1 1目目 录录1.1.分析工具的作用分析工具的作用2.2.咨询师分析方法咨询师分析方法 3.3.常用的分析模型常用的分析模型4.4.制订战略的思路制订战略的思路2 2分析工具的作用分析工具的作用机密机密管理咨询是科学+艺术分析工具和方法的作用 艺术直觉思维-感知力与洞察力内心世界的指导-互动通过体验来探索-经验关注关系，凭借情感-共识和心理默契个人表现与创造-难以模仿迅速找到和解决问题的方法掌握思考工具，养成系统思维习惯形成问题思考的专业语言和能力 科学理性思维-事实与数据 外部世界的指导-工具和方法运用理论来探索-假设与模型关注边界与规则-理性协同结构化与模板-可复制3 3分析工具和模型的分类分析工具和模型的分类机密机密q模型是为思考提供辅助工具,关键是系统思考。q模型分类以矩阵为基础的模型q以矩阵为基础的战略制订模型矩阵模型简明，有效，用于分析、整理和表示战略决策所依据的信息。q设计特征变量必须是与考虑的战略形势相关性的问题点。变量可以是相关，也可以不相关。刻度可以设两个，也可以设三个。高、低，或高、中、低。区位图可以用点或圆或气泡表示，区位图矩陈上可以表示各种事物。产品/服务等q优点：一图诉千言以字母缩写为基础的模型,例如：例如：SWOTSWOT、4P4P、PETSPETS等等以问题/主题型为基础的模型 确定这些类型模型的好坏是没有意义的。根据经验、在相关公司的特定情况下综合运用最适宜的模型。4 4分析工具模型的使用分析工具模型的使用q“如果你手中拿的是锤子,所有的问题都看成钉子”q在管理咨询中模型选择很重要，模型选择对问题的分析至关重要。q咨询人员常常出现一个误区，使用自己比较熟悉的工具，这样常常不能达到预期的效果。q我们不能迷信模型和教条，不要被模型牵着走，在具体实践中，往往需要多种模型的组合使用q无论怎样，有工具比没有工具强，活用工具比僵化使用工具强，这是一个循序渐进的过程机密机密5 5分析工具必须以对应的信息资料为基础分析工具必须以对应的信息资料为基础机密机密资料收集计划：1、确定要解决的问题2、解决问题假设3、需要做的分析4、需要支持的数据和资料明确目的,从容易的地方开始确定资源:1、需要什么样的资料2、什么时候需要资料3、可能的资料来源在哪里？4、需要花费的时间，成本都是多少5、哪些信息最重要6、信息可靠性要求和程度如何收集资料信息的类型：1、产品信息：产品畅销程度，产品技术，各竞争对手产品主要特点，产品线、产品价格（消费者认同程度，厂家目的，价格弹性）2、消费者信息：消费者结构，消费者变化，消费者期望，消费者购买习惯，消费者购买力3、市场信息：商业讯息，心理预期，行业发展状况，地区经济发展状况4、竞争者信息和企业内部信息：管理，财务，生产，产品四方面5、国家政策法规6 6目目 录录1.1.分析工具的作用分析工具的作用2.2.咨询师分析方法咨询师分析方法 3.3.常用的分析模型常用的分析模型4.4.制订战略的思路制订战略的思路7 7头脑风暴法头脑风暴法机密机密原则原则类型类型操作步骤操作步骤1、不对任何想法做批评鼓励想法天马行空想法多多益善2、尽可能综合并发挥其他想法3、准备放弃自己想法心态4、问题围绕主题5、鼓励激进想法1、企业远景规划与战略选择2、产品概念，未来发展，管理问题，改善方法，改善程序，流程与价值链分析3、规划与故障检修1、会议的准备：让参加会议的人对问题有足够的了解2、会议召开：510人为好，人员多方面，多专业，主持人主要工作就是记录3、方案整理与归纳：归类问题，精简问题细化、具体化想法8 8基准法基准法机密机密结构结构操作步骤操作步骤经验经验1、客户服务绩效2、产品服务绩效3、核心业务流程4、支持流程与绩效5、雇员绩效6、供应商绩效7、技术绩效8、新产品创新绩效9、成本与财务绩效1、设计一个系统，以使管理人员实现组织战略目标2、确立衡量绩效的共同标准3、制定计划收集处理分析改正绩效的措施1、每个企业都有自己的特点，不要简单模仿2、运用标杆基准法时候抓住主要表现要素进行对比3、根据对比后建立改进措施9 9分析问题的工具分析问题的工具问题树问题树 机密机密 核心问题根本问题（如：根本问题（如：“本末倒置本末倒置”）求证求证论证论证 二级问题 三级问题点 末端问题1010问题树分析法问题树分析法 机密机密问题不同，决策层次不同决策依据小问题分权大问题集权消费者竞争对手(见下页)董事会决策程序决策方式信息利用信息收集实施战略目标修订目标制定规划1111问题树分析法问题树分析法( (续续) ) 机密机密实施组织结构运行体系责任权力利益主要职能短期监督支持团队配合长期素质技能观念流出不良人员招进优秀人员人员规章制度培训战略1212分析问题的工具分析问题的工具鱼骨图鱼骨图 q东京大学：伊什卡瓦创建机密机密市场分额减少市场分额减少人员人员渠道渠道广告广告竞争竞争缺少营销人才人员培训不足渠道不畅选购不方便经营网点少无形投入少品牌意识不足缺少营销策略进口产品快速进入地区支持企业进入举例举例作用：作用：作用：作用：对问题各侧面以及相对问题进行研究对侧面问题进行逻辑排序培养从整体审视局部的眼光标准：标准：标准：标准：鱼头为核心问题鱼刺为问题关键要素经验：经验：经验：经验：产用于质量类问题分析分析顺序先易后难具体细化子子问题可以假设，然后验证鱼骨图最为分析问题主要原因的基础平台1313分析问题的工具分析问题的工具关键路径法关键路径法 q举例机密机密1 13 37 78 89 94 45 56 62 21010作用：作用：作用：作用：把一项工作的几个部分整合起来，对整个项目进行有效的统筹和调度确保资源最少，效果最大标准：标准：标准：标准：在各个路径中找出路径和精力最长的称为关键路径关键路径经过改变后就成为非关键路径经验：经验：经验：经验：主要用于项目管理和流程分析（实际中的）找出流程可以有效控制的地方，但不是再造流程，不是本质变革1414分析问题的工具分析问题的工具价值树法价值树法 q杜邦分析图（价值树）q举例机密机密定位高层管理者财务分析绩效分析所有者权益净利率资产净利率权益系数销售净利率 总资产周转率总资金所有者权益税后净利销售收入总资产所有者权益负债作用：作用：作用：作用：全面客观地揭露企业的财务状况和经营状况抓住主要矛盾更加有说服力评价企业经营标准：标准：标准：标准：将每个指标逐级分解成为其他指标组合，便于系统分析企业问题原因绩效分析重点在于各个部门团队业绩，影响负责人的业绩经验：经验：经验：经验：是站在股东视角看待问题，并从全局的角度分析和看待基层绩效问题是细化解释关键指标变动的原因1515分析问题的工具分析问题的工具多因素评分法多因素评分法 q举例机密机密评议指标权重潜在目标企业领导基本素质10企业1企业企业产品市场占有率18基础管理水平15员工素质12长期发展能力10行业影响10自身企业融和性15作用：作用：作用：作用：将客户企业定性的评价量化得出分析标准：标准：标准：标准：具体要素选择可以根据企业的实际情况考虑经验：经验：经验：经验：指标选取要慎重，避免遗漏权重选择要尽量客观多因素评分法主要用在投资前的部分评判1616常用的分析模型常用的分析模型价值链分析价值链分析PESTPEST分析分析五种力量模型五种力量模型利益相关者分析利益相关者分析竞争者分析竞争者分析雷达图雷达图因果分析因果分析SWOT SWOT 分析分析SPACESPACE矩阵矩阵BCGBCG矩阵矩阵通用电气麦肯锡框架通用电气麦肯锡框架差距分析（差距分析（GAP ANALYSISGAP ANALYSIS）（V V）矩阵）矩阵定向政策矩阵定向政策矩阵(DPM)(DPM)产品市场扩张矩阵产品市场扩张矩阵平衡计分卡平衡计分卡3C3C模型模型IMEDE HPV/LDCIMEDE HPV/LDC矩阵矩阵5 5组合与组合与5P5P组合组合大战略大战略(Grand Strategy Matrix)(Grand Strategy Matrix)矩阵矩阵股东价值法(SVAVSMVSM管理模型管理模型麦肯锡麦肯锡7S7S框架框架1717价值链分析模型价值链分析模型q波特的价值链模型q迈克尔.波特竞争优势：建立和保持卓越的业绩提出。作为一种强有力的战略分析模架。15年来不断发展创新并被财务分析、成本管理、市场营销等专门领域广泛融入和吸收。q价值链的定义q价值链是企业为客户创造价值所进行的一系列经济活动的总称。一个企业的产品和服务实际上是由一个个创造价值的活动组成，它包括获得原材料、设计产品、建造生产设备、制造生产、销售服务和售后服务等。这些活动组成一条价值链。q价值链的分类q上下游关联的企业与企业之间的产业价值链q企业内部各业务单元的联系构成了企业价值链q企业内部各业务单元之间也存在着运营价值链q价值链的差异是竞争优势的关键来源。q企业要获得持久的竞争优势，无论采取哪种基本战略，都必须在价值链的某个关键环节上获得独特的优势。q企业在实施基本战略时，要特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心能力。机密机密1818价值链分析的意义价值链分析的意义q产业分析q价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。进行价值链研究，就是要在深入产业价值链“经济学”的基础上，对其影响的方面和影响程度进行深入的考察，充分权衡其中的利弊，以求得最佳的投资方案（最佳价值链结构）q竞争优势q企业的任何一种价值活动都是经营差异化的一个潜在来源。企业通过进行与其它企业不同中的价值活动是构造与其它企业不同的价值链来取得差异优势。真正重要的是，企业的经营差异战略必须为客户所认同。经营差异必须同时控制差异经营的成本，以便将差异化转化为显著的盈昨能力。q关键控制点q在企业的价值活动中增进独物性，同时要求能够控制各种独特性驱动因素，控制价值链上有战略意义的关键环节。机密机密1919价值链分析价值链分析机密机密按照不同产业对Business System 进行分析，易于了解客户的需求，可以在短时间内确定项目的方向性。促销促销各种行业的各种行业的Business SystemBusiness System研究开发研究开发采采 购购制制 造造物物 流流MarketingMarketing销销 售售服服 务务商品开发商品开发MarketingMarketing制定制定PricingPricing承承 销销S Sy yn nd di ic ca at ti io on nPlacementPlacement TradingTrading项目概念项目概念的企划的企划业态开发业态开发原材料原材料查找查找原料采购原料采购人事培训人事培训 指挥指挥/ /监督监督 店铺运营店铺运营商品开发商品开发采采 购购物物 流流宣传宣传广告广告店店 面面MMe er rc ch ha an n- -d d i i z z i i n n g g营营 业业服服 务务MediaMedia采采 购购开发客户开发客户 商品企划商品企划销销 售售广广告告制制作作 广告实施广告实施 MonitorMonitor制造业的制造业的 Business SystemBusiness System金融业的金融业的 BusinessBusinessSystem(System(例例: : 证券公司证券公司的外债发行的外债发行) )外卖业的外卖业的 Business SystemBusiness System( (: : Fast Food)Fast Food)零售业的零售业的Business Business SystemSystem广告代理店的广告代理店的Business Business SystemSystem客客客客户户户户2020价值链分析的三个层面价值链分析的三个层面q价值链分析的长度和层次主要取决于咨询基础上的范围和目的机密机密供应供应生产生产流通流通消费消费研发研发采购采购/ /采采购物流购物流制造制造/ /运行运行营销及营销及销售销售分销分销/ /分分销物流销物流售后售后服务服务材料预备材料预备加工加工/ /功能功能转变转变组装组装品质保证品质保证包装包装产业价值链公司价值链运营作业链最终的成果1、公司的主要活动？2、哪些活动是关键？3、哪些关键活动提供最大的机会？战略供应商成本分析竞争差异化产业划分流程再造成本分析竞争差异化2121通过产业链经济学模型发现产业利润区和战略控制点通过产业链经济学模型发现产业利润区和战略控制点q分析方法（以汽车产业为例）机密机密产业价值链利润率战略控制点售后服务售后服务整车销售整车销售/ /物流物流整车生产整车生产汽车零部件123%说明在产业分析层面可以运用产业链经济学模型产业逻经济学模型是将产业价值链各环节展开后对其利润区分布及战略控制点作深入分析企业应将其产业链向高利润区进行延伸以获取更高的盈利能力战略控制点是指能对整个产业产生重大影响的关键环节（如电脑行业的芯片）如有可能，企业应将其经营范围覆盖战略控制点，或与其结成战略同盟，以此巩固其在产业的优势地位。