1生产运作管理生产运作管理第四讲第四讲系统能力系统能力(计划与管理计划与管理)开篇案例开篇案例华汽的学生培养能力20042009201220XX医院接纳患者的能力医院接纳患者的能力同样都是一家企业（组织），生产能力的差距怎么就这么大呢？.十一黄金周 各地景区游客爆满 多地景区游客数量多地景区游客数量井喷井喷 鼓浪屿鼓浪屿被踩沉被踩沉 中秋国庆假期第三天，中国各地景区游客人数暴涨。据了解，北京市重点监测的24个景区在10月1日就接待了游客80.4万人次，游客数量比9月30日的44.7万人次提升80%。南京市中山陵景区客流猛增，前来参观游览的游客达到21万人次，比2011年国庆黄金周第二天的游客量增长了80%。杭州西湖厦门鼓浪屿等景区游客人数均比去年增长。“没想到，最终上岛看到的全是人，就连我们十分期待的沙滩上，几乎都看不到沙子了。”从安徽来厦旅游的张先生这样形容昨天的鼓浪屿。昨天，鼓浪屿上岛游客突破12万人次，创历史新高。与黄金周首日的4.3万人次相比，昨天的上岛人数已经是第一天的三倍。看着眼前黑压压的人群，不少游客惊呼：“鼓浪屿要被踩沉了!” 泰山：进山游客数量一天达近十万泰山：进山游客数量一天达近十万 分时段暂停售票分时段暂停售票 昨天国家旅游局副局长、全国旅游假日办主任祝善忠在泰山景区看到了客流超高的情况。他强调，假日旅游应该坚持安全第一的原则。而今天，泰山风景区依旧迎来超高客流。售票处早就排起了长龙，游客需要等待三十分钟才能买到票。为此，景区采取了限流措施。中午11点19分，泰山景区假日工作指挥部通过泰山风景区的官方微博发布紧急公告：景区从今天11点30分开始到下午一点，暂停出售进山票，停止游客进山。上午九点半，泰山进山游客人数就达到65000人，其中天外村、红门入口人流量最大，朝阳洞、五松亭路段游客出现拥堵，售票处已经排起长龙，游客需等待三十分钟才能买到票。天外村环山公路两侧的停车长度已达5公里。附近的宾馆、企业空地和学校操场也已经对外开放，供游客停车。面对激增的客流，泰山景区在上午暂时停止售票，并对游客进行疏导分流。根据统计，10月2日14：00至10月3日14：00，泰山景区进山进景点游客92388人。泰山景区中天门值班人员：得排队得排很长时间，坐车下山这里，两个小时吧，11点半到1点，中间停了一段时间没卖，现在应该开始卖了。 山东：青岛崂山停止售票山东：青岛崂山停止售票 控制入园人数控制入园人数 然而出现客流井喷的并不只有泰山。今天，山东部分知名景区出现游客“井喷”现象，几个5A级景区接待游客量继续保持高位。专家表示，今年黄金周假期各景区均承受了前所未有的高客流量压力，各方应注重预警限客。青岛崂山景区停止售票，控制入园人数。崂山景区工作人员：我们昨天的时候因为游客特别多，中间会有一小段暂停售票，然后调控车辆，昨天的时候实在是人太多了。青岛大学旅游学院院长马波认为，面对高客流，仅仅靠景区预警、分流是远远不够的。应当把景区或旅游目的地预警的发布纳入行政管理，在城市的入口处就设立电子显示屏、路牌等，向进入城市的私家车游客提前发布有关信息。马波：超过了合适的流量是会产生问题，这是一个整个社会的系统，不是一个景区部门能够解决得了的。像预警啊分流啊，需要到交通、住宿等各个部门都需要来配合才行的，景区事实上是最后一道信息发布渠道，我们可以看到景点的拥堵，首先是交通拥堵，然后逐步转化为景区微观层面上的。拥堵现象不是说景区单方面能够解决的问题。 陕西多个景区接待游客数量达到顶峰陕西多个景区接待游客数量达到顶峰 据统计，华山景区昨2日接待游客逾4万人，远远超出景区2万人的可承载能力，发生万人滞留华山、封堵华山景区入口要求退缆车票事件。