QC小组活动小组活动活动的开展活动的开展活动的开展活动的开展第一部分：第一部分：QCQC小组、小组、QCQC活动概述活动概述 一、定义及分类一、定义及分类 二、活动中主要部门职能二、活动中主要部门职能第二部分：第二部分：QCQC小组的组建小组的组建 一、一、QCQC小组成员及其职责小组成员及其职责 二、二、QCQC小组组建与注册登记小组组建与注册登记第三部分：如何开展第三部分：如何开展QCQC活动活动 一、一、QCQC小组活动的程序小组活动的程序 二、二、QCQC活动的开展十个步骤活动的开展十个步骤 三、综合案例介绍三、综合案例介绍目录： 在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济的效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展的活动，称为QC活动；开展此活动的小组称为QC小组。第一部分：第一部分：QCQC小组、小组、QCQC活动概述活动概述一、何谓一、何谓QCQC活动及活动及QCQC小组小组第一部分：第一部分：QCQC小组、小组、QCQC活动概述活动概述二、活动中主要部门职能二、活动中主要部门职能 品质工艺部品质工艺部负责归口管理家用事业部QC活动，主要包括QC活动课题的审批、QC小组的注册和管理、QC管理制度及评价标准的制定，QC活动监控、QC活动的培训课程设计及组织、QC活动成果的评价、QC活动成果发表及推广、参与国家QC活动成果发表和交流。 各分厂二级品质部各分厂二级品质部是QC活动组织的二级管理部门，负 责本工厂QC活动课题的选择，QC活动的推进、QC活动 的培训、QC进度检查、配合品质工艺部开展其他QC活动。 QC活动效果的评估由品质工艺部组织品质工艺部组织QC成果评估小组进行评价，评价小组包括品质、技术、财务人员。财务部门财务部门负责对QC活动的经济效益真实性进行评价；技术部门技术部门负责对QC活动的技术成果进行评价；品质部品质部门门负责对QC小组活动成果的符合性、品质效果进行评价。第一部分：第一部分：QCQC小组、小组、QCQC活动概述活动概述第二部分：第二部分：QCQC小组的组建小组的组建 一、一、QCQC小组的组成小组的组成 QC小组成员由组长和组员构成，通常由310人组成。 QC小组组长是QC小组的核心人物，可以指定或小组 推举产生。 QC小组成员由与所选课题有关的人员或工作岗位相 近的人员组成。所有成员须按时参加活动、按时按质 完成任务、支持、配合组长及其他组员工作。二、二、QCQC小组的组建和登记小组的组建和登记QC小组组建程序主要有三种情况：自上而下的组建程序：由质量主管部门选择课题几合适人选组成QC小组的形式，适用于技术公关小组。自下而上的组建程序：由基层职工提出申请，QC小组管理部门审核其选题、人员及开展活动的能力，然后予以批准的形式，适用于现场型、服务型和管理型小组。第二部分：第二部分：QCQC小组的组建小组的组建 上下结合的组建程序：由上级部门推荐课题，经基层部门选择和认可，组成QC小组进行活动的形式。以上三种组建程序可以灵活运用，但无论怎样组建QC小组，都应当经过注册登记后再展开活动：填写“QC小组注册登记表”和“QC小组课题注册登记表”经公司领导及品质部门审核会签后，送品质部门登记。第二部分：第二部分：QCQC小组的组建小组的组建 完整的QC活动包括四大阶段十个步骤，四大阶段是P计划、D执行、C检查、A处理；十个步骤是选择课题、现状调查、设定目标、分析原因、确定主要原因、制定对策、实施对策、检查效果、巩固措施、总结回顾及下一步打算。 一、一、QCQC小组活动的程序小组活动的程序第三部分：第三部分：QCQC活动的开展活动的开展 第三部分：第三部分：QCQC活动的开展活动的开展 9.