德隆战略管理体系德隆战略管理体系DLS-sbu-presentation020303q产业风险来自哪里q德隆模式：战略管理体系防范产业风险q产业研究的层次和方法2DLong Strategic Investment Co., Ltd. DLS-sbu-presentation020303DLS-sbu-presentation020303DLS-sbu-presentation020303DLS-sbu-presentation020303DLS-sbu-presentation020303DLS-sbu-presentation020303DLS-sbu-presentation020303-管理团队和人力资源管理团队和人力资源-技术技术/研发研发/知识产权资源知识产权资源-市场市场/品牌品牌/营销资源营销资源-原材料原材料/供应商资源供应商资源-政策政策/社会资源社会资源-企业文化企业文化/管理资源管理资源-资产、资金及资本资源资产、资金及资本资源-核心竞争力核心竞争力-企业定位企业定位企业资源研究企业资源研究行业研究行业研究竞争对手研究竞争对手研究企业资源研究企业资源研究战略实施研究战略实施研究9DLong Strategic Investment Co., Ltd. DLS-sbu-presentation020303-竞争措施和应对措施分析竞争措施和应对措施分析-竞争策略和应对策略分析竞争策略和应对策略分析-竞争对手的策略和措施分析竞争对手的策略和措施分析-竞争结果预测竞争结果预测-竞争能力和资源评估竞争能力和资源评估-竞争策略和措施选择竞争策略和措施选择竞争措施研究竞争措施研究行业研究行业研究竞争对手研究竞争对手研究企业资源研究企业资源研究竞争措施研究竞争措施研究10DLong Strategic Investment Co., Ltd. DLS-sbu-presentation020303单一产业的战略单一产业的战略竞争战略竞争战略行业研究行业研究竞争对手研究竞争对手研究企业资源研究企业资源研究竞争措施研究竞争措施研究竞争战略竞争战略到哪里去竞争？跟谁去竞争？靠什么去竞争？怎样去竞争？11DLong Strategic Investment Co., Ltd. DLS-sbu-presentation020303CEO和管理团队必须主导企业战略和管理团队必须主导企业战略行业研究行业研究竞争对手研究竞争对手研究企业资源研究企业资源研究竞争措施研究竞争措施研究CEO、管理团队、管理团队- 站在战略之上，是战略的主人站在战略之上，是战略的主人-是产业专家是产业专家了解所在行业 了解竞争对手 了解自身的资源和能力 有清晰的竞争策略和措施12DLong Strategic Investment Co., Ltd. DLS-sbu-presentation020303单一产业的战略结构单一产业的战略结构行业研究行业研究竞争对手研究竞争对手研究企业资源研究企业资源研究竞争措施研究竞争措施研究基础研究基础研究竞争战略竞争战略CEO、管理团队、管理团队到哪里去竞争？跟谁去竞争？靠什么去竞争？怎样去竞争？13DLong Strategic Investment Co., Ltd. DLS-sbu-presentation020303一、单一产业的战略结构一、单一产业的战略结构二、多产业的战略结构二、多产业的战略结构14DLong Strategic Investment Co., Ltd. DLS-sbu-presentation020303多产业公司战略多产业公司战略基础基础各产业的分析研究各产业的分析研究资源资源措施措施对手对手行业行业B产业产业各产业的分析研究各产业的分析研究A产业研究：产业研究：行业研究竞争对手研究企业资源研究竞争措施研究B产业研究：产业研究：行业研究竞争对手研究企业资源研究竞争措施研究C产业研究：产业研究：行业研究竞争对手研究企业资源研究竞争措施研究D产业研究：产业研究：行业研究竞争对手研究企业资源研究竞争措施研究资源资源措施措施对手对手行业行业B产业产业资源资源措施措施对手对手行业行业B产业产业资源资源措施措施对手对手行业行业B产业产业15DLong Strategic Investment Co., Ltd. DLS-sbu-presentation020303多产业公司的分业务战略多产业公司的分业务战略竞争战略竞争战略A产业产业B产业产业C产业产业D产业产业分业务战略分业务战略竞争战略竞争战略- 各事业部CEO、管理团队主导战略-产业专家参与制定战略各产业战略必须清晰各产业战略必须清晰到哪里去竞争？跟谁去竞争？靠什么去竞争？