截至3日凌晨，所有滞留游客都已下山，接送游客的大巴仍在运行。华山景区对于此次的拥堵滞留游客现象，公开表示道歉。10月2日，以长线游客为主要客源的陕西各大旅游景区接待持续大幅度增长，其中秦兵马俑博物馆接待游客64754人次，同比增长58.79%。秦始皇兵马俑景区车满为患，停车位远远不能满足自驾车停放。记者在现场看到，3日上午秦兵马俑收费站再度迎来车流高峰，由于前往秦始皇兵马俑博物馆的途中车辆拥堵严重，有网友“只爱西瓜头”发布微博：“尽管堵在去秦兵马俑的路上，但是心情还是非常的好，晴空万里不发张堵车照简直对不起这几天省的过路费。 阅读材料：中国汽车企业路该如何走？市场需求：13亿人口发展空间较大，目前贫富差距较大，需求能力不足产能动态：纷纷扩厂，能力利用率降低配件：投资不足，能力弱存在问题：没有形成规模化生产（与外汽车厂比较），价格下降的同时库存扩大思考题：思考题：1、如果你是一家大型汽车厂的厂长，面对中国的市场，你将如何调整汽车的生产能力？2、如果你是一家小型汽车厂厂长，你又将如何调整工厂的生产能力？3、如果你是一家汽车配件厂的厂长，对工厂的发展又该如何打算？11本讲主题：建立生产系统的战略性决策本讲主题：建立生产系统的战略性决策1.提供什么样的产品和服务提供什么样的产品和服务2.建立生产系统建立生产系统, 具备生产能力具备生产能力 应应/可可具备多大的能力呢？具备多大的能力呢？ 12应应/可可具备多大的能力？具备多大的能力？高速公路高尔夫球场足球场汽车乙烯石化。13参考数据1：最低经济规模产品产品MES/年年Minimum Efficient Scale轿车轿车30万辆万辆洗衣机洗衣机40万台万台卷烟卷烟40万箱万箱平板玻璃平板玻璃300万箱万箱轮胎轮胎40万条万条 14参考数据2：中外企业规模对比华联集团公司，中国强企业零售业排名首华联集团公司，中国强企业零售业排名首位，营业收入亿美元、资产额亿美元位，营业收入亿美元、资产额亿美元只相当于世界强企业零售业排首位的沃尔只相当于世界强企业零售业排首位的沃尔玛公司营业收入（亿美元）的、资产玛公司营业收入（亿美元）的、资产额（亿美元）的额（亿美元）的15参考数据2：中外企业规模对比2003年汽车业排首位的中国第一汽车集团公年汽车业排首位的中国第一汽车集团公司，营业收入亿美元、资产额司，营业收入亿美元、资产额亿美元，亿美元，只相当于美国通用汽车公司营业收入（只相当于美国通用汽车公司营业收入（亿美元）的、资产额（亿美元）的、资产额（ 亿美元）的亿美元）的16参考数据2：中外企业规模对比2003年电子电器业排首位的海尔集团公司，营业收入年电子电器业排首位的海尔集团公司，营业收入亿美元、资产亿美元，亿美元、资产亿美元，只相当于德国西门子公司营业收入（亿美元）的只相当于德国西门子公司营业收入（亿美元）的、资产（亿美元）的、资产（亿美元）的17参考数据3：北京金源时代购物中心德国法兰克福报记者马克德国法兰克福报记者马克. .西蒙斯西蒙斯1010月月1818日发表题为日发表题为“中国从空中国从空荡荡的大型购物中心中得出的教训荡荡的大型购物中心中得出的教训”的文章，尖锐地指出：的文章，尖锐地指出：“事实是，事实是，这个世界上最大的购物中心只是一个笨拙和过时的购物场所这个世界上最大的购物中心只是一个笨拙和过时的购物场所”。连该。连该购物中心的一位经理和一位北京房地产顾问都认为，中国人由于其传购物中心的一位经理和一位北京房地产顾问都认为，中国人由于其传统和缺乏购买力，搞这种购物中心的时机还不完全成熟。统和缺乏购买力，搞这种购物中心的时机还不完全成熟。