绩 效 管 理第八章第八章本章重点本章重点绩效管理的问题绩效管理的问题绩效管理的概述绩效管理的概述绩效考评的方法绩效考评的方法绩效考评面谈绩效考评面谈 A A公司是一家生产和销售计算机的股份有限公司。公司是一家生产和销售计算机的股份有限公司。由于近来公司经营情况欠佳，公司总经理由于近来公司经营情况欠佳，公司总经理M M先生要求人先生要求人力资源部对本公司部门经理及以上的干部实施绩效考核。力资源部对本公司部门经理及以上的干部实施绩效考核。 到了月末，公司生产部经理到了月末，公司生产部经理L L先生收到一份绩效考先生收到一份绩效考核表要其填写。核表要其填写。L L先生对绩效考核不甚了解，同时对绩先生对绩效考核不甚了解，同时对绩效考核目的有些担心，以为公司是不是因为近来经营不效考核目的有些担心，以为公司是不是因为近来经营不善，要减薪或裁员。于是，善，要减薪或裁员。于是，L L先生便在先生便在“工作内容工作内容”一一栏里，将自己一个月里所作事情做了个简要的小结，并栏里，将自己一个月里所作事情做了个简要的小结，并将将引引 例例自己完成的不错的工作列在前面。在自己完成的不错的工作列在前面。在“自评自评”一栏里一栏里面有面有“出色完成、较好完成、一般完成、基本完成、出色完成、较好完成、一般完成、基本完成、没有完成没有完成”五个档次。由于公司产品质量一直上不去，五个档次。由于公司产品质量一直上不去， L L先生担心考核结果对自己不利，斟酌一下便选了先生担心考核结果对自己不利，斟酌一下便选了“一般完成一般完成”。到。到“原因分析原因分析”一栏，一栏，L L先生填写了先生填写了“物料部进料质量太差，生产时间太紧张物料部进料质量太差，生产时间太紧张”。 L L先生填先生填好后将考核表交主管自己部门的副总好后将考核表交主管自己部门的副总B B先生。先生。 B B先生先生因为日常工作已经非常繁琐，认为所谓绩效考核不过因为日常工作已经非常繁琐，认为所谓绩效考核不过无所谓的无所谓的文字工作，况且文字工作，况且B B先生也不愿得罪人，便在先生也不愿得罪人，便在“直属领直属领导评语导评语”一栏对所有下属都千篇一律写上一栏对所有下属都千篇一律写上“同意自同意自评意见评意见”，然后将考核表交给人力资源部经理，然后将考核表交给人力资源部经理G G女士。女士。 G G女士负责绩效考核表的汇总工作。她在汇总时，留女士负责绩效考核表的汇总工作。她在汇总时，留意看了看意看了看“原因分析原因分析”一栏，其中物料部工作欠佳一栏，其中物料部工作欠佳主要原因是主要原因是“财务部资金供给不足，使得工作被动财务部资金供给不足，使得工作被动”，财务部的又是，财务部的又是“销售部应收帐款太多，致使资销售部应收帐款太多，致使资金周转不灵金周转不灵”。 G G女士也不知道责任究竟在哪里，女士也不知道责任究竟在哪里，况且自己况且自己这个人力资源部权力有限，便没去多加过问。最后，这个人力资源部权力有限，便没去多加过问。最后，G G女士对绩效考核表只是做了简要汇总之后就整齐的女士对绩效考核表只是做了简要汇总之后就整齐的把绩效考核资料归档放在文件柜中，也没有采取其把绩效考核资料归档放在文件柜中，也没有采取其他的措施，这次考核就这样草草收场。他的措施，这次考核就这样草草收场。 引例分析：绩效考评的问题引例分析：绩效考评的问题1 1、没有重视工作分析、没有重视工作分析2 2、考评标准的问题、考评标准的问题3 3、评价者的选择失误、信息面太窄、评价者的选择失误、信息面太窄4 4、考评方法的选择问题、考评方法的选择问题5 5、考评结果的反馈和利用问题、考评结果的反馈和利用问题重要的是计划和评估，中间过程是员工自己工作的过程重要的是计划和评估，中间过程是员工自己工作的过程要监督、检查员工的工作，时刻关注员工工作过程要监督、检查员工的工作，时刻关注员工工作过程花费时间做记录是一种浪费花费时间做记录是一种浪费公平公平公平公平类型类型类型类型对于绩效管对于绩效管对于绩效管对于绩效管理的重要性理的重要性理的重要性理的重要性含义含义含义含义 程序程序程序程序公平公平公平公平开发开发开发开发给予管理者和员工参与绩效管理系统设计过程给予管理者和员工参与绩效管理系统设计过程给予管理者和员工参与绩效管理系统设计过程给予管理者和员工参与绩效管理系统设计过程的机会；的机会；的机会；的机会；在对不同员工进行评价时采用一致性的标准。