怎样去竞争？A业务业务战略战略B业务业务战略战略C业务业务战略战略16DLong Strategic Investment Co., Ltd. DLS-sbu-presentation020303多产业公司的整体战略多产业公司的整体战略发展战略发展战略企业整体战略企业整体战略发展战略发展战略A业务业务战略战略整体战略整体战略B业务业务战略战略C业务业务战略战略A产业产业B产业产业C产业产业D产业产业- 产业的扩张和退出- 产业组合- 资源组合- 企业的风险评估- 企业的价值评估- 企业持续成长的方向- 17DLong Strategic Investment Co., Ltd. DLS-sbu-presentation020303多产业公司的多产业公司的CEO、管理团队、管理团队：管理专家：管理专家投资专家投资专家A业务业务战略战略B业务业务战略战略C业务业务战略战略整体战略整体战略A产业产业B产业产业C产业产业D产业产业CEO、管理团队、管理团队- 站在战略之上，是战略的主人站在战略之上，是战略的主人-是投资专家和管理专家是投资专家和管理专家-企业整体价值最大化企业整体价值最大化了解所进入的各个行业 了解各业务的竞争战略 了解各业务的价值和风险 了解企业的资源和需求 可持续发展的战略方向18DLong Strategic Investment Co., Ltd. DLS-sbu-presentation020303多产业公司战略结构多产业公司战略结构A业务业务战略战略B业务业务战略战略C业务业务战略战略整体战略整体战略A产业产业B产业产业C产业产业D产业产业CEO、管理团队、管理团队企业整体战略企业整体战略发展战略发展战略分业务战略分业务战略竞争战略竞争战略各产业的分析研究各产业的分析研究19DLong Strategic Investment Co., Ltd. DLS-sbu-presentation020303基础研究（长期动态研究、未来基础研究（长期动态研究、未来510年）年）行业研究行业研究竞争对手竞争对手研究研究企业资源企业资源研究研究竞争策略竞争策略研究研究战略规划（未来战略规划（未来35年、动态规划）年、动态规划）发展方向发展方向阶段目标阶段目标知己知己知彼知彼竞争策略竞争策略年度经营计划、年度预算（下一年度）年度经营计划、年度预算（下一年度）指标分解指标分解责任到人责任到人收购整合收购整合运营提升运营提升偏差控制偏差控制业绩持续提升业绩持续提升竞争能力竞争能力战略管理体系铸就德隆产业的核心竞争能力战略管理体系铸就德隆产业的核心竞争能力20DLong Strategic Investment Co., Ltd. DLS-sbu-presentation020303q产业风险来自哪里q德隆模式：战略管理体系防范产业风险q产业研究的层次和方法21DLong Strategic Investment Co., Ltd. DLS-sbu-presentation020303是什么？是什么？产业认识q 产业概况q 历史数据q 市场结构q 主要企业为什么？为什么？产业分析q 技术特征q 经济特征q 产业发展的 驱动因素q 产业价值链q 价值提升空间会怎样？会怎样？趋势判断q 行业发展趋势：市场、技术、结构。q 竞争对手的动态和战略q 机会和风险怎样做？怎样做？竞争战略q 到哪里去竞争q 跟谁去竞争q 靠什么去竞争q 怎样去竞争产业认识的层次产业认识的层次22DLong Strategic Investment Co., Ltd. DLS-sbu-presentation020303是什么？是什么？产业认识q 产业概况q 历史数据q 市场结构q 主要企业产业认识的层次产业认识的层次23DLong Strategic Investment Co., Ltd. DLS-sbu-presentation020303是什么？是什么？产业认识q 产业概况q 历史数据q 市场结构q 主要企业为什么？为什么？产业分析q 技术特征q 经济特征q 产业发展的 驱动因素q 产业价值链q 价值提升空间产业认识的层次产业认识的层次24DLong Strategic Investment Co., Ltd. DLS-sbu-presentation020303是什么？是什么？产业认识q 产业概况q 历史数据q 市场结构q 主要企业为什么？为什么？产业分析q 技术特征q 经济特征q 产业发展的 驱动因素q 产业价值链q 价值提升空间会怎样？会怎样？趋势判断q 行业发展趋势：市场、技术、结构。