面积面积7070万平方米，万平方米，10001000多家店铺和专卖店，多家店铺和专卖店，230230部电梯，有部电梯，有1000010000个个车车位的停车场，位的停车场，2000020000名员工。名员工。 它以这样一些数字甚至胜过超大型购物它以这样一些数字甚至胜过超大型购物中心发源地美国的最大购物中心，并且也使加拿大迄今为止名列世界中心发源地美国的最大购物中心，并且也使加拿大迄今为止名列世界第一的购物中心大为逊色。第一的购物中心大为逊色。 但在这个商场里顾客却寥寥无几，尽但在这个商场里顾客却寥寥无几，尽管里面摆放着能满足中产阶级和上流社会需要的各种商品。管里面摆放着能满足中产阶级和上流社会需要的各种商品。 18参考数据4：全国第全国第3次工业普查次工业普查94种工业产品的种工业产品的生产能力利用率生产能力利用率1.80%，33种种35.1%2.60%-80%，26种种27.7%3.约约50%，17种种18.1%4.基本停产的基本停产的18种种19.1%19今日学习要点1.熟悉一些相关知识熟悉一些相关知识/术语术语2.能力决策能力决策/扩充与收缩扩充与收缩3.服务业能力决策的特殊性服务业能力决策的特殊性4.了解大企业了解大企业/小企业小企业201熟悉一些相关知识熟悉一些相关知识/术语术语21术语1：最低经济规模 Minimum Efficient Scale可参与行业竞争（产业公认）可参与行业竞争（产业公认）/实现盈亏平实现盈亏平衡（企业自身）的最小的生产量衡（企业自身）的最小的生产量汽车刮水器汽车刮水器最低规模最低规模75万套万套/年年中国中国70家，年产超过家，年产超过10万的万的2家家22盈亏平衡分析 R=P x QCFC=CF + CV销量价格平衡点23练习某月饼店每月固定成本折合某月饼店每月固定成本折合3000元，每块月饼人工元，每块月饼人工和材料等可变成本平均为和材料等可变成本平均为13元，每块售价元，每块售价16元。元。问：问：要达到损益平衡，每月必须制作及销售多少块月饼？要达到损益平衡，每月必须制作及销售多少块月饼？24术语2：规模经济scale-economy基本含义：基本含义：生产量上升，生产量上升，单位单位成本下降，成本下降，效益提高效益提高原因原因1.管理费用与投资成本摊低管理费用与投资成本摊低2.资源充分利用资源充分利用/有效利用有效利用劳动分工，设备专用，经验曲线等劳动分工，设备专用，经验曲线等3.产品标准化、同质化程度高产品标准化、同质化程度高25术语3：规模经济与经验曲线 experience curve /learning curve不太严格时也叫学习曲线不太严格时也叫学习曲线产量产量每增加一倍每增加一倍，单位成本以，单位成本以一定一定的百分比下降的百分比下降原理原理数量越多，经验越多，成本越低数量越多，经验越多，成本越低生产量生产量/销售量的平衡，否则成本将上升销售量的平衡，否则成本将上升一倍是相对的一倍是相对的(飞机可能就是单件飞机可能就是单件)26规模经济与经验曲线P1 = AP2 = A x CP4 = A x C x C = A x C2.P(2n) = A x Cn27术语术语4：规模不经济：规模不经济diseconomy of scale 产量过大，供大于求，单位价格下降产量过大，供大于求，单位价格下降设备过多，维修消耗太大设备过多，维修消耗太大内部层级增多，管理和协调成本上升等内部层级增多，管理和协调成本上升等X非效率非效率/大企业病大企业病28规模经济/规模不经济 成本成本产量产量最佳规模最佳规模29术语5：范围经济Economies of scope多种产品在一起多种产品在一起混合混合生产时消耗的成本低生产时消耗的成本低于单独生产这些产品时的成本于单独生产这些产品时的成本多种产品在一起多种产品在一起混合混合经营时获得的收益高经营时获得的收益高于单独经营这些产品时的收益于单独经营这些产品时的收益反潮流？