守，作作为为组组织织的的规规则则，以以保保证证行行动动一一致致。组组织织的的各各个个子子系系统统必必须须遵遵守守同同一一个个运运作作模模式式，必必须是透明的。须是透明的。 3 3这这种种沟沟通通结结果果常常常常有有法法律律效效力力，不不仅仅包包括括沟沟通通的的文文件件，而而且且包包括括沟沟通通的的过过程程，例例如如会会议议纪纪要要若若超超过过答答复复期期不不作作反反驳驳，则则形形成成一一个个合合同同文文件件，具具有有法法律律约约束束力力；对对业业主主下下达达的指令，承包商必须执行，但业主要承担相应的责任。的指令，承包商必须执行，但业主要承担相应的责任。( (二二) )正式沟通的方式正式沟通的方式1 1项目手册项目手册 2 2各各种种书书面面文文件件，包包括括各各种种计计划划、政政策策、过过程程、目目标标、任任务务、战战略略、组组织织结结构构图图、组组织织责责任任图图、报报告告、请请示示、指指令令、协议。协议。 3 3协调会议。协调会议。 4 4通通过过各各种种工工作作检检查查，特特别别是是工工程程成成果果的的检检查查验验收收进进行行沟沟通。通。 5 5其其它它沟沟通通方方法法，如如指指挥挥系系统统、建建议议制制度度、申申诉诉和和请请求求程程序、申诉制度、离职交谈。序、申诉制度、离职交谈。 return三、非正式沟通三、非正式沟通 ( (一一) )非正式沟通的形式非正式沟通的形式 非非正正式式沟沟通通是是通通过过项项目目中中的的非非正正式式组组织织关关系系形形成成的的。项项目目参参加加者者在在项项目目中中又又处处于于复复杂杂的的人人事事关关系系网网络络中中，人人们们建建立立起起各各种种非非正正式式组组织织关关系系来来沟沟通通信信息息、了了解解情情况况，影影响响着着人人们的行为。们的行为。1 1通通过过一一起起聊聊天天，喝喝茶茶等等传传播播小小道道消消息息，了了解解信信息息、沟沟通通感感情。情。2 2在在正正式式沟沟通通前前后后和和过过程程中中，在在重重大大问问题题处处理理和和解解决决过过程程中中进行非正式磋商，如聊天、喝茶、吃饭或小组会议。进行非正式磋商，如聊天、喝茶、吃饭或小组会议。3 3现现场场观观察察，通通过过到到现现场场进进行行非非正正式式巡巡视视，与与各各种种人人接接触触、聊聊天天、旁旁听听会会议议，直直接接了了解解情情况况，这这通通常常能能直直接接获获得得项项目目中的软信息。中的软信息。 4 4通通过过大大量量的的非非正正式式的的横横向向交交叉叉沟沟通通能能加加速速信信息息的的流流动动，促促进理解、协调。进理解、协调。( (二二) )非正式沟通的作用非正式沟通的作用 1 1管管理理者者可可以以利利用用非非正正式式沟沟通通了了解解成成员员的的真真实实思思想想、意意图图及及观观察察方方式式，了了解解事事情情内内情情，传传播播小小道道消消息息，以获得软信息。以获得软信息。 2 2通通过过非非正正式式沟沟通通可可以以解解决决各各种种矛矛盾盾，协协调调各各方方面面的的关系。关系。 3 3可以拉近关系，产生激励作用。可以拉近关系，产生激励作用。 4 4非非正正式式沟沟通通获获得得的的信信息息有有参参考考价价值值，可可以以辅辅助助决决策策，但在决策时应正确对待，特别谨慎。但在决策时应正确对待，特别谨慎。5 5承承认认非非正正式式组组织织存存在在，有有意意识识的的利利用用非非正正式式组组织织，可缩短不同组织层次之间的鸿沟，使大家亲近。可缩短不同组织层次之间的鸿沟，使大家亲近。6 6在在作作出出重重大大决决策策前前后后采采用用非非正正式式沟沟通通方方式式，集集思思广广益，能及早地发现问题，将管理工作做得更完美。益，能及早地发现问题，将管理工作做得更完美。 7 7不不少少小小道道消消息息的的传传播播会会使使人人心心惶惶惶惶，特特别别当当出出现现项项目目危危机机，或或项项目目要要结结束束的的时时候候。这这样样会会加加剧剧人人心心的的不稳定、困难和危机。不稳定、困难和危机。 return第五节项目手册一、项目概况（一、项目概况（项目总目标和说明）项目总目标和说明） 二、二、项目参加者项目参加者 三、三、合同合同四、四、信息管理信息管理五、五、项目管理工作规范项目管理工作规范 return一、项目总目标和说明一、项目总目标和说明 11项目的特征数据项目的特征数据 (l)(l)工工程程规规模模：如如工工程程的的生生产产能能力力、建建筑筑面面积积、使使用用面面积积、面面积积的的总总体体分分配配、体体积积、工工程程预预算算、总总投投资资、预预算算平平米米造造价、总平面布置图。价、总平面布置图。 (2)(2)主主要要工工程程量量，如如土土方方量量、混混凝凝士士量量、墙墙体体面面积积、装装饰饰工工作量、安装工程吨位数等。作量、安装工程吨位数等。22项目工作分解结构图及表。项目工作分解结构图及表。33总工期计划总工期计划( (横道图及其说明横道图及其说明) )。 4 4成成本本( (投投资资) )计计划划与与方方案案。按按成成本本项项目目、时时间间、工工程程分分部部等等列列出出计计划划成成本本表表，并并简简要要说说明明。这这表表明明总总成成本本( (投投资资) )的的分配结构。分配结构。55工程说明。按工程部分和各专业说明设计及实施要求，工程说明。按工程部分和各专业说明设计及实施要求，质量标准，规模等，说明建筑面积的分配，如各科室所占质量标准，规模等，说明建筑面积的分配，如各科室所占面积和各专业功能面积。面积和各专业功能面积。 