在对不同员工进行评价时采用一致性的标准。在对不同员工进行评价时采用一致性的标准。在对不同员工进行评价时采用一致性的标准。交往交往交往交往公平公平公平公平使用使用使用使用使评价者的误差和偏见减少到最低程度；使评价者的误差和偏见减少到最低程度；使评价者的误差和偏见减少到最低程度；使评价者的误差和偏见减少到最低程度；及时全面地反馈；及时全面地反馈；及时全面地反馈；及时全面地反馈；允许员工对绩效评价结果提出质疑；允许员工对绩效评价结果提出质疑；允许员工对绩效评价结果提出质疑；允许员工对绩效评价结果提出质疑；在尊重和友好氛围中提供结果反馈。在尊重和友好氛围中提供结果反馈。在尊重和友好氛围中提供结果反馈。在尊重和友好氛围中提供结果反馈。结果结果结果结果公平公平公平公平结果结果结果结果就绩效评价内容和标准与员工沟通，告诉他们就绩效评价内容和标准与员工沟通，告诉他们就绩效评价内容和标准与员工沟通，告诉他们就绩效评价内容和标准与员工沟通，告诉他们组织的期望是什么；组织的期望是什么；组织的期望是什么；组织的期望是什么；就报酬问题与员工沟通，让他们知道他们能从就报酬问题与员工沟通，让他们知道他们能从就报酬问题与员工沟通，让他们知道他们能从就报酬问题与员工沟通，让他们知道他们能从组织中得到什么。组织中得到什么。组织中得到什么。组织中得到什么。对组织而言：对组织而言： - - 绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况。的情况。对员工个人而言：对员工个人而言： - - 绩效就是上级、下级以及同事等对其工作状况绩效就是上级、下级以及同事等对其工作状况的评价。的评价。一、基本概念一、基本概念绩效绩效指那些经过评价的工作表现指那些经过评价的工作表现, ,包括包括行为本身、态度、水平、结果。行为本身、态度、水平、结果。第一节第一节 绩效管理程序的设计绩效管理程序的设计绩效管理绩效管理绩效管理是综合管理企业和员工绩效的绩效管理是综合管理企业和员工绩效的系统。管理人员与员工不断沟通，在绩系统。管理人员与员工不断沟通，在绩效评价内容和标准上达到共识，通过业效评价内容和标准上达到共识，通过业绩计划、业绩评价、业绩反馈，不断改绩计划、业绩评价、业绩反馈，不断改善员工业绩，实现企业的目标。善员工业绩，实现企业的目标。绩效考评绩效考评根据人力资源管理的需要，对员工的工根据人力资源管理的需要，对员工的工作结果、履行现任职务的能力以及担任作结果、履行现任职务的能力以及担任更高一级职务的潜力进行的有组织的、更高一级职务的潜力进行的有组织的、尽可能客观的考核和评价过程。尽可能客观的考核和评价过程。绩效管理绩效管理绩效评估绩效评估一个完整的管理过程一个完整的管理过程一个完整的管理过程一个完整的管理过程管理过程中的局部环节管理过程中的局部环节管理过程中的局部环节管理过程中的局部环节和手段和手段和手段和手段侧重于信息沟通与绩效提高侧重于信息沟通与绩效提高侧重于信息沟通与绩效提高侧重于信息沟通与绩效提高 侧重于判断和评估侧重于判断和评估侧重于判断和评估侧重于判断和评估伴随管理活动全过程伴随管理活动全过程伴随管理活动全过程伴随管理活动全过程只出现在特定的时期只出现在特定的时期只出现在特定的时期只出现在特定的时期事先的沟通与承诺事先的沟通与承诺事先的沟通与承诺事先的沟通与承诺事后的评价事后的评价事后的评价事后的评价绩效管理与绩效评估的区别绩效管理与绩效评估的区别二、绩效管理程序的设计基本内容二、绩效管理程序的设计基本内容 