反潮流？30范围经济非标准化，小批量，单独集中生产不经济非标准化，小批量，单独集中生产不经济可可共用共用生产平台生产平台/经营平台经营平台借用同一个平台借用同一个平台-大学，大学，7-ELEVEN连锁店连锁店31家用电器生产活动生产活动的规模经济十分显著的规模经济十分显著分离式生产分离式生产销售活动销售活动的范围经济比较明显的范围经济比较明显-当大规模地处理全部产当大规模地处理全部产品线上的产品的时候，分销、品牌、规模和服务都变得品线上的产品的时候，分销、品牌、规模和服务都变得更富有效率更富有效率 海尔、海信：如何安排生产，如何安排销售？海尔、海信：如何安排生产，如何安排销售？32术语6：生产能力CAPACITY一个相对概念一个相对概念单位产出单位产出的最大数量的最大数量1.一个作业单位一个作业单位/系统在一定时间内可以实现的产出量系统在一定时间内可以实现的产出量-服务人数，汽车量，信息量服务人数，汽车量，信息量2.一个作业单元满负荷生产所能处理的最大限度一个作业单元满负荷生产所能处理的最大限度33如何表述/计量生产能力？制造业服务业34制造业生产能力表述和计算单台设备或设备组生产车间（关键设备生产能力）工厂（主要生产车间生产能力）35生产能力的计量单位具体产品具体产品代表产品代表产品假定产品假定产品伪产品伪产品36基本知识： 4类生产能力设计能力设计能力设计书，文件设计书，文件查定能力查定能力情况变化后重新核定运作能力情况变化后重新核定运作能力计划能力计划能力某计划年度内实际可达的能力，可某计划年度内实际可达的能力，可大可小大可小有效生产能力有效生产能力给定产品组合、机器维修、质给定产品组合、机器维修、质量水平等具体情况下的最大可能的产出量水平等具体情况下的最大可能的产出37术语7：生产能力利用率capacity utilization rateA =实际产出实际产出B =设计生产能力设计生产能力生产能力利用率生产能力利用率= A / BA和和B必须使用相同的单位必须使用相同的单位38对比: 生产效率A =实际产出实际产出C =有效生产能力有效生产能力生产效率生产效率= A / CA和和C必须使用相同的单位必须使用相同的单位39练习汽车修理车间，假定汽车修理量很大。汽车修理车间，假定汽车修理量很大。设计维修能力每天设计维修能力每天60辆辆有效维修能力每天有效维修能力每天40辆辆实际：每天维修实际：每天维修36辆辆问题：产能利用率和工作效率，结论是什么？问题：产能利用率和工作效率，结论是什么？Back402能力决策能力决策/扩充与收缩扩充与收缩41生产能力决策的困境资源的长期性投入，后果。资源的长期性投入，后果。与竞争战略的适应。与竞争战略的适应。如何应对波动如何应对波动/未来的需求要求。未来的需求要求。42季节性需求的例子时期项目1.年啤酒，教育，假期，交通客流量，供热2.月银行交易，公共服务交费3.周餐馆，度假村4.日用电量，公共交通，餐馆，传真通信43决策失误1970年，全球年，全球500强，强，12年后消失年后消失1/3倒闭破产的大企业，倒闭破产的大企业，85%因为企业家的投因为企业家的投资决策失误资决策失误来源来源“横看竖看企业竞争力，横看竖看企业竞争力，2003 2 26，工商时报，工商时报 44为什么总在扩充规模？