二、项目参加者二、项目参加者 说说明明各各项项目目参参加加者者的的基基本本情情况况，如如名名称称、地地点点、通通讯讯、负责人。负责人。11业主；业主；22业主企业的相关各职能部门和单位；业主企业的相关各职能部门和单位； 3 3官官方方审审批批部部门门( (如如城城建建部部门门、环环保保部部门门、水水、电电部部门，社会监督机构等门，社会监督机构等) )；44项目管理者；项目管理者；55设计单位；设计单位；66施工企业等。施工企业等。 三、合同体系三、合同体系 11有效合同表；有效合同表；22有效合同文本、附件目录及合同变更和补充；有效合同文本、附件目录及合同变更和补充；33合同结构图、合同编号及相关图纸编码方法；合同结构图、合同编号及相关图纸编码方法；44各合同主要内容分析；各合同主要内容分析；55各合同工程范围、有效期限；各合同工程范围、有效期限；66业主的主要合作责任，应完成的工作；业主的主要合作责任，应完成的工作；77合同以及工程中的常用缩写及专有名词解释；合同以及工程中的常用缩写及专有名词解释；88合同管理制度。合同管理制度。 四、信息管理四、信息管理 1 1报报告告系系统统。包包括括项项目目内内部部以以及及向向外外正正规规提提交交的的各各种种报报告的目录及标准格式。告的目录及标准格式。 2 2信信息息编编码码体体系系。如如所所采采用用的的项项目目单单元元编编码码、合合同同编编码码、组织编码、成本编码等。组织编码、成本编码等。33项目资料及文档管理。项目资料及文档管理。 (l)(l)各各种种资资料料的的种种类类，如如书书信信、技技术术资资料料、商商务务资资料料、合合同资料；同资料；(2)(2)文档系统描述；文档系统描述；(3)(3)资料的收集、整理、保管责任体系。资料的收集、整理、保管责任体系。五、项目管理工作规范五、项目管理工作规范 1 1引言引言2 2项目参加者各方。项目参加者各方。 3 3项目各参加者的责任项目各参加者的责任 4 4项目组织及协调关系。项目组织及协调关系。 5 5事务性管理事务性管理 return第八章第八章 信息管理信息管理第一节第一节 概述概述第二节第二节 工程项目报告系统工程项目报告系统第三节第三节 工程项目管理信息系统工程项目管理信息系统第四节第四节 工程项目文档管理工程项目文档管理第五节第五节 计算机在项目管理中的应用计算机在项目管理中的应用一般了解：工程项目报告系统结构、项目管理信息一般了解：工程项目报告系统结构、项目管理信息系统结构、项目文档管理、项目管理软件的主要系统结构、项目文档管理、项目管理软件的主要功能。功能。一般理解：一般理解：重点掌握：重点掌握：to第一节概述一、一、项目中的信息流项目中的信息流 二、二、项目中的信息项目中的信息 三、三、项目信息管理的任务项目信息管理的任务 四、四、现代信息科学带来的问题现代信息科学带来的问题to一、项目中的信息流一、项目中的信息流 1 1工作流。工作流。 2 2物流。物流。 3 3资金流。资金流。 4 4信息流。信息流。这这四四种种流流动动过过程程之之间间相相互互联联系系，相相互互依依赖赖又又相相互互影影响响，共共同同构构成了项目实施和管理的总过程。成了项目实施和管理的总过程。在在这这四四种种流流动动过过程程中中，信信息息流流将将项项目目的的工工作作流流、物物流流、资资金金流流，将将各各个个管管理理职职能能、项项目目组组织织，将将项项目目与与环环境境结结合合在在一一起起。它它不不仅仅反反映映，而而且且控控制制，指指挥挥着着其其他他三三种种流流。项项目目中中的的信信息息流流包括两个最主要的信息交换过程：包括两个最主要的信息交换过程： 1 1项项目目与与外外界界的的信信息息交交换换。项项目目作作为为一一个个开开放放系系统统，它它与与外界有大量的信息交换。外界有大量的信息交换。 2 2项项目目内内部部的的信信息息交交换换，即即项项目目实实施施过过程程中中项项目目组组织织者者因因进行沟通而产生的大量的信息。进行沟通而产生的大量的信息。return二、项目中的信息二、项目中的信息 ( (一一) )信息的种类：信息的种类： 11，项目基本状况的信息。，项目基本状况的信息。 22现场实际工程信息，现场实际工程信息， 33各种指令、决策方面的信息。各种指令、决策方面的信息。 44其它信息。其它信息。 ( (二二) )信息的基本要求：信息的基本要求： 11专业对口。专业对口。 22反映实际情况。反映实际情况。 33及时提供。及时提供。 44简单，便于理解。简单，便于理解。( (三三) )信息的基本特征信息的基本特征1 1信息载体通常有：信息载体通常有： (l)(l)纸纸张张，如如各各种种图图纸纸、各各种种说说明明书书、合合同同、信信件件、表表格等；格等；(2)(2)磁盘、磁带，以及其他电子文件；磁盘、磁带，以及其他电子文件；(3)(3)照片，微型胶片，照片，微型胶片，XX光片；光片；(4)(4)其它，如录相带、电视唱片、光盘等；其它，如录相带、电视唱片、光盘等；return( (三三) )信息的基本特征信息的基本特征2 2选用信息载体，受如下几方面因素的影响：选用信息载体，受如下几方面因素的影响： (l)(l)不同的载体有不同的介质技术和信息存取技术要求。不同的载体有不同的介质技术和信息存取技术要求。 (2)(2)项目信息系统运行成本的限制。项目信息系统运行成本的限制。 (3)(3)信息系统运行速度要求。信息系统运行速度要求。 (4)(4)特殊要求。特殊要求。 (5)(5)信息处理和传递技术和费用的限制。信息处理和传递技术和费用的限制。 