绩效管理制度的设计绩效管理制度的设计绩效管理程序的设计绩效管理程序的设计1 1、绩效管理系统设计的基本内容、绩效管理系统设计的基本内容 实施绩效管理实施绩效管理活动的准则和活动的准则和行为的规范行为的规范分为总流程设计（从宏分为总流程设计（从宏观角度的设计）和具体观角度的设计）和具体程序设计（对部门或科程序设计（对部门或科室员工考评的设计）室员工考评的设计） 员工绩效考核管理制度员工绩效考核管理制度第一条第一条 除副经理以上人员依企业章程办理外，本企业其他各级员工的考绩均分为除副经理以上人员依企业章程办理外，本企业其他各级员工的考绩均分为 期中考绩及期末考绩两种，期中及期末考绩的平均数为年度考绩。期中考绩及期末考绩两种，期中及期末考绩的平均数为年度考绩。第二条第二条 本企业考核各级员工成绩的记录，作为升职、升级、调动、退职、核薪及发放本企业考核各级员工成绩的记录，作为升职、升级、调动、退职、核薪及发放年终奖金的重要依据。年终奖金的重要依据。第三条第三条 各级员工考核成绩的记录，均由人力资源经理保存，除副总经理以上人员，其各级员工考核成绩的记录，均由人力资源经理保存，除副总经理以上人员，其他任何人不得查阅。他任何人不得查阅。第四条第四条 经办考绩人员应严守秘密，并以公正、客观的立场评议，不得泄露或徇私舞弊，经办考绩人员应严守秘密，并以公正、客观的立场评议，不得泄露或徇私舞弊，违者分别惩处。违者分别惩处。第五条第五条 本企业编制内各级员工遇有职位空缺或扩编增加名额时，凡考绩优异人员应予本企业编制内各级员工遇有职位空缺或扩编增加名额时，凡考绩优异人员应予以优先替补。以优先替补。第六条第六条 本企业绩效考核为组长考核一般员工；主管考核组长；经理考核主管；经理级本企业绩效考核为组长考核一般员工；主管考核组长；经理考核主管；经理级人员由总经理及副总经理考核。人员由总经理及副总经理考核。第七级第七级 期中及期末考绩系各级主管对所属员工平日的工作、能力、品德、学识和服务期中及期末考绩系各级主管对所属员工平日的工作、能力、品德、学识和服务精神随时应做严格考核，并记录于期中及期末考绩表内，作为年度考绩资料。精神随时应做严格考核，并记录于期中及期末考绩表内，作为年度考绩资料。第八条第八条 本企业各级员工期中考绩应于当年本企业各级员工期中考绩应于当年7月月1日以前完成，期末考绩应于次年日以前完成，期末考绩应于次年1月月1日以前完成。日以前完成。第九条第九条 有下列事迹之一者，根据其事由、动机和影响程度报请升级、记大功、记功、有下列事迹之一者，根据其事由、动机和影响程度报请升级、记大功、记功、嘉奖、晋级及奖励，并记入考绩记录：嘉奖、晋级及奖励，并记入考绩记录：（1）对本企业业务上或技术上有特殊贡献，并经采用而获显著绩效者；）对本企业业务上或技术上有特殊贡献，并经采用而获显著绩效者；（2）遇有特殊危急事故，冒险抢救，保全本企业重大利益或他人生命者；）遇有特殊危急事故，冒险抢救，保全本企业重大利益或他人生命者；（3）对有危害本企业产业或设备的意图，能防患于未然，并妥为防护消灭，因而避）对有危害本企业产业或设备的意图，能防患于未然，并妥为防护消灭，因而避免损害者。免损害者。