q 竞争对手的动态和战略q 机会和风险产业认识的层次产业认识的层次25DLong Strategic Investment Co., Ltd. DLS-sbu-presentation020303是什么？是什么？产业认识q 产业概况q 历史数据q 市场结构q 主要企业为什么？为什么？产业分析q 技术特征q 经济特征q 产业发展的 驱动因素q 产业价值链q 价值提升空间会怎样？会怎样？趋势判断q 行业发展趋势：市场、技术、结构。q 竞争对手的动态和战略q 机会和风险怎样做？怎样做？竞争战略q 到哪里去竞争q 跟谁去竞争q 靠什么去竞争q 怎样去竞争产业认识的层次产业认识的层次26DLong Strategic Investment Co., Ltd. DLS-sbu-presentation02030327DLong Strategic Investment Co., Ltd. DLS-sbu-presentation02030328DLong Strategic Investment Co., Ltd. DLS-sbu-presentation020303与国际制造水平接轨与国际制造水平接轨-机电产品国际化生产转移战略分析备注：备注： 2002.5.32002.5.3 文件编号DLS-sbu-presentation020303文件编号国际机电业务战略背景和思路国际机电业务战略背景和思路国际背景国际背景: 全球经济一体化 全球的经济格局和产业格局新重组 发达国家国民经济中制造业比重逐年下降 制造业正逐步向发展中国家转移国内背景国内背景: 中国拥有充足的劳动力资源 劳动力成本仅相当于发达国家1/151/20 中国工业装备水平和配套加工能力具备了 承接国际间制造业生产转移的硬件条件 市场意识和知识产权保护意识加强战略思路战略思路: 在国外进行国际化的资本运作和产业运作，取得国际产业运作的战略平台战略平台，获取发 达国家成熟的市场、品牌、销售通路、技术研发和售后服务资源 在国内进行资产重组，选择优秀企业作为承接国际机电业务生产转移的制造平台制造平台30DLong Strategic Investment Co., Ltd. DLS-sbu-presentation020303文件编号国际机电业务战略平台国际机电业务战略平台-美国Murray公司Murray公司概况公司概况 美国第二大花园美国第二大花园/草地机械企业草地机械企业 90多年的历史多年的历史, 北美家喻户晓的品牌北美家喻户晓的品牌 年销售额年销售额8亿美元亿美元 年产骑乘式和手推式割草机年产骑乘式和手推式割草机300万台万台 产品产品75%通过通过Wal-Mart、 Sears、 Home-depot三大零售商销售，三大零售商销售， 与其有着悠久良好的合作关系与其有着悠久良好的合作关系 贴近消费者的研发能力和良好的售后服务贴近消费者的研发能力和良好的售后服务31DLong Strategic Investment Co., Ltd. DLS-sbu-presentation020303资料来源：麦肯锡分析报告文件编号MurrayMurray公司在北美园林机械行业中的地位公司在北美园林机械行业中的地位百分比细分市场中前三强市场份额之和都超过80%，使得行业结构相对稳定MurrayMTDRyobiDeereElectrolux ABOthersToroOthersMTDMurrayElectrolux ABOthers32DLong Strategic Investment Co., Ltd. DLS-sbu-presentation020303资料来源：文件编号创造传统制造业创造传统制造业新新价值：价值：产业经营国际化主要零部件采购成本美国制造成本大批量生产的中国制造成本（主要零部件在美国采购）大批量生产的中国制造成本（主要零部件在中国制造）173220-36%小批量中国制造成本(主要零部件在美国采购)245271其它部件采购成本直接人工固定成本运费和额外的存货持有成本一般行政管理费用-19%-10%美国制造的变动成本美国产品的售价某种机电产品美国和中国制造成本比较某种机电产品美国和中国制造成本比较新价值！新价值！