3 3信息的使用有如下说明：信息的使用有如下说明： (l)(l)有效期有效期(2)(2)使用的目的使用的目的 (3)(3)信息的权限信息的权限 4 4信息的存档方式。信息的存档方式。return三、项目信息管理的任务三、项目信息管理的任务 1 1组织项目基本情况的信息，并系统化，编制项目手册。组织项目基本情况的信息，并系统化，编制项目手册。 2 2项目报告及各种资料的规定。项目报告及各种资料的规定。3 3按按照照项项目目实实施施、项项目目组组织织、项项目目管管理理工工作作过过程程建建立立项项目目管管理理信信息息系系统统流流程程，在在实实际际工工作作中中保保证证这这个个系系统统正正常常运运行，并控制信息流。行，并控制信息流。4 4文档管理工作。文档管理工作。return四、现代信息科学带来的问题四、现代信息科学带来的问题 现现代代信信息息技技术术，特特别别是是计计算算机机联联网网、电电子子信信箱箱、 IntenetIntenet网网的的使使用用，造造成成了了信信息息高高度度网网络络化化的的流流通通。这这不不仅仅表表现现在在项项目目内内部部，而而且且还还表表现现在在项项目目和和企企业业及及企企业业各各职职能能部部门门之之间间。例例如如：企企业财务部门直业财务部门直接可以通过计算机查阅接可以通过计算机查阅项目的项目的成本和支出，查阅项目成本和支出，查阅项目采购订货单；子项目负采购订货单；子项目负责人可直接查阅库存材责人可直接查阅库存材料状况；子项目或工作料状况；子项目或工作包负责人也许还可以查包负责人也许还可以查阅业主已经作出的但尚阅业主已经作出的但尚未推行未推行( (详细安排详细安排) )的信的信息，则形成了如图息，则形成了如图18-l18-l所示的信息流通。所示的信息流通。（一）现代信息技术对现代项目管的促进作用1现代信息技术加决了项目管理系统中的信息反馈速度和系统的反应速度，人们能够及时查询工程的进展情况的信息，进而能及时地发现问题，及时作出决策。2信息的可靠性、项目的透明度增加，人们能够了解企业和项目的全貌。3总目标容易贯彻，项目经理和上层领导容易发现问题。4.信息的可靠性增加。5比较传统的信息处理和传输方法，现代信息技术有更大的信息容量。6使项目风险管理的能力和水平大为提高。7现代信息技术使人们更科学，更方便地进行如下类型的项目的管理。return1、需要有效的管理系统和管理的规范化；2、无法获得的软信息软信息；3、较少的人性化。(二)可能带来的问题第二节工程项目报告系统一、一、工程项目中报告的种类工程项目中报告的种类 二、二、报告的作用报告的作用 三、三、报告的要求报告的要求 四、四、报告系统报告系统 to一、工程项目中报告的种类一、工程项目中报告的种类 qq按时间可分为日报、周报、月报、年报；按时间可分为日报、周报、月报、年报；qq针对项目结构的报告，如工作包、单位工程针对项目结构的报告，如工作包、单位工程单项工程、整个项目报告；单项工程、整个项目报告；qq专专门门的的内内容容的的报报告告，如如质质量量报报告告、成成本本报报告告、工工期期报报告；告；qq 特特殊殊情情况况的的报报告告，如如风风险险分分析析报报告告、总总结结报报告告、特特别别事件报告等；事件报告等；qq状态报告，比较报告等。状态报告，比较报告等。return二、报告的作用二、报告的作用 11作为决策的依据。作为决策的依据。22用来评价项目，评价过去的工作以及阶段成果。用来评价项目，评价过去的工作以及阶段成果。33总结经验，分析项目中的问题。总结经验，分析项目中的问题。44通过报告去激励各参加者，让大家了解项目成就。通过报告去激励各参加者，让大家了解项目成就。55提出问题，解决问题，安排后期的计划。提出问题，解决问题，安排后期的计划。66预测将来情况，提供预警信息。预测将来情况，提供预警信息。77作为证据和工程资料。作为证据和工程资料。return三、报告的要求三、报告的要求 11与目标一致。与目标一致。 22符合特定的要求。符合特定的要求。 33规范化、系统化。规范化、系统化。 44处理简单化，内容清楚，各种人都能理解，处理简单化，内容清楚，各种人都能理解，避免造成理解和传输过程中的错误。避免造成理解和传输过程中的错误。 55报告的侧重点要求。报告的侧重点要求。return东南大学远程教育工程项目管理第四十五第四十五 讲讲主讲教师：主讲教师：成成 虎虎 四、报告系统四、报告系统 在项目初期，在建立项目管理系统中必须包括在项目初期，在建立项目管理系统中必须包括项目的报告系统。这要解决两个问题：项目的报告系统。这要解决两个问题：11罗列项目过程中应有的各种报告，并系统化；罗列项目过程中应有的各种报告，并系统化； 2 2，确确定定各各种种报报告告的的形形式式、结结构构、内内容容、数数据据、采采颓颓和和处处理方式，并标准化。理方式，并标准化。报告的设计事先应给各层次的人们列表提问：报告的设计事先应给各层次的人们列表提问：需要什么信息需要什么信息? ?应从何处来应从何处来? ?怎样传递怎样传递? ?怎样标识它的内容怎样标识它的内容? ?最终，建立报告目录表。最终，建立报告目录表。报告名称报告名称 报告时间报告时间提供者提供者A AB BC CD D接收者接收者四、报告系统四、报告系统 报告系统最基础的是原始资料，它来源于工程活报告系统最基础的是原始资料，它来源于工程活动，包括工程活动的完成程度、工期、质量、人动，包括工程活动的完成程度、工期、质量、人 力力、材材料料消消耗耗、费费用用等等情情况况的的记记录录，以以及及试试验验验验收收检检查查记记录。