生管部战略规划生管部战略规划 生管部战略规划Group Strategic direction集团战略方向集团战略方向 To become a global EMS company with annual revenues of no less than US$ 500M by 2008成为全球性的EMS公司,到2008年实现年销售额至少US$500M生管部战略规划Group Desired State集团愿景集团愿景 Fully recognized global EMS player 完全公认的全球EMS厂家 Higher value services and IP 高价值的服务和IP ODM with strong technical expertise 高专业技术的ODM Engineering-oriented 定向的工程生管部战略规划公司销售目标US$Million20052005salessales$4.33 $4.33 $48.25 $48.25 $70.83 $70.83 $88.54 $88.54 $110.67 $110.67 $138.34 $138.34 growthgrowthActualActualActualActualEstimateEstimate25%25%25%25%25%25%生管部战略规划嘉兴斯比泰2006年战略目标销售收入目标为8700万美元，平均每月完成725万美元；利润目标为450万美元，平均每月完成37.5万美元；生管部战略规划嘉兴斯比泰战略整合采购平台，提高采购能力；加强市场渗透，延伸客户服务范围，提供增值服务，与客户建立战略联盟，提升客户的忠诚度；利用地位优势，加快市场开发，扩大生产能力，增加国内市场份额；降低生产成本，提高生产成本的竞争力，加强成本管理中心的能力； 实行差异化战略，加快新技术的引进，进行管理技术革新，保证制造技术处于行业领先地位；整合人力资源，建立完善的人力资源管理体系；优化业务流程，提高管理水平，提升企业综合竞争力。生管部战略规划部门KPI指标库存周转率=1，库存周转天数=30天 内部生产周期：内部生产周期达到10天的比例为80%（MO关单率）材料损耗率 2.5生管部战略规划部门KPI现状分析2005年库存周转率 0.85,月平均库存周转天数为35天；主要问题分析：材料客供情况较多，自身管控较困难；管理供应商的能力较弱；客户定单变化较快；生管工程师技能不足；呆料处理速度较慢；生管部战略规划部门KPI现状分析2005年公司的生产周期情况：自产自销：15天来料加工： 2天主要问题分析：现有的采购能力较弱，较难应对快速变化的市场情况；生管人员的材料组织能力不足，较难应对短交期的生产订单；现有的物流程序制约来料上线的周期；生管部战略规划部门KPI现状分析2005年的材料损耗情况：0.35%生管技能不足，管控MO的能力较弱；生产管理人员，如生产主任、生产领班对材料损耗的问题关注不足，改善措施相对较差；MO关单做得不够，导致材料超损后不能及时被发现；生管部战略规划S.W.O.T. WWeakness（劣势）（劣势）部门缺乏系统的体系文件指部门缺乏系统的体系文件指导工作；导工作；物流工作模式落后，物流速物流工作模式落后，物流速度较慢，成本较高；度较慢，成本较高；公司采购能力较弱，使生管公司采购能力较弱，使生管难以管控供应商，给生管的难以管控供应商，给生管的追料工作带来较大的困难追料工作带来较大的困难团队凝聚力不足；团队凝聚力不足；生产控制能力不足；生产控制能力不足；沟通技巧不足；沟通技巧不足；部门管理人员技能不足；部门管理人员技能不足； S Strength(优势）优势）部门人员年轻化，革新意识部门人员年轻化，革新意识较强，容易接受新的工作观较强，容易接受新的工作观念和工作方法；念和工作方法；部门人员相对较稳定，责任部门人员相对较稳定，责任心较强，能够承受工作压力；心较强，能够承受工作压力；生管部战略规划S.W.O.T. OOpportunities（机会）（机会）条码技术的运用，给物条码技术的运用，给物流现代化提供了条件；流现代化提供了条件；公司培训机制加强，为公司培训机制加强，为员工带来较大的学习空员工带来较大的学习空间；间；系统使用面扩大，加快系统使用面扩大，加快了物流速度；了物流速度； T Threats（威胁）（威胁）部门人员的技能不足，使相部门人员的技能不足，使相关部门对生管的职责缺乏了关部门对生管的职责缺乏了解，缺少配合度，使生管的解，缺少配合度，使生管的的工作遇到阻碍；的工作遇到阻碍；现有部分人员对工作缺乏耐现有部分人员对工作缺乏耐心，面对挫折容易妥协，使心，面对挫折容易妥协，使生管部整体工作绩效不能提生管部整体工作绩效不能提高；高；现有物流管理和生产管理模现有物流管理和生产管理模式跟一流企业有较大的差距，式跟一流企业有较大的差距，影响公司的市场竞争力影响公司的市场竞争力生管部战略规划生管部2006年战略措施改善物流系统，建立健全物料管理体系，全面整合库存管理，建立先进的供应链管理系统。