33DLong Strategic Investment Co., Ltd. DLS-sbu-presentation020303文件编号钱江国际机电基地钱江国际机电基地: 规模化低成本制造 国际标准品质保证 精益化生产配套美国美国Murray公司公司:BS和和Tecumseh： 稳定成熟的市场 贴近用户的研发 家喻户晓的品牌 欧美主流销售通路大配套基地大配套基地: 温岭、甬台温、中国 钱江现有富裕能力 充分的社会化配套 强大民间投资能力 良好配套能力 充足低成本劳动力主动促进机电产品国际化生产转移主动促进机电产品国际化生产转移市场、品牌、销售渠道、研发、售后服务、销售收入“美国标准、中国成本”的零部件和整机国内配套基地国内配套基地q 充分的社会化配套q 利用民间投资能力q 对配套商提供支持和服务q 长期稳定的战略合作q 不断扩展的业务国际化市场国际化市场q 对市场的控制q 对国际品牌的控制q 对国际主流销售通路控制q 对 独立知识产权的控制钱江生产基地钱江生产基地p 轻资产结构 p 生产组织管理能力p 配套管理能力p 成本控制能力p 品质保证能力提升配套商的制造业水平提升战略平台的竞争能力和盈利能力34DLong Strategic Investment Co., Ltd. DLS-sbu-presentation020303资料来源：文件编号美国制造成本美国制造成本钱江基地制造成本钱江基地制造成本美国产品售价美国产品售价-36%Murray公司8亿美元业务北美园林机械行业北美园林机械行业70亿美元业务亿美元业务其他机电产品其他机电产品？亿美元业务？亿美元业务国际机电业务规模化生产转移能力国际机电业务规模化生产转移能力美国制造的变动成本美国制造的变动成本Murray公司：公司：战略扩张平台战略扩张平台； 钱江基地：钱江基地：制造扩张平台制造扩张平台实现价值实现价值对中国制造基地的扩张提出需求战略扩张平台战略扩张平台制造扩张平台制造扩张平台35DLong Strategic Investment Co., Ltd. DLS-sbu-presentation020303文件编号Murray业务的战略价值业务的战略价值花园花园/草地机械行业草地机械行业 MTD公司 Murray公司通用汽油机行业通用汽油机行业 B&S Tecumseh通用汽油机其它下游行业通用汽油机其它下游行业 发电机、水泵、清洗机 个人船艇 其它（美国现有通用汽油机及其下游产品产业格局）花园花园/草地机械行业草地机械行业 钱江生产基地通用汽油机行业通用汽油机行业 钱江生产基地 B&S Tecumseh通用汽油机其它下游行业通用汽油机其它下游行业 钱江生产基地 其它合作伙伴（转移到中国生产后通用汽油机及其下游产品产业格局）即将进行转移即将进行转移未来主动未来主动进行转移进行转移正在进行转移正在进行转移-钱江基地成为国际化产业中心钱江基地成为国际化产业中心36DLong Strategic Investment Co., Ltd. DLS-sbu-presentation020303资料来源：文件编号钱江集团的选择：钱江集团的选择：推进钱江集团的国际化“再造一个新钱江” 钱钱江江集集团团 摩托车业务摩托车业务 新机械业务新机械业务 规划规划 加大外销比例 海外设厂 产品打入欧美 产值50亿 规划规划开拓国际机电业务 产品以外销为主 发挥既有能力 产值50亿钱江集团的钱江集团的“十五规划十五规划”目的目的 回避国内恶性竞争 摩托车业务国际化 增强产品盈利 提升品牌价值目的目的 避免单一主业风险 新业务国际化 发挥协同效应 寻找新增长点37DLong Strategic Investment Co., Ltd. DLS-sbu-presentation020303资料来源：文件编号钱江集团国际化过程中的优势和需求钱江集团国际化过程中的优势和需求 钱江集团的优势：钱江集团的优势：p 规模化生产管理能力规模化生产管理能力p 低成本配套管理能力低成本配套管理能力p 机电产品成熟的配套体系机电产品成熟的配套体系p 生产型企业成熟的管理团队生产型企业成熟的管理团队钱江集团的需求：钱江集团的需求：p 稳定的机电产品国际市场p 成熟的海外销售渠道p 知名的国际机电产品品牌p 国际、国内的资本运作能力p 产业经营和金融资本经营结合能力38DLong Strategic Investment Co., Ltd. DLS-sbu-presentation020303资料来源：文件编号德隆公司国际机电业务的优势和需求德隆公司国际机电业务的优势和需求 德隆公司的优势：德隆公司的优势：p Murray产业运作平台产业运作平台p 8亿美元稳定的北美市场亿美元稳定的北美市场p 成熟的海外主流销售渠道成熟的海外主流销售渠道p 北美家喻户晓的家用园林机械品牌北美家喻户晓的家用园林机械品牌p 国际、国内的资本运作能力国际、国内的资本运作能力p 产业经营和金融资本经营结合能力产业经营和金融资本经营结合能力德隆公司的需求：德隆公司的需求：p 规模化的国际机电产品生产基地p 机电产品规模化生产管理能力p 高品质、低成本制造能力p 成熟的机电产品配套管理体系p 成熟的产业经营管理团队39DLong Strategic