它应一次性收集，以保证相同的信息，相同的来源。录。它应一次性收集，以保证相同的信息，相同的来源。 上上层层的的报报告告应应由由上上述述职职能能总总结结归归纳纳，按按照照项项目目结结构构和和组组织织结结构构层层层层归归纳纳、浓浓缩缩，作作出出分分析析和和比比较较，形形成成金金字字塔塔形形的的报告系统报告系统( (见见图图18-218-2) )。这些报告是由下而上内容不断浓缩的这些报告是由下而上内容不断浓缩的( (见见图图18-318-3) )。return图18-2return图18-3return四、报告系统四、报告系统 项项目目月月报报是是最最重重要要的的项项目目总总体体情情况况报报告告，它它的的形形式式可可以以按按要求设计，但内容比较固定。通常包括：要求设计，但内容比较固定。通常包括：11概况概况22项目进度详细说明项目进度详细说明 33预计工期计划预计工期计划 44按部分工程罗列出各个负责的施工单位按部分工程罗列出各个负责的施工单位 5.5.项目组织状况说明项目组织状况说明 return第三节第三节 项目管理信息系统项目管理信息系统 一、一、概述概述二、二、项目管理信息系统的建立过程项目管理信息系统的建立过程 三、三、项目管理信息系统总体描述项目管理信息系统总体描述 to一、概述项目管理中，信息、信息流通和信息处理各方面的总和称为项目管理中，信息、信息流通和信息处理各方面的总和称为项目管理信息系统。项目管理信息系统。管理信息系统是将各种管理职能和管理组织沟通起来并协调管理信息系统是将各种管理职能和管理组织沟通起来并协调一致的神经系统。建立管理信息系统，并使它顺利地运行，一致的神经系统。建立管理信息系统，并使它顺利地运行，是项目管理者的责任，也是他完成项目管理任务的前提。是项目管理者的责任，也是他完成项目管理任务的前提。项目经理作为一个信息中心，他不仅与每个参加者有信息交项目经理作为一个信息中心，他不仅与每个参加者有信息交流，而且他自己也有复杂的信息处理过程。不正常的项目管流，而且他自己也有复杂的信息处理过程。不正常的项目管理信息系统常常会使项目管理者得不到有用的信息，同时又理信息系统常常会使项目管理者得不到有用的信息，同时又被大量无效信息所纠缠，而损失大量的时间和精力，也容易被大量无效信息所纠缠，而损失大量的时间和精力，也容易使工作出现错误，损失时间和费用。使工作出现错误，损失时间和费用。 项目管理信息系统有一般信息系统所具有的特性。它的总体项目管理信息系统有一般信息系统所具有的特性。它的总体模式如模式如图图18-418-4所示。所示。returnreturn二、项目管理信息系统的建立过程二、项目管理信息系统的建立过程 项目管理信息系统的建立要确定如下几个基本问题：项目管理信息系统的建立要确定如下几个基本问题：11信息的需要信息的需要22信息的收集和加工信息的收集和加工 33编制索引和存贮。编制索引和存贮。 44信息的使用和传递渠道。信息的使用和传递渠道。 return三、项目管理信息系统总体描述三、项目管理信息系统总体描述 1 1项目参加者之间的信息流通项目参加者之间的信息流通 2 2项目管理职能之间的信息流通项目管理职能之间的信息流通 3 3项目实施过程的信息流通项目实施过程的信息流通return1. 1.项目参加者之间的信息流通项目参加者之间的信息流通 例如，在项目实施过程中，业主需要如下信息：例如，在项目实施过程中，业主需要如下信息：(l)(l)项目实施情况月报，包括工程质量、成本、进度总报告；项目实施情况月报，包括工程质量、成本、进度总报告； (2)(2)项项目目成成本本和和支支出出报报表表，一一般般按按分分部部工工程程和和承承包包商商作作成成本本和和支出报表；支出报表； (3)(3)供供审审批批用用的的各各种种设设计计方方案案、计计划划、施施工工方方案案、施施工工图图纸纸、建筑模型等；建筑模型等；(4)(4)决策前所需要的专门信息、建议等；决策前所需要的专门信息、建议等；(5)(5)各种法律、规定、规范，其它与项目实施有关的资料等。各种法律、规定、规范，其它与项目实施有关的资料等。业主提出：业主提出：业主提出：业主提出： (l)(l)各各种种指指令令，如如变变更更工工程程、修修改改设设计计、变变更更施施工工顺顺序序、选选择择分包商等；分包商等；(2)(2)审批各种计划、设计方案、施工方案等；审批各种计划、设计方案、施工方案等；(3)(3)向董事会提交工程项目实施情况报告。向董事会提交工程项目实施情况报告。 东南大学远程教育工程项目管理第四十六第四十六 讲讲主讲教师：主讲教师：成成 虎虎 项目经理通常需要：项目经理通常需要：(l)(l)各项目管理职能人员的工作情况报表、各项目管理职能人员的工作情况报表、汇报、报告、工程问题请示；汇报、报告、工程问题请示；(2)(2)业主的各种口头和书面的指令，各种批准文件；业主的各种口头和书面的指令，各种批准文件；(3)(3)项目环境的各种信息；项目环境的各种信息； (4)(4)工工程程各各承承包包商商，监监理理人人员员的的各各种种工工程程情情况况报报告告、汇汇报、工程问题的请示。报、工程问题的请示。项目经理通常作出：项目经理通常作出：项目经理通常作出：项目经理通常作出：(l)(l)向业主提交各种工程报表、报告；向业主提交各种工程报表、报告；(2)(2)向业主提出决策用的信息和建议；向业主提出决策用的信息和建议； (3)(3)向向社社会会其其它它方方面面提提交交工工程程文文件件。