第三章第三章 销售组织与团队销售组织与团队学习目的与要求1.明确销售组织的概念、功能与特点；2.了解销售组织设计的原则及销售组织设计中常见的问题；3.掌握销售组织的类型；4.了解销售组织的改进；5.明确销售团队建设。第一节 销售组织的基本原理一、销售组织的基本含义二、销售组织的功能与特点三、销售组织设计的原则四、销售组织中常见的问题一、销售组织的基本含义销售组织就是企业为了实现销售目标而将具有销售能力的销售人员、产品、资金、设备、信息等各种要素进行整合而构成的有机体。企业销售组织有四个重要概念：分工、协调、授权、团队。二、销售组织的功能与特点（一）销售组织的功能对个体力量的汇集和放大效应是优良组织的两个基本功能。构成企业销售功能的要素有多个，各个要素都有相对的独立性，把分散的各个要素汇集在一起，形成互相依托、互相补充的统一体，正是构建销售组织追求的目标。二、销售组织的功能与特点（二）销售组织的特点销售组织作为企业组织体系的重要组成部分，应具有以下特点。1组织的目标是通过各种销售活动完成企业销售目标，实现销售利润，提供令顾客满意的售后服务，并努力扩大产品和服务的市场占有率，为企业发展创造条件。2组织依据企业的产品特征、市场覆盖范围、流通渠道等因素构成不同的组织形式，有地区型组织、产品型组织、顾客型组织及复合型组织。3组织的管理，以顾客为导向，对人、财、物、信息等管理资源进行合理组织和充分利用。4组织是一个开放的系统，它与企业的战略和环境保持动态的适应，随着企业发展战略的调整和环境的变化，销售组织也要进行调整和变革，以保证较高的组织运行效率。三、销售组织设计的原则根据销售管理的需要和销售组织的目标特征，在设计销售组织时，必须遵循下列原则。（一）顾客导向的原则在设计销售组织时，管理者必须首先关注市场，考虑满足市场需求，服务消费者。以此为基础，建立起一只面向市场的销售队伍。（二）精简与高效的原则精简与高效是手段和目的的关系，提高效率是组织设计的目的，而要提高组织的运行效率，又必须精简机构。具体地说，精简高效包含三层涵义：一是组织应具备较高素质的人和合理的人才结构，使人力资源得到合理而又充分地利用；二是要因职设人而不是因人设职，组织中不能有游手好闲之人；三是组织结构应有利于形成群体的合力，减少内耗。三、销售组织设计的原则（三）管理幅度合理的原则管理幅度是直接向一个经理汇报的下属人数。管理幅度是否合理，取决于下属人员工作的性质，以及经理人员和下属人员的工作能力。正常情况下，管理幅度应尽量小一些，一般为68人。但随着企业组织结构的变革，出现了组织结构扁平化的趋势，即要求管理层次少而管理幅度大。（四）稳定而有弹性的原则组织应当保持员工队伍的相对稳定，这对增强组织的凝聚力、提高员工的士气是必要的，这就像每一棵树都有牢固的根系。同时，组织又要有一定的弹性，以保证不会被强风折断。组织的弹性，就短期而言是指因经济的波动性或业务的季节性而保持员工队伍的流动性。四、销售组织中常见的问题合理的销售组织不一定能保证销售的成功，但不合理的销售组织一定会阻碍成功。有许多企业受到销售组织问题的困扰。（一）效率低下（二）管理失控（三）沟通不畅（四）追求短期利益第二节第二节 销售组织的类型销售组织的类型一、区域结构型组织二、职能结构型组织三、产品结构型组织四、顾客结构型组织五、销售组织类型的新发展一、区域结构型组织按地区划分来设计销售组织结构是最常见的销售组织模式之一。相邻销售区域的销售人员由同一名销售经理来领导，而销售经理向更高一级的销售主管负责，是按地区规划的组织模式。1区域结构型组织的优点（1）地区经理权力相对集中，决策速度快；（2）地域集中，费用低；（3）人员集中，容易管理；（4）区域内有利于迎接销售竞争者的挑战。2区域结构型组织的缺点销售人员从事所有的销售活动，技术上不够专业，不适应种类多、技术含量高的产品。一、区域结构型组织根据各地区来考虑销售组织的结构，那么安置在各地区的销售点数量是多少才合适。这要由销售渠道的长度、渠道的使用形式、商品的购买特性、需求特性等因素确定，如表31所示。二、职能结构型组织职能结构型的销售组织就是按照不同职能组建的销售组织，如销售业务科、销售计划科、宣传推销科、售后服务、客户管理等。由于这种组织模式管理费用大，因此，经济实力小的公司不宜采用，规模较大的公司，由于销售队伍庞大，很难协调不同的销售职能，较多采用这种模式。