E化物流过程，推行物流自动化，缩短生产周期。推行“JIT管理”和“精益生产”，实现日计划排产投产，减少材料损耗。充分利用网络优势，加速信息化管理建设的进程，建立先进的信息管理系统人力资源管理上走稳健型战略，建立高效能的工作团队，从人事成本向人才资本转化。生管部战略规划部门战略措施及每季度KPI指标分解Strategy Strategy Strategy Strategy Action PlanAction PlanAction PlanAction Plan现状现状现状现状Q1Q1Q1Q1Q2Q2Q2Q2Q3Q3Q3Q3Q4Q4Q4Q4MeasurementMeasurementMeasurementMeasurement/ Milestone/ Milestone/ Milestone/ MilestoneChampionChampionChampionChampion改善物流改善物流系统，建系统，建立健全物立健全物料管理体料管理体系，全面系，全面整合库存整合库存管理，建管理，建立先进的立先进的供应链管供应链管理系统。理系统。1 1、制定并完善程序文件，细化、制定并完善程序文件，细化工作职责，明确工作流程；工作职责，明确工作流程；2 2、对生管及物保管理人员送外、对生管及物保管理人员送外培训，吸收先进的物流管理方培训，吸收先进的物流管理方法；法；3 3、扩大供应商管理系统的运用，、扩大供应商管理系统的运用，加强与供应商的合作关系，对加强与供应商的合作关系，对大件材料做到大件材料做到JITJIT管理，减少库管理，减少库存空间，提高库位利用率；存空间，提高库位利用率；4 4、改善盘点系统，实现流动盘、改善盘点系统，实现流动盘点，缩短盘点周期影响的生产点，缩短盘点周期影响的生产时间；时间；5 5、建立呆料处理机制，将呆料、建立呆料处理机制，将呆料比例控制在一定库存比例以内；比例控制在一定库存比例以内；6 6、加大采购知识培训，提升生、加大采购知识培训，提升生管采购能力，组建一个资材管管采购能力，组建一个资材管理控制的核心组织。真正实现理控制的核心组织。真正实现PCPC、MCMC职能的分开；职能的分开；3535天天3333天天3232天天3131天天3030天天库存周转率库存周转率为为1 1，库存周，库存周转天数达到转天数达到3030天天汪洋汪洋生管部战略规划Strategy Strategy Strategy Strategy Action PlanAction PlanAction PlanAction Plan现状现状现状现状Q1Q1Q1Q1Q2Q2Q2Q2Q3Q3Q3Q3Q4Q4Q4Q4MeasuremenMeasuremenMeasuremenMeasurement/ t/ t/ t/ MilestoneMilestoneMilestoneMilestoneChampionChampionChampionChampion“ “e e” ”化物流化物流过程，推过程，推行物流自行物流自动化，缩动化，缩短生产周短生产周期。期。1 1、建立产能分析系统，使、建立产能分析系统，使产能需求的预测分析科学化、产能需求的预测分析科学化、系统化系统化；2 2、实现单据审批电子化的、实现单据审批电子化的工作，缩短审批周期；工作，缩短审批周期；3 3、深入运用条形码技术，、深入运用条形码技术，扩大物流电子化的运用面；扩大物流电子化的运用面；4 4、建立、建立MOMO关单责任制，加关单责任制，加强强MOMO关单的管理力度，从根关单的管理力度，从根本上改变本上改变MOMO关单的被动局面；关单的被动局面；50%50%60%60%65%65%70%70%75%75%内部生产周内部生产周期达到期达到1010天天的比例为的比例为75%75%（MOMO关关单率）单率）汪洋汪洋部门战略措施及每季度KPI指标分解生管部战略规划部门战略措施及每季度KPI指标分解Strategy Strategy Strategy Strategy Action PlanAction PlanAction PlanAction Plan现状现状现状现状Q1Q1Q1Q1Q2Q2Q2Q2Q3Q3Q3Q3Q4Q4Q4Q4Measurement/ Measurement/ Measurement/ Measurement/ MilestoneMilestoneMilestoneMilestoneChampionChampionChampionChampion推行推行“ “JITJIT管理管理” ”和和“ “精益生产精益生产” ”，实现日计，实现日计划排产投产，划排产投产，减少材料损减少材料损耗。