这这些些通通常常是是按按法法律律必须提供的，或为审批用的；必须提供的，或为审批用的； (4)(4)向向项项目目管管理理职职能能人人员员和和专专业业承承包包商商下下达达各各种种指指令令，答复各种请示，落实项目计划，协调各方面工作等。答复各种请示，落实项目计划，协调各方面工作等。return2. 2.项目管理职能之间的信息流通项目管理职能之间的信息流通 项项目目管管理理系系统统由由许许多多子子系系统统构构成成，如如计计划划子子系系统统、合合同同子子系系统统、成成本本子子系系统统，质质量量和和技技术术子子系系统统等等。它它们们共同构成项目管理系统。共同构成项目管理系统。 例例如如在在前前面面图图1l-41l-4所所示示的的管管理理工工作作流流程程中中，可可以以认认为为它它不不仅仅是是一一个个工工作作流流程程，而而且且反反映映了了一一个个管管理理信信息息的的流流程，反映了各个管理职能之间的信息关系。程，反映了各个管理职能之间的信息关系。 按按照照管管理理职职能能划划分分，可可以以建建立立各各个个项项目目管管理理信信息息子子系系统统。例例如如成成本本管管理理信信息息系系统统，合合同同管管理理信信息息系系统统，质质量量管管理理信信息息系系统统，材材料料管管理理信信息息系系统统等等。它它是是为为专专门门的职能工作服务的，用来解决专门信息的流通问题。的职能工作服务的，用来解决专门信息的流通问题。成本计划可由图成本计划可由图18-518-5表示表示。 合同分析的信息流程可由图合同分析的信息流程可由图18-618-6表示表示。 returnreturnreturn第四节工程项目文档管理一、一、文档管理的任务和基本要求文档管理的任务和基本要求 二、二、项目文件资料的特点项目文件资料的特点 三、三、文档系统的建立文档系统的建立 to一、文档管理的任务和基本要求一、文档管理的任务和基本要求 文档管理指的是对作为信息载体的资料进行有序地收集、文档管理指的是对作为信息载体的资料进行有序地收集、加工、分解、编目、存档，并为项目各参加者提供专用的加工、分解、编目、存档，并为项目各参加者提供专用的和常用的信息的过程。文档系统是管理信息系统的基础，和常用的信息的过程。文档系统是管理信息系统的基础，是管理信息系统有效率运行的前提条件。是管理信息系统有效率运行的前提条件。 文档系统有如下要求：文档系统有如下要求： 1.1.系系统统性性，即即包包括括项项目目相相关关的的，应应进进入入信信息息系系统统运运行行的的所所有资料。事先要罗列各种资料并进行系统化。有资料。事先要罗列各种资料并进行系统化。 2.2.各各个个文文档档要要有有单单一一标标志志，能能够够互互相相区区别别，通通常常通通过过编编码码区别。区别。 3.3.文文档档管管理理责责任任的的；落落实实，即即有有专专门门人人员员或或部部门门负负责责资资料料工作。工作。对具体的项目资料要确定具体的问题对具体的项目资料要确定具体的问题( (见见图图18-718-7) )。44内容正确、实用，在文档处理过程中不失真。内容正确、实用，在文档处理过程中不失真。return图18-7return二、项目文件资料的特点二、项目文件资料的特点 资料是数据或信息的载体。在项目实施过程中资料上的数据有资料是数据或信息的载体。在项目实施过程中资料上的数据有两种两种( (见图见图18-8)18-8)： 11内容性数据内容性数据 22说明性数据说明性数据 三、文档系统的建立三、文档系统的建立 (一一) )资料特征标识资料特征标识( (编码编码) )11有效范围有效范围 22资料种类资料种类 33内容和对象内容和对象 44日期序号日期序号 这这里里必必须须对对每每部部分分的的编编码码进进行行设设计计和和定定义义。例例如如某某工工程程用用 l1l1个数码作资料代码，见图个数码作资料代码，见图l8-9l8-9。( (二二) )索引系统索引系统 为为了了资资料料使使用用的的方方便便，必必须须建建立立资资料料的的索索引引系系统统，它它类类似似于于图书馆的书刊索引。图书馆的书刊索引。 项项目目相相关关资资料料的的索索引引一一般般可可采采用用表表格格形形式式。在在项项目目实实施施前前，它它就就应应被被专专门门设设计计。表表中中的的栏栏目目应应能能反反映映资资料料的的各各种种特特征征信信息息。不不同同类类别别的的资资料料可可以以采采用用不不同同的的索索引引表表，如如果果需需要要查查询询或调用某种资料，即可按图索骤。或调用某种资料，即可按图索骤。 例例如如信信件件索索引引可可以以包包括括如如下下栏栏目目：信信件件编编码码，来来( (回回) )信信人人，来来( (回回) )信日期，主要内容，文档号，备注等。信日期，主要内容，文档号，备注等。 这这里里要要考考虑虑到到来来信信和和回回信信之之间间的的对对应应关关系系，收收到到来来信信或或回回信信后即可在索引表上登记，并将信件存入对应的文档中。后即可在索引表上登记，并将信件存入对应的文档中。索引和文档的对应关系可见图索引和文档的对应关系可见图18-1018-10。 returnreturn第五节项目管理中的软信息一、一、软信息的概念软信息的概念 二、二、软信息的作用软信息的作用 三、三、软信息的特点软信息的特点四、四、软信息的获取软信息的获取五、五、现在要解决的问题现在要解决的问题return一、软信息的概念一、软信息的概念 有许多信息是很难用信息形式表达和通过正规的有许多信息是很难用信息形式表达和通过正规的信息渠道沟通的。