2222Value Chain Value Chain 分析分析机密机密Value ChainValue Chain与主要部门之间的差别化要素与主要部门之间的差别化要素基层结构（基层结构（infrastructureinfrastructure）人力资源管理人力资源管理技术开发技术开发供应供应MARGINMARGINMARGINMARGIN入库入库( (质量质量!) !)运营运营- -生产等生产等- -( (运用效率性运用效率性多样性多样性) )出库出库( (缩短配送缩短配送订购时间订购时间) )市场市场/ /销售销售（品牌形象，（品牌形象，评价管理）评价管理）服务服务（客户管理，（客户管理， 维护信赖度维护信赖度) )有效迅速的信息系统的有效迅速的信息系统的构筑与灵活运用构筑与灵活运用以最佳客户服务为目标的以最佳客户服务为目标的人员培训及管理人员培训及管理通过迅速开发独特的新产品，通过迅速开发独特的新产品，强化竞争优势强化竞争优势分析竞争优势的来源分析竞争优势的来源灵活运用其它竞争公司无法效仿的本企业特有的差别化要素灵活运用其它竞争公司无法效仿的本企业特有的差别化要素推进充分考虑推进充分考虑Value ChainValue Chain相关的各部门间联系的差别化战略相关的各部门间联系的差别化战略利用差别化的费用利用差别化的费用 支支援援活活动动主主要要活活动动2323机密机密q新产品开发：产品Concept开发、产品上市适当性评估、制定产品价格、 指定上市时间及流通方式、产品设计开发、开发预算选定及投资计划、开发日程及流程管理、确保开发必要的资金来源、开发样品及促销品、需求预测q品牌管理：竞争品牌分析、品牌定位分析、BLC分析、品牌成果分析、 目标设定、品牌运营计划、 品牌开发活动、产品群影响度收益性分析、产品革新、品牌portfolio 分析、 市场调查、客户需求分析、潜在市场分析、营业业绩分析、产品群收益性分析qIMC 运营: 市场分析、Target设定、产品Concept定义及竞争品牌分析、广告目标协议、广告Concept设定、广告制作及评价、广告预算设定及Media Plan、Data Storing、广告执行及效果测定、促销活动企划及管理、效果分析及事后监控q销售、利润增加q新产品开发q提高Brand Equityq维持Brand Identityq增加M/S(Market Share)q缩短产品开发时间q节俭产品Concept Costq有效使用Marketing费用q提高广告Creative Quality q有效使用广告费用q销售q利润qM/S(Market Share)qBPI(Brand Power Index)q广告满意度qMarketing费用的使用效率q商标认知度qBrand 偏好度企业管理企业管理/ /业务支持业务支持 营业营业MarketingMarketing物流物流生产生产采购采购R&DR&D业业务务流流程程新产品新产品开发开发主主要要业业务务活活动动主主要要业业务务目目标标主主要要成成果果指指标标新产品开发新产品开发品牌管理品牌管理IMC IMC 运营运营基础调查市场分析产品企划产品上市上市管理市场分析客户分析BLC分析*品牌 企划运营品牌成果分析广告、促销企划广告、促销执行广告、促销评估成果分析市场分析品牌品牌管理管理广告广告促销促销IMC IMC 运营运营* * IMC: Integrated Marketing Communication* BLC: Brand Life Cycle示例示例 : : BIZ BIZ 分析与分析与 Value Chain Value Chain 分析分析2424 PEST PEST环境分析环境分析机密机密 政治环境政治环境(Political)(Political)政策：支持政策、优惠政策政策：支持政策、优惠政策法律：税收、劳动法法律：税收、劳动法政府与行业的关系、与企业的关系政府与行业的关系、与企业的关系政府对行业内垄断、竞争的态度政府对行业内垄断、竞争的态度 经济形势经济形势(Economic)(Economic)GDPGDP、人均、人均GDPGDP水平，通货膨胀状况水平，通货膨胀状况消费者可支配收入、消费能力消费者可支配收入、消费能力政府投资水平，企业投资及外资进入状况政府投资水平，企业投资及外资进入状况周期性周期性失业率、下岗状况失业率、下岗状况流通成本运输成本、交流成本、原材料成本流通成本运输成本、交流成本、原材料成本 社会文化社会文化(Social)(Social)价值观和文化变迁价值观和文化变迁生活方式改变生活方式改变对工作和休闲的态度对工作和休闲的态度环保问题环保问题教育和健康教育和健康地理变化地理变化 技术变革技术变革(Technological)(Technological)政府投资政策、民间投资趋势政府投资政策、民间投资趋势新的研究方向新的研究方向新的专利产品新的专利产品新技术应用的速度新技术应用的速度行业研发能力及为研发而投入的水平行业研发能力及为研发而投入的水平相关行业的技术发展相关行业的技术发展PEST分析仅仅提供了一个分析的框架,客户根据自身的环境发掘,具体到环境指标中才有意义2525PESTPEST环境分析环境分析机密机密经济环境经济增长货币政策利率、汇率投资、就业技术环境技术变革速度产品生命周期新技术政治法律环境法律法规社会文化自然环境人口、地理教育生活方式社会价值生态保护企业主要外部环境影响2626PESTPEST环境分析环境分析q影响客户战略的政治和法律因素主要有：q客户和政府之间的关系q环境保护法q政府法规q外交状况q产业政策q专利法q政府财政支出q政府换届q政府预算规模q对客户战略有重要意义的政治和法律变量有：q政府的管理和管制解除q特种关系q专利数量q政府采购规模和政策q进出口限制q税法的改变q专利法的修改q劳动保护法q公司法和合同法的修改q财政与货币政策的变化机密机密2727PESTPEST环境分析环境分析q客户应重视的经济变量：q经济转型q可支配收入水平q利率规模经济q消费模式q政府预算赤字q劳动生产率水平q股票市场趋势q进出口因素q地区之间的收入和消费习惯差别q劳动力及资本输出q财政政策q贷款的难易程度q居民消费倾向q通货膨胀率q货币市场模式q国民生产总值变化趋势q就业状况q汇率q价格变动q税率q货币政策q客户应注意的社会文化因素：q客户或行业的特殊利益集团q对政府的信任程度q对退休的态度q社会责任q对经商的态度q对售后服务的态度q生活方式q公众道德观念q对环境污染的态度q收入差距q购买习惯q对休闲的态度机密机密2828PESTPEST环境分析环境分析q客户在考虑评价技术环境时应注意的问题：q客户在生产经营中使用了哪些技术？q这些技术对客户的重要程度如何？q外购的原材料和零部件中包含了哪些技术？q上述技术中哪些技术是至关重要的？q客户能否持续地利用这些外部技术？q这些技术的最新发展动向？哪些客户掌握了最新从技术动向和动态？q这些技术未来会发生哪些变化？q客户对以往的关键技术曾经做过哪些投资？q客户的技术水平与竞争对手相比如何？q客户及其竞争对手在产品的开发与设计、工艺革新与生产等方面各进行了哪些投资？q外界对各客户的技术水平的主观排序如何？q客户产品的成本及增值结构是什么？q客户的现有技术还有哪些应用？利用程度如何？q这些技术正在发生和将要发生的变化是什么？q客户进行技术资源投资的优先次序是什么？q客户要实现目前的经营目标需要拥有哪些技术资源？q客户的技术投资水平及增长速度应该在什么水平？q哪些技术投资应予以消减或取消？q为实现客户当前的经营目标应该增加哪些新技术？q客户的技术对其竞争地位的影响如何？机密机密2929决定产业结构的五种竞争力决定产业结构的五种竞争力q1980年迈克尔.波特竞争优势：行业与竞争对手分析的工具机密机密产业结构决定产业的长期盈利能力产业结构决定产业的长期盈利能力产业结构决定利润分配比例产业结构决定利润分配比例产业结构决定盈利的长期性产业结构决定盈利的长期性供应商供应商 代替品代替品 潜在进入者潜在进入者 购买人购买人 现产业中的现产业中的竞争者竞争者供应商的交涉能力供应商的交涉能力供应商的交涉能力供应商的交涉能力新入者的威胁新入者的威胁新入者的威胁新入者的威胁代替品的威胁代替品的威胁代替品的威胁代替品的威胁购买人的交涉能力购买人的交涉能力购买人的交涉能力购买人的交涉能力3030影响产业五种作用力的结构因素影响产业五种作用力的结构因素机密机密 作用力作用力 结构因素结构因素进入威胁进入威胁1 1、进入壁垒、进入壁垒 2 2、专有的产品技术、专有的产品技术3 3、原材料来源优势、原材料来源优势 4 4、政府政策、政府政策5 5、预期报复、预期报复替代威胁替代威胁1 1、替代产品价格、替代产品价格 2 2、过剩生产能力、过剩生产能力3 3、需求增长速度、需求增长速度 4 4、技术领先程度、技术领先程度买方侃价能力买方侃价能力1 1、买方数量、买方数量 2 2、转换成本、转换成本3 3、产品和服务质量对买方的影响程度、产品和服务质量对买方的影响程度4 4、买方掌握的信息是否充分、买方掌握的信息是否充分5 5、买方的购买形式、买方的购买形式 6 6、买方盈利能力、买方盈利能力供应方侃价能力供应方侃价能力1 1、供应方的数量、供应方的数量 2 2、供应方资产的专用性、供应方资产的专用性3 3、供应方是否有替代品竞争、供应方是否有替代品竞争4 4、批量与供应方成本的关系、批量与供应方成本的关系现存竞争对手之间的竞争现存竞争对手之间的竞争1 1、竞争对手数量、竞争对手数量 2 2、批量与供应方成本的关系、批量与供应方成本的关系3 3、产业增长快慢、产业增长快慢 4 4、固定成本的投入、固定成本的投入5 5、剩余生产能力的多少、剩余生产能力的多少6 6、行业退出壁垒、行业退出壁垒3131示例：示例： 世界建设重装备产业的结构分析世界建设重装备产业的结构分析机密机密-需要巨额资本和研究开发费用的密集型产业-因接近产品系列的接近程度规模经济,范围经济的效果高-需要形成全球CHANAL和服务网络的投资资本进入障碍进入障碍 : : 高高-大量购买倾向以逐步 减退-少量购买倾向以确定-服务质量的迅速性比 价格更重要购买者的商谈购买者的商谈能力能力: :一般一般-没有明显威胁的代替品代替品的威胁代替品的威胁 : : 低低供应商的商谈供应商的商谈能力能力: :弱弱-因构成因素和各部门间的差异存在多种的供应商-与供应商间的长期合同形式多-可以通过与合作社的管理,解决质量和成本问题-全球中的主导企业占少数-产业成长漫而且周期性的细分市场 有它自己的特性-高额的固定费导致追求大量生产 且这种现象以扩散到全球市场.-产品质量和服务的不同及品牌知名 度是 重要的竞争因素. 现存产业间的竞争现存产业间的竞争: :一般一般因少数主导企业的市场分布结构以确定,所以市场定位也很重要.产品的质量,服务,品牌等产品差距化的要素是竞争力的重要因素结论结论3232利益相关者模型利益相关者模型q利益相关者模型公司战略的概念安德鲁斯（1971）q对竞争战略的理解一个公司的决策模式，决定和揭示公司的目的、目标或意图，形成实现这些目标的基本政策和计划，界定公司的范围，以及公司对于股东、雇员、客户和公众是或想成为哪些经济和人员的组织。q战略制订模型q市场机会q公司的能力和资源q参与人员的个人价值和期望q对整体社会的义务机密机密3333利益相关者分析利益相关者分析机密机密利益相关者分析用于分析利益与客户利益相关的所有个人（和组织），帮助客户在战略制定时分清重大利益相关者对于战略的影响。利益相关者指与客户有一定的利益关系的个人或组织群体，可能是客户内部的（如雇员），也可能是客户外部的（如供应商或压力群体）。l所有者和股东l供应商l广告商l雇员l竞争对手l管制者l公众利益群体l银行和其他债权人l购买者和顾客l管理人员l工会l地方及国家政府l媒体l政党和宗教群体以及军队利益相关者分类3434利益相关者图利益相关者图A问题较少B不可预测但可管理C力量强大但可预测D危险最大机密机密权力低高高低权力/动态性矩阵A最少的努力B提供信息C保持满意D主要利益相关者权力低高低高权力/利益矩阵可预测性利益水平3535利益相关者模型问题清单利益相关者模型问题清单 q这个战略可以确定，并被理解了吗q是独一无二的吗q国内外机会被完全利用了吗q战略与公司能力一致吗q公司内的所有行动都和这个战略一致吗q在经济和人同上的风险水平可行吗q战略与高层管理团队的个人价值和期望匹配吗q战略给予社会所期望的贡献水平了吗q战略激发了组织的承诺和努力了吗q有对这个战略的市场反映的早期迹象吗机密机密3636利益相关者分析案例解读利益相关者分析案例解读机密机密案例解读D公司，自1997年转型进入房地产领域，至2001年已发展成为总资产达到6.2亿，所有者权益2.8亿，员工70余人的具有广泛社会影响力的大型房地产集团。