第四章第四章 供应链环境下供应链环境下的生产运作管理的生产运作管理1提纲一、不同生产类型的管理特点生产类型的划分方式；不同类型的基本管理特点对比；不同类型下的管理重点与方法二、制定生产计划的基本思路和方法计划的不同层次；基本思路；基本方法三、基本管理模式之一：JIT与精益生产方式管理理念；运行方式；看板控制方法；实现条件四、延迟制造2一、不同生产类型的管理特点生产类型的划分方式供应链环境下不同生产类型的基本管理特点对比不同类型下生产运作管理的重点与方法3生产类型的基本划分 流程型与离散型流程型离散型（加工装配型）工艺过程连续，串行，顺序固定不变；自动化程度高，设备密集；例：化工、炼油、水泥、制药、造纸各零件加工过程独立，可并行；可多种技术组合使用，劳动密集与设备密集兼有；例：汽车、家电、机床4生产类型的进一步划分 按生产批量与标准化程度 标准化程度标准化程度生产批量生产批量 单件小批单件小批( (飞机，船舶飞机，船舶) ) 成批生产成批生产( (服装，电机服装，电机) ) 大量生产大量生产( (汽车，汽车，PC)PC) 流程生产流程生产( (制药，炼油制药，炼油) )5生产类型的进一步划分 按产品需求特性分类备货生产（Make to Stock)根据市场需求预测生产例：食品，家居订货生产（Make to Order）按订单生产例：专用产品；OEM产品6传统企业的生产运作设计：纵向集成原材料原材料零件零件制造制造部件部件制造制造售后售后服务服务部件部件装配装配产品产品装配装配零售零售批发批发配送配送 高度纵向集成高度纵向集成：将尽可能多的业务环节置于企业内部将尽可能多的业务环节置于企业内部7企业企业产品设计产品设计 装配装配零件供零件供应商应商A零件供零件供应商应商B零件供零件供应商应商C市场市场供应链环境下不同生产类型的选择与管理：纵向集成度的设计 降低纵向集成度降低纵向集成度：专注于自己的核心业务，非核心业务外包专注于自己的核心业务，非核心业务外包8二、制定生产计划的基本思路和方法二、制定生产计划的基本思路和方法生产管理的目标生产管理的目标实现目标的基本理念实现目标的基本理念不同层次的生产计划不同层次的生产计划基本思路基本思路市场需求与生产能力如何平衡市场需求与生产能力如何平衡基本方法基本方法如何取得综合最优如何取得综合最优9生产管理的目标生产管理的目标 按照市场所需的时间、质量、按照市场所需的时间、质量、数量；按照市场所能够接受数量；按照市场所能够接受的价格提供产品与服务。的价格提供产品与服务。10实现目标的基本理念实现目标的基本理念 从从“推动推动”到到“拉动拉动” “推动推动”式生产式生产 “拉动拉动”式生产式生产 （Push） （Pull）“推销我们能够做的推销我们能够做的东西东西”出发点：自有资源的出发点：自有资源的最佳组合和使用方式；最佳组合和使用方式；目的：提高自有资源目的：提高自有资源的效率的效率“做市场所需要的做市场所需要的东西东西”出发点：市场需求出发点：市场需求目的：灵活地、最大目的：灵活地、最大限度地满足市场需求限度地满足市场需求11实现目标的基本理念实现目标的基本理念 根据市场根据市场需求选择不同的运作方式需求选择不同的运作方式 少品种大量少品种大量 多品种混合多品种混合 大量定制大量定制 生产生产 批量生产批量生产 生产生产 (mass (Mixed product (Mass production) and batch) customize)以人人都能以人人都能买得起的价买得起的价格生产标准格生产标准化产品化产品给顾客更多的选给顾客更多的选择，使顾客从多择，使顾客从多样化的产品中找样化的产品中找出最接近其需要出最接近其需要的产品的产品人人都能用人人都能用合理的价格合理的价格买到自己想买到自己想要的产品要的产品12制定生产计划的基本思路制定生产计划的基本思路目的：使供需平衡目的：使供需平衡供需平衡的两大基本途径供需平衡的两大基本途径扩张设施设备的物理性能力扩张设施设备的物理性能力利用能力弹性：在物理性能力不变的范围内，利用能力弹性：在物理性能力不变的范围内，通过决定劳动力水平、库存水平和产出水平调通过决定劳动力水平、库存水平和产出水平调节能力（生产计划的功能）节能力（生产计划的功能）不同生产类型下生产计划调节功能的大小？不同生产类型下生产计划调节功能的大小？