这主要是反映项目参加者的心信息渠道沟通的。这主要是反映项目参加者的心理行为，项目组织状况的信息。例如：理行为，项目组织状况的信息。例如：参加者的期望和管理者的工作作风、对项目工作的兴趣；参加者的期望和管理者的工作作风、对项目工作的兴趣；各工作人员的积极性；各工作人员的积极性；项目的软环境状况；项目的软环境状况；项目的组织程度及组织效率；项目的组织程度及组织效率； 项项目目组组织织与与环环境境，项项目目小小组组与与其其它它参参加加者者，项项目目小小组组内内部部的关系；的关系；业主或上层领导对项目的态度、信心和重视程度业主或上层领导对项目的态度、信心和重视程度项目小组精神；组织约束程度；项目小组精神；组织约束程度；项目实施的秩序程度等。项目实施的秩序程度等。它们无法或很难定量化，甚至很难用具体的语言表达。它们无法或很难定量化，甚至很难用具体的语言表达。return二、软信息的作用二、软信息的作用 软信息在管理决策和控制中起着很大的作用。软信息在管理决策和控制中起着很大的作用。它能更快、更直接她反映深层次的，带根本它能更快、更直接她反映深层次的，带根本 性性的的问问题题。它它也也有有表表达达能能力力，对对项项目目组组织织、项项目目参参加加者者行行为为状状况况的的反反映映，能能够够预预见见项项目目的的危危机机，可可以以说说它它对对项项目目未未来的影响比硬信息更大。来的影响比硬信息更大。 它它能能够够直直接接揭揭示示问问题题的的实实质质，根根本本原原因因。而而通通常常的的硬硬信信息息只只能说明现象。能说明现象。 在在项项目目管管理理的的决决策策支支持持系系统统和和专专家家系系统统中中，必必须须考考虑虑软软信信息息的的作作用用和和影影响响，通通过过项项目目的的整整体体信信息息体体系系来来研研究究、评评价价项项目目问问题题，作作出出决决策策，否否则则这这些些系系统统是是不不科科学学的的，也也是是不不适用的。适用的。 软软信信息息还还可可以以更更好好地地帮帮助助项项目目管管理理者者研研究究和和把把握握项项目目组组织织，造造成成对对项项目目组组织织的的激激励励。在在趋趋向向分分析析中中应应考考虑虑硬硬信信息息和和软软信息，描述必须与目标系统一致，符合特定的要求。信息，描述必须与目标系统一致，符合特定的要求。return三、软信息的特点三、软信息的特点 1 1软软信信息息尚尚不不能能在在报报告告中中反反映映或或完完全全正正确确的的反反映映，缺缺少少表表达达方式和正常的沟通渠道。方式和正常的沟通渠道。 2 2由由于于它它无无法法准准确确地地描描述述和和传传递递，所所以以它它的的状状况况只只能能由由各各自自领领会会，仁仁者者见见仁仁，智智者者见见智智，不不确确定定性性很很大大，这这便便会会导导致致决策的不确定性。决策的不确定性。 3 3由由于于很很难难表表达达，不不能能传传递递，很很难难进进入入信信息息系系统统沟沟通通，则则软软信信息息的的使使用用是是局局部部的的。真真正正有有决决策策权权的的上上层层管管理理者者( (如如业业主主、投投资资者者) )由由于于不不具具备备条条件件( (不不参参与与实实际际操操作作) )，所所以以无无法法获获得得和使用软信息，因而容易造成决策失误。和使用软信息，因而容易造成决策失误。 4 4软软信信息息目目前前主主要要通通过过非非正正式式沟沟通通来来影影响响人人们们的的行行为为。例例如如人人们们对对项项目目经经理理的的专专制制作作风风的的意意见见和和不不满满，互互相相诉诉说说，以以软抵抗对待项目经理的指令、安排。软抵抗对待项目经理的指令、安排。 5 5软软信信息息必必须须通通过过人人们们的的模模糊糊判判断断，通通过过人人们们的的思思考考来来作作信信息处理，常规的信息处理方式是不适用的。息处理，常规的信息处理方式是不适用的。return东南大学远程教育工程项目管理第四十七第四十七 讲讲主讲教师：主讲教师：成成 虎虎 四、软信息的获取四、软信息的获取 目前由于在正规的报告中比较少地涉及软信息，目前由于在正规的报告中比较少地涉及软信息，它又不能通过正常的信息流通过程取得，而且它又不能通过正常的信息流通过程取得，而且 即即使使获获得得也也很很难难说说是是准准确确的的，全全面面的的。它它的的获获取取方方式式通通常有：常有： 1 1观观察察。通通过过观观察察现现场场以以及及人人们们的的举举止止、行行为为、态态度度，分析他们的动机，分析组织状况；分析他们的动机，分析组织状况；22正规的询问，征求意见；正规的询问，征求意见；33闲谈、非正式沟通；闲谈、非正式沟通； 4 4要要求求下下层层提提交交的的报报告告中中必必须须包包括括软软信信息息内内容容并并定定义义说说明明范范围围。这这样样上上层层管管理理者者能能获获得得软软信信息息，同同时时让让各各级级管管理人员有软信息的概念并重视它。理人员有软信息的概念并重视它。 return五、尚待解决的问题五、尚待解决的问题 项项目目管管理理中中的的软软信信息息对对决决策策有有很很大大的的影影响响。但但目目前前人人们们对对它的研究尚远远不够，有许多问题尚未解决。例如：它的研究尚远远不够，有许多问题尚未解决。例如： 1.1.项项目目管管理理中中，软软信信息息的的范范围围和和结结构构，即即有有哪哪些些软软信信息息因因素素，它它们们之之间间有有什什么么联联系系，进进一一步步可可以以将将它它们们结结构构化化，建建立项目软信息系统结构。立项目软信息系统结构。22软信息如何表达、评价和沟通。软信息如何表达、评价和沟通。33软信息的影响和作用机理。