巩固措施10.总结和下一步打算A处理NO1.课题选择2.现状调查3.设定目标4.分析原因7.按对策实施8.效果检查YESP计划D实施C检查5.确定主因6.制订对策QC活动的四个阶段、十个步骤关系图活动的四个阶段、十个步骤关系图第三部分：第三部分：QCQC活动的开展活动的开展 二、二、QCQC活动的开展十个步骤活动的开展十个步骤 选择课题选择课题 选题应围绕品质目标、长期困扰小组自身的质量问题或者下游顾客质量的问题。 课题的来源一般有三个方面：（一）指令性课题。即由上级主管部门根据企业或部门的实际需要，以行政指令的形式向QC小组下达的课题，这种课题通常是企业生产经营活动中迫切需要解决的重要技术攻关性课题。 QC小组组建后，就要开展活动。首先是选择课题，也就是“大家一起来改善什么？” （二）指导性课题。通常由质量管理部门根据经营战略、方针、目标的需要，推荐并公布一批可供各QC小组选择的课题，每个小组则根据自身的条件选择力所能及的课题开展活动，这是一种上下结合的方式。v 由各工厂品质部确定指令性、指导性QC课题，报品质工艺部筛选后发三地工厂各分厂选择。（三）由小组自行选择课题。vQC小组在自选课题时可以从以下三个方面来考虑：1.针对上级方针、目标在本部门落实的关键点来选题。 2.从现场或小组本身存在的问题方面选题。由于生产、施工、服务现场或小组本身在管理上、效率上、质量上、环境及文明生产上多有问题存在，而这些又多是小组身边或自身的问题，选择这些问题作为课题，收益的除了企业还有小组本身，这就容易感受到成效体验到收获，就能提高成员们参加QC小组活动的积极性。第三部分：第三部分：QCQC活动的开展活动的开展 第三部分：第三部分：QCQC活动的开展活动的开展 3.从用户不满意的问题中去选题。把用户不满意的问题选为课题加以解决，能够保证生产经营活动的正常进行，近而更好地服务于用户。 选题要注意的三个问题：1.课题宜小不宜大。应该选择尽量解决具体问题的课题。2.课题的名称应一目了然地看出是要解决什么问题，不能太抽象。例如“降低xx不合格品率”，“降低xx消耗”，“提高xx效率”，简洁、明了、针对性强。返修费用，因此，课题名称如叫“提高xx产品一次合格率”就简洁明了了。 选题常用的方法有调查表、简易图表、排列图、亲和图、头脑风暴法、水平对比、流程图等。 二是把所采用的主要对策冠以课题名称。例如：“提供特殊服务，提高顾客满意率”；“应用正交试验设计，提高产品性能”，这些题目都是对策，而在小组选题阶段，还没有完全掌握现状，没有找到问题的结症，没有集思广益地分析原因，更没研究用什么对策来解决，此时用对策命名课题是不恰当的。 v 两类有错误偏向需要纠正的课题： 一是为了让人印象深刻和说明课题的重要程度，把课题名称抽象化并加上一顶“大帽子”的课题。例如，“鼓足干劲、力争上游、勇夺全国最佳。”其实，内容是产品一次合格率低于国内同行业平均水平，造成很高的第三部分：第三部分：QCQC活动的开展活动的开展 第三部分：第三部分：QCQC活动的开展活动的开展 3.关于选题的理由，应直接写出选此课题的目的和必要性，不要长篇大论地陈述背景。QC活动成果发表时，各小组需阐述选择课题的理由。理由应简明扼要，形式各异，用数据表达。例如有的小组用框图形式表达：第三部分：第三部分：QCQC活动的开展活动的开展 现状调查现状调查 现状调查要注意以下三个问题；（1）用数据表示事实。通过核实数据就能澄清问题，进一步了解现状。但需注意：a.收集的数据要有客观性；b.收集的数据要有可比性；c.收集数据的时间要有约束。（2）对现状调查取得的数据要整理、分类，进行分层分析，以便找到问题的症结所在。通常可把数据按以下几种标志分类：a.按时间区分；b.按地点区分；c.按症状区分；d.按作业区分。