Investment Co., Ltd. DLS-sbu-presentation020303资料来源：文件编号德隆公司与钱江集团合作的协同性分析德隆公司与钱江集团合作的协同性分析 钱江集团的优势：钱江集团的优势：p 规模化生产管理能力规模化生产管理能力p 低成本配套管理能力低成本配套管理能力p 相关产品成熟的配套体系相关产品成熟的配套体系p 生产型企业成熟的管理团队生产型企业成熟的管理团队钱江集团的需求：钱江集团的需求：p 稳定的国外市场p 成熟的海外销售渠道p 知名的国际机电产品品牌p 国际、国内的资本运作能力p 产业经营和资本经营结合能力德隆公司的需求：德隆公司的需求：p 规模化的国际机电产品生产基地p 机电产品规模化生产管理能力p 成熟的机电产品配套管理体系p 成熟的产业经营管理团队德隆公司的优势：德隆公司的优势：p Murray稳定的北美市场稳定的北美市场p Murray成熟的海外主流销售体系成熟的海外主流销售体系p 北美家喻户晓的家用园林机械品牌北美家喻户晓的家用园林机械品牌p 国际、国内的资本运作能力国际、国内的资本运作能力p 产业经营和资本经营结合能力产业经营和资本经营结合能力40DLong Strategic Investment Co., Ltd. DLS-sbu-presentation020303隆江公司隆江公司2002年工作进展汇报年工作进展汇报隆江机械制造有限公司隆江机械制造有限公司2002年年12月月30日日 DLS-sbu-presentation020303隆江公司业务进展隆江公司业务进展q 2001年12月，温岭隆江机械制造有限公司成立，注册资金5000万人民币；q 2002年4月份，隆江公司厂房技术改造和设备安装完成，5个月形成120 万台园林机械产品生产能力，创造了让美国人惊奇的中国速度；q 2002年5月份，第一台割草机正式下线，当月形成批量生产，并出口销 往美国市场；q 2002年6月份,隆江公司产品在美国沃尔玛商场销售,产品品质超过美国同 类产品,市场反映良好；q 2002年5-12月，隆江公司共生产出口美国16.28万台产品, 396个集装箱， 销售收入1.13亿人民币,出口创汇1380万美金；q2003年1月，隆江公司的注册资本到1亿人民币。 隆隆江江公公司司当当年年投投资资、当当年年投投产产、当当年年产产品品大大规规模模进进入入美美国国市市场场、公公司司当当年年实实现现盈盈利利。2002年年12月月，隆隆江江公公司司已已获获得得2003年年度度各各类类整整机机定定单单76万万台台，共计共计8000万美金；零部件定单万美金；零部件定单2700万美金。万美金。DLS-sbu-presentation0203032002年年2003年年2004年年2005年年产量产量销售额销售额产量产量销售额销售额产量产量销售额销售额产量产量销售额销售额园林机械园林机械16.28万万台台1.2亿亿76万台万台6.6亿亿100万台万台11亿亿150万台万台18亿亿其他机电产品其他机电产品10万台万台1.9亿亿25万台万台8.3亿亿30万台万台15亿亿通用汽油机通用汽油机3万台万台0.15亿亿30万台万台1.8亿亿150万台万台12亿亿出口零部件出口零部件2.2亿亿2.5亿亿5亿亿合计合计1.2亿亿10.85亿亿23.6亿亿50亿亿隆江公司未来三年业务规划隆江公司未来三年业务规划DLS-sbu-presentation020303隆江公司隆江公司2003年度经营计划年度经营计划（整机定单计划）（整机定单计划）隆江机械制造有限公司隆江机械制造有限公司2002年年11月月30日日 DLS-sbu-presentation020303文件编号销售计划销售计划 根据2002年9月Murray董事会的决定，Murray提出了2003年度转移至隆江二个工厂的业务量为7986万美元。在对20OPP价格调整后（$77.17提高到$79.00），2003年隆江的销售的计划为8044万美元，合66524万元。1668万美元6376万美元 温岭工厂的销售计划为6376万美元，占79%；上海工厂的销售计划为1668万美元，占21%。 在七大类产品中，20割草机和20割草机分别为2549万美元和2448万美元，占隆江总业务量的62%和温岭工厂的78%。因此，这二个产品的盈利能力决定了温岭工厂2003年的利润水平，也将在很大程度上影响着2003年隆江总体的盈利状况。上海隆江产品45DLong Strategic Investment Co., Ltd. DLS-sbu-presentation020303文件编号销售数量销售数量 根据美国Murray提出的2003年采购计划，七大类产品的采购数量共768480台，其中温岭隆江731366台，上海隆江37114台。