利益相关者分析内部利益相关者管理层不同部门的员工股东供应商顾客银行外部利益相关者确定谁是利益相关者内部利益相关者等级制度（正式权力）影响力（非正式权力）战略性资源的控制拥有知识/能力，如计算机专家对环境的控制，如谈判能力参与战略实施，如使用自主决定权外部利益相关者资源的依赖性参与战略实施拥有知识/能力利益相关者拥有的权力步骤1步骤23737利益相关者分析案例解读（续）利益相关者分析案例解读（续）机密机密 D集团的期望希望D成为其区域扩张的桥头堡把D作为长期发展房地产业务的排头兵把D作为未来3-5年多元化的主力军 D集团子公司的期望将房地产业务作为未来的主业把子公司作为实现个人抱负的事业依托 管理层的期望保持一定的发展速度与个人职业愿望相符合 员工的期望待遇稳定逐步地提高广阔的事业空间该集团相关利益者的期望将会影响公司使命步骤33838竞争者分析竞争者分析机密机密竞争者分析是一个系统地对竞争对手进行思考和分析的工具，主要目的在于估计竞争者对本公司的竞争性行动可能采取的战略和反应，从而有效地制度客户自己的战略方向及战略措施。现有竞争者潜在竞争者数据分析情报分析战略分析职能分析业务目标分析数据分析情报分析发展战略营销战略研发战略生产战略财务战略竞争者分析模型3939竞争者分析（续）竞争者分析（续）q竞争者情报来源q年度报告q竞争产品的文献资料q内部报纸和杂志q竞争者的历史q广告q行业出版物q公司官员的论文和演讲q销售人员的报告q顾客q供应商q专家意见q证券经纪人报告q雇佣的高级顾问q竞争者分析数据库q竞争者或潜在竞争者的名字q作业场所的数量和位置q每个单位的人员数量和特征q竞争者组织和业务单位结构的详细情况q产品和服务的范围情况，包括相对质量和价格q按顾客和地区细分的市场详情q沟通策略、开支水平、时间安排、媒体选择、促销活动和广告支持等详情q销售和服务组织的详情q市场的详情，顾客忠诚度估计和市场形象q有关研发费用、设备、开发主题、特殊技能和特征的详情，及地理覆盖区域q重要顾客和供应商的详情q职员数量，生产力，工资水平，奖惩政策q在竞争者组织内部关键人员的详情q控制、信息和计划系统的详情机密机密4040竞争者分析（续）竞争者分析（续）q分析竞争者战略机密机密营销战略相对自己的产品/服务策略，竞争者采用了什么样的策略？自己的产品/市场顾客细分市场的规模有多大？在服务的分市场上，每个竞争者的市场份额是怎样的？每种产品/服务的细分市场的增长如何？竞争者的增长如何？集中程度和趋势是怎样的？每个竞争者的产品/服务线战略是什么？是全线战略还是独辟蹊径市场战略？每个竞争者对新型服务采取什么？每个竞争者相对服务产品质量如何每个竞争者在产品/服务线上或顾客细分市场上的定价策略是什么？每个竞争者的相对广告促销战略是什么？竞争者是如何服务于每个产品细分市场的？每个竞争者的明显营销目标是什么竞争者对市场变化的反应速度如何竞争者的营销策略是如何适应其客户文化的？在过去，职能部门是否是关键管理人员的来源？生产作业战略研究和开发战略每个竞争者的生产/作业单位的数量、规模和位置是怎样的？它们之间是如何比较的？每个单位生产的产品范围是怎样的？它们的估计生产能力是多少？生产能力利益率如何？债务人、债权人和股市上的营运资本各有多少？每个单位有多少人？工资水平热乎乎？相对生产力怎样？向客户内其他业务单位的销售有多少？接受了多少来自客户内其他业务单位的供应？采用了什么样的激励/报酬制度？什么样的服务需要外包？外包的业务在增加还是在减少？每个竞争者的生产是怎样适应其组织的？生产/作业单位是否是关键管理人员的来源？每个竞争者应对生产变化的灵活性如何？每个竞争者对市场变化做出反应的速度有多快？新的服务在何处开发？预计的研发经费是多少？这是怎样比较的？又是如何变化的？研究部门有多少人，开发部门有多少人？每个竞争者近期新产品引进和专利的记录如何？每个竞争者对革新作出反应的速度如何？作出的反应一般有哪些？与行业平均水平相比，竞争者的增长率怎样？是否有足够的现金可用于维持业务的发展和扩张？现金和营运资本的管理如何？4141雷达图雷达图机密机密雷达图是对客户的财务能力分析的重要工具，从动态和静态两个方面分析客户的财务状况。雷达图把纵向和横向的分析比较方法结合起来，计算综合客户的收益性、成长性、安全性、流动性及生产性等五类指标。企业收益性指标4242雷达图雷达图机密机密企业安全性指标企业流动性指标4343雷达图雷达图机密机密企业成长性指标企业生产性指标4444雷达图（续）雷达图（续） q雷达图绘制方法：q画出三个同心圆，从小到大分别代表同行业的平均水平的1/2或最低水平、平均水平、先进水平或平均水平的1.5倍；q把三个圆圈的360度分成五个扇形区，分别代表收益性、安全性、流动性、成长性和生产性指标区域；q从五个扇形区的圆心开始以放射线的形式分别画出相应的财务指标线，标明指标名称及标度，财务指标线的比例尺及同心圆的大小由该经营比率的量纲与同行业的水平来决定；q把客户同期的相应指标值用点标在图上，以线段依次连接相邻点，形成的多边形折线闭环，就代表了客户的现实财务状况。机密机密示例4545因果分析因果分析机密机密因果分析是一种体系性的思考方法，通过对原因的详细罗列可以找出影响的结果，或罗列出问题再寻找问题的结果的方法，以避免在分析问题时有遗漏或疏忽，是梳理战略问题的实用工具。机器材料资金人力资源培训职员提供更多资金使用激光打印机使用更高质量纸张印刷品质量的提高因果分析图4646机密机密示例：某集团公司的因果分析示例：某集团公司的因果分析案例解读某集团公司人才流动性一直很高，采用因果分析的方法，邀请公司中层的几名干部一起参加，利用“头脑风暴”法，将问题罗列并逐步梳理，而找出准确原因。人才流动率高社会性人才外流地区经济的低迷社会因素企业文化企业宗旨不符缺乏关怀的文化奖励不公正激励机制企业性质项目型企业到哪都有饭吃民营企业受排挤激励方式单一公司薪金不足某集团人才流动率很高的原因分析4747战略制定与选择主要工具战略制定与选择主要工具q战略制定的主要工具qSWOT分析q战略地位和行动评估矩阵（SPACE）qBCG波士顿号矩阵q通用（GE）矩阵qV矩阵qEVA管理q定向政策矩阵（DPM）q产品市场多元化矩阵（安索夫） 机密机密4848SWOT SWOT 分析分析qSWOT 分析大量地用于战略分析过程中，但同时是一个有效地进行战略制定的工具。qSWOT : Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats qSWOT分析为公司评估其战略地位提供了一个简单而有效的工具，尤其对高级业务经理对业务进行根本性的重新评估。q当公司各层级使用SWOT分析法时，能够测试组织内感知的共识。qSWOT分析所涉及的结果是人的理解和认识，可能不是事实。机密机密外部环境分析自身条件分析机会优势威胁弱势系列战略课题SWOT分析框架4949SWOT SWOT 分析分析机密机密 SWOTSWOT分析的概念分析的概念 ( (Framework)Framework)战略性提案和结果的产出战略性提案和结果的产出External AnalysisExternal AnalysisInternal AnalysisInternal Analysis优点优点(Strengths)缺点缺点(Weaknesses)机会机会(Opportunities)风险风险(Threats)内部能力外部环境SOWOSTWT了解公司的优点掌握外部环境的机会因素了解公司的缺点掌握外部环境的风险因素利用优点的外部环境机会的应用战略方案.存有缺点的外部环境风险的对应战略方案.利用优点的外部环境风险的对应战略方案.存有缺点的外部环境机会的应用战略方案.5050SWOTSWOT策略策略机密机密内部优势内部优势环境机会环境威胁增长型战略多种经营扭转型战略防御战略5151SWOTSWOT潜在的关键因素潜在的关键因素机密机密潜在优势潜在劣势核心技术充足的资金良好的顾客认知高市场份额高生产率高产品/服务质量低生产成本优良的研发机构高创新纪录良好的高级管理层专有技术好的分销渠道政治保护良好的战略其他缺乏战略方向过时的厂房弱的信息技术系统弱的控制系统缺少资金缺乏管理技能内部权力斗争弱的营销技能缺乏原料供应差的分销渠道高成本结构低产品质量缺少创新纪录其他潜在机会潜在威胁进入新的市场相关多元化经营纵向一体化高增长预期出口市场竞争者办量弱政论合同取消管制其他新的低成本竞争者技术上的替代者增长缓慢新出台的管制条件外汇汇率顾客/供应商议价能力不利的人口变动经不起衰退的打击顾客需求的变化5252示例示例 : : 信息通讯部邮政物流信息通讯部邮政物流 BPR/ISP BPR/ISP 项目的项目的SWOT SWOT 分析分析机密机密q根据服务的特性，对包裹详情单与包裹运送网分别运营q对已经确定的邮政物流运营提高效率(BPR)，由此提高市场竞争力q灵活运用范围宽广的邮政物流网络，树立积极的市场战略q通过与全球性的物流企业进行战略联盟，提高国外邮件的收益性及服务q为了确保企业顾客，树立积极的市场战略q通信技术发展后，对邮政的需求可能减少通信技术发展后，对邮政的需求可能减少q现有宅送企业的设备投资及代理增多现有宅送企业的设备投资及代理增多q以大型企业为中心的新企业增多以大型企业为中心的新企业增多qWTO 邮政服务市场开放的压力邮政服务市场开放的压力q国外宅送企业进入国内市场国外宅送企业进入国内市场q上门取件相关人力及车辆不足上门取件相关人力及车辆不足q市场及物流专家不足市场及物流专家不足q组织、预算、费用等方面的灵活性不足组织、预算、费用等方面的灵活性不足q包裹破损的可能性很大包裹破损的可能性很大q追踪查询服务不过完善追踪查询服务不过完善q作为国家机关，拥有公众的信任作为国家机关，拥有公众的信任q顾客对邮政服务的高度亲近感与信任感顾客对邮政服务的高度亲近感与信任感q拥有全国范围的物流网拥有全国范围的物流网 (3,600 家邮政局家邮政局)q具有众多的人力资源具有众多的人力资源(42,000 名名)q具有创造邮政具有创造邮政/金融金融 synergy 的可能性的可能性风险风险(Threats)q构成邮寄包裹专门组织q通过实物与信息的统一化进行实时的追踪 (Track & Trace) 及物流控制(Command & Control)q将增值服务及一般服务差别化的价格体系的制定及服务内容的再整理q以邮政网络为基础，积极进入宅送市场q进入shopping mall 配送市场qePOST 活性化q开发灵活运用关键技术的多样化的邮政服务q随着电子商务的普及，对寄件需求增加随着电子商务的普及，对寄件需求增加 ( 预计到预计到2004 年年平均增加年年平均增加 38% )q随着邮政事业本部的业务开展，提高经营自随着邮政事业本部的业务开展，提高经营自由度由度q期望能够确保对应市场开放的事业自由度期望能够确保对应市场开放的事业自由度q物流及信息技术等关键技术的飞跃性的发展物流及信息技术等关键技术的飞跃性的发展机会机会(Opportunities)劣势劣势(Weakness)优势优势(Strength) 内部能力内部能力 外部因素外部因素SOWOWTST5353示例：某电表企业的示例：某电表企业的SWOTSWOT分析分析机密机密q加大市场营销策划力度（T1W1、W6）q加强成本的管理（T1、T2、T3W2）q建立竞争对手进入的客户关系壁垒，增加市场份额（T1、T2、T3S2、S3）q强化柔性化生产，以满足用户个性化需求（T5S1、S6）q通过实施战略联盟，突破地方保护壁垒（T6S3、S4、S5、S6）q随着两网改造的结束，电表市场需求将会骤降，行业利润率下降q新的竞争对手W进入电能表市场，在低端市场与该公司竞争激励q国际知名公司进入中国电表高端市场，导致竞争加剧q用户个性化需求增多，对生产技术提出更高的要求q地方保护主义导致部分地区市场存在进入壁垒q国有企业有良好的信誉、更高的质量，占领了一部分高端市场q有销售、无营销有销售、无营销q传统成本的控制能力不足传统成本的控制能力不足q系列产品质量不稳系列产品质量不稳q没有明晰的研发方向，缺乏超前性没有明晰的研发方向，缺乏超前性q研发滞后，研发人员从业经验不足研发滞后，研发人员从业经验不足q信息管理薄弱信息管理薄弱q组织结构不足以支撑公司的发展战略组织结构不足以支撑公司的发展战略q与省局、地区级客户关系薄弱与省局、地区级客户关系薄弱q有丰富的大规模生产制造经验有丰富的大规模生产制造经验q拥有丰富的县级客户资源拥有丰富的县级客户资源q在电表领域有较高的知名度在电表领域有较高的知名度q部分系列产品质量较高部分系列产品质量较高q资本运作能力强，有良好的融资通道资本运作能力强，有良好的融资通道q原材料、零部件的供应渠道畅通原材料、零部件的供应渠道畅通风险风险(Threats)q尽快采取有效措施提高系列产品质量（O2、O3、O1W3）q明晰研发方向、提高技术管理水平，加大电子表、复费率表、集抄等新产品的开发力度（O4、O5、O6W4、W5、W6）q增加机械表产品在东南亚、非洲、拉美、南美国际市场上的出口、（O3S1、S3、S4、S6）q电表在农村市场的需求巨大电表在农村市场的需求巨大q劣表的更换也为电能表的发展带来了一定的劣表的更换也为电能表的发展带来了一定的空间空间q电表在国际市场的潜力较大电表在国际市场的潜力较大q在大中城市系统将有较大的需求在大中城市系统将有较大的需求q分时计费的发展趋势加大复表的需求分时计费的发展趋势加大复表的需求机会机会(Opportunities)劣势劣势(Weakness)优势优势(Strength) 内部能力内部能力 外部因素外部因素SOWOWTST5454外部因素评价矩阵外部因素评价矩阵 q外部因素评价矩阵（EFEExternal Factor Evalution）q评价企业对外部环境的适应程度。