企业销售人员的薪酬设计和制度选择企业销售人员的薪酬设计和制度选择人力资源作为竞争力的源泉在知识经济时代发挥着越来越重要的作用，企业的竞争就人力资源作为竞争力的源泉在知识经济时代发挥着越来越重要的作用，企业的竞争就是人才的竞争，如何吸引人才，鼓励人才，留住人才是企业管理中一个永恒的课题。是人才的竞争，如何吸引人才，鼓励人才，留住人才是企业管理中一个永恒的课题。建立对外具有竞争性，对内具有公正性的薪酬管理体系是市场经济体制下的民营企业建立对外具有竞争性，对内具有公正性的薪酬管理体系是市场经济体制下的民营企业管理者直面的主要难题。管理者直面的主要难题。企业销售人才是企业的一座“金山。有人用“三分天下有其二来形容销售队伍的重要性，并不为过。然而，这支队伍流动性最大，跳槽现象经常发生。如何留住优秀的销售人才？如何建立一个行之有效的薪酬制度？既能不断鼓励销售人员创造业绩，又能满足其工作成就感，促使企业的销售业绩不断开展。薪酬，是维持和促进企业销售人员的满意度并因此提高工作效率和工作质量的最重要的鼓励手段之一，也是企业吸引和留住销售人才的关键所在。实践证明，薪酬分配对企业的开展具有持久的影响力，对销售人员的行为形成内在的驱动力。薪酬制度的建立。 。 。 。 。 。 。 。 。一、企业销售人员薪酬设计的依据1.学历以学历作为制定薪酬的依据，一方面表达出企业对知识和素质的认可，另一方面也鼓励企业销售人员积极学习新知识，提高素养。随着知识社会的开展，企业的综合素质对竞争成败的影响越来越大。因此，从一个角度看，薪酬设计的这种方法迎合了社会需求。但是，这种设计的一个致命缺点，就是学历有时并不能真正代表一个人的知识和技能的水平，或者说学历并不能完全代表一个人的综合素质，从而不能用来衡量他对企业的奉献。这也就决定了学历不能担当决定薪酬上下的主要依据，只能作为参考指标。销售工作是一项灵活性、挑战性都很强的工作，按部就班、墨守成规都是无益的。2.职称基于职称来为薪酬定位。一般来说，职称越高的销售人员，综合素质越强，同时他负担的风险也越大，因此根据职称来确定其报酬，有一定的科学依据。但是这种定位往往会产生无论销售人员的素质上下，职称才是最重要的错觉。这种定位必须做到“重要的岗位由完全胜任的人才来担任，即“人职匹配。然而，如果薪酬设计单独以这种依据来定位，会助长销售人员盲目追求职称、不顾自身修养的短期行为。3.技能以销售人员的技能来作为薪酬设计的标准。这种定位的假设条件是“所有的销售人员是均质的，即每一位销售人员都能自觉地发挥其主观能动性，也就是按经典管理理论来说属于“Y 理论的范畴。然而，在实践中此种定薪方式难见成效，最常见的情况便是销售人员“出工不出力，他有能力、有水平，但就是不发挥，于是出现了价格定位和实际价值的背离，从而导致销售人员的价格大于价值的现象，违背薪酬设计的初衷。4.业绩基于业绩的薪酬定位。从理论上说，这种薪酬定位模式更合理些，但在实施该方案的过程中，也会遇到许多问题。例如新进销售人员如何按绩效定薪？当新销售人员有了绩效后，再按绩效确定薪酬时如何处理？采取加薪或减薪，打破最早定薪时的契约式平衡可行吗？当然对老业务人员如何确定其绩效薪酬才是我们要考虑的主要问题。在确定老业务人员的薪酬时，绩效考核的结果是其主要依据。但是绩效考核的标准、指标要做到公平合理，且为大多数销售人员所认可，并起到持续鼓励销售人员为公司创造价值并不是一件易事。通常情况下，企业为销售人员定薪酬之前，首先要考核公司整体的绩效，然后再考核部门的绩效，最后才考核个人的绩效，这样既有利于加强销售人员的整体意识，也有利于实现公司的战略目标。目前，衡量产量、销量和利润等和公司价值相关的指标被广泛用于绩效考核，例如一定时期的产销量、获利率等。绩效是一个相对概念。产业不同、组织机构不同、人员素质不同、背景不同、管理者水平上下不同等等，都可能导致绩效确认的标准和指标的不同。另外销售人员的个人偏好不同， 薪酬的形式也应该有所区别，千篇一律会导致薪酬设计的吸引力减弱。