飞船定律飞船定律要么高速增长要么高速增长要么快速坠落要么快速坠落45许多因素影响企业规模大小市场需求情况市场需求情况内需内需/外需外需产品特点产品特点标准化标准化/同质化同质化战略目标战略目标集中集中/市场扩张市场扩张设备情况设备情况/劳动力资源劳动力资源投资费用投资费用/资本市场资本市场原材料供应原材料供应运输要求和水平运输要求和水平46其它基建的几何关系基建的几何关系投资对决策者的好处投资对决策者的好处竞争策略竞争策略阻吓对手阻吓对手47如何扩大如何扩大/提高生产能力提高生产能力结构因素结构因素/运营因素运营因素类比类比你的智力水平你的智力水平/体能水平体能水平/素质等素质等你的训练水平你的训练水平/努力程度努力程度/技巧等技巧等48什么决定了基本生产能力固定资产数量（固定资产数量（Dell?）固定资产工作时间固定资产工作时间固定资产的运作效率固定资产的运作效率49基本生产能力扩张途径投资投资基本途径，基本途径，长虹，长虹，10几年，绵阳几年，绵阳合并、兼并、收购合并、兼并、收购现代途径现代途径1.大企业之间大企业之间波音波音/麦道，维护垄断地位，开发新一代产品麦道，维护垄断地位，开发新一代产品2.大小企业大小企业市场内部化市场内部化/节省交易费用，康佳节省交易费用，康佳-牡丹江牡丹江50如何扩大生产能力运营因素工厂设施设备工厂设施设备产品产品/服务组合服务组合/水平水平/要求要求生产组织方式生产组织方式生产资源生产资源/人力因素人力因素技术、资本、管理技术、资本、管理外部因素。外部因素。51 “一个人抽铁丝，一个人拉直，一个人切截，一个人削尖铁丝的一端，一个人磨另一端。磨出一个圆头需要两到三种不同的操作，安装上源头又是一种操作，以及涂色、包装等。这样一枚针的制造要经过18道工序。在有的工厂里，每道工序都由不同的人完成，而有的小厂中可能会有工人身兼两三种操作。我曾经访问过一个只有10个工人的小工厂他们工作努力，所以一天可以制造12磅的针，以平均每磅4000枚计算，10个人每天就能做出48000枚针，平均每个工人每天可以制作出4800枚针。但是如果他们都是独立完成所有工作，他们中没有一个人一天能制作出20枚针，也许一枚都不行。” （资料来源：亚当斯密（1922）国富论） 劳动分工劳动分工（division of labor）52扩大生产能力时的注意事项扩大生产能力时的注意事项维持生产系统的平衡维持生产系统的平衡纵向纵向/横向平衡，瓶颈横向平衡，瓶颈举例：饭店扩张要考虑到停车场举例：饭店扩张要考虑到停车场53扩大生产能力时的注意事项扩大生产能力时的注意事项控制扩大生产能力的频率控制扩大生产能力的频率举例：升级过于频繁和过于迟缓举例：升级过于频繁和过于迟缓542种生产能力扩大战略 能力能力时间时间能力余力能力短缺扩张主义战略等看/跟随主义战略55扩大生产能力时的注意事项扩大生产能力时的注意事项注意生产能力余力注意生产能力余力有效利用内外生产能力有效利用内外生产能力转包转包/外包，能力分享外包，能力分享如：飞机航线冷热如：飞机航线冷热56制定生产能力计划长期计划长期计划1年以上，高层参与，资源的获取和使用耗时较长年以上，高层参与，资源的获取和使用耗时较长中期计划中期计划6-18个月，月计划个月，月计划/季度计划，涉及雇员增减，新设备添季度计划，涉及雇员增减，新设备添置，转包合同等置，转包合同等短期计划短期计划1个月之内，每天个月之内，每天/周的生产调度，人员调动周的生产调度，人员调动/超时加班等超时加班等生产能力余量预留生产能力余量预留富余一些生产能力，作为必要的缓冲富余一些生产能力，作为必要的缓冲（生产能力利用率要小于生产能力利用率要小于100%）57生产运作能力余力与什么有关？