在归纳外部机会和威胁和同时，评价企业利用机会和回避威胁的能力。q外部的影响因素主要包括经济、文化、社会、人口、环境、政治、法律、技术及竞争对手等方面的情况。q建立EFE矩阵的步骤q列出在外部分析过程中确认的外部因素。q因素总数在10至20个之间。因素包括影响企业和其所在产业的各种机会与威胁。q采用小组讨论和专家咨询的方式，首先列举机会，然后列举威胁。q赋予每个因素以权重，其数值由0（不重要）到1（非常重要）。q权重标志该因素对于企业在产业中取得成功的影响的相对大小。q机会往往比威胁得到更高的权重，但当威胁因素特别重要时，权重也可以高于机会。q所有权重的总和必须等于1。机密机密注释：（注释：（1 1）评分表示公司战略是否对各因素做出了有效的反应，）评分表示公司战略是否对各因素做出了有效的反应，4=4=反应很好，反应很好，3=3=反应超过反应超过平均水平，平均水平，2=2=反应为平均水平，反应为平均水平，1=1=反应很差。（反应很差。（2 2）总加权分数为）总加权分数为1.91.9，低于平均水平。，低于平均水平。（3 3）本表仅简单例举了外部机会和威胁，重在举例说明）本表仅简单例举了外部机会和威胁，重在举例说明EFEEFE矩阵的使用方法，实际的战略矩阵的使用方法，实际的战略分析应该更为详细。分析应该更为详细。5555外部因素评价矩阵（续）外部因素评价矩阵（续） q外部因素评价矩阵（EFEExternal Factor Evalution）机密机密注释：（注释：（1 1）评分表示公司战略是否对各因素做出了有效的反应，）评分表示公司战略是否对各因素做出了有效的反应，4=4=反应很好，反应很好，3=3=反应超过平均水平，反应超过平均水平，2=2=反应为平均水平，反应为平均水平，1=1=反应很差。（反应很差。（2 2）总加权分数为）总加权分数为1.91.9，低于平均水平。（，低于平均水平。（3 3）本表仅简单例举了外）本表仅简单例举了外部机会和威胁，重在举例说明部机会和威胁，重在举例说明EFEEFE矩阵的使用方法，实际的战略分析应该更为详细。矩阵的使用方法，实际的战略分析应该更为详细。关键外部因素关键外部因素 权重权重 评分评分 加权分数加权分数机会机会1. 3/21 1 3/212. 2/21 3 6/213. 4/21 3 12/214. 3/21 2 6/21威胁威胁1. 2/21 2 4/212. 3/21 1 3/213. 2/21 1 2/214. 2/21 2 4/21总计总计 1 1.905656内部因素评价矩阵内部因素评价矩阵机密机密 关键内部因素关键内部因素 权重权重 评分评分 加权分数加权分数优势优势1. 2/37 3 6/37 2. 2/37 3 6/37 3. 1/37 3 3/37 4. 2/37 2 4/37 5. 3/37 3 9/37 6. 4/37 3 12/37 1. 4/37 1 4/372. 3/37 1 3/373. 2/37 2 4/374. 4/37 1 4/375. 3/37 1 3/376. 2/37 2 4/377. 2/37 2 4/378. 3/37 1 3/37弱点弱点总计总计 1 1.86注：注：（1 1）评分含义：）评分含义：1=1=重要弱点；重要弱点；2=2=次要弱点；次要弱点；3=3=次要优势；次要优势；4=4=重要优势；重要优势； （2 2）此表格仅简单列举优势和弱点，实际的矩阵分析应该详细得多。）此表格仅简单列举优势和弱点，实际的矩阵分析应该详细得多。内部因素评价矩阵（内部因素评价矩阵（IFEIFEInternal Factor Evalution_Internal Factor Evalution_）5757QSPMQSPM矩阵矩阵 qQSPMQuantitative Strategic Planning Matrix 矩阵的标准格式机密机密 关键因素关键因素 备备 选选 战战 略略战战 略略 A A战战 略略 B B战战 略略 C C战战 略略 D D 外部因素外部因素 权重权重 因素因素1 1 因素因素2 2 因素因素3 3 内部因素内部因素 因素因素1 1 因素因素2 2 总计总计5858战略地位和行动评估（战略地位和行动评估（SPACESPACE）矩阵）矩阵qSPACEstrategic position and action eveluation matrix矩阵机密机密FSFS财务优势财务优势ISIS产业优势产业优势ESES环境稳定性环境稳定性CACA竞争优势竞争优势撤退象限撤退象限竞争象限竞争象限保守象限保守象限进取象限进取象限风风险险越越小小盈利越大盈利越大5959SPACESPACE矩阵模型矩阵模型机密机密0 06666财务实力要素投资报酬；偿债能力；资本需要量与可供性；现金流量；退出市场的难易程度；经营风险。竞争优势要素市场份额；产品质量；产品寿命周期；产品更换周期；顾客对产品的忠心程度。环境稳定要素技术变化；通货膨胀率；需求变化；竞争产品的价格范围；进入市场的障碍；竞争压力；需求的价格弹性。产业实力要素发展潜力；利润潜力；财务稳定性；技术、资源利用率；资本密集性；进入市场的难度；生产率和生产能力的利用程度。6060SPACESPACE矩阵分析步骤矩阵分析步骤qSPACE矩阵分析步骤q确定坐标的关键要素，一般不超过8个；q分别在四维坐标上按66进行刻度；q根据实际情况对每个要素进行评定，确定各要素归属哪个刻度。q按各要素的重要程度加权并求出各坐标的代数和；q根据上述结果进行战略地位定位与评价，确定战略类型，典型的有：进攻型、竞争型、保守型、防御型。机密机密6161SPACESPACE矩阵各战略形态图矩阵各战略形态图机密机密进攻型竞争型保守型防御型6262示例：某电动自行车企业示例：某电动自行车企业SPACESPACE评估评估机密机密6363示例：某电动自行车企业示例：某电动自行车企业SPACESPACE战略选择图战略选择图机密机密竞争型产业实力环境的稳定竞争优势财务能力6464BCGBCG矩阵矩阵q由波士顿咨询公司创始人布鲁斯 .享德森bruce henderson创建）机密机密 相相 对对 市市 场场 份份 额额 1.0 0.5 01.0 0.5 0 2020 吉星吉星问号问号 现金牛现金牛瘦狗瘦狗产产业业销销售售增增长长百百分分比比-20%-20% 6565BCGBCG矩阵矩阵q 机密机密 波士顿矩阵是美国波士顿咨询公司（BCG）在1960年为一家造纸公司做咨询而提出的一种投资组合分析方法，是多元化公司进行战略制定的有效工具。ABCDHGEF现金牛业务明星业务瘦狗业务问题业务1.0X市场增长率10%高低高低相对市场占有率波士顿矩阵图6666BCGBCG矩阵（续）矩阵（续）机密机密相对市场占有率行业占有率成功的现金流顺序相对市场份额行业增长率预示灾难的现金流顺序失去份额保持份额增加份额历史的市场增长历史的业务销售增长实际的市场增长相对市场增长公司AB增长份额矩阵图表示业务组合的静态状况6767示例：示例：机密机密案例解读A集团是国内大型的以生产电能表、低压电器及配电自动化等相关产品为主的综合性集团，公司资产达5个亿，有近十种不同种类的业务单元。近几年由于市场竞争激烈，公司各业务种类的经营面临考验，因此，我们对其业务进行逐一的分析，筛选。多少小大竞争优势的潜在规模ROA资产回报率 S市场细分 竞争者获取竞争优势的途径相对规模ROA相对规模ROA相对规模ROA相对规模ROA散碎业务专门化业务陷入僵局的业务数量波士顿优势矩阵S1S2S36868示例（续）：示例（续）：q首先，分析各业务单元的业务状况q电能表是A集团的核心业务A集团电能表收入占整个集团收入比例一直稳定上升，1995年不到50%，至1999年达68%五年中，除1997年之外，A集团电能表利润一直高于整个集团的经营利润q对手电能表与A集团电能表的差距越来越小，以成为具有威胁的竞争对手q随着两网改造的结束，国内电能表的需求将大幅下降机密机密对手集团A集团行业经验1992年下半年开始生产销售电能表19741975年开始生产销售电能表，从业时间长达25年产品种类机械表、电子表机械表、电子表、集抄系统销售对外58个销售办事处，600多人28个销售办事处，300余人6969示例（续）：示例（续）：q配电自动化基本没有销售收入，电力自动化其它方面销售收入较少q与东电相比，A集团电力自动化/配电自动化业务还很弱小q配电自动化行业发展速度快，市场容量大q低压电器销售收入/利润占集团总额比例很小，属于集团附属业务q与正里集团相比，A集团低压电器业务占有市场份额很小q低压电器行业发展速度趋缓q对A集团的各相关业务单元做详细的分析后，进行综合分析，建立波士顿矩阵。机密机密相对市场份额高高低1.020%市场增长电能表配电自动化低压电器明星业务金牛业务问题业务瘦狗业务从现有业务BCG矩阵来看，A集团缺少明星业务7070示例（续）：示例（续）：机密机密电能表作为明星业务，且处于业内领导者地位，应确保其向“现金牛”业务转化，建议采取加强和防卫的战略防止新公司进入，通过设立高的进入壁垒使新公司进入难度加大同时使现有竞争者企图扩大市场份额的难度加大保持公司所拥有的一切竞争优势，获得收益提高技术水平和产品质量，保持电能表的技术优势进一步提高市场份额，力争达到38%-40%，形成绝对领导地位加强成本控制，提高盈利能力择机进行集中多元化，开发相关产品（集中抄表）7171示例（续）：示例（续）：机密机密目标迅速扩大配电自动化市场份额战略重点继续大量投资，以差别化为基础，寻求竞争优势引进高科技管理及技术人才组建符合配电自动化特点的销售渠道迅速投入FTU、RTU生产线，形成生产能力配电自动化是有发展成为明星业务可能的问题业务，应采取进攻型战略7272示例（续）：示例（续）：机密机密低压电器是没有发展成为明星业务可能的问题业务，应采取收获的战略目标：短期内尽可能得到最大限度的现金收入战略重点：能够提高效率，能够带来利润的措施和手段加强成本核算，降低成本挖掘现有客户销售潜力着重对现有客户的销售修剪产品线，集中于利益率最高和公司有竞争优势的产品将多余的资源用于配电业务7373通用电气麦肯锡框架通用电气麦肯锡框架q考察竞争地位与市场吸引力的分析工具机密机密竞竞争争地地位位选择性收益选择性收益再投资领导地位再投资领导地位投资增长投资增长重组收获重组收获目标增长目标增长高高中中低低低低中中高高市场吸引力市场吸引力选择性收益选择性收益选择性收益选择性收益重组收获重组收获有风险退出有风险退出7474通用电气麦肯锡框架的变量要素的打分标准通用电气麦肯锡框架的变量要素的打分标准 q市场吸引力机密机密q行业绝对市场规模成长率价格敏感性进入壁垒替代品市场竞争供应商q环境政府法规规经济气候通货风险社会趋势技术就业利率q目前的形势市场份额份额趋势赢利能力现金流差别化相对价格地位q持久性成本后勤营销服务客户形象技术竞争地位7575产品市场演变矩阵图产品市场演变矩阵图机密机密竞争地位强产品市场发展阶段开发增长整顿成熟饱和衰退A AE ED DB Bc cG GF F7676差距分析差距分析q差距分析（GAP ANALYSIS）公司战略安索夫（1965）q确定目标q针对目标，分析公司所处的位置q现有位置与目标位置间的差距q制订追踪差距的备选方案q选择最佳方案。机密机密7777投资回报率投资回报率/ /相对市场分额（相对市场分额（V V）矩阵）矩阵机密机密高高高高低低低低投投投投资资资资回回回回报报报报率率率率高高高高低低低低相对市场分额相对市场分额相对市场分额相对市场分额脆弱区脆弱区脆弱区脆弱区正常区正常区正常区正常区机会区机会区机会区机会区14战略管理咨询实务P1677878定向政策矩阵定向政策矩阵(DPM)(DPM)q由荷兰皇家壳牌集团开发的一个业务组合计划工具，用于多业务公司的总体战略制定。