吉列公司采用按职能规划销售组织的模式，一个部门负责销售产品及协调产品的价格，检查他们的商品展示，协助他们销售吉列产品，如图32显示了按职能划分的销售组织模式二、职能结构型组织建立不同职能销售组织的适用条件有以下五种：（1）企业规模比较大，需要将销售所需的各种职能专门化并需辅助经营者和管理者。（2）销售分公司、经销处、办事处广泛分散在各地区，并且由于销售渠道的关系，销售点较多。（3）生产的商品或经营的商品品种繁多，需要突出个性、体现差别。（4）销售人员的素质水平高，可以根据各种销售职能指示完成指标。（5）根据各种销售职能所建立的推销制度已成为其他竞争公司的竞争焦点。这种销售组织模式既有优点又有缺点。其优点是：销售职能可以得到较好地发挥，并可进行专门而合理的销售活动，因而销售活动分工明确，有利于培养销售专家。其缺点是：指示命令系统复杂，如果各职能间失调，就会发生混乱；责任不明确；销售活动缺乏灵活性等等。二、职能结构型组织职能型组织结构也可按销售活动的功能类型划分，如图33所示。要想使不同职能的销售组织有效地发挥作用，就应注意以下几点：（1）给各职能之间设定明确的职能范围，密切进行相互之间的联系和调整。（2）使指令系统一元化，避免因繁多的指令而造成不必要的混乱。（3）使销售组织的运行带有灵活性，避免迟缓和不适宜的情况出现。三、产品结构型组织所谓产品结构型的销售组织是指按照不同商品或不同的商品群组建的销售组织，（一）建立不同产品销售组织的条件1公司商品的种类之间性质明显不同，如家电和食品。2各商品的销售方法和销售渠道不同，如化妆品和计算机的销售渠道和方法就不相同。3各商品的推销技巧不同，或是必须具备特殊的推销主体条件（推销工程师）。4商品打入市场较晚或是在市场的处境不佳。产品结构型销售组织适用于拥有多种品牌或生产多种产品的企业，尤其是对于产品品种太多或产品品种差异太大的企业更为有效，如图3-4所示。三、产品结构型组织（二）产品型销售组织的特点产品型销售组织是在职能型销售组织的基础上发展而来的，一般来讲，它具有这样几个优点：（1）由于各个产品项目有专人负责，所以那些较小的产品一般也不会被忽视。（2）专人负责某项产品，所以可以使得该产品营销组合的各个要素更加协调。因此产品经理更加贴近市场，对市场的反应更为迅速。（3）容易实现销售计划，便于进行着眼于追求利润的商品管理，而且还易于进行生产与销售之间的调整。（4）产品型销售组织可以给年轻的经理人锻炼的机会。不同产品结构型销售组织的运用关键在于以下三点：（1）在实施销售部门和计划销售部门之间进行认真的调整。（2）越是基层销售组织，按商品建立组织就越是不适宜，应调整与不同地区组织要素和不同顾客组织要素之间以及按商品分管制度之间的关系。（3）设法提高销售人员灵活推销的能力。四、顾客结构型组织顾客结构型的销售组织是根据不同顾客对象（根据客户、销售活动对象或销售途径）组建的销售组织。图35说明按顾客类型规划的组织模式。（一）顾客结构型组织的适用条件在下述三种情况下可以组建这种类型的销售组织：（1）针对各销售活动的对象要求的销售技巧不同。（2）商品的关联性强，或是在商品的处理和采用方面有较强的关联性，能够进行关联性销售。（3）本公司的商品在市场上处于强有力的地位。四、顾客结构型组织（二）顾客结构型组织的特点1顾客结构型的销售组织具有以下优点：（1）更好地满足顾客需要，有利于改善交易关系。（2）可以减少销售渠道的摩擦。（3）易于展开信息活动，为新产品开发提供思路。（4）易于加强销售的深度和广度。2顾客结构型组织的缺点：（1）商品政策和市场政策由于受销售对象的牵制而缺乏连贯性。（2）由于负责众多的商品，销售人员的负担加重。销售人员要熟悉所有产品，因而培训费用高。（3）主要消费者减少带来的威胁较大，且不同销售对象之间无法进行商业活动。（4）销售区域重叠，造成工作重复，销售费用高。四、顾客结构型组织在运用顾客结构型的销售组织时要注意以下几点：（1）要看清整个市场、整个行业、整个公司的潮流和动向。（2）不要造成销售人员只专一项，其他不闻不问，而应发展多项能力。（3）不要搞成偏向销售对象的销售活动。五、销售组织类型的新发展有着重要组织含义的销售战略肯定包括：（1）客户规模；（2）团队销售；（3）非个人推销的外部销售；（4）独立代理商要素（见图36）。近年来，这些组织结构，已经引起了管理者的重视，未来十年，还会赢得更多组织的认可和采纳。五、销售组织类型的新发展（一）全国客户管理许多公司都在内部设置专门的机构和项目来管理其主要客户，即大客户。