企业战略企业战略低成本低成本/响应响应制造业制造业/服务业服务业17%，30%技术经济特点技术经济特点资本密集（资本密集（ 15%以下）以下）/劳动密集劳动密集资源供应状况资源供应状况运营是否稳定进行运营是否稳定进行Back583服务业能力决策的特殊性服务业能力决策的特殊性61服务能力计划1.围绕波动围绕波动学校放假，中午高峰学校放假，中午高峰等等2.围绕地点围绕地点与顾客的距离（例外，高等教育）与顾客的距离（例外，高等教育）3.围绕限能围绕限能能力不能存储，瞬间不可能放大能力不能存储，瞬间不可能放大起伏不定的顾客需求直接影响服务设施利用率，进而影起伏不定的顾客需求直接影响服务设施利用率，进而影响服务质量响服务质量服务提供能力多少为宜？服务提供能力多少为宜？62服务能力利用率与服务质量 HEYWOOD FARMER与NOLLET的研究平均到达率平均服务率100%70%有未服务的全部可服务关键区域最佳水平63服务能力利用率与服务质量HEYWOOD FARMER与与NOLLET的研究的研究利用率利用率70%为最佳，必须有一定的余力为最佳，必须有一定的余力高于高于70%为警戒区域（为警戒区域（低于多少？低于多少？）不同行业最佳比例不同（与顾客的接触程度，确定不同行业最佳比例不同（与顾客的接触程度，确定性，后果严重性，性，后果严重性，比赛，医院，消防比赛，医院，消防）64能力管理？需求管理？半成品半成品临时工临时工/外协外协/工作轮换工作轮换高超的管理艺术高超的管理艺术固定的服务时间表，固定的服务能力固定的服务时间表，固定的服务能力采用预约制度采用预约制度接受需求不固定，固定交付时间接受需求不固定，固定交付时间经济刺激，平衡需求。经济刺激，平衡需求。65问题如何看待顾客等候？如何看待顾客等候？排队的艺术？排队的艺术？66多地扩大服务能力SASSER，COLSEN，WYCKAFF的研究的研究多地服务符合服务的近距离要求，重要的方式多地服务符合服务的近距离要求，重要的方式地点扩充的生命周期地点扩充的生命周期创业、合理化、成长、成熟创业、合理化、成长、成熟67多地点扩大服务能力的生命周期1-创业期创业期1. 一个地点，单项服务一个地点，单项服务2.小零售店，土产点，小餐馆小零售店，土产点，小餐馆3.扩充方式扩充方式原有规模上添人手，加设备原有规模上添人手，加设备4.考虑重点考虑重点服务设施的成本，扩充后的服务服务设施的成本，扩充后的服务质量质量5.应对需求应对需求服务能力柔性服务能力柔性，培养多面手培养多面手；顾；顾客合作，客合作，自助服务自助服务68多地点扩大服务能力的生命周期2-合理化期合理化期原有地点原有地点/项目满足顾客需求的能力趋于饱和项目满足顾客需求的能力趋于饱和两种对策两种对策增加服务项目增加服务项目/能力，设立分支机构能力，设立分支机构多地点多地点单地点单地点单服务单服务多服务多服务连锁快餐连锁快餐百货公司百货公司家庭小店家庭小店著名医院著名医院原地扩充原地扩充多地扩充多地扩充69多地点扩大服务能力的生命周期合理化期的经验教训合理化期的经验教训 除了极个别的公司同时采取了以上两除了极个别的公司同时采取了以上两种做法并取得成功以外，其他如此做种做法并取得成功以外，其他如此做的公司大多失败了。的公司大多失败了。70原因原因1.