13预测需求预测需求时间时间供需平衡的基本途径之一供需平衡的基本途径之一 扩张设施设备的物理性能力扩张设施设备的物理性能力能能力力设施设备能力设施设备能力14供需平衡的基本途径之一供需平衡的基本途径之一 利用生产计划的调节功能利用生产计划的调节功能预测需求预测需求设施设备能力设施设备能力加班加班15 两种途径的结合及其相互关系两种途径的结合及其相互关系预测需求预测需求时间时间能能力力设施设备能力扩张设施设备能力扩张通过生产计划通过生产计划调节产出水平调节产出水平16如何制定生产计划如何制定生产计划 两种调节功能两种调节功能调节生产能力调节生产能力加班加班倒班倒班外协外协利用调节库存利用调节库存调节库存调节库存加班加班17如何制定生产计划如何制定生产计划 如何取得综合最优如何取得综合最优 考虑多种方法的综合使用考虑多种方法的综合使用考虑多种成本因素的相悖作用考虑多种成本因素的相悖作用正常生产成本正常生产成本加班生产成本加班生产成本外协成本外协成本库存成本库存成本订单积压和缺货成本订单积压和缺货成本选择适用的优化方法选择适用的优化方法18？事例事例: :如何为如何为TRTR公司制公司制定一个最优生产计划定一个最优生产计划？19事例事例: TR公司生产各种油漆，油漆的需求具有季节波动公司生产各种油漆，油漆的需求具有季节波动特性，通常第三季度是需求高峰。需求预测和有关的成特性，通常第三季度是需求高峰。需求预测和有关的成本数据如表本数据如表1、表、表2所示。此外，现有库存量为所示。此外，现有库存量为250千加千加仑，所希望的期末库存为仑，所希望的期末库存为300千加仑。公司的可利用生千加仑。公司的可利用生产能力如表产能力如表3所示。按照公司的经营方针，不允许任务所示。按照公司的经营方针，不允许任务积压和库存缺货。积压和库存缺货。 表表1 需求预测（单位：千加仑）需求预测（单位：千加仑）季度季度 1 2 3 4 合计合计需求需求 300 850 1500 350 3000 20 表表2 成本数据（单位：千加仑）成本数据（单位：千加仑）库存成本库存成本 0.3元元/季度季度单位单位正常生产成本正常生产成本 1.0元元/单位单位加班生产成本加班生产成本 1.5元元/单位单位外协成本外协成本 1.9元元/单位单位 表表3 可利用生产能力（单位：千加仑）可利用生产能力（单位：千加仑） 季度季度 1 2 3 4 正常生产能力正常生产能力 450 450 750 450加班生产能力加班生产能力 90 90 150 90 外协能力外协能力 200 200 200 200 21 表表4 TR公司的最优综合计划（单位：千加仑）公司的最优综合计划（单位：千加仑）季度季度 正常生产正常生产 加班生产加班生产 外协外协 库存库存 1 450 90 20 510 2 450 90 200 400 3 750 150 200 0 4 450 90 110 30022三、基本管理模式之一：三、基本管理模式之一：JIT与精与精益生产方式益生产方式从丰田生产方式到从丰田生产方式到JITJIT与精益生产方式与精益生产方式JITJIT与精益生产方式的基本理念与精益生产方式的基本理念JITJIT模式的运行方式模式的运行方式看板控制方法看板控制方法实现实现JITJIT生产的条件生产的条件23丰田生产方式、丰田生产方式、JIT生产方式生产方式与精益生产方式与精益生产方式丰田生产方式：日本汽车工业是怎样崛丰田生产方式：日本汽车工业是怎样崛起的？起的？JIT生产方式市场多样化环境下如何生产方式市场多样化环境下如何制造产品？制造产品？精益生产方式如何赢得全球竞争？精益生产方式如何赢得全球竞争？24JITJIT与精益生产的关系：大与精益生产的关系：大JITJIT与小与小JITJIT1 1、生产制造系统、生产制造系统拉动式生产（拉动式生产（JITJIT）具有高度工作热情的具有高度工作热情的“多面手多面手”独特的设备布置独特的设备布置质量控制融汇于每一工序质量控制融汇于每一工序2 2、零部件供应系统、零部件供应系统 “ “命运共同体命运共同体” JITJIT式的供应式的供应 供应商改进和技术能力提高供应商改进和技术能力提高4 4、分销系统与销售管理：、分销系统与销售管理：与顾客及零售商的长期关系与顾客及零售商的长期关系库存减少库存减少/ /迅速、周到的服务迅速、周到的服务以销售为生产活动的起点以销售为生产活动的起点订单处理流程的订单处理流程的“精益化精益化”5 5、人力资源管理、人力资源管理劳资互惠的管理体制劳资互惠的管理体制团队工作方式、目标管理团队工作方式、目标管理多方面技能的培养和训练多方面技能的培养和训练发挥和调动积极性、创造性发挥和调动积极性、创造性6 6、管理理念：、管理理念：连续改进连续改进对极限目标的无穷逼近对极限目标的无穷逼近不断提高人的热情和兴趣不断提高人的热情和兴趣资源节约型的生产方式资源节约型的生产方式3 3、产品研究与开发、产品研究与开发 并行工程并行工程 团队工作团队工作 供应商的早期参加供应商的早期参加小小JITJIT25获取利润获取利润降低成本降低成本彻底排除彻底排除浪费浪费 员工管理员工管理适时适量适时适量质量保证质量保证生产批量生产批量极小化极小化Just In Time (JIT)少人化少人化“自动化自动化”设备设备布置布置多面手多面手生产同生产同步化步化生产均衡化生产均衡化标准作业标准作业目视控制目视控制JIT生产生产方式方式的构的构造体造体系系后工序后工序领取领取现场改善现场改善缩短作业缩短作业更换时间更换时间看板方式看板方式26如何获取利润？