机密机密剥离阶段性退出加倍或放弃阶段性退出保护更加努力产生现金成长领导者较弱平均较强公司竞争能力无吸引力平均水平强吸引力业务部门发展前景壳牌公司的定向政策矩阵7979产品市场扩张矩阵产品市场扩张矩阵q产品市场扩张矩阵公司成长方向的管理q战略管理咨询实务P179机密机密产品领域产品领域市市场场领领域域旧旧市市场场 新新市市场场旧产品旧产品 新产品新产品市场渗透市场渗透市场开拓市场开拓多元经营多元经营产品开发产品开发8080平衡计分卡平衡计分卡q战略管理咨询实务P181机密机密平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡财务财务财务财务资本利用率现金流量利润预计可信性市场分额增长率内部运营内部运营内部运营内部运营存货周转率资本集中度机器设备利用率客户客户客户客户新产品销售率品牌知名度客户满意指数市场分额创新与发展创新与发展创新与发展创新与发展新产品开发时间改进指数率员工态度调查员工建议数员工收益81813 C3 C模型模型q 3 C模型（战略的理念KENICHI OHMAE 1982）机密机密顾客顾客公司公司竞争对手竞争对手战略家的工作是确保能够从客户的角度实现相对竞争对手卓越业绩。公司的成功在于对客户的争夺82823C 3C 分析分析机密机密 3 3C C分析的概念分析的概念 ( (Framework)Framework)邮政事业本部邮政事业本部 ( (邮件业务团邮件业务团) ) 客客 户户 竞竞 争争 公公 司司 CorporationCustomerCompetitor提供大韩公共服务及提高邮政服务收益性的目标宅急送区域的广域性制定Hub & Spoke 运输网体系促进宅急送服务促进综合邮政物流信息系统的构筑得到一般服务的主客户从个人变为企业现行包裹服务的邮件客户满意度下降优先考虑宅急送服务以三个最大公司为中心的现存国内宅急送企业的成长及新规出台宅急送企业的增加外国邮政物流工作人员的出韩访问外国邮政物流工作人员的全球化战略积极促进外国邮政局的民营化业务- 市场占有率- Brand Image- 技术力/ 质量- 销售率- 收益率- 资源- 求过于供点- 进入障碍- 优点/缺点- 规模,成长性-Segment / Needs- 结构变化公公 司司( (Corporation)Corporation)竞竞 争争( (Competitor)Competitor)客客 户户( (Customer)Customer) 3 3C C分析的例子分析的例子 8383FAW FAW 分析分析机密机密客户客户公司公司竞争者竞争者经济经济市场市场规则规则国际关系国际关系 FAW(Forces At Work)FAW(Forces At Work)分析概念分析概念 ( (Framework)Framework)8484示例：示例： FAW FAW 分析分析机密机密E-BUSINESS的市场规模及包裹的市场规模及包裹市场规模的预测市场规模的预测单单位位：兆兆元元有关邮政物流的提示有关邮政物流的提示主要注重于书籍类邮寄品/宅急送方面比较弱需要全球化的战略协作需改编主要邮件处理的多阶段处理结构从独资到与民间企业的合作生存方式需研讨配送时间的不同等服务战略需构筑实施期间追踪信息管理的系统保持高度的信赖度及低费用等核心力量服务,差距化费用,效率核心能力核心能力可随时对应可事前计划对应时间对应时间e-Marketplace企业/公共机关管理范围管理范围广域化,全球化限定区域地区地区实施期间的追踪综合的信息系统阶段性的实物追踪不同企业的信息系统信息信息可塑性结构固定的结构物流结构物流结构多种产品限定产品产品产品qe-Logistics现存物流现存物流区分区分上网人数上网人数需利用需利用E-BUSINESS的新客户的新客户/新服新服务的不断创造务的不断创造需转换成需转换成e-Logistics单位单位: 百万名百万名E-BUSINESS邮政物流的邮政物流的 Paradigm Shift上网人数的上网人数的 76.3% 76.3%保留保留e-maile-mail邮寄市场规模（右侧坐标）电子商务规模（左侧坐标）8585IMEDE HPV/LDCIMEDE HPV/LDC矩阵矩阵qIMEDE HPV/LDC矩阵是在波特一般战略模型的基础上，由IMEDE （现在的IMD）商学院发展起来。q该矩阵使用了两个战略作业矩阵的轴：差别化战略（即高感知价值（High Perceived Value HPV )；成本领先（Low Delivered Cost LDC).q竞争的两种一般方式分别是：提供“高感知价值”，实现“低交付成本”机密机密低低 交付成本交付成本 高高高高 感感知知价价值值 低低先以制人战略先以制人战略（pre-emptive)pre-emptive)前摄瓜战略前摄瓜战略（pre-active)pre-active)86865 5组合与组合与5P5P组合组合 q考虑公司需求与公司外部环境的满足程度时的事项清单。q有助于评价公司与竞争对手或比较组织现有状态与组织未来状态间的差距与变革范围。机密机密 5C 5C组合组合环境（环境（CONTEXTCONTEXT）顾客（顾客（CUSTOMERCUSTOMER）公司（公司（COMPANYCOMPANY）竞争（竞争（COMPETITIONCOMPETITION）成本（成本（COSTCOST） 5P 5P组合组合产品（产品（PRODUCTPRODUCT）渠道（渠道（PLACEPLACE）价格（价格（PRICEPRICE）促销（促销（PROMOTIONPROMOTION）人员（人员（PEOPLEPEOPLE）8787大战略大战略(Grand Strategy Matrix)(Grand Strategy Matrix)矩阵矩阵q大战略(Grand Strategy Matrix)矩阵机密机密市场开发市场渗透产品开发横向一体化剥离清算市场开发市场渗透产品开发一体化战略集中多元化收割战略多元化战略剥离清算多元化战略合资经营收割战略弱竞争地位弱竞争地位市场增长迅速市场增长迅速市场增长缓慢市场增长缓慢强竞争地位强竞争地位8888股东价值法股东价值法 q股东价值法RAPPAPORT（创造股东的价值1986）q股东价值法(SVA Shareholder Value Approch)q基本假设：股东投资购买资产，投资的真正价值是相应的资产所生产的未来现金。考虑到资金的时间价值，通过“加权平均资本成本（WACC，WEIGHTED AVERAGE COST OF CAPITAL）进行折现。q此模型在战略收购时尤为重要。机密机密按按WACCWACC折现折现的未来现金流的未来现金流股东股东价值价值长期长期债务现值债务现值可销售可销售有价证券有价证券+ +现金现金按按WACCWACC折现残值折现残值= + + -8989VSMVSM管理模型管理模型q以价值为基础的战略管理模型（VSM，VALUE-BASED STRATEGIC MANAGEMENT）机密机密ROIROIWACC ROIWACC ROIWACCWACC投资回报率差值（投资回报率投资回报率差值（投资回报率ROIROI加权平均资本成本加权平均资本成本WACCWACC）正正 净净现现值值 负负估计过高：估计过高：深入调查深入调查实施检查实施检查价值创造：价值创造：投资投资维持维持价值破坏：价值破坏：转变转变剥离剥离避免避免估计过低：估计过低：深入调查深入调查实施检查实施检查9090麦肯锡麦肯锡7S7S框架框架 机密机密结构风格技能员工战略制度共有价值观麦肯锡麦肯锡7S7S框架框架q美国学者巴斯克和艾索思在同麦肯锡合作进行美日企业管理比较研究时发现战略与六个重要因素相关，构成著名的麦肯锡7-S模型9191麦肯锡麦肯锡7S7S框架的解释框架的解释q战略：针对或预期其外部环境、顾客或竞争对手所发生的变化而计划采取的行动。q是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。企业战略这一管理理论是本世纪5O年代到6O年代由发达国家的企业经营者在社会经济、技术、产品和市场竞争的推动下，在总结自己的经营管理实践经验的基础上建立起来的。1947年美国企业制定发展战略的 只有2O，而197o年已经达到了1OO%了。日本经济新闻社在1967年曾进行过专门调查，在63家给予口答的日本大公司中，99有战略规划。在美国进行的一项调查，有90以上的企业家认为企业经营过程中最占时间、最为重要、最为困难的就是制订战略规划。可见，战略已经成为企业取得成功的重要因素，企业的经营已经进入了“战略制胜”的时代。q结构：影响其战略规划及变革能力。q战略需要健全的组织结构来保证实施。组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。就是将企业的目标任务分解到职位，再把职位综合到部门，由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统的一个有机的整体。组织结构是为战略实施服务的，不同的战略需要不同的组织结构与之对应，组织结构必须与战略相协调。如通用电气公司，在2O世纪 5O年代末期，执行的是简单的事业部制，但那时企业已经开始从事大规模经营的战略。到了6O年代，该公司的销售额大幅度提高，而行政管理却跟不上，造成多种经营失控，影响了利润的增长。在7O年代初，企业重新设计了组织结构，采用了战略经营单位结构，使行政管理滞后的问题得到了解决，妥善地控制了多 种经营，利润也相应地得到了提高。由此看出，企业组织结构一定要适应实施企业战略的需要，它是企业战略贯彻实施的组织保证。另外，两位学者在研究中发现简单明了是美国成功企业的组织特点，这些企业中上层的管理人员尤其少，常常可以见到不到一百个管理人员的公司在经营上百亿美元的事业。机密机密9292麦肯锡麦肯锡7S7S框架的解释（续）框架的解释（续）q制度：一个组织运营、收集信息的正式和非正式的方法步骤构成了公司的系统。q制度。企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。所以，在战略实施过程中，应制定与战略思想相一致的制度体系，要防止制度的不配套、不协调，更要避免背离战略的制度出现。如具有创新精神的3M公司的创新制度，在3M，一个人只要参加新产品创新事业的开发工作，他在公司里的职位和薪酬自然会随着产品的成绩而改变，即使开始他只是一个生产一线的工程师，如果产品打入市场，就可以提升为产品工程师，如果产品的年销售额达到五百万美元时，他就可以成为产品线经理。这种制度极大地激发了员工创新的积极性，促进了企业发展。q风格：是长期向整个组织的所有人员所传递的行为、思维、信念和象征的总和。q两位学者发现，杰出企业都呈现出既中央集权又地方分权的宽严并济的管理风格，他们让生产部门和产品开发部门极端自主，另一方面又固执地遵守着几项流传久远的价值观。q员工：人力资源系统。包括员工的评审、培训、工资以及诸如动机、士气和态度等无形的精神因素。q战略实施还需要充分的人力准备，有时战略实施的成败确系于有无适合的人员去实施，实践证明，人力准备是战略实施的关键。IBM的一个重要原则就是尊重个人，并且花很多时间来执行这个原则。因为，他们坚信员工不论职位高低，都是产生效能的源泉。所以，企业在做好组织设计的同时，应注意配备符合战略思想需要的员工队伍，将他们培训好，分配给他们适当的工作，并加强宣传教育，使企业各层次人员都树立起与企业的战略相适应的思想观念和工作作风。如麦当劳的员工都十分有礼貌地提供微笑服务；IBM的销售工程师技术水平都很高，可以帮助顾客解决技术上的难题；迪斯尼的员工生活态度都十分乐观，他们为顾客带来了欢乐。人力配备和培训是一项庞大、复杂和艰巨的组织工作。机密机密9393麦肯锡麦肯锡7S7S框架的解释（续）框架的解释（续）q技能q在执行公司战略时，需要员工掌握一定的技能，这有赖于严格、系统的培训。松下幸之助认为，每个人都要经过严格的训练，才能成为优秀的人才，譬如在运动场上驰骋的健将们大显身手，但他们惊人的体质和技术，不是凭空而来的，是长期在生理和精神上严格训练的结果。如果不接受训练，一个人即使有非常好的天赋资质，也可能无从发挥。q共有价值观：是任何组织的核心所在。使命宣言：对公司目标和工作重点的一个准确而简短的表述。 q由于战略是企业发展的指导思想，只有企业的所有员工都领会了这种思想并用其指导实际行动，战略才能得到成功的实施。因此，战略研究不能只停留在企业高层管理者和战略研究人员这一个层次上，而应该让执行战略的所有人员都能够了解企业的整个战略意图。企业成员共同的价值观念具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意志和欲望，齐心协力地为实现企业的战略目标而努力。这就需要企业在准备战略实施时，要通过各种手段进行宣传，使企业的所有成员都能够理解它、掌握它，并用它来指导自己的行动。日本在经济管理方面的一个重要经验就是注重沟通领导层和执行层的思想，使得领导层制定的战略能够顺利地、迅速付诸实施。