在许多地区同时开展庞大的服务活动负担过重在许多地区同时开展庞大的服务活动负担过重2多地点限制了规模经济的充分发挥多地点限制了规模经济的充分发挥重复性的投资，管重复性的投资，管理费用，资源共享性差，质量难以控制等理费用，资源共享性差，质量难以控制等3范围经济范围经济在一个地点提供多种类型的相关服务所需的在一个地点提供多种类型的相关服务所需的成本将低于在多个单独地点提供单一的服务成本将低于在多个单独地点提供单一的服务4地点约束地点约束适合某个点的服务并不一定适合另一个地点适合某个点的服务并不一定适合另一个地点 71多地点扩大服务能力的生命周期3-成长期成长期营业额显著上升，但经营管理日益复杂营业额显著上升，但经营管理日益复杂百慕大三角百慕大三角经营复杂程度超过了经营者的能力范围，作经营复杂程度超过了经营者的能力范围，作业情况反而下降，需要变革业情况反而下降，需要变革电器连锁电器连锁72相应的服务能力对策相应的服务能力对策1 引入新的经营观念，改进（革新）原有模式引入新的经营观念，改进（革新）原有模式2改善改善/重新布置原有设施，增添新的设施重新布置原有设施，增添新的设施超市超市/连锁连锁/特许经营等特许经营等73多地点扩大服务能力的生命周期4-成熟期成熟期1.已经涉足了潜在市场的大部分领域已经涉足了潜在市场的大部分领域2.创建时期的独特性日益降低创建时期的独特性日益降低3.经营效率成为最重要的因素经营效率成为最重要的因素4.竞争更多地表现为某一方面的竞争更多地表现为某一方面的(价格价格/质量质量) 竞争竞争5.观念、模式观念、模式/设施趋于老化设施趋于老化服务能力扩充服务能力扩充需要需要新的创新激情新的创新激情/动力动力/方法方法74设想当麦当劳、肯德基在中国处于这个阶段后，当麦当劳、肯德基在中国处于这个阶段后，他们会干些什么？他们会干些什么？75香港麦当劳而现在，麦当劳已经开始的转变，它弃快求慢，连店堂的而现在，麦当劳已经开始的转变，它弃快求慢，连店堂的设计也随之改变设计也随之改变2004年初，基于年初，基于“我就喜欢我就喜欢”全新概念的四家香港麦当劳全新概念的四家香港麦当劳新餐厅在店堂设计上给人焕然一新的感觉；高品位的室内新餐厅在店堂设计上给人焕然一新的感觉；高品位的室内设计，桌椅、灯饰以及一切布置设计，桌椅、灯饰以及一切布置 都加入全新的设计，连都加入全新的设计，连播放的背景音乐都经过细心的安排。播放的背景音乐都经过细心的安排。整体看来，这四家新开的餐厅的环境舒适度比之以前大大整体看来，这四家新开的餐厅的环境舒适度比之以前大大提高。提高。 76问题问题服务业：分散型产业？服务业：分散型产业？服务业：怎样实现规模经济？服务业：怎样实现规模经济？Back774了解大企业、小企业了解大企业、小企业78中小企业中小企业工业领域工业领域2000人以下，人以下，销售额销售额3亿以下亿以下，资产总额资产总额4亿以下亿以下中型企业，中型企业，300人以上，人以上，3000万以上万以上，4000万以上万以上79中小企业中小企业建筑业建筑业3000人以下，人以下，销售额销售额3亿以下，亿以下，资产总额资产总额4亿以下亿以下中型企业，中型企业，600人以上，人以上，3000万以上，万以上，4000万以上万以上80中小企业中小企业零售业零售业500人以下，人以下，销售额销售额1.5亿以下亿以下中型企业，中型企业，100人以上，人以上，1000万以上万以上批发业批发业 200人以下，人以下，销售额销售额3亿以下亿以下来源：中华人民共和国中小企业促进法来源：中华人民共和国中小企业促进法81大企业的优势/劣势PAUL SWAMIDASS的研究的研究投资收益率投资收益率大企业大企业14. 7%, 小企业小企业11. 