第十条第十条 有下列行为之一者，视其情节轻重程度，报请免职、记大过、记过、降职、降有下列行为之一者，视其情节轻重程度，报请免职、记大过、记过、降职、降级等处罚，并记入考绩记录：级等处罚，并记入考绩记录：（1）行为不检、屡教不改或破坏纪律情节大者；）行为不检、屡教不改或破坏纪律情节大者；（2）遇特殊危争事变，畏难逃避或救护失时，导致本企业或公众蒙受重大损害者；）遇特殊危争事变，畏难逃避或救护失时，导致本企业或公众蒙受重大损害者；（3）对可预见的灾害疏于觉察或临时急救措施失当，导致本企业遭受不必要的损害者；）对可预见的灾害疏于觉察或临时急救措施失当，导致本企业遭受不必要的损害者；（4）觉察到对本企业的重大危害，因徇私不顾或隐匿不报，因而怠误时机致本企业遭）觉察到对本企业的重大危害，因徇私不顾或隐匿不报，因而怠误时机致本企业遭受损害者。受损害者。第十一条第十一条 人力资源部门应于每年人力资源部门应于每年1月月15日前将各级员工考勤及奖惩资料填妥。日前将各级员工考勤及奖惩资料填妥。第十二条第十二条 下列人员不得参加年度考绩：下列人员不得参加年度考绩：（1）入职未满半年者；）入职未满半年者；（2）停薪留职及复职未达半年者；）停薪留职及复职未达半年者；（3）已征召入伍者；）已征召入伍者；（4）曾受留职察看处分者；）曾受留职察看处分者；（5）中途离职者。）中途离职者。第十三条第十三条 不得参加年度考绩的人员，仍应填具考勤及奖惩资料备查，但应注明不得参加年度考绩的人员，仍应填具考勤及奖惩资料备查，但应注明“不参不参加考核加考核”字样及原因。字样及原因。第十四条第十四条 年度考绩依成绩分下列五等。年度考绩依成绩分下列五等。一等：一等：85分以上，年度考绩在分以上，年度考绩在85分以上者，列为一等，升职分以上者，列为一等，升职1级，或加薪级，或加薪10级。级。二等：二等：80-85分，年度考绩在分，年度考绩在80分以上，未满分以上，未满85分者，列为二等，加薪分者，列为二等，加薪5级。级。三等：三等：70-79分，年度考绩在分，年度考绩在70分以上，未满分以上，未满80分者，列为三等，加薪分者，列为三等，加薪3级。级。四等：四等：60-69分，年度考绩在分，年度考绩在60分以上，未满分以上，未满70分者，列为四等，加薪分者，列为四等，加薪1级。级。五等：五等：59分以下，年度考绩未满分以下，年度考绩未满60分者，列为五等，薪酬不做调整。分者，列为五等，薪酬不做调整。第十五条第十五条 年度内曾受奖励或惩戒者，其年度考绩应依下列规定增减其分数：年度内曾受奖励或惩戒者，其年度考绩应依下列规定增减其分数：（1）记大功一次加）记大功一次加10分；记功一次加分；记功一次加5分；嘉奖一次加分；嘉奖一次加2分；分；（2）记大过一次减）记大过一次减10分；记过一次减分；记过一次减5分；降职一次减分；降职一次减2分。分。第十六条第十六条 有下列情形之一者，其考绩不得列为一等：有下列情形之一者，其考绩不得列为一等：（1）曾受任何一种惩戒；）曾受任何一种惩戒；（2）迟到或早退累计扣分）迟到或早退累计扣分10分以上者；分以上者；（3）请假超过限定日数者；）请假超过限定日数者；（4）旷工一天以上者。）旷工一天以上者。第十七条第十七条 有下列情形之一者，其考绩不得列入一等至三等：有下列情形之一者，其考绩不得列入一等至三等：（1）在年度内曾受记过以上处分者；）在年度内曾受记过以上处分者；（2）迟到或早退累计）迟到或早退累计20次以上者；次以上者；（3）旷工两日以上者。）旷工两日以上者。第十八条第十八条 请假、迟到、早退及旷工除依前两条的规定外，并依下列规定扣减年终奖请假、迟到、早退及旷工除依前两条的规定外，并依下列规定扣减年终奖金：金：（1）事假：每超过一次于年终奖金内扣减其底薪）事假：每超过一次于年终奖金内扣减其底薪1/30；（2）病假：除经特准者外，每超过）病假：除经特准者外，每超过1次于年终奖金内扣减其底薪次于年终奖金内扣减其底薪1/60；（3）旷工一天，于年终奖金内扣减）旷工一天，于年终奖金内扣减600元；元；（4）迟到）迟到4次，于年终奖金内扣减次，于年终奖金内扣减400元。元。