机密机密94947S 7S 分析分析机密机密 McKinsey McKinsey 的的7 7S S 概念概念 ( (Framework)Framework)StrategyStrategy( (战略战略) )StructureStructure( (组织结构组织结构) )StyleStyle( (企业风格企业风格) )SkillSkill( (组织能力组织能力) )StaffStaff( (人才人才) )Shared ValueShared Value( (企业理念企业理念) )邮政事业本部长强力的业务促进支援SharedSharedValueValueStrategyStrategyStyleStyleSystemSystemStaffStaffSkillSkillStructureStructure创造出最好的企业价值客户满意度第一的经营最佳的价值最大化需要提高专业化的根本变化(没有原因)中央行政机关的资力特性搜集人力需求的不安定性公共机关组织形态转变为民营企业组织形态的过度期情况以迅速正确的服务得到信赖的邮政向着21世纪飞跃的邮政以经营革新来展新貌的邮政尊重客户价值的邮政全体员工合心协力服务的邮政对邮政事业本部对邮政事业本部 的的7S 分析分析需保障邮政部门业务运营的实际自律性系统与局和课之间的功能连接好，且执行能力强9595ABCABC分类法分类法qABC分类法又称巴雷托分析法q它是根据事物在技术或经济方面的主要特征，进行分类排队，分清重点和一般，从而有区别地确定管理方式的一种分析方法。由于它把被分析的对象分成 A、B、C三类，所以又称为ABC分析法。qABC分析法是由意大利经济学家巴雷托首创的。1879年，巴雷托在研究个人收入的分布状态时，发现少数人的收入占全部人日收入的大部分，而多数人的收入却只占一小部分，他将这一关系用图表示出来，就是著名的巴雷托图。q该分析方法的核心思想是在决定一个事物的众多因素中分清主次，识别出少数的但对事物起决定作用的关键因素和多数的但对事物影响较少的次要因素。q后来，巴雷托法被不断应用于管理的各个方面。1951年，管理学家戴克（HFDickie）将其应用于库存管理，命名为ABC法。q1951年一1956年，朱兰将ABC法引入质量管理，用于质量问题的分析，被称为排列图。q1963年，德鲁克（ PFDrucker）将这一方法推广到全部社会现象，使ABC法成为企业提高效益的普遍应用的管理方法。qABC法大致可以分5个步骤。q（1）收集数据。针对不同的分析对象和分析内容，收集有关数据。q（2）统计汇总。q（3）编制ABC分析表。q（4）ABC分析图。q（5）确定重点管理方式。机密机密9696ABCABC分类法的应用分类法的应用q我们以库存管理为例来说明ABC法的具体应用。如果我们打算对库存商品进行年销售额分析，那么：q首先，收集各个品目商品的年销售量，商品单价等数据。q其次，对原始数据进行整理并按要求进行计算，如计算销售额、品目数、累计品目数、累计品目百分数、累计销售额、累计销售额百分数等。q第三，作 ABC分类表。在总品目数不太多的情况下，可以用大排队的方法将全部品目逐个列表。按销售额的大小，由高到低对所有品目顺序排列；将必要的原始数据和经过统计汇总的数据，如销售量、销售额、销售额百分数填入；计算累计品目数、累计品目百分数、累计销售额、累计销售额百分数；将累计销售额为6O8O的前若干品目定为A类；将销售额为2030左右的若干品目定为B类；将其余的品目定为C类。如果品目数很多，无法全部排列在表中或没有必要全部排列出来，可以采用分层的方法，即先按销售额进行分层，以减少品目栏内的项数，再根据分层的结果将关键的A类品目逐个列出来进行重点管理。q第四，以累计品目百分数为横坐标，累计销售额百分数为纵坐标，根据ABC分析表中的相关数据，绘制ABC分析图。q第五，根据 ABC分析的结果，对 ABC三类商品采取不同的管理策略。机密机密9797计划方法示例计划方法示例q 客户状况ABC分析表（单位：万元）q（200 年 月 日200 年 月 日） 机密机密累计销售额 指按销售额排第一名到第N名的总和。 累计比 指累计销售额/全部销售总额 9898客户客户ABCABC分析图分析图 机密机密A区B区C区9999ABCABC分类法的应用分类法的应用qABC分类法还可以应用到质量管理、成本管理和营销管理等管理的各个方面。q在质量管理中，我们可以利用ABC分析法分析影响产品质量的主要因素，采取相应的对策。例如，我们列出影响产品质量的因素包括，外购件的质量、设备的状况、工艺设计、生产计划变更、工人的技术水平、工人对操作规程的执行情况等。q我们以纵轴表示由于前几项因素造成的不合格产品占不合格产品总数的累计百分数，横轴按造成不合格产品数量的多少，从大到小顺序排列影响产品质量的各个因素。这样，我们就可以很容易地将影响产品质量的因素分为A类、B类和C类因素。假设通过分析发现外购件的质量和设备的维修状况是造成产品质量问题的A类因素，那么我们就应该采取相应措施，对外购件的采购过程严格控制，并加强对设备的维修，解决好这两个问题，就可以把质量不合格产品的数量减少80%。qABC分析法还可以应用在营销管理中。例如企业在对某一产品的顾客进行分析和管理时，可以根据用户的购买数量将用户分成A类用户、B类用户和C类用户。由于A类用户数量较少，购买量却占公司产品销售量的80，企业一般会为A类用户建立专门的档案，指派专门的销售人员负责对A类用户的销售业务，提供销售折扣，定期派人走访用户，采用直接销售的渠道方式，而对数量众多，但购买量很小，分布分散的C类用户则可以采取利用中间商，间接销售的渠道方式。q应当说明的是，应用ABC分析法，一般是将分析对象分成 A、B、C类三类。但我们也可以根据分析对象重要性分布的特性和对象的数量的大小分成两类、或三类以上。机密机密100100自然战略自然战略q自然战略（战略规划的兴衰明茨伯格1994）q战略制订的动力特征q战略形成于综合q战略形成是非正式的，且有远见的；不是程式化的q依赖右脑活动，发现、直觉和发散思维q不规则，意想不到q相应的管理者应该具有机会主义特征和适应特性的信息操纵，而不是超然物外q应该在不稳定的时期进行战略制订和形成，具有非连续性变革的特征。q涉及到各种参与者，不断探索和实验。q战略制订的常见错误q假设可以预测不连续因素和现象q所谓的战略专家超脱于组织的日常事务之外q假设战略制订能在规划过程中成型。机密机密101101核心竞争力（核心竞争力（Core CompetencyCore Competency） 分析分析机密机密核心力量的条件核心力量的条件竞争优势的源泉竞争优势的源泉有形有形/ /无形资源无形资源组织力量组织力量核心力量核心力量持续的竞争优势持续的竞争优势v需要有针对竞争公司的差别化的优势需要有针对竞争公司的差别化的优势v有助于创造价值有助于创造价值v需要有不能轻易模仿的部分需要有不能轻易模仿的部分v核心力量核心力量 = = 开发开发know howknow how+ + 经营支援经营支援+ +组织能力组织能力v需要有与其它企业的连接，应用的可能性需要有与其它企业的连接，应用的可能性 102102增长分析行业生命周期分析增长分析行业生命周期分析机密机密产业生命周期产业生命周期时间时间评论评论导入期导入期成长期成长期成熟期成熟期衰退期衰退期103103行业生命周期判断依据行业生命周期判断依据机密机密减少引入期引入期成长期成长期成熟期成熟期衰退期衰退期增长率增长率缓慢增长加速增长稳定衰退销售额销售额低上升顶峰衰退成本每客户成本每客户高一般低低平均利润率平均利润率负增加可以很高衰减竞争对手竞争对手很少增加更多减少典型定价方式典型定价方式成本加成价格渗透竞争价格减价进入障碍进入障碍技术竞争对手竞争对手产量过剩典型推广方式典型推广方式认知和教育大众市场认知产品歧义和市场细分104104SCPSCP产业分析工具产业分析工具q麦肯锡公司70年代开发的方法，把行业结构性趋势（需求因素、供给因素等很多方面）、企业决策导向、企业绩效三者联系起来，以使企业行为符合行业趋势。 机密机密ProducerstructureIndustrySonductCerformancePExternalshocksFeedback技术政府关系格局与政策国内国际品位/生活方式变化需求分析需求分析细分市场适用性产品差异性行业成长性行业周期性供应链分析供应链分析供应商集中度进入/退出壁垒供应商容量/规模成本优势技术发展趋势产业链分析产业链分析进入者/顾客侃价能力协同与交互作用营销营销价格市场容量广告/促销策略新产品开发渠道产能变化产能变化并购/扩张影响进入/退出影响垂直整合垂直整合内部效率内部效率成本控制业务流程管理研发财务表现财务表现利润水平价值创造程度技术进步技术进步企业文化企业文化105105基准化分析法基准化分析法(Benchmarking)(Benchmarking)q基准化分析法(Benchmarking)：q将自身的状况与同领域内最好的状况相比较，找出差距，分析原因，模仿行为。要找出或制定评价指标，并对指标进行量化或打分。机密机密做到“好中更好”最佳行为l理解 (understanding)l借鉴 (sharing)l实践 (adoption)l流程描述 (processes inventoried)l流程的各责任点 (process ownership)l流程改进 (process improvement)结果导向的绩效标杆最佳行为基准化代表最佳行为的经营模式流程导向的绩效标杆l关键业绩指标 (key output indicators)l平衡记分卡 (balanced scorecard)l领先指标 (leading indicators)106106结果导向的绩效标杆（第一阶段）结果导向的绩效标杆（第一阶段）q数据可以直接反映一个组织与其它组织之间的绩效差距，从而引发组织对产生这些差距的原因进行思考，因此作为基准化的第一步，数据的确定是至关重要的。q但是组织的绩效评价方法存在的问题又是显而共见的：大多数以财务指标为主，而且只是对历史数据的描述，缺乏对未来发展的预期作用，特别是在当今需要及时掌握信息、提倡创新与学习的知识经济时代。q包含顾客指标、员工指标、资本（包括智力资本）指标与财务绩效指标的平衡记分卡为企业如何界定和评价标杆提供了一种选择。这种方法从纵向对组织各个层级的业务进行了权重比较，提出哪些业务对组织绩效是重要的，从横向将业务看作构成流程的关键节点，从而将组织的战略驱动作用传递给组织运营的各个环节，以实现组织所期望的绩效。q在设定具有延展性和前瞻性的目标时，组织需要考虑影响目标设定的各种变量。我们可以通过基准化，在了解标杆企业的绩效的基础上，设定我们自己的战略目标。就像我们通常所说的，“如果他们能做到，为什么我们不能？”机密机密107107流程导向的绩效标杆（第二阶段）流程导向的绩效标杆（第二阶段）q结果与流程是密不可分的，更确切地说，它是某些特定流程的产出。因此接下来的工作就是：对流程进行描述，找出责任人与责任点，并对流程的各个环节进行相应的改进，以提高整个流程的绩效 机密机密界定与描述流程对流程进行分类确定核心流程与辅助流程界定流程的各个责任点分析改进检查管理组织与再造108108最佳行为基准化（第三阶段）最佳行为基准化（第三阶段）q基准化能够使企业采取持续的改进行动。通常采取将最佳行为标杆与企业的特定流程相结合（理解、借鉴与实践）的方法实现绩效改进、客户满意度提高、产品上市周期缩短、市场份额增加的目标。q基准化还有助于企业内部达成合作，并推进变革。事实上当我们看到别人采用同样的流程却做得比我们好时，就意味着一切变革可以开始了。q在21世纪来临之际，新加坡将“不断创新与提高质量”作为在新千年和未来的发展目标。他们的解释是：“创新与生产质量的提高能够让我们赢得主动始终瞄准世界范围内的最佳实践，新加坡就会获得持续的繁荣，新加坡人民将永远享受高质量的生活。”q最佳行为基准化也是一个学习的过程，它能够帮助一个组织了解什么是组织应该做的以及组织如何才能实现这些目标；同时激励各层级员工的绩效改进。机密机密109109构建代表最佳行为的经营模式（第四阶段）构建代表最佳行为的经营模式（第四阶段）q完成最佳行为基准化之后，企业要构建能够代表最佳行为的经营模式，来引领企业的未来发展（例见表5）。在这个过程中，对同行其他企业的密切关注仍是不可少的。