软信息的影响和作用机理。 4 4如如何何使使用用软软信信息息，特特别别在在决决策策支支持持系系统统和和专专家家系系统统中中软软信信息息的的处处理理方方法法和和规规则则，以以及及如如何何对对软软信信息息量量化化，如如何何将将软信息由非正式沟通转变为正式沟通等。软信息由非正式沟通转变为正式沟通等。return一、概述（一）（一）计算机在项目管理中的作用计算机在项目管理中的作用 （二）（二）工程项目管理软件的发展状况工程项目管理软件的发展状况 （三）（三）目前项目管理软件的主要特点目前项目管理软件的主要特点 （四）（四）我国工程项目管理中计算机应用的差距我国工程项目管理中计算机应用的差距to第五节第五节 计算机在项目管理中的应用计算机在项目管理中的应用（一）计算机在项目管理中的作用（一）计算机在项目管理中的作用 1 1可可以以大大量量地地储储存存信信息息，大大量量地地快快速速地地处处理理和和传传输输信信息息，使项目管理信息系统能够高速地有效地运行。使项目管理信息系统能够高速地有效地运行。 2 2能能够够进进行行复复杂杂的的计计算算工工作作，例例如如网网络络分分析析，资资源源和和成成本本的优化，线性规划等。的优化，线性规划等。 3 3通通过过计计算算机机能能使使一一些些现现代代化化的的管管理理手手段段和和方方法法在在项项目目中中有效地使用，如系统控制方法，预测决策方法，模拟技术等。有效地使用，如系统控制方法，预测决策方法，模拟技术等。 4 4使使项项目目管管理理高高效效率率、高高精精确确度度，低低费费用用，减减少少管管理理人人员员数数目目，使使管管理理人人员员有有更更多多的的时时间间从从事事更更有有价价值值、更更重重要要的的、计算机不能取代的工作。计算机不能取代的工作。 5 5计计算算机机网网络络技技术术的的应应用用，使使人人们们能能够够同同时时对对多多项项目目进进行行计划、优化和控制，对远程项目进行及时控制。计划、优化和控制，对远程项目进行及时控制。return（二）工程项目管理软件的发展状况（二）工程项目管理软件的发展状况 在在过过去去的的4040多多年年中中，工工程程项项目目管管理理软软件件的的研研究究、开开发发和和应应用用经经过过一一些些起起伏伏，在在最最近近3030年年才才得得到到长长足足的的发发展展。最最能能说说明明这这个个问问题题的的是是3030年年以以来来提提交交历历次次项项目目管管理理国国际际学学术术会会议议中关于项目管理软件的论文的数量变化情况中关于项目管理软件的论文的数量变化情况( (见图见图19-l)19-l)。return（三）目前项目管理软件的主要特点（三）目前项目管理软件的主要特点 1 1完全市场化完全市场化 22通用性和实用性通用性和实用性33软件价格逐渐降低，功能不断增加。软件价格逐渐降低，功能不断增加。 44不断推陈出新。不仅新产品不断出现，而且老不断推陈出新。不仅新产品不断出现，而且老产品也不断更新版本，且更新周期逐渐缩短。产品也不断更新版本，且更新周期逐渐缩短。同时厂家对老用户采取优惠政策，收取较少的同时厂家对老用户采取优惠政策，收取较少的更新费用，以扩大和巩固市场。更新费用，以扩大和巩固市场。55软件研究、开发和应用信息的沟通。软件研究、开发和应用信息的沟通。return（四）我国工程项目管理中计算机应用的差距（四）我国工程项目管理中计算机应用的差距 11管理工作尚未标准化。管理工作尚未标准化。 22工作过程中的随意性，非程序化工作和工作过程中的随意性，非程序化工作和干扰，使计划中先进的计划方法、控制干扰，使计划中先进的计划方法、控制方法和程序难以使用，难以显示出它们方法和程序难以使用，难以显示出它们的效果。的效果。33基础管理工作问题。基础管理工作问题。 44人的素质问题。人的素质问题。 return二、项目管理中应用软件的主要功能（一）（一）以网络技术为核心的项目管理软件包以网络技术为核心的项目管理软件包（二）（二）特殊功能的软件特殊功能的软件（三）（三）工作岗位软件工作岗位软件 （四）（四）计算机辅助项目管理教学软件计算机辅助项目管理教学软件 （五）（五）计算机联网软件计算机联网软件 （六）（六）计算机应用的一些新的趋向计算机应用的一些新的趋向 return（一）以网络技术为核心的项目管理软件包（一）以网络技术为核心的项目管理软件包 网网络络技技术术软软件件包包是是工工程程项项目目管管理理中中开开发发和和应应用用最最早早的的软软件件，是是对对项项目目进进行行计计划划和和控控制制最最重重要要的的软软件件。它它目目前前在在技技术术上上已已相相当当成成熟熟，应应用用也也十十分分广广泛泛。直直到到1212届届国国际际项项目目管管理理学学术术会会议议上上9090以以上上的的专专家家肯肯定定了了网网络络技技术术在在 PCPC机机上上的的使使用用仍仍具具有有新新的的意意义义。许许多多软软件件包包，被被称称为为“ “项项目目管管理理软软件件包包” ”，尽尽管管功功能能有有些些增增加加，但但实实质质上上都都属属于于这这一一类类，例例如如 P3P3、 ARTMISARTMIS、 Project2000Project2000、 PLUSEINSPLUSEINS， OPEN OPEN PLALNPLALN， ASSUREASSURE，我我国国的的梦梦梦梦龙龙龙龙软软软软件件件件等等。