高级职员（主管以上）考核表高级职员（主管以上）考核表（转下表）（转下表）姓名姓名姓名姓名部门部门部门部门职等职等职等职等出勤奖出勤奖出勤奖出勤奖惩记录惩记录惩记录惩记录迟到迟到迟到迟到旷工旷工旷工旷工产假产假产假产假婚假婚假婚假婚假丧假丧假丧假丧假病假病假病假病假事假事假事假事假奖励奖励奖励奖励处分处分处分处分加扣分加扣分加扣分加扣分项项项项 目目目目 及及及及 考考考考 核核核核 内内内内 容容容容配分配分配分配分初核初核初核初核复核复核复核复核评语评语评语评语领导能领导能领导能领导能力力力力善于领导部属善于领导部属善于领导部属善于领导部属, ,提高工作意愿提高工作意愿提高工作意愿提高工作意愿, ,积极完成目标积极完成目标积极完成目标积极完成目标1515初评初评初评初评灵活运用部属灵活运用部属灵活运用部属灵活运用部属, ,能够达到目标能够达到目标能够达到目标能够达到目标1313尚能领导部属尚能领导部属尚能领导部属尚能领导部属, ,勉强达到目标勉强达到目标勉强达到目标勉强达到目标1111不得部属信任不得部属信任不得部属信任不得部属信任, ,工作意愿低沉工作意愿低沉工作意愿低沉工作意愿低沉8 8领导方式不佳领导方式不佳领导方式不佳领导方式不佳, ,常使部属不服或反抗常使部属不服或反抗常使部属不服或反抗常使部属不服或反抗5 5策划能策划能策划能策划能力力力力策划能力强策划能力强策划能力强策划能力强, ,工作事半功倍工作事半功倍工作事半功倍工作事半功倍1515具有策划能力具有策划能力具有策划能力具有策划能力, ,工作力求改善工作力求改善工作力求改善工作力求改善1313称职称职称职称职, ,工作尚有表现工作尚有表现工作尚有表现工作尚有表现1111只能做交办事项只能做交办事项只能做交办事项只能做交办事项, ,不知策划改进不知策划改进不知策划改进不知策划改进8 8缺乏策划能力缺乏策划能力缺乏策划能力缺乏策划能力, ,需依赖他人需依赖他人需依赖他人需依赖他人5 5工作绩工作绩工作绩工作绩效效效效工作效率高工作效率高工作效率高工作效率高, ,具有卓越创意具有卓越创意具有卓越创意具有卓越创意1515能胜任工作能胜任工作能胜任工作能胜任工作, ,效率较标准高效率较标准高效率较标准高效率较标准高1313工作不误期工作不误期工作不误期工作不误期, ,表现符合要求表现符合要求表现符合要求表现符合要求1111勉强适任工作勉强适任工作勉强适任工作勉强适任工作, ,无甚表现无甚表现无甚表现无甚表现8 8工作效率低工作效率低工作效率低工作效率低, ,时有差错时有差错时有差错时有差错5 5责任感责任感责任感责任感有强烈责任心有强烈责任心有强烈责任心有强烈责任心, ,能彻底完成任务能彻底完成任务能彻底完成任务能彻底完成任务, ,可以放心交付工作可以放心交付工作可以放心交付工作可以放心交付工作1515复评复评复评复评具有责任心具有责任心具有责任心具有责任心, ,能顺利完成任务能顺利完成任务能顺利完成任务能顺利完成任务, ,可以交付工作可以交付工作可以交付工作可以交付工作1313尚有责任心尚有责任心尚有责任心尚有责任心, ,能如期完成任务能如期完成任务能如期完成任务能如期完成任务1111责任心不强责任心不强责任心不强责任心不强, ,需有人督促需有人督促需有人督促需有人督促, ,方能完成工作方能完成工作方能完成工作方能完成工作8 8欠缺责任心欠缺责任心欠缺责任心欠缺责任心, ,时时督促时时督促时时督促时时督促, ,亦不以能如期完成工作亦不以能如期完成工作亦不以能如期完成工作亦不以能如期完成工作5 5高级职员（主管以上）考核表高级职员（主管以上）考核表（续上表）（续上表）项项项项 目目目目 及及及及 考考考考 核核核核 内内内内 