（3）不仅收集已有记录的数据，更要亲自到现场去观察、测量、跟踪，直接掌握最前沿的资料，以便找到问题的实质。 课题确定后，就要掌握问题严重到什么程度，这就需要对现状进行认真的调查。通过调查收集数据进行整理、分析，才能找出症结。 现状调查常用的方法有：调查表、简易图表、排列图、直方图、控制图、散布图、分层法等第三部分：第三部分：QCQC活动的开展活动的开展 设定目标是确定小组活动要把问题解决到什么程度。也是为检查活动的效果提供依据。 设定目标要注意以下三个问题：（1）目标要与问题相对应。例如 ：课题名称是“降低xx零件的加工废品率”，现状也已调查清楚，设定目标就是要回答废品率由现在的多少降低到多少。若现状较复杂，可先找出问题的结症，将目标先围绕结症设定，完成后在设定总目标。例如“降低xx零件的加工废品率”，经分析主要是A工序不合格率高造成的，则可先设定目标为“将A工序的不合格率从多少降低到多少”。但目标不应设定得太多，避免问题复杂化，通常以1个为宜，最多不超过2个。 设定目标设定目标 （2）目标要明确表示。目标值应使用数据表达，只有量化的目标才能检查和对比。不能量化的一般不设定为目标。（3）要说明指定目标的依据。目标既要有一定的挑战性，又要是经过努力可以实现的，所以需要清楚地陈述指定目标的理由，使别的小组也能从中得到启发。例如目前国内同行业先进水平达到什么程度，而我们在设备条件、人员条件、原材料等方面都一样，所以我们也要达到这个水平；或过去曾接近或达到过这个水平，现在部分条件又得到了改善，就应该稳定达到此水平。 设定目标的主要方法有：柱状图、折线图等简易图表。第三部分：第三部分：QCQC活动的开展活动的开展 第三部分：第三部分：QCQC活动的开展活动的开展 分析原因分析原因 问题明确了，目标也已设定，接下来就可以针对问题进行分析究竟是什么原因造成此问题的。 分析原因时要注意以下四个问题：（1）要针对所存在的问题分析原因。 （2）分析原因要展示问题的全貌。可从“4MIE”（即人、机器、材料、方法、环境）或“5MIE”（增加测量）这几种角度展开分析。 （3）分析原因要彻底。分析原因常用的方法是针对某一方面的原因，通过反复思考“为什么”，把它一层一层展开分析，从原因类别展开到第一层原因，再展开到第二层原因，再到第三层。所谓“分析彻底”就是展开分析到可直接采取对策的具体因素为止。第三部分：第三部分：QCQC活动的开展活动的开展 （4）要正确、恰当地应用统计方法。分析原因常用的方法有因果图、系统图和关联图。三种方法的主要有下表中的特点：方法使用场合原因之间的关系展开层次因果图针对单一问题进行原因分析原因之间没有交叉影响通常不超过四层系统图针对单一问题进行原因分析原因之间没有交叉影响无限制关联图针对单一问题或两个以上问题进行原因分析原因之间没有交叉影响无限制第三部分：第三部分：QCQC活动的开展活动的开展 确定主要原因确定主要原因 通过分析原因，分析出有可能影响问题的原因有很多条，其中有的的确是影响问题的主要原因，有的则不是。这一步骤就是要对诸多原因进行鉴别，把确实影响问题的主要原因找出来，将目前状态良好、对存在问题影响不大的原因排除掉，以便为指定对策提供依据。 确定主因的可按以下三个步骤进行： （1）把因果图、系统图或关联图中的末端因素收集起来，因为末端因素是问题的根源，所以主要原因要在末端因素中选取。 （2）在末端因素中看看是否有不可抗力的因素。所谓不可抗力因素是指小组乃至企业都无法采取对策的因素，所以在主因分析时需要剔除这些因素。 （3）对末端因素逐条确认，以找出真正影响问题的主要原因。确认常用的方式有以下几种：a.现场验证；是指到现场，通过试验，取得数据来证明。 b.现场测试、测量；是指到现场，通过亲自测试、测量，取得数据，与标准进行比较。 c.调查、分析。