按产品类别分，20割草机和22割草机分别达到322353台和289201台，占42%和38%。单位：台分月采购计划分月采购计划温岭隆江最大生产能力15万台到达美国的计划日期46DLong Strategic Investment Co., Ltd. DLS-sbu-presentation020303文件编号产品毛利分析产品毛利分析 温岭隆江温岭隆江 在对20割草机的价格调整后，随着生产批量的增加，单位固定成本的降低，20割草机 的毛利率提高到7%；47DLong Strategic Investment Co., Ltd. DLS-sbu-presentation020303文件编号管理费用管理费用 温岭隆江温岭隆江2002年概算为355万元，剔除开办费63万元，5-12月共8个月的管理费用预计为292万元，平均36.5万元/月 根据2002年5-9月实际管理费用，剔除了其中的非正常因素，并考虑了2003年实际情况增加了一些费用项目，2003年的温岭隆江的管理费用预算为452万元，占总销售的0.8%，占剔除发动机价格后销售收入的2%。单位：万元含批量生产中进行破坏性试验的产品成本48DLong Strategic Investment Co., Ltd. DLS-sbu-presentation020303文件编号销售费用销售费用 温岭隆江温岭隆江 按照隆江目前与货运代理公司确定的集装箱价格以及每种产品的包装数量，可以得出每种产品的单位内陆运输成本；根据2003年的销售计划，全年的销售费用预算（产品从温岭工厂到宁波港的运输费）为443万万元，占销售收入的0.84%。单位：元49DLong Strategic Investment Co., Ltd. DLS-sbu-presentation0203032003年年 温岭隆江融资规模温岭隆江融资规模 假设2003年隆江的付款条件为：发动机离岸60天，成品1-8月份离岸180天付款，9-12月份离岸120天付款，则资金的压力其中在上半年。现按外币流动资金借款年息3.7%测算，按以下的融资规模，全年的财务费用为839万元。单位：万元融融 资资 规规 模模贷款余额逐渐还款50DLong Strategic Investment Co., Ltd. DLS-sbu-presentation020303隆江公司隆江公司MURRAY业务付款期说明业务付款期说明MURRAY隆江公司MURRAY沃尔玛发动机、零部件海运/通关 整机海运/通关 整机发货MURRAY业务运作模式业务运作模式业务运作周期：业务运作周期： 发动机海运/通关40天 + 生产20天 + 整机海运/通关40天 + 正常库存20天 = 120天付款条件付款条件：离岸后60天付款条件付款条件：交货后60天 （隆江正常收款时间：产品离岸后（隆江正常收款时间：产品离岸后120天）天） 海运/通关40天+正常库存20天MURRAY公司公司180天天/120天付款期说明：天付款期说明：1、MURRAY是大客户，美国发动机公司直接在MURRAY设有仓库，实际生产装机后才付发动机款。产品转 移到中国生产后，必须提前采购发运发动机，MURRAY实际增加了60天发动机资金占用；2、生产转移是一个全新的模式，由于零部件采购和海运的周期长、环节多，在这一模式运作的初期时常遇到 生产/供货脱节的现象，所以MURRAY把向隆江公司采购的成品库存时间延长了30天；3、针对上述情况，MURRAY与隆江公司商定，03年度18月付款期180天，912月付款期120天。51DLong Strategic Investment Co., Ltd. DLS-sbu-presentation0203032003年年 温岭隆江现金流量表（预测）温岭隆江现金流量表（预测）单位：万元52DLS-sbu-presentation0203032003年年 温岭隆江利润预测温岭隆江利润预测单位：万元53DLS-sbu-presentation020303是什么？是什么？产业认识q 产业概况q 历史数据q 市场结构q 主要企业为什么？为什么？产业分析q 技术特征q 经济特征q 产业发展的 驱动因素q 产业价值链q 价值提升空间会怎样？会怎样？趋势判断q 行业发展趋势：市场、技术、结构。q 竞争对手的动态和战略q 机会和风险怎样做？怎样做？竞争战略q 到哪里去竞争q 跟谁去竞争q 靠什么去竞争q 怎样去竞争产业认识的层次产业认识的层次54DLong Strategic Investment Co., Ltd.