容容容容配分配分配分配分初核初核初核初核复核复核复核复核评语评语评语评语沟通协沟通协沟通协沟通协调调调调善于上下沟通善于上下沟通善于上下沟通善于上下沟通, ,平衡协调关系平衡协调关系平衡协调关系平衡协调关系, ,能自动自发地与人合作能自动自发地与人合作能自动自发地与人合作能自动自发地与人合作1010乐意与人协商沟通乐意与人协商沟通乐意与人协商沟通乐意与人协商沟通, ,尚能完成任务尚能完成任务尚能完成任务尚能完成任务8 8尚能与人合作尚能与人合作尚能与人合作尚能与人合作, ,沟通略有不畅沟通略有不畅沟通略有不畅沟通略有不畅7 7协调不善协调不善协调不善协调不善, ,致使工作发生困难致使工作发生困难致使工作发生困难致使工作发生困难5 5无法与人协调无法与人协调无法与人协调无法与人协调, ,致使工作无法进行致使工作无法进行致使工作无法进行致使工作无法进行3 3授权指授权指授权指授权指导导导导善于分配工作权利善于分配工作权利善于分配工作权利善于分配工作权利, ,能积极传授知识能积极传授知识能积极传授知识能积极传授知识, ,引导部属完成任务引导部属完成任务引导部属完成任务引导部属完成任务1010灵活分配工作权利灵活分配工作权利灵活分配工作权利灵活分配工作权利, ,有效传授工作知识有效传授工作知识有效传授工作知识有效传授工作知识, ,完成任务完成任务完成任务完成任务8 8尚能顺利分配工作权利尚能顺利分配工作权利尚能顺利分配工作权利尚能顺利分配工作权利, ,指导部属完成任务指导部属完成任务指导部属完成任务指导部属完成任务7 7欠缺分配工作能力、分配权力能力欠缺分配工作能力、分配权力能力欠缺分配工作能力、分配权力能力欠缺分配工作能力、分配权力能力, ,任务进行偶有困难任务进行偶有困难任务进行偶有困难任务进行偶有困难5 5不善于分配工作和分配权力不善于分配工作和分配权力不善于分配工作和分配权力不善于分配工作和分配权力, ,完成任务有较大困难完成任务有较大困难完成任务有较大困难完成任务有较大困难3 3品德品德品德品德言行言行言行言行品行廉洁品行廉洁品行廉洁品行廉洁, ,言行诚信言行诚信言行诚信言行诚信, ,足为楷模足为楷模足为楷模足为楷模1010总分总分总分总分品行诚实品行诚实品行诚实品行诚实, ,言行自律言行自律言行自律言行自律8 8言行尚属正常言行尚属正常言行尚属正常言行尚属正常, ,无越轨行为无越轨行为无越轨行为无越轨行为7 7固执己见固执己见固执己见固执己见, ,不易与人相处不易与人相处不易与人相处不易与人相处5 5品行不佳品行不佳品行不佳品行不佳, ,言行粗暴言行粗暴言行粗暴言行粗暴3 3成本意成本意成本意成本意识识识识成本意识强烈成本意识强烈成本意识强烈成本意识强烈, ,能积极节省避免浪费能积极节省避免浪费能积极节省避免浪费能积极节省避免浪费1010等级等级等级等级具备成本意识具备成本意识具备成本意识具备成本意识, ,尚能节省尚能节省尚能节省尚能节省8 8尚具成本意识尚具成本意识尚具成本意识尚具成本意识, ,尚能节省尚能节省尚能节省尚能节省7 7缺乏成本意识缺乏成本意识缺乏成本意识缺乏成本意识, ,稍有浪费稍有浪费稍有浪费稍有浪费5 5成本意识欠缺成本意识欠缺成本意识欠缺成本意识欠缺, ,以致常有浪费以致常有浪费以致常有浪费以致常有浪费3 3被评核人意见及希望：被评核人意见及希望：被评核人意见及希望：被评核人意见及希望：核准人意见及希望：核准人意见及希望：核准人意见及希望：核准人意见及希望：操作人员绩效评估表操作人员绩效评估表项项项项 目目目目内内内内 容容容容分分分分 数数数数10108 86 64 42 