q供应链举例 机密机密考虑的因素l流程类型l流程的构成l流程实施（运营战略）供应商顾客计 划原材料生产加工运输配送110110成本描述法成本描述法机密机密成本占销售额的百分比A A公司公司B B公司公司我公司我公司9 94 4202010101010121211111717原材料原材料劳动力劳动力研发研发市场营销市场营销其它费用其它费用利润利润111111资源七要素分析资源七要素分析机密机密已经拥有已经拥有的资源的资源革新能力革新能力被模仿的被模仿的难易程度难易程度本质竞争力本质竞争力持久性持久性抵抗替代抵抗替代的能力的能力资源资源利用率利用率注解：注解：已经拥有的资源：如品牌、声誉本质竞争力：成本比竞争者更低，质量比竞争者更高；资源利用率：有资源但未必能被充分利用（如白沙集团的背景实力，能否被药业所利用）；被模仿的难易程度：如商标、地理位置，专利保护，投资障碍；持续竞争持续竞争优势优势112112人力资源分析人力资源分析机密机密组织中的人：雇员数量及雇员调整组织结构组织的控制结构特殊团队的运用（如成本控制团队、销售款催收团队）技术和技能要求的水平士气和报酬雇员以及行业关系人力资源选择、培训和发展整体员工素质质量和个人服务在组织提供产品和服务中的作用113113运营资源分析运营资源分析机密机密环境环境更快的技术变革更快的技术变革全行业制造能力的快速增长全行业制造能力的快速增长研发的投入增长幅度研发的投入增长幅度间断性（新技术带来的间断性（新技术带来的新产品使老产品失去市场）新产品使老产品失去市场）成果成果附加值附加值持续竞争优势持续竞争优势运营战略运营战略特定分销特定分销运营过程分析运营过程分析对公司战略的影响对公司战略的影响服务业的运营活动服务业的运营活动运营价值链运营价值链组织组织114114机密机密附件附件 : 内部内部/外部的环境综合分析外部的环境综合分析区分区分内部环境分析内部环境分析 ToolTool外部环境分析外部环境分析 ToolToolBasicBasicBasicBasicToolToolToolToolqBiz SystemBiz System分析分析qValue ChainValue Chain分析分析qCore CompetencyCore Competency分析分析q7 7S S分析分析q3 3C C分析分析qSWOTSWOT分析分析qFAWFAW分析分析qFORCEFORCE分析分析v不适用所有产业、所有项目v 运用适合内/外部环境的工具就是咨询能力v 可能成为逻辑形成的障碍因素(逻辑冲突)v 分析客户的要求,应用相关的工具115115成本领先和学习曲线成本领先和学习曲线q规模经济q 生产越多，单位成本下降。q 生产越多，工厂在几个方面学得越多，也将更有效率。q6个领域的“效率”q劳动效率。 通过重复或自动化而学会。q新工艺和改良方法。 成本更低的方法。q产品重新设计 降低材料和劳工成本。q产品标准化 减少产品零件的差异。q规模效率 成本不随加工能力的倍增而倍增。q替换 使用低廉但合格的原料。机密机密116116学习曲线学习曲线机密机密117117 学习曲线效应学习曲线效应 机密机密118118学习曲线的含义学习曲线的含义q要先于竞争对手沿曲线下滑。q要力争比竞争对手多生产产品，使生产成本不会下降的更快。q跳跃到一个新的曲线。（Jumping to a new curve)机密机密119119目目 录录1.1.分析工具的作用分析工具的作用2.2.咨询师分析方法咨询师分析方法 3.3.常用的分析模型常用的分析模型4.4.制订战略的思路制订战略的思路120120什么是企业战略什么是企业战略? ?q企业战略是企业根据其外部环境及内部资源和能力的状况，为求得企业生存和长期稳定地发展，为不断地获得新的竞争优势，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划。q企业战略的要素有5个：q1. 企业外部环境。q2. 企业内部资源及能力的现状。q3. 战略目标。q4. 为达到目标所选择的途径。q5. 为达到目标所采取的手段。q企业战略的本质q1. 企业战略是企业竞争形势的一种定位。q2. 企业战略是企业的一种经营模式。q3. 企业战略是企业高层领导人的一种价值观念。q4. 企业战略是企业管理的一种创新。q5. 企业战略是企业的一种行动计划。机密机密121121企业战略的特征企业战略的特征q1. 全局性及复杂性。q2. 未来性及风险性。q3. 系统性及层次性。q4. 竞争性及合作性。q5. 稳定性及动态性。q中国企业战略的特性q1. 变动性及短期性。q2. 生存性及保守性。q3. 调整性及重组性。q企业战略与规划、计划、策略的区别q1. 战略与策略是目的与手段的关系。q2. 战略是规划与计划的灵魂，战略是规划的基础，规划又是计划的基础。机密机密122122企业战略管理的概念企业战略管理的概念q战略管理（strategy management）：最初由美国学者安索夫于1976年在其所著从战略计划走向战略管理提出。企业战略管理是指将企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。q斯坦纳认为：企业战略管理是确立企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素设定企业目标，保证目标的正确落实，并使使命最终实现的一个动态过程。q企业战略管理是指企业战略的分析制订、评价选择以及实施控制，使企业能够达到其战略目标的动态管理过程。q企业战略管理的要点有三个：q战略实施q“再好的计划也只是计划，只是良好的愿望。离开了责任与实施，便只有许诺和希望而没有计划。”-彼得 德鲁克 q 机密机密战略评价与选择战略实施与控制战略分析与制订 1. 战略管理是把企业战略的分析与制订、评价与选择、实施与控制三者形成一个完整的、相互联系的管理过程。 2. 企业战略管理是使企业各部分有机整合、产生整体优化的集成效应，以达到企业战略目标的过程。 3. 企业战略管理是一个不断完善、不断创新的动态管理过程。123123企业战略管理的步骤企业战略管理的步骤机密机密企业外部环境分析企业内部条件分析确定企业使命确定企业战略目标企业战略方案的评价与选择确定企业战略方案企业职能部门策略制定政策,确定年度目标配置资源企业战略的实施与控制124124战略实施的主要任务战略实施的主要任务q1、建立完成战略计划的组织q建立支持战略的组织结构q确定战略实施的关键活动q为关键战略岗位配置优秀人才q2、围绕战略目标有重点地配置资源q做好部门战略项目规划及预算q将主要资源集中到战略目标的实现上q3、创造良好的战略实施环境q激发各部门、个人完成计划指标q培育战略支持型企业文化q倡导结果导向与追求卓越的精神q保证薪酬制度与战略业绩紧密结合。 q4、设置战略管理支持系统q制定有助于战略实施的政策和程序q建立战略信息报告系统q建立内部控制机制以保证战略方向不偏离预定的目标q5、发挥战略实施领导作用q营造支持战略实施的组织氛围q处理好组织内部各类政治关系q适是时进行战略调整机密机密125125战略的层次战略的层次q公司层次上的事业战略（Corporate strategy)，即公司重事的事业领域，是单一主业不是多元事业，它们之间的关系如何。q竞争战略（Business strategy) ，即在公司选定的事业领域，如何开展竞争并赢得竞争。q功能战略（Functional strategy) ，即研发、营销、决策、财务、生产作业、供应链、人力资源、组织结构、管理信息等方面的功能或职能，如何去响应和支持公司的事业战略和竞争战略。机密机密126126增长战略和紧缩战略增长战略和紧缩战略q增长战略：使企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展的战略。它以发展作为自己的核心导向，引导企业不断开发新产品、开拓新市场、采用新的管理方式和生产方式，扩大企业的产销规模，增强其竞争能力。q紧缩战略：指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩或撤退，且偏离战略起点较大的一种战略。与稳定战略和增长战略相比，是一种消极的发展战略。 机密机密127127综合战略的分类综合战略的分类机密机密综综合合战战略略加强型加强型扩张型扩张型防御型防御型一体化一体化多元化多元化市场开发市场开发市场渗透市场渗透产品开发产品开发前向一体化前向一体化后向一体化后向一体化横向一体化横向一体化集中多元化集中多元化混合多元化混合多元化 收收 割割 合资经营合资经营 剥剥 离离 清清 算算 增长战略的主要形式紧缩战略的主要形式128128企业家与战略企业家与战略机密机密传统管理者与企业家在战略问题上的思考上的不同 企业家与传统管理者的区别 129129企业家的战略能力企业家的战略能力q美国管理者克雷格.赫克曼（gray r hickman）和麦克尔.斯尔瓦（michael a silva） 合著的创造卓越一书，提出了企业家应具备的四种战略能力，在管理界产生一定影响。这四种能力是：q1、战略思维能力。q敢于向人们公认的或习惯的结论挑战，敢于和善于提出问题q在解决问题的时候，总是寻求各种建意而非一种可能的办法q喜欢新观点、新建议，切记绝对荒谬的主意是不存在的q2、想向力q具有丰富想像力的企业家会帮助企业创造和利用更多的机会，为企业创造卓越的未来q3、应变力q愿意积极根据变化调整自己的思路的企业，肯定是市场上的赢家q4、 理解和体贴下属的能力q人的积极性是制定和实施战略的重要因素，有效地激励、理解和体贴职工，是形成企业合力，共同实现战略目标的重要方面。 机密机密130130企业文化与战略的三种模式企业文化与战略的三种模式 q根据战略与文化的一致性程度，可以把文化归纳为三种模式q战略支持型文化q战略制约型文化q战略非相关型文化q如何形成和实现战略支持型企业文化q1、建立一种精密、顺畅的时钟机制q“时钟制造者”是强调建立企业文化运行机制的重要性。一旦这种机制建立起来，企业家的超凡能力会得以延续，各种英明决策、推陈出新的产品或服务，优异的经营业绩等等就会通过这种机制不断产生出来，企业长治久安的局面就会实现。q2、形成崇拜式文化的热烈氛围q“公司成功与失败之间真正可归结到，它在多大程度上使员工的巨大的力量和才能发挥出来，而使员工的潜能充分发挥的强有力武器是“崇拜式”文化”。q -托马斯.沃森q 机密机密131131“崇拜式崇拜式”文化氛围的表现特征文化氛围的表现特征q1、思想狂热q当企业家个人具有狂热气质或倾向时，往往就会通过自身的魅力、行为把这种狂热感染给组织，形成“崇拜式”文化q2、严格适应q通过培训灌输、奖励制度等形式使员工接受并适应企业文化。q3、有优越感q由于文化灌输和严格适应，员工有较强的优越感，表现为感到自己的企业与从不同。q4、有忠诚感q对企业产生归属感，甚至宗教式的崇拜和忠诚q5、注重学习能力的修炼。 机密机密132132麦肯锡判断优秀企业的六大标志麦肯锡判断优秀企业的六大标志q1、 围绕如何建立市场领先地位，制定目光远大的公司战略q2、 管理层以高水平的业绩目标推动企业的发展q3、 具备强烈的效益理念q4、 极为简单的组织结构q5、 公司高层领导出色的职业管理技能q6、 良好的人力资源管理制度机密机密133133外部导向型战略制订方法外部导向型战略制订方法q外部导向型战略制订方法集中在公司运作的外部环境。q代表人物：迈克尔.波特q主要模型：q波特的五种竞争力量q波特的三个基本战略q波特的价值链模式q通用电气/麦肯锡框架q5C组合与5P组合q市场/产品扩张矩阵qBCG矩阵机密机密134134内部导向型方法内部导向型方法q战略创造与战略规划（明茨伯格论管理1989）q战略创造是结合过程。战略的真正艺术在于发现将来可能破坏组织的微妙不连续因素和现象。完成这项工作没有现成的工具或程序，只能留给精明的头脑。q战略规划是分析过程q为未来而竞争（GARY HAMEL &C K PRAHALAD 为未来而竞争1994）q战略规划过程需要从不断改进转向改变行业规则；q创造新的竞争空间，从套路式的计划转向探索式的计划；q从只有主管和经理参与转向全体员工参与，捕捉公司的集体智慧。q为未来而竞争q识别和管理核心能力，以及通过内部能量成长的能力q高层经理关于未来的观点与竞争者的观点相比其特点是什么？q常规的和反应性的，还是与众不同的和有远见的q吸引高层管理注意力的是什么？q重构核心流程，还是重构核心战略q在产业中是规则的制订者，还是规则的接受者q我们在哪些方面做得更好，提高运营效率，还是创造全新的业务？q相对于构建行业的新优势来说，我们构建优势所作的努力在多大程度上是集中在跟随竞争者的行动上？q高层管理者的工作精力的分布，现有工作维护的工程师，还是基本上是期望？机密机密135135公司层次的战略公司层次的战略q公司层次的战略（公司层次的战略M Good,A Camplbell &M Alexander)q多元产业的集团性企业，每一个企业都有自己独立的战略，但集团整体却没有一个整体的战略。公司公开的战略往往是单个业务单元战略的集合。q公司层次战略成功的三个关键要素q母公司的地位，及给业务单元所创造的价值。q母公司必须有一个与众不同的特征，文化和个性，并与业务单位协同。