如何获取利润？成本（利润）价格成本（利润）价格 or利润价格成本利润价格成本27如何降低成本？如何降低成本？彻底排除浪费彻底排除浪费28浪费的含义浪费的含义“只使成本增加的生产只使成本增加的生产诸因素诸因素” “ “不会带来任何附加不会带来任何附加价值的诸因素价值的诸因素”29七种浪费七种浪费 1 1）过量生产的浪费）过量生产的浪费2 2）等待的浪费）等待的浪费( (工件等待、人员等待、设备等待工件等待、人员等待、设备等待) )3 3）搬运的浪费）搬运的浪费4 4）库存的浪费）库存的浪费5 5）动作的浪费）动作的浪费6 6）工序安排中的浪费）工序安排中的浪费7 7）不合格品的浪费）不合格品的浪费30 JIT (Just In Time )的的含义含义“只在必要的时候，按必要只在必要的时候，按必要的量，生产必要的产品的量，生产必要的产品”（Just In Time）。）。31如何实现如何实现JIT生产？生产？推动生产系统推动生产系统 拉动生产系统拉动生产系统看板控制方式看板控制方式32生产计划生产计划工序工序A工序工序B工序工序C看板看板看板看板完成完成拉动生产系统拉动生产系统生产计划生产计划工序工序A工序工序B工序工序C库存库存库存库存完成完成推动生产系统推动生产系统33拉动生产系统的基本特征拉动生产系统的基本特征每一工序都按每一工序都按“需求需求”生产生产各工序的各工序的“需求需求”来自前工序来自前工序生产同步化生产同步化物流与信息流方向相反物流与信息流方向相反生产计划生产计划工序工序A工序工序B工序工序C看板看板看板看板完成完成拉动生产系统拉动生产系统34看板的作用看板的作用生产以及运送的工作指令生产以及运送的工作指令防止过量生产和过量运送防止过量生产和过量运送 35 看板系统的设计看板系统的设计决定零件箱的容量决定零件箱的容量批量的大小批量的大小决定零件箱的个数决定零件箱的个数在制品的数量在制品的数量,安全库存的数量安全库存的数量 (看板的张数看板的张数=零件箱的个数零件箱的个数)36实现实现JIT生产的其它条件生产的其它条件适用生产类型：大量、重复性的加工装配适用生产类型：大量、重复性的加工装配型生产型生产生产均衡化生产均衡化加工工序生产批量极小化加工工序生产批量极小化设备的可靠性设备的可靠性供应商的可靠性供应商的可靠性各工序的质量保证各工序的质量保证37实现实现JIT生产的条件生产的条件 生产均衡化生产均衡化含义：含义：多品种、小批量均衡生产多品种、小批量均衡生产/ /混合装配混合装配产品种类产品种类/ /生产数量的均衡生产数量的均衡型号型号 月需求量月需求量( (辆辆) ) 日均产量日均产量( (辆辆) ) 产量比产量比A A 12000 12000 600 600 6 6B B 8000 8000 400 400 4 4C C 4000 4000 200 200 2 2合计合计 24000 24000 1200 1200CAAABBABC38实现实现JIT生产的条件生产的条件 各工序的质量保证各工序的质量保证高质量的产品是设计和制造出来的，不是检查高质量的产品是设计和制造出来的，不是检查出来的；出来的；重在预防，而不是检验和纠正缺陷重在预防，而不是检验和纠正缺陷高质量和低成本不是相悖的高质量和低成本不是相悖的全员参与，全员把关全员参与，全员把关39四、SCM下的生产组织新思想延延迟制造迟制造延迟策略: 产品多样化的点尽量后延。后勤延迟Logistic Postponement为顾客定制的产品尽量接近用户。拉动式延迟Pull Postponement 根据订单进行产品装配配置，拉动上游工序的加工类型延迟Form Postponement通过标准化延迟(减少)多样化。40延迟制造的例子 染色剂，着色，包装 零售 消费者 延迟制造之前 染色剂 着色，包装，零售 消费者 延迟制造之后 41一般的产品结构和生产流程模式基于延迟策略的供应链毛坯 零件工艺 产品多样化装配 制造 顾客化包装 42