2工作工作工作工作业绩业绩业绩业绩工作品质工作品质工作品质工作品质很高很高很高很高高高高高尚可尚可尚可尚可欠佳欠佳欠佳欠佳很低很低很低很低工作量工作量工作量工作量很多很多很多很多多多多多尚可尚可尚可尚可欠佳欠佳欠佳欠佳很少很少很少很少工作效率工作效率工作效率工作效率很高很高很高很高高高高高尚可尚可尚可尚可欠佳欠佳欠佳欠佳很低很低很低很低工作方法工作方法工作方法工作方法很灵活很灵活很灵活很灵活能简化能简化能简化能简化尚可尚可尚可尚可欠佳欠佳欠佳欠佳不灵活不灵活不灵活不灵活工作交期工作交期工作交期工作交期很准时很准时很准时很准时准时准时准时准时尚准时尚准时尚准时尚准时偶尔不准偶尔不准偶尔不准偶尔不准经济误期经济误期经济误期经济误期品德品德品德品德对公司态度对公司态度对公司态度对公司态度忠诚忠诚忠诚忠诚配合配合配合配合尚可尚可尚可尚可欠佳欠佳欠佳欠佳差差差差责任感责任感责任感责任感很负责很负责很负责很负责负责负责负责负责尚可尚可尚可尚可欠佳欠佳欠佳欠佳不负责不负责不负责不负责服从性服从性服从性服从性贯彻命令贯彻命令贯彻命令贯彻命令肯服从肯服从肯服从肯服从尚可尚可尚可尚可欠佳欠佳欠佳欠佳不服从不服从不服从不服从学识学识学识学识专业知识专业知识专业知识专业知识很丰富很丰富很丰富很丰富丰富丰富丰富丰富普通普通普通普通不足不足不足不足太差太差太差太差学识适用本学识适用本学识适用本学识适用本职程度职程度职程度职程度很适用很适用很适用很适用可应用可应用可应用可应用尚可尚可尚可尚可不足不足不足不足太差太差太差太差生产作业员工考核表生产作业员工考核表（转下表）（转下表）姓名姓名姓名姓名部门部门部门部门职等职等职等职等出勤奖出勤奖出勤奖出勤奖惩记录惩记录惩记录惩记录迟到迟到迟到迟到旷工旷工旷工旷工产假产假产假产假婚假婚假婚假婚假丧假丧假丧假丧假病假病假病假病假事假事假事假事假奖励奖励奖励奖励处分处分处分处分加扣分加扣分加扣分加扣分项项项项 目目目目 及及及及 考考考考 核核核核 内内内内 容容容容配分配分配分配分初核初核初核初核复核复核复核复核评语评语评语评语工作技工作技工作技工作技能能能能工作最精确，错误极少，能提前完成任务工作最精确，错误极少，能提前完成任务工作最精确，错误极少，能提前完成任务工作最精确，错误极少，能提前完成任务2020初评初评初评初评工作精确，错误少，工作能力比一般人高工作精确，错误少，工作能力比一般人高工作精确，错误少，工作能力比一般人高工作精确，错误少，工作能力比一般人高1616工作认真，错误较少，工作能力一般工作认真，错误较少，工作能力一般工作认真，错误较少，工作能力一般工作认真，错误较少，工作能力一般1212工作欠精确，效率低，常需纠正工作欠精确，效率低，常需纠正工作欠精确，效率低，常需纠正工作欠精确，效率低，常需纠正8 8工作常有错误，拖延时间工作常有错误，拖延时间工作常有错误，拖延时间工作常有错误，拖延时间4 4工作数工作数工作数工作数量量量量超额完成任务，达到超额完成任务，达到超额完成任务，达到超额完成任务，达到200200件以上件以上件以上件以上2020按时完成任务，达到按时完成任务，达到按时完成任务，达到按时完成任务，达到190-199190-199件件件件1616基本完成任务，达到基本完成任务，达到基本完成任务，达到基本完成任务，达到180-189180-189件件件件1212尚能完成任务，达到尚能完成任务，达到尚能完成任务，达到尚能完成任务，达到170-179170-179件件件件8 8不能完成任务，不能完成任务，不能完成任务，不能完成任务，170170件以下件以下件以下件以下4 4安全生安全生安全生安全生产产产产模范遵守生产纪律严格按纪律做，主动制止过事故发生模范遵守生产纪律严格按纪律做，主动制止过事故发生模范遵守生产纪律严格按纪律做，主动制止过事故发生模范遵守生产纪律严格按纪律做，主动制止过事故发生2020复评复评复评复评自觉遵守生产纪律，严格按纪律做，从未出现事故自觉遵守生产纪律，严格按纪律做，从未出现事故自觉遵守生产纪律，严格按纪律做，从未出现事故自觉遵守生产纪律，严格按纪律做，从未出现事故1616遵守生产纪律，未出现大事故（金额达遵守生产纪律，未出现大事故（金额达遵守生产纪律，未出现大事故（金额达遵守生产纪律，未出现大事故（金额达500500元以下）元以下）元以下）元以下）1212不能严格遵守纪律，事故频出（金额达不能严格遵守纪律，事故频出（金额达不能严格遵守纪律，事故频出（金额达不能严格遵守纪律，事故频出（金额达50010005001000元）元）元）元）8 