部分关系到人方面的因素，不能用试验或测量的方法来取得数据，则可设计调查表，与其沟通、调查、分析。 确定主因的确定主要原因常用的方法有调查表、简易图表、散布图、正交试验设计法。 第三部分：第三部分：QCQC活动的开展活动的开展 制定对策制定对策 第三部分：第三部分：QCQC活动的开展活动的开展 主因确定之后，就可分别针对所确定的每条主要原因指定对策。 制定对策通常可分为三个步骤进行： （1）提出对策。首先针对每一条主要原因，组织小组全体成员从各个角度提出改进的想法。每条原因都可提出若干个解决对策，在此步骤可不必考虑提出的对策是否可行，只有集思广益才能做到不遗漏真正有效的对策。 （2）研究、确定所采取的对策。通常需考虑以下几点： a. 分析研究对策的有效性。首先要分析研究该对策能否控制或消除产生问题的主要原因。对于没有把握或不能彻底解决问题的对策不宜采用，需另谋良策。 b. 分析研究对策的可实施性。若因种种问题无法实施的对策则不可采用。分析对策可行性需从经济性、技术性、难易度及客观条件是否容许等方面综合考虑，必要时作多方案的可行性分析论证后在确定。 c. 避免采用临时性的应急对策。临时的应急对策不能从根本上防止问题再发生。 d. 尽量采用依靠小组自己的力量，自己动手的能够做到的对策。依靠小组自身力量事实对策，能更好地调动小组成员的积极性、创造性，能提高小组成员解决问题的能力。 （3）制定对策表。针对每条主要原因采用什么对策确定之后，就可制定对策表落实对策内容。对策表要注意按“5W 1H”原则制定（即对策、目标、负责人、地点、时间和措施）。第三部分：第三部分：QCQC活动的开展活动的开展 序号要因对策目标措施地点时间负责人v 常用的对策表表头常用的对策表表头 ： v 对策表的应用对策表的应用 第三部分：第三部分：QCQC活动的开展活动的开展 对策表是计划阶段的产物，即：“措施计划表” 5W：Who - 负责人 Why - 目标What - 对策 When - 完成时间Where - 完成地点How - 措施 1H：与要因一一对应，不得漏掉 表头的项目应用5W1H回答提问 措施具体、可行性、可操作性、经济性 体现全员参加 设计对策表的原理注： 实施对策实施对策 实施对策过程中，组长除了完成自己负责的对策外要多做一些组织协调工作，并定期检查实施的进程。每条对策实施完毕，要再次收集数据，与对策表中所定的目标比较，以检查对策是否已彻底实施并达到了要求。 在实施过程中应做好活动记录，把每条对策的具体实施时间、参加人员、活动地点与具体对策、所遇困难、如何克服困难及期间产生的费用都要加以记录，以便为最后整理成果报告提供依据。 第三部分：第三部分：QCQC活动的开展活动的开展 检查效果检查效果 在所有要因都得到解决、改进后，就须按新的方式方法进行试产，并在试产过程中收集数据，用以检查所取得的效果。第三部分：第三部分：QCQC活动的开展活动的开展 把对策实施后的数据与对策实施前的现状及小组制定的目标进行比较，明确改善的程度，看是否达到了预定的目标。这里可能出现两种情况： （1）经检查已达到小组制定的目标，说明问题已得到解决，可以进入下一步骤，巩固取得的成果，防止问题的再发生 （2）经检查未达到制定的目标，说明问题没有彻底解决，可能是主要原因尚未找到，也可能是对策制定得不妥，不能有效地解决问题，所以就要回到第四步骤，重新分析原因。这说明PDCA循环没有转完，在C阶段还要进行一个小PDCA循环。第三部分：第三部分：QCQC活动的开展活动的开展 计算经济效益。计算解决的问题能为企业带来多少经济效益。v效果检查案例： 某小组的目标将窗机一次装机率从投产后的94.6%提高到98%以上。 经过分析，确定主要原因是围板螺钉硬度偏高、底盘孔径不合格、风批咀短导致装配时部分前围板断钉； 实施的对策是改进自攻螺钉硬度、改正底盘孔尺寸、加长风批咀长度； 之后进行效果检查： 1.