5%人均销售额人均销售额大企业大企业144 000$, 小企业小企业114 000$大企业投资回收期短大企业投资回收期短小企业生产提前期短，销售成本比例小小企业生产提前期短，销售成本比例小82大企业与小企业小企业小企业离散型产品，通常以员工数量确定离散型产品，通常以员工数量确定国民生产总值的大部分是大企业创造的国民生产总值的大部分是大企业创造的就业人口的绝大部分是小企业创造的就业人口的绝大部分是小企业创造的大企业员工的工资高于小企业大企业员工的工资高于小企业技术进步上，小企业的贡献也是很显著的（微软）技术进步上，小企业的贡献也是很显著的（微软）83克服大企业病厂中厂厂中厂PWP每个厂的生产对象不同（每个厂的生产对象不同（新产品新产品/老产品老产品）相对独立的内部组织结构、生产设备、工艺流程、相对独立的内部组织结构、生产设备、工艺流程、员工制度、生产管理方式等员工制度、生产管理方式等原则原则各自找到自己的最佳作业水平各自找到自己的最佳作业水平84生产能力柔性CAPACITY FLEXIBILITY1.生产水平可以迅速提高或降低生产水平可以迅速提高或降低2.从一种产品的生产可迅速转到另一种产品的生产从一种产品的生产可迅速转到另一种产品的生产实现条件实现条件整体柔性，包括柔性的生产组织、生整体柔性，包括柔性的生产组织、生产过程、操作工人、经营策略，一个都不能少产过程、操作工人、经营策略，一个都不能少85整体柔性柔性工厂柔性工厂零时转换工厂，可自由移动的机器设备，零时转换工厂，可自由移动的机器设备，易拆装的隔墙，可重新组合的生产用件（餐厅易拆装的隔墙，可重新组合的生产用件（餐厅/厨房）厨房）柔性生产过程柔性生产过程柔性的生产制造系统柔性的生产制造系统+易拆装的机器易拆装的机器设备，不同的产品之间转换生产，实现范围经济设备，不同的产品之间转换生产，实现范围经济柔性工人柔性工人掌握多种技术，随时进行工种转换，对培掌握多种技术，随时进行工种转换，对培训工作的要求训工作的要求案例南京急救中心 20022002年在南京发生了这样一件事：一位年在南京发生了这样一件事：一位青年由于胸膜炎急性发作青年由于胸膜炎急性发作, ,母亲拨打急救中心母亲拨打急救中心电话，急救中心离该病人家距离电话，急救中心离该病人家距离10001000米左右，米左右，但救护车在电话之后半小时才到达。由于耽误但救护车在电话之后半小时才到达。由于耽误了救护时间，病人在救护车到达之后已经死亡。了救护时间，病人在救护车到达之后已经死亡。案例 现在病人家属起诉南京急救中心。但南京急救中心解释：1 1）全南京急救中心共）全南京急救中心共1717辆车，辆车，1717位司机，每天位司机，每天值班车值班车5 5辆，司机连续工作辆，司机连续工作2424小时，之后休息小时，之后休息2 2天；天；2 2）有）有2/32/3的车辆处于闲置状态，这是因为必须执的车辆处于闲置状态，这是因为必须执行劳动法，不得让司机超负荷工作；行劳动法，不得让司机超负荷工作；3 3）另外还有一些车需要维修；）另外还有一些车需要维修；案例4 4）根据测算，南京对救护车的平均需求为每天）根据测算，南京对救护车的平均需求为每天5 5辆车。辆车。5 5）当时之所以半小时后到达，是因为值班的车）当时之所以半小时后到达，是因为值班的车都不在，当值班车回来之后急救中心立即调度都不在，当值班车回来之后急救中心立即调度车辆到达现场。车辆到达现场。 请你根据运作管理的观点，分析南京急救中心这样安排是否妥当，为什么？89总结正确理解和看待规模经济与范围经济正确理解和看待规模经济与范围经济一切一切以竞争战略和资源的充分高效使用为前提以竞争战略和资源的充分高效使用为前提注意利用现代网络经济注意利用现代网络经济注意设施与劳动力柔性注意设施与劳动力柔性注意从管理中要能力注意从管理中要能力服务能力扩充的特殊性服务能力扩充的特殊性90THE ENDThank you