这这一一类类软软件件包包的主要功能有：的主要功能有：11、项目的定义、项目的定义 22、工期计划和控制、工期计划和控制 33、成本计划和控制、成本计划和控制 44、资源计划与控制、资源计划与控制 55、输出功能、输出功能 66、其它功能、其它功能 return（二）特殊功能的软件（二）特殊功能的软件 1 1、合同管理软件、合同管理软件 合合同同管管理理软软件件采采用用系系统统方方法法将将项项目目管管理理的的一一些些事事务务性性工工作作串起来，具有较强的事务管理功能，如串起来，具有较强的事务管理功能，如EXPEXP。 2 2、风风险险分分析析，例例如如蒙蒙特特卡卡洛洛模模拟拟分分析析，决决策策树树的的绘绘制制、分分析和计算，风险状况图的绘制。析和计算，风险状况图的绘制。 3 3、文档管理。、文档管理。 4 4、项目后勤管理。、项目后勤管理。 5 5、成本结算、预算和成本控制软件。、成本结算、预算和成本控制软件。 6 6、工程师应用软件。、工程师应用软件。 7 7、其其它它专专用用软软件件，如如库库存存管管理理软软件件、合合同同管管理理软软件件、质质量量管理软件、索赔管理软件等。管理软件、索赔管理软件等。 这些软件又可分为如下三大类：这些软件又可分为如下三大类： 1 1 MIS(MIS(管管理理信信息息系系统统) )软软件件，解解决决在在项项目目实实施施中中专专项项管管理理职职能能的的信信息息传传递递、处处理理问问题题。包包括括整整个个项项目目的的 MISMIS系系统统和和各各种种子子系系统统，如如合合同同 MISMIS系系统统，成成本本 MISMIS系系统统，资资源源 MISMIS系系统，质量统，质量MISMIS系统等。系统等。 2 2决策支持系统决策支持系统 决决策策支支持持系系统统的的作作用用是是辅辅助助决决策策，通通过过人人机机对对话话给给决决策策者者以以各各种种提提示示、选选择择、对对比比、分分析析。常常见见的的决决策策支支持持系系统统的的总体模型可见总体模型可见图图l92l92。 3 3专家系统专家系统 它它主主要要包包括括工工程程项项目目决决策策专专家家系系统统，项项目目评评价价和和诊诊断断专专家家系统，项目实施控制专家系统和教学专家系统等。系统，项目实施控制专家系统和教学专家系统等。 returnreturn（三）工作岗位软件（三）工作岗位软件 1 1文本处理软件。文本处理软件。 2 2表处理软件。表处理软件。 3 3制图软件。制图软件。 4.4.数据库软件，数据库软件有两种：数据库软件，数据库软件有两种： (l)(l)象象dBASEdBASE这样的数据库语言。这样的数据库语言。(2)(2)专用的数据库。专用的数据库。 5 5集约化的工作岗位软件，包括上述各种功能。集约化的工作岗位软件，包括上述各种功能。 return（四）计算机辅助项目管理教学软件（四）计算机辅助项目管理教学软件 1 1项项目目管管理理软软件件包包使使用用的的教教学学软软件件。一一般般每每个个软软件件包包都都有有相相应应的的教教学学软软件件，以以对对购购买买者者进进行行教教学学培培训训。它它有有软件操作的各种提示。软件操作的各种提示。2 2模拟决策系统。模拟决策系统。3 3训训练练专专家家系系统统，这这在在许许多多领领域域都都有有这这方方面面的的应应用用。例例如如可可以以模模拟拟各各种种环环境境状状况况，提提供供各各种种方方案案，让让学学生生进进行对策研究，综合评判。行对策研究，综合评判。 return（五）计算机网络软件（五）计算机网络软件 计计算算机机之之间间的的联联网网不不仅仅能能达达到到信信息息的的远远距距离离传传输输，加加强强远远程程控控制制，增增加加信信息息的的流流通通和和系系统统的的反反馈馈速速度度，加加强强项项目目信信息息的的共共享享程程度度和和项项目目实实施施状状况况的的透透明明度度，而而且且能能通通过过联联网网进进行行多多项项目目网网络络的的拼拼接接，实实现现用用 PCPC机机进进行行大大项项目目、多多项项目目管管理理。这这在在近近几几年年发发展展很很快快，而而且且发挥着巨大的作用。包括：发挥着巨大的作用。包括：11通讯软件。通讯软件。22局域网和广域网。许多项目管理软件包都有网络局域网和广域网。许多项目管理软件包都有网络版，版， 可以连网使用。可以连网使用。33电子邮件电子邮件(E-mail)(E-mail)。许多项目管理软件包都有直。许多项目管理软件包都有直接收发电子邮件的功能。接收发电子邮件的功能。return东南大学远程教育工程项目管理第四十八第四十八 讲讲主讲教师：主讲教师：成成 虎虎 三、计算机应用的一些新的趋向三、计算机应用的一些新的趋向 最最主主要要体体现现在在集集成成系系统统软软件件的的开开发发。如如将将项项目目的的技技术术设设计计（CADCAD）、概概预预算算、工工程程量量计计算算、招招投投标标、网网络络计计划划、资资源源计计划划、成成本本计计划划、会会计计核核算算、事事务务性性管管理理工工作作等等综综合合起起来来形形成成一一个个有有机机的的整整体体，能能够够提提供供全全面面的管理功能。的管理功能。return关于复习和考试一、本课程的复习要点：1。核心：系统思想和方法例如：WBS方法以及在整个项目管理中的应用；2。项目管理的内容：工期（进度）、成本、质量、资源、组织和协调、信息管理；3。主要技能：网络技术、成本计划、资源计划和优化等。4。书上的内容应认真读一遍。二、考试要求：1.考知识的掌握，而不是记性，不要死读书；2.注意实际工程和生活中的应用；3.注意项目管理方法和技能的掌握；4.闭卷考试。三、考试形式：1.简答题（55）2.分析题（215）3.双代号网络的绘制（15）4.单代号网络的计算（30）谢谢！