因此，在根据绩效确定薪酬时，要注意灵活的形式和严格的原那么相结合。一般来说，企业往往结合以上几种方式来综合进展薪酬设计。二、销售人员薪酬设计的形式从薪酬理论的开展过程看，现代企业的薪酬，既不是单一的工资，也不是纯粹的货币形式的报酬，还包括优越的工作条件、良好的工作气氛、培训时机、晋升时机等精神方面的鼓励。物质和精神的有效结合,为现代企业薪酬设计提供了多重选择。 物质形态是薪酬的主要内容，如发放工资、奖金、津贴、福利等。也是目前我国企业使用得非常普遍的一种鼓励模式。但在实践中，企业在使用物质做为薪酬鼓励的惟一内容时，货币资金投入不少，而预期的目的并未到达，反而可能贻误商机。于是精神食粮挤入了企业薪酬设计的视线，并越来越占据重要地位。这也证明了马斯洛的需求层次理论销售人员不但有物质上的需要，更有精神方面的需要。因此长期使用物质做为薪酬起不到很好的鼓励作用时，企业应该将目光转向将物质鼓励和精神鼓励结合起来。针对不同层次的销售人员，创立有针对性的薪酬鼓励机制，才能真正地调动销售人员创造价值的积极性。但有一点，单纯依靠精神上的鼓励和奖赏作为销售人员的报酬，就失去了物质根底，这显然是行不通的。在长期的心理学研究根底上，有的学者提出了一种同步鼓励的主张。这种观点强调，只有把物质鼓励和精神鼓励两者有机地结合起来，综合地加以同步实施，才能取得最大的鼓励效果。同步鼓励法的关系式可表达为如下公式：鼓励力量物质鼓励精神鼓励。该公式说明，只有当物质鼓励和精神鼓励都处于顶峰值时，才有可能获得最大的鼓励力量。两个维度中只要有一个维度处于低值，就不能产生最大、最正确的鼓励力量。同步鼓励法不是物质鼓励和精神鼓励的简单拼凑和相加，而是一种有机地综合和融合。从公式及解释上来看，似乎并不难实现。但是如何将物质和精神因素融合在一起， 发挥最大效力？这种效力怎样才算最大？这些问题需要企业不断摸索，积极实践，才有可能找到最正确解决方案。三、销售人员薪酬设计的原那么1.合法性原那么企业销售人员薪酬鼓励方面的法律环境，主要表达在和公平就业时机相关的法律规定、和最低工资制相关的法律条款、和企业员工福利保障相关的法律条款上。企业在进展薪酬设计时，必须以遵守法律为根本前提。从人力资源管理的角度看，全面了解和薪酬相关的法律环境，是进展薪酬制度设计的根本前提。例如企业必须熟悉和薪酬关系最密切的税法，作为代扣个人所得税的单位，必须严格按照税法的规定在发放工资前代扣代缴销售人员的个人所得税。但是在合法的前提下，企业可以最大程度地为销售人员增加实际所得，满足企业销售人员的根本愿望。2.合理性原那么(1)公平。西方管理学的鼓励理论认为只有在销售人员感觉到“公平的情况下，销售人员才会受到强有力的鼓励。企业经营者对公平的感觉可以用美国管理学家史坦斯亚当斯的公平理论进展评价：一个人和用来同他比拟的另一个人的报酬和投入之比应该是平衡的。如果人们觉得他们所获的报酬不适当时，他们可能产生不满，降低产出的数量或质量，或者离开这个组织。如果人们觉得报酬是公平的，他们可能继续在同样的产出水平上工作。销售人员的这种公平感是普遍存在的。由于我国的特殊国情和优良的文化传统，造就了一个时代的“忠诚的企业员工。但是，随着市场经济的开展和各种世界文化的融合，这种所谓“忠诚的销售人员越来越少。一年一度的美世咨询亚太区新员工训练营中，培训师让每个国家来的新人谈一谈各自国家最普遍的人力资源问题。很多国家的同事都提到了裁员、雇佣平安、削减福利等问题。而来自中国的成员却认为“薪资给付不公平是目前存在于中国企业最普遍的问题。因此薪酬设计的公平和否已成为我国企业在薪酬设计过程中的主要原那么。(2)奖惩适度。奖励和惩罚会直接影响鼓励效果。奖惩过重或过轻都起不到预想的鼓励效果，严重了还可能适得其反，不仅会使销售人员产生不平衡感，甚至可能造成销售人员放弃对公司的信任，从而造成人才流失。值得特别注意的是，无论奖惩适度的强度大小，必须坚持贯彻实施。