耗。1 1、运用电子看板，在仓库推行按、运用电子看板，在仓库推行按日计划备料配料上线，减少在线日计划备料配料上线，减少在线材料堆积，提高生产线控制材料材料堆积，提高生产线控制材料损耗的意识；损耗的意识；2 2、运用条码技术，建立电子生产、运用条码技术，建立电子生产管理系统，提高管控分析成品、管理系统，提高管控分析成品、半成品的能力；半成品的能力；3 3、通过、通过MOMO关单，统计分析核销完关单，统计分析核销完成率，对核销超标的生产线采取成率，对核销超标的生产线采取强制措施，加强材料核销的控制；强制措施，加强材料核销的控制；4 4、严格控制多排产信息，以客户、严格控制多排产信息，以客户交付为导向配发交付为导向配发MOMO，改变为满足，改变为满足出货从众多出货从众多WIPWIP中清理良品的出货中清理良品的出货模式，杜绝模式，杜绝WIPWIP的产生（从根本上的产生（从根本上解决关单、核销、损耗的难题）；解决关单、核销、损耗的难题）；5 5、以月度客户交付满意度为基础，、以月度客户交付满意度为基础，建立建立“ “交付考核制度交付考核制度” ”，真正把，真正把客户满意与公司绩效挂勾；客户满意与公司绩效挂勾；3.53.53.03.03.03.02.82.82.52.5材料损耗率材料损耗率 2.52.5罗春华罗春华生管部战略规划部门战略措施及每季度KPI指标分解Strategy Strategy Strategy Strategy Action PlanAction PlanAction PlanAction Plan现状现状现状现状Q1Q1Q1Q1Q2Q2Q2Q2Q3Q3Q3Q3Q4Q4Q4Q4MeasuremenMeasuremenMeasuremenMeasurement/ t/ t/ t/ MilestoneMilestoneMilestoneMilestoneChampionChampionChampionChampion充分利用充分利用网络优势，网络优势，加速信息加速信息化管理建化管理建设的进程，设的进程，建立先进建立先进的信息管的信息管理系统理系统1 1、改善完善的绩效考核机、改善完善的绩效考核机制，建立效率更高、功能更制，建立效率更高、功能更全面的人力资源管理系统，全面的人力资源管理系统，实现实现E_flowE_flow；2 2、配合公司的市场战略，、配合公司的市场战略，建立建立CRMCRM系统，为公司的客系统，为公司的客户关系管理提供有效的工具；户关系管理提供有效的工具；3 3、组建一支能够自主开发、组建一支能够自主开发管理软件的信息化团队，为管理软件的信息化团队，为嘉兴的发展提供足够的信息嘉兴的发展提供足够的信息化支持；化支持；无无实现实现E_flE_flowowHERHER调研调研建立建立HERHERCRMCRM调研调研建立建立CRMCRM筹划筹划MESMES实现实现E_flow,CIE_flow,CI全年单据纸全年单据纸张成本张成本30%30%，事务处理，事务处理速度提高一速度提高一倍倍汪洋汪洋生管部战略规划部门战略措施及每季度KPI指标分解Strategy Strategy Strategy Strategy Action PlanAction PlanAction PlanAction Plan现状现状现状现状Q1Q1Q1Q1Q2Q2Q2Q2Q3Q3Q3Q3Q4Q4Q4Q4MeasuremenMeasuremenMeasuremenMeasurement/ t/ t/ t/ MilestoneMilestoneMilestoneMilestoneChampioChampioChampioChampion n n n人力资源人力资源管理上走管理上走稳健型战稳健型战略，建立略，建立高效能的高效能的工作团队，工作团队，从人事成从人事成本向人才本向人才资本转化。资本转化。1 1、建立生管部各岗位完备、建立生管部各岗位完备的岗位职责分析表及培训的岗位职责分析表及培训计划，使每一位员工都能计划，使每一位员工都能在上岗的三个月内接受全在上岗的三个月内接受全面的岗位技能培训；面的岗位技能培训；2 2、建立内部考核激励机制，、建立内部考核激励机制，不但要留着人才，还是帮不但要留着人才，还是帮助人才自我提升；助人才自我提升；3 3、建立生管的月度会议制、建立生管的月度会议制度，总结分析度，总结分析KPIKPI达成情况，达成情况，定期更新定期更新KPIKPI目标；目标；30%30%30%30%40%40%50%50%60%60%职员工龄超职员工龄超过过2 2年的人年的人员比例占部员比例占部门比例的门比例的60%60%汪洋汪洋生管部战略规划生管部2006年业务计划生管部战略规划部门战略与公司战略的相关性部部门战略略改善物流系统，建立健全物料管理体系，全面整合库存管理，建立先进的供应链管理系统。