一些公司称之为全国客户管理（NAM，national account management），也称之为“看家”客户，合作客户，或主要客户。保证为这部分客户提供更好的服务,下面是三种常用的组织方式：1独立的销售队伍。2经理人员的使用。3独立部门。五、销售组织类型的新发展（二）团队销售销售团队（selling team）由公司销售部门和其他诸如财务，生产和R&D部门等职能性部门代表组成。购买中心（Buying Center）定义为购买决策过程涉及的所有个人。因此，购买中心包括承担下列任何角色的一些人：产品使用者；影响者，产品专业化的设定者；决策者，实际的购买决策者；看门人，购买信息的控制人员；购买者（购买代理），购买订单的发单人。越来越多的公司开始采用团队销售为购买中心的各方提供服务。五、销售组织类型的新发展（三）独立的销售组织独立的销售队伍主要有两类：商业中间商（批发商和零售商）和代理人。而且，大部分批发中间商（商人批发商和代理）都有自己的外部销售队伍直接为客户服务。但是，我们关注的重点仅仅是生产商与中间商公司销售队伍的组织联系。五、销售组织类型的新发展（四）电话营销和电子营销销售人员还可以利用电话，传真机，电视和电脑“走向客户”。1越来越多运用电话营销作为销售队伍专业化形式的主要原因有两个：（1）特定条件下，许多购买者乐于接受电话营销而不是人员销售。（2）许多营销人员发现电话营销可以提高销售效率。2电话营销可以操作的销售活动：（1）识别潜在客户。（2）筛选，验证和推荐销售线索。（3）招揽生意。（4）订单处理。（5）产品服务支持。（6）客户管理。（7）顾客关系。第三节第三节 销售组织的改进与团队建设销售组织的改进与团队建设一、销售组织是变化的二、销售组织的改进三、销售团队的建设一、销售组织是变化的（一）公司外部条件变化因不景气而造成的需求停滞不前、在市场成熟情况下销售增长率降低和竞争加剧、竞争焦点的变化和本公司在市场中的地位以及商品在各销售渠道中的流通量比率的变化等等。都要求适当地改变销售组织的结构。例如，由于家电销售价格的下降，价格战成为许多家电企业的营销手段。如果企业不加入价格战，就必须在提高产品质量、加强售后服务、减少流通环节上下功夫，因此，企业就要改变销售组织结构，加强售后服务组织体系的建设。一、销售组织是变化的（二）公司内部条件变化公司内部条件的变化包括：（1）由于新产品和新业务的增加，出现了本公司要开发的新市场；（2）本公司产品在寿命周期上的位置发生较大变化；（3）本公司产品之间的销售比率出现较大变化；（4）本公司的流通政策有了较大的变化；（5）本公司销售人员的质量结构出现变化。既然公司内外都发生了变化，那么就应当考虑销售组织的变化：（1）简化销售组织改变的手续，以便迅速做出销售决策，使其具有可应付内外条件变化的灵活性。（2）重新集结力量，以便能够展开最恰当的销售活动，实现销售组织的目标。（3）克服单打和不进行销售职能间调整的缺点。（4）明确销售人员个人在达到目的和目标方面具有什么作用、占什么位置。二、销售组织的改进当企业发现销售管理存在下列缺陷时，必须迅速检查销售组织的运作，并加以改善：（1）销售业绩不振；（2）企业的营销措施与行动无法及时推行；（3）市场开拓和销售面临瓶颈问题；（4）销售责任不分明；（5）本位主义盛行；（6）销售组织系统混乱；（7）极端的劳逸不均；（8）公司整日充斥低效率的会议；（9）其他弊端。二、销售组织的改进（一）销售组织改善的原则当环境发生变化，企业销售组织存在问题时，就要改进销售组织。但是，销售组织的改进必须遵循一定的原则：1指挥系统的统一原则命令与报告，只能经由一个系统传达。特别是对于团队销售更应注意命令的统一性，命令系统应将命令依序下达。2管制幅度适当的原则要根据销售工作的种类、难易度、标准化等设置管理层次，每一个销售经理所督导的人数应适当。3同类职务的分配原则各销售单位工作避免重复，且同类工作尽量集中于一个组织单位，以避免出现工作重叠和交叉。4授权的原则授予各人的权力范围与责任范围必须明确指示。若欲将销售工作的决定及处理委让给部属，应视各部属的能力来处理。二、销售组织的改进（二）销售组织改善的步骤1评价销售组织的运行绩效2确定销售组织改进的内容（1）确定销售组织改进的目标。（2）确定完成上述目标的工作要点与销售人员个人的工作规范。（3）确定如何完成销售工作的计划，划分原始责任。（4）确定完成销售工作所需的销售组织类型。