对比、统计一次装机合格率：生产日期生产台数返修数前围板断钉数一次装机合格率活动后7月下旬21000318898.5%8月27988354698.7%9月上旬10200150598.6%合计591888221998.6%过程活动前活动中活动后一次装机合格率94.6%95%98.6% 2. 对策实施后，影响一次装机合格率的因素统计如下：序号项目频数累积数累积1两器半圆管漏585843.6%2外箱刮花318966.9%3显示板失灵2111082.7%4前围板螺钉断911989.5%5其他14133100%第三部分：第三部分：QCQC活动的开展活动的开展 第三部分：第三部分：QCQC活动的开展活动的开展 3. 对此次QC活动经济效益进行核算： A. 加长风批咀长度增加的成本： 加长风批咀长度增加的成本 单台机增加的成本= 每一个风批咀装机台数 8.5-3.6（元） = =0.002元 3000 台第三部分：第三部分：QCQC活动的开展活动的开展 B. 返修数单台返修工时返修小时工资 单台机返修损失= 产量 1310 0.5 10（元） 活动前单台返修损失= =0.268 元 24448（台） （133+468+364+204） 0.5 10（元） 活动后单台返修损失= 68886+5120（台） =0.078 元 活动前、后单台返修损失节约=活动前-活动后单台返修-加长风 批咀长度单台增加成本 =0.268-0.078-0.002=0.188元/台 活动过程中（6月1日9月15日）取得的直接经济效益为： 单台返修损失节约生产总量=0.188元/台74006 台 =13913.1 元第三部分：第三部分：QCQC活动的开展活动的开展 指定巩固措施指定巩固措施 取得效果后，要把效果维持下去并防止问题的再发生，就必须指定巩固措施。 （1）把对策表中通过实施已证明了的有效的措施，变更为工作方法、操作标准等初步纳入作业指导书、班组管理办法或企业标准，报有关部门批准。 （2）再次到现场确认，是否按新的方法操作和执行了新的标准、办法、制度。 （3）在取得效果后的巩固期内做好记录，进行统计，用数据说明成果的巩固状况。巩固期的长短应根据实际需要确定，只要有足够的时间说明在实际运行中效果是稳定的。 第三部分：第三部分：QCQC活动的开展活动的开展 总结及今后打算总结及今后打算 （1）通过此次活动，除了解决本课题外还解决了哪些相关问题、还需要抓住哪些没有解决的问题。 （2）检查在活动程序、事实依据及方法的应用上，哪些是成功的，哪些尚有不足需要改进。有哪些心得体会。 （3）认真总结通过此次活动所取得的无形效果。可从四个意识的提高（质量意识、问题意识、改进意识、参与意识），个人能力的提高、QC知识的掌握、解决问题的信心、团队精神的增强等方面来总结，这些效果虽然不直接产生经济效益，但却是非常宝贵的精神财富。 （4）在做到以上几点的基础上提出下一次活动要解决的课题，以便使QC活动持续开展下去。 总结通常包含以下内容 ：第三部分：第三部分：QCQC活动的开展活动的开展 二、相关案例设计二、相关案例设计 案例案例1 1：电子：电子 “ “好汉好汉” ” 焊接质量整改焊接质量整改 案例案例2 2：制粒：制粒 “ “小神通小神通” ” 提高成品一次合格率提高成品一次合格率 案例案例3 3： “ “诸氏一族诸氏一族” ” 降低原料不合格率降低原料不合格率 案例案例4 4；投料组；投料组 “ “智能智能” ” 提高投料效率提高投料效率 案例案例5 5：接料组：接料组 “ “小分队小分队” ” 提高成品包装美观度提高成品包装美观度 案例案例6 6：机修班：机修班 “ “内在美内在美” ” 提高电机使用年限提高电机使用年限谢谢大家！谢谢大家！