E化物流过程，推行物流自动化，缩短生产周期。推行“JIT管理”和“精益生产”，实现日计划排产投产，减少材料损耗。充分利用网络优势，加速信息化管理建设的进程，建立先进的信息管理系统人力资源管理上走稳健型战略，建立高效能的工作团队，从人事成本向人才资本转化。公司公司战略略整合采购平台，提高采购能力；优化业务流程，提高管理水平，提升企业综合竞争力。（同上）优化业务流程，提高管理水平，提升企业综合竞争力。降低生产成本，提高生产成本的竞争力，加强成本管理中心的能力；整合人力资源，建立完善的人力资源管理体系；生管部战略规划生管部HR规划Great people, comes from great company Great company, must have great people 生管部战略规划部门人员现状分析部门部门部门部门职员人数职员人数职员人数职员人数员工人数员工人数员工人数员工人数总人数总人数总人数总人数生管处生管处生管处生管处18188 82626物保处物保处物保处物保处5 581818686报关组报关组报关组报关组2 22 24 4MISMISMISMIS3 31 14 4总数总数总数总数28289292120120生管部战略规划职员状况分析计数项计数项: :学历学历学历学历汇总汇总本科本科8 8大专大专1010高中高中5 5中专中专5 5初中初中1 1总计总计2929计数项计数项:Remark:RemarkRemarkRemark汇总汇总A A- -两年以上两年以上8 8B-B-一年以上，两年以下一年以上，两年以下1313C-C-3 3个月以上，一年以下个月以上，一年以下5 5D-D-新职员新职员3 3总计总计2929生管部战略规划员工现状分析计数项计数项:REMARK:REMARKREMARKREMARK汇总汇总一年以上一年以上6060三个月以上三个月以上一年以内一年以内6 6新员工新员工2626总计总计9292计数项计数项: :性别性别性别性别汇总汇总男男2626女女6666总计总计9292生管部战略规划HR summarize of PMD部门人员相对稳定，人员结构相对均衡，给部门的发展奠定了较好的基础；部门人员年轻化，较能接受新的观念和工作方法；专业知识不足，缺乏管理经验；生管部战略规划HR stratagem of PMDPM与CM职能分离，强化各岗位的专业化；制定全面的培训计划，要求所有人员能够在3个月内接受全面的专业技能培训；对优秀人员实行定期换岗机制，一方面有助于员工个人发展，另一方面，激励员工更加努力工作；培养一名高级物料库存管理人员物控主管；健全现有的MIS工作职能，组建MIS处；生管部战略规划生管部战略规划个人成长计划Personal growth Schedule努力成为斯比泰的中流砥柱Try my best to Become the mainstay of Speedy-techTry my best to Become the mainstay of Speedy-tech生管部战略规划S.W.O.T.Strength Excellence capability of MRP&ERP Active study comportment Favorable Innovation capabilityWeaknessFailure English language capabilityPoor Logistics and Management technologyAbsence of excellence communicate ability生管部战略规划S.W.O.T OOpportunitiesFavorable learning conditionAll-sided eHR systemT ThreatsThe low level of English affect personal advanceIf the management skill cannot improve quickly, I would be not competent the present position or higher station. 生管部战略规划Personal Growth Schedule in after three yearsSettle the question of English communicate in 2006。The time of Sign up is March2006;Read up MBA in 2007-2008;Learning IT knowledge, Get the competency of IT manager in 2008;生管部战略规划持续改善，追求卓越谢谢结束语