（5）确定销售人员编制及工作分配。（6）检查销售部门组织的健全程度。二、销售组织的改进3销售组织改善的检查项目销售组织的运行绩效应定期考核，如销售不佳，应随时改进，以加强销售竞争力量。（1）销售组织的检查：销售组织的结构是否以市场导向为依据？销售员如何安排其推销区域？区域的大小如何？这些区域的潜在销售情况如何？（2）销售员效率的检查：每位销售员的推销成绩与他所应该获得的销售成绩（潜量）相比较如何？销售方法是否科学？销售效率如何？二、销售组织的改进（3）销售政策的检查：如何给销售员指示？分析订货次数与每次订货的数量。检查销售员拜访的次数。销售员是否了解正确的推销成本。销售人员的最佳分配。销售区域的大小。最经济的销售路线。访问次数与成交笔数相比较。三、销售团队的建设（一）销售团队的构成要素任何组织的团队，都包含目标（purpose）、定位（position）、职权（power）、计划（plan）和人员（people）五个要素，销售团队的建设也不例外。三、销售团队的建设（二）销售团队领导的选择1成功的销售团队具备的条件：（1）销售团队的方针明确；（2）在实行这一方针方面，集中力量检查销售活动的领导者头脑是否清醒，其领导作用是否得到了发挥；（3）团队内部能够相互沟通。这三个条件是作为一个领导者所必需的。因此，在销售团队建设时，应选择合适的团队领导。三、销售团队的建设2作为一个称职的销售团队领导应该发挥的作用：（1）意识到领导者的责任。例如，不转嫁责任，不开脱责任，不一人独占成果等。（2）发挥领导作用。例如，以公司的销售活动为中心发挥自己的领导作用，对部下的问题提建议、作指导等。（3）加强管理。例如，根据原则管理团队，自己率先遵守规章制度等。（4）彻底加强事前管理。例如，预算管理、人员管理、行动管理、计划管理等。（5）确立领导者的自主性和主导性。例如，有自己的想法，并提出自己的意见和建议，作出自己的判断等。（6）具有领导者应具备的行为标准。例如，努力使行动客观化，加强信赖关系等。三、销售团队的建设（三）销售团队的目标管理1销售团队目标管理的步骤所谓销售团队的目标管理，是指配合公司的销售策略，制定销售目标，决定方针，安排进度，切实执行，并使其有效达到目标，同时对销售成果加以严格检查。执行销售团队目标管理的步骤可分为：（1）设定销售团队的目标。（2）执行销售团队的目标。（3）评估与修正销售团队的目标。（4）目标管理的奖惩。三、销售团队的建设销售团队目标管理评估的对象可分为产品、部门、人员、经销商。销售团队目标的评估可采用4W1H：由谁评价（who）：经办者本人、上司、主管评价部门；何时评价（when）：日常评价、定期评价、年底总评价；为什么评价（why）：改善业务、改善团队、人事管理的资料；评价什么（what）：达成结果的评价、达成过程的评价；如何评价（how）：绝对评价、相对评价。三、销售团队的建设2建立销售团队共同目标观念的要点销售团队目标管理的关键是建立团队精神（共同目标），其要点如下：（1）每个销售业务员必须相信，当公司获利时，他们也会得利。他们必须相信，当区域的运作顺利时，他们也是赢家。（2）如果达成销售团队目标的话，就不要有牺牲者，即让团队所有成员分享成功：目标达成时一起庆祝，共同参与颁奖典礼，邀请每个人，包括配偶共进特别的晚餐，甚至举办公司野餐。（3）团队内部竞争是健康的，不要造成某个销售业务员对抗另一个销售业务员。即赞美甲销售员上个月的工作很努力时，不能责问乙销售员：为什么不能像甲一样做得那么好？于是乙就会希望甲下个月业绩不好。这样做不利于建立团队精神、完成共同目标。（4）鼓励团队中的成员一起努力，彼此帮忙，平衡优缺点。（5）销售业务团队中任何人的杰出表现都要让公司本部知道。也要让表现好的人知道，公司的管理阶层已经知道了他的良好表现。须让销售业务团队中的所有成员都感觉到他们得到了合理的奖赏。本章小结销售部门的组织模式是企业销售战略的重要内容。建立高效率的销售组织体系，是确保销售业务高效运转的前提。在我国企业的销售实战中，有不少企业在销售组织的建设上还没有明确的思路，尤其是不能从战略高度来进行组织设计，从而制约了销售组织功能的正常发挥。本章重点讨论了三个问题，一是销售组织的基本原理，它包括销售组织的几个重要概念、销售组织的功能、特点以及常见的问题；二是销售组织的类型及其发展趋势；三是销售团队的建设问题，内容包括销售团队建设的要素、销售团队的目标管理和销售组织的改进。