q业务间的协同匹配机密机密136136战略接受与战略质量战略接受与战略质量机密机密窄（只有部分人接受）窄（只有部分人接受） 宽（被整个组织接受）宽（被整个组织接受）战略接受水平战略接受水平推销和沟通推销和沟通大担往前走大担往前走分析和制订分析和制订参与并重新制定参与并重新制定质量好质量好战略战略质量坏质量坏137137波特的三个基本战略波特的三个基本战略q基本竞争战略q成本领先战略q 成本领先战略的主要形式：从产品价值链各环节降低成本；从产品的功能入手降低成本q标歧立异战略差异化战略的主要形式思维差异（创市场需求）功能差异质量差异品牌差异q目标聚集战略集中战略的主要形式产品线集中战略用户集中战略地区集中战略低占有率的集中战略q夹在中间一个公司未能沿三个基本战略方向中的任何一个方向制订自己的竞争战略，即称被夹在中间q局限：q-单一产业的竞争，只简单地认为只要在每个产业实施基本战略就可以获得竞争优势。无法体现产业组织中个体的差异化。q-并没有告诉你如何选择竞争优势。机密机密竞争优势竞争优势竞竞争争景景框框成本领先成本领先标歧立异标歧立异成本集聚成本集聚歧异集聚歧异集聚138138三种基本战略对组技能、资源和组织的不同要求三种基本战略对组技能、资源和组织的不同要求 机密机密139139公司持续发展三个层面公司持续发展三个层面q一个好的发展战略应当有一条连续不断地更新企业业务组合的链条，这是实现企业持续增长的中心议题。机密机密保持核心业务的发展与运作第一阶段第二阶段第三阶段时间利润开拓新的业务单元创造未来的事业机会利润利润投资资本回报投资资本回报集中于业绩集中于业绩业务维持者业务维持者完整的能力基础完整的能力基础以财务方面为主以财务方面为主销售收入销售收入净现值净现值营造创业环境营造创业环境建立业务者建立业务者正通过购买或自正通过购买或自己发展需要的能力己发展需要的能力以里程碑为主以里程碑为主选择方案价值选择方案价值探索探索/ /特许的地位特许的地位赢家和幻想者赢家和幻想者能力可能不十分能力可能不十分清楚清楚以行为以行为/ /活动为主活动为主衡量标准衡量标准关键成功因素关键成功因素员工能力员工能力激励理念激励理念140140公司持续发展三个层面公司持续发展三个层面q第一层面：处于企业核心位置，能为企业带来大部分利润和现金流。没有成功的第一层面的支持，第二、三层面的项目很可能停滞或死亡。在第一层面上，企业管理的重点是要维持住竞争地位，并挖掘出核心业务的所有潜力。q2. 第二层面：是正在崛起中的业务。这些业务带有快速发展和创业的性质。这些业务的经济概念已非常明确了，业务具有高成长性，但需要大量投资，这些业务也正在吸引投资人的注意。但要获得巨额利润还是45年以后的事情，但目前该业务已有市场、有顾客、有看得见的收益，这一业务代表了公司未来发展方向。q3. 第三层面：是企业更长远的业务选择，这些业务是企业研究的课题，需要企业进行试点，以加深对该业务的认识，也许在810年内该项业务见不到利润，但企业应当培育几个“种子”项目，在培育的过程中逐渐淘汰那些对本公司不利的项目，而着力培育那些发展前景较好，揭示企业未来发展方向的项目。机密机密141141不同的层面阶段应关注的问题不同的层面阶段应关注的问题机密机密？核心业务正在产生足够的收益和现金用来增长投资吗核心业务正在产生足够的收益和现金用来增长投资吗？在以后几年中存在强大的业绩导向来驱动增加利润吗在以后几年中存在强大的业绩导向来驱动增加利润吗？公司的成本结构与产业内其它公司的相比有竞争力吗公司的成本结构与产业内其它公司的相比有竞争力吗？经营业绩稳定吗？经营业绩稳定吗？市场份额稳定或增长吗？市场份额稳定或增长吗？公司面对可改变产业结构的新竞争者，新技术或新法公司面对可改变产业结构的新竞争者，新技术或新法规时仍相当安全吗？规时仍相当安全吗？有哪些新业务能产生与核心业务相同的经济价值？有哪些新业务能产生与核心业务相同的经济价值？新业务在市场上有力量吗？新业务在市场上有力量吗？公司在做实质性投资来加速新业务增长时有困难吗？公司在做实质性投资来加速新业务增长时有困难吗？在这些新业务中投资者的信心在不断增加吗？在这些新业务中投资者的信心在不断增加吗？新业务能够把创业人才吸引到组织内来吗？新业务能够把创业人才吸引到组织内来吗？领导层花足够的时间去思考增长机会和产业演变了吗领导层花足够的时间去思考增长机会和产业演变了吗？公司是否已开发出用于扩展现存业务和创建新业务的公司是否已开发出用于扩展现存业务和创建新业务的新选择组合？新选择组合？新业务思想与去年列举的有明显不同吗？与新业务思想与去年列举的有明显不同吗？与3 3年前的呢年前的呢？公司是否在开发有吸引力的方法来将机会变成新业务公司是否在开发有吸引力的方法来将机会变成新业务？想法已经从切实、可度量的初始步骤变得切实可行吗想法已经从切实、可度量的初始步骤变得切实可行吗？142142示例：示例： 可口可乐阿马蒂尔公司三层面持续发展可口可乐阿马蒂尔公司三层面持续发展q可口可乐阿马蒂尔公司(CCA)三层面同时管理图。该公司目前在亚太地区及欧洲拥有5亿消费者机密机密 时间时间业务区域业务区域第三层面第三层面(1998(1998）朝鲜朝鲜中国中国印度印度 第二层面第二层面(1991-1997)(1991-1997)菲律宾菲律宾印尼印尼巴布亚新几内亚巴布亚新几内亚匈、捷、罗、乌克兰、匈、捷、罗、乌克兰、白俄罗斯等国白俄罗斯等国 第一层面第一层面(1989-1990)(1989-1990)澳大利亚澳大利亚新西兰新西兰143143示例：示例： 海尔集团持续发展的三个层面海尔集团持续发展的三个层面机密机密时间时间利利润润 第三层面第三层面生物制药技术生物制药技术成立数学科技发展公司成立数学科技发展公司与北京航空大学成立软与北京航空大学成立软件公司件公司投资投资90009000万购得万购得80%80%青青岛第三制药厂的所有权岛第三制药厂的所有权 第二层面第二层面家电多角化家电多角化空调空调洗衣机洗衣机信息家电（电视信息家电（电视机、手机等）机、手机等） 第一层面第一层面电冰箱电冰箱强大品牌强大品牌市场占有率高市场占有率高利润良好利润良好尽管近年利润率有所下滑尽管近年利润率有所下滑海尔集团三个层面同时管理图海尔集团三个层面同时管理图144144企业必须避免以下六种的不健康的层面企业必须避免以下六种的不健康的层面机密机密(1)第一种：第一层面的业务业绩欠佳，面临衰亡。没有新业务来挽回败局，三个层面无一健全。这是最糟糕的情况。(2)第二种：第一层面的核心业务业绩欠佳，或受到竞争者威胁，直接面临死亡时，经理们都把目光投向第二层面及第三层面，因而分散了公司的财务能力及管理能力，但第二、三层面是需要大量资金支持的，而第一层面的获利能力又很差，因而不能支持第二、三层面的发展而失败。(3) 第三种：公司把眼光仅局限在当前的核心业务上，但当第一层面的业务已趋成熟，而又没有新的第二、三层面的业务来取代它时，则该公司不久就会被淘汰出局，危机就在身边。 145145企业必须避免以下六种的不健康的层面（续）企业必须避免以下六种的不健康的层面（续） 机密机密(4) 第四种：有的公司吹嘘它有大有前途的第二、三层面的项目，但公司却没有获得利润的第一层面业务，这在新公司中最为常见，公司的经营要在几年以后才能见到利润或建立市场价值。(5) 第五种：当公司拥有强大的第一层面业务，也有第三层面具有令人鼓舞的项目，但是没有人把这些待上的项目变成公司的实际业务，因为公司没有第二层面的业务。这种情况多发生在高技术公司，这些公司往往被第三层面备选项目大有前途所哄骗，产生虚假的安全感，有时甚至自欺欺人，于是市场期望值会升高，随着市场期望值和公司真正价值之间差距的扩大，股票价格暴跌了。(6) 第六种：公司在第一层面有较好的收入，在第二层面也有很有希望的业务，这为公司今后几年的发展打下了很好的基础，但如果公司在第三层面不能提出新的待开发的项目，则第二层面的业务也会枯竭，企业在增长几年之后就陷入停滞。 146146不同发展层面的系统化的业务管理模式不同发展层面的系统化的业务管理模式 机密机密147147中国企业战略环境的变迁中国企业战略环境的变迁 机密机密148148企业战略执行者与企业战略类型的关系企业战略执行者与企业战略类型的关系机密机密企业竞争地位企业竞争地位行行业业吸吸引引力力1491499、静夜四无邻，荒居旧业贫。2024/7/262024/7/26Friday, July 26, 202410、雨中黄叶树，灯下白头人。2024/7/262024/7/262024/7/267/26/2024 11:09:58 AM11、以我独沈久，愧君相见频。2024/7/262024/7/262024/7/26Jul-2426-Jul-2412、故人江海别，几度隔山川。2024/7/262024/7/262024/7/26Friday, July 26, 202413、乍见翻疑梦，相悲各问年。2024/7/262024/7/262024/7/262024/7/267/26/202414、他乡生白发，旧国见青山。26 七月 20242024/7/262024/7/262024/7/2615、比不了得就不比，得不到的就不要。七月 242024/7/262024/7/262024/7/267/26/202416、行动出成果，工作出财富。2024/7/262024/7/2626 July 202417、做前，能够环视四周；做时，你只能或者最好沿着以脚为起点的射线向前。2024/7/262024/7/262024/7/262024/7/269、没有失败，只有暂时停止成功！。2024/7/262024/7/26Friday, July 26, 202410、很多事情努力了未必有结果，但是不努力却什么改变也没有。2024/7/262024/7/262024/7/267/26/2024 11:09:58 AM11、成功就是日复一日那一点点小小努力的积累。2024/7/262024/7/262024/7/26Jul-2426-Jul-2412、世间成事，不求其绝对圆满，留一份不足，可得无限完美。2024/7/262024/7/262024/7/26Friday, July 26, 202413、不知香积寺，数里入云峰。2024/7/262024/7/262024/7/262024/7/267/26/202414、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。26 七月 20242024/7/262024/7/262024/7/2615、楚塞三湘接，荆门九派通。七月 242024/7/262024/7/262024/7/267/26/202416、少年十五二十时，步行夺得胡马骑。2024/7/262024/7/2626 July 202417、空山新雨后，天气晚来秋。2024/7/262024/7/262024/7/262024/7/269、杨柳散和风，青山澹吾虑。2024/7/262024/7/26Friday, July 26, 202410、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。2024/7/262024/7/262024/7/267/26/2024 11:09:58 AM11、越是没有本领的就越加自命不凡。2024/7/262024/7/262024/7/26Jul-2426-Jul-2412、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。2024/7/262024/7/262024/7/26Friday, July 26, 202413、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。2024/7/262024/7/262024/7/262024/7/267/26/202414、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。26 七月 20242024/7/262024/7/262024/7/2615、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。七月 242024/7/262024/7/262024/7/267/26/202416、业余生活要有意义，不要越轨。2024/7/262024/7/2626 July 202417、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。2024/7/262024/7/262024/7/262024/7/26MOMODA POWERPOINTLorem ipsum dolor sit, eleifend nulla ac, fringilla purus. 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