“秋后算账对企业、部门和员工都是无益的。薪酬发放的执行过程同时凝结着“奖和“罚。对于如何把握好薪酬发放的技巧和方式，也是影响奖惩效果的关键因素。是公开奖惩，还是私下奖惩，还需要管理层根据不同情况做出具体判断和分析。一般来说，奖励要大张旗鼓地公开，惩罚要尽量在私下处理，这样有助于管理层赢得销售人员的信任，增强销售人员的归属感。(3)弹性。 在当今的市场竞争中， 管理者需要具有一种权变的思想。 所谓“权变，就是指因时、因地、因人随机变化，灵活调整，也就是保持薪酬体系的灵活性。市场经济是以市场来实现资源的优化配置，其优势就在于它是一个以供求关系来平衡的动态过程。 作为资源配置过程重要组成局部的企业销售人员薪酬设计，也应该是动态的。在薪酬设计过程中，要注意构造的合理性、形式的针对性、内容的多样性。构造的合理性。这就要求在设计薪酬体系时，注意薪酬构造的导向和调整作用，掌握好固定薪酬局部和浮动薪酬局部的比例，掌握好短期薪酬和长期薪酬的关系。一般而言，对企业经营者薪酬构造中的浮动薪酬局部和长期薪酬局部应采用较高比例。形式的针对性。薪酬发放的形式可以根据企业的文化背景、经营性质、员工的不同偏好而有所不同。例如，如果企业的生产经营对销售人员合作的要求很高，就不太适用使用薪酬公开发放制度；如果企业中销售人员的绩效普遍不高，而且销售人员的努力程度相差不多，此时公开发放薪酬就不会起到它独特的鼓励作用；在特别要求销售人员独立工作的企业中，公开发放薪金可能是一种较好的选择，因为这时需要销售人员发挥他最大的个人潜力，平等的对待每一位销售人员并不能使那些有专业特长的销售人员感到自身价值的充分表达，竞争性的薪酬制度会更好地调动这些人员的工作热情。内容的多样性。传统人们对于薪酬的认识局限在货币资金上，而随着物质生活的丰富，人们的需求也在发生变化，薪酬的内涵也越来越丰富。只要是能够使销售人员感受到自己所创造的价值得到了认可，销售人员的需求得到了满足，而且企业为此付出了本钱，这种本钱就可以作为薪酬的一个局部。3.整体性原那么考核销售人员的绩效，应该先按责任或权限，由高到低对部门考核，然后再进展绩效分解。根据分解结果，统合财务和非财务指标，决定奖惩范围和大小。目前，我国企业在制定销售人员薪酬体系时，大多考虑企业当期的各项财务指标，如销售收入、利润、投资报酬率等，而对于关系企业长期开展的经济行为的考核要求很少，有的企业根本就不涉及，导致了部门和销售人员的短期行为，形成企业内部之间的矛盾和利益分割，最终影响企业价值的创造。因此，企业在进展销售人员薪酬设计时，要强调整体的利益和各部门及不同员工之间的协调，选择恰当的绩效考核指标最为关键。既要能够有效地衡量各部门和员工的绩效，又要能够起到鼓励作用。四、企业销售人员薪酬制度的选择销售管理者终究应该如何选择薪酬制度在选择时，可以借用经济学的边际效用的观点，即看每增加一元报酬，销售人员同时所增加的销售有多少。从销售员的观点来看，每增加一元薪金和增加一元佣金或奖金，其边际效用往往是不同的，因为两者的收入稳定性不同。奖金或佣金占整个报酬的比例可高可低，企业应根据销售人员的不同工作性质和不同的实际情况来决定。其次，销售管理者也要注意在各种报酬制度、不同收入水平之下，可能使企业获得的边际收入情况如何。从管理方面的观点来看，每种方法所支付一元报酬产生的边际收入必须和每一元边际报酬本钱相等。如果因多付一元资金所增加的收入大于减少一元薪金的所降低的收入，那么奖金的比例即可增加。但在此种情况之下，奖金对收入的影响，仍较薪金对收入的影响大。再者，固定薪金和奖金的比例对销售人员的工作有很大的影响，因此，销售管理者应掌握决定奖金比例的根据。决定奖金比例的根据有：推销人员所属企业在购置者心目中的形象；企业对各种促销活动的依赖程度；企业产品质量和价格的竞争力；提供顾客效劳的重要性；技术或集体推销的影响范围；销售人员个人技能在推销中的重要性；经济前景(整个市场环境)；其他销售人员不可控制的影响销货因素等等。