8纪律散漫，有较大事故发生（纪律散漫，有较大事故发生（纪律散漫，有较大事故发生（纪律散漫，有较大事故发生（10001000元以上）元以上）元以上）元以上）4 4作业员工考核表作业员工考核表（续上表）（续上表）项项项项 目目目目 及及及及 考考考考 核核核核 内内内内 容容容容配分配分配分配分初核初核初核初核复核复核复核复核评语评语评语评语积极性积极性积极性积极性奉公守法，足为他人楷模奉公守法，足为他人楷模奉公守法，足为他人楷模奉公守法，足为他人楷模2020热心工作，支持公司方面的政策热心工作，支持公司方面的政策热心工作，支持公司方面的政策热心工作，支持公司方面的政策1616对本身工作感兴趣，不于工作时间开无聊玩笑对本身工作感兴趣，不于工作时间开无聊玩笑对本身工作感兴趣，不于工作时间开无聊玩笑对本身工作感兴趣，不于工作时间开无聊玩笑1212工作无恒心，精神不振，不满现实工作无恒心，精神不振，不满现实工作无恒心，精神不振，不满现实工作无恒心，精神不振，不满现实8 8态度傲慢，常唆使别人向厂方提不合理要求态度傲慢，常唆使别人向厂方提不合理要求态度傲慢，常唆使别人向厂方提不合理要求态度傲慢，常唆使别人向厂方提不合理要求4 4工作勤工作勤工作勤工作勤惰惰惰惰不浪费时间，不畏劳苦，交付工作抢先完成不浪费时间，不畏劳苦，交付工作抢先完成不浪费时间，不畏劳苦，交付工作抢先完成不浪费时间，不畏劳苦，交付工作抢先完成2020分数分数分数分数守时守规，不偷懒，勤奋工作守时守规，不偷懒，勤奋工作守时守规，不偷懒，勤奋工作守时守规，不偷懒，勤奋工作1616虽少迟到早退，但上班后常不主动职守工作岗位虽少迟到早退，但上班后常不主动职守工作岗位虽少迟到早退，但上班后常不主动职守工作岗位虽少迟到早退，但上班后常不主动职守工作岗位1212借故逃避繁重工作，不职守工作岗位借故逃避繁重工作，不职守工作岗位借故逃避繁重工作，不职守工作岗位借故逃避繁重工作，不职守工作岗位8 8等级等级等级等级时常迟到早退，工作不力，时常远离工作岗位时常迟到早退，工作不力，时常远离工作岗位时常迟到早退，工作不力，时常远离工作岗位时常迟到早退，工作不力，时常远离工作岗位4 4合计合计合计合计被评核人意见及希望：被评核人意见及希望：被评核人意见及希望：被评核人意见及希望：核准人意见及希望：核准人意见及希望：核准人意见及希望：核准人意见及希望：基本考基本考基本考基本考核项目核项目核项目核项目评分标准评分标准评分标准评分标准分数分数分数分数自行自行自行自行评分评分评分评分主管主管主管主管评分评分评分评分考核小考核小考核小考核小组评分组评分组评分组评分领导领导领导领导能力能力能力能力1515分分分分善于领导部属善于领导部属善于领导部属善于领导部属, ,提高工作意愿提高工作意愿提高工作意愿提高工作意愿, ,积极完成目标积极完成目标积极完成目标积极完成目标1515灵活运用部属灵活运用部属灵活运用部属灵活运用部属, ,能够达到目标能够达到目标能够达到目标能够达到目标1313尚能领导部属尚能领导部属尚能领导部属尚能领导部属, ,勉强达到目标勉强达到目标勉强达到目标勉强达到目标1111不得部属信任不得部属信任不得部属信任不得部属信任, ,工作意愿低沉工作意愿低沉工作意愿低沉工作意愿低沉8 8领导方式不佳领导方式不佳领导方式不佳领导方式不佳, ,常使部属不服或反抗常使部属不服或反抗常使部属不服或反抗常使部属不服或反抗5 5策划策划策划策划能力能力能力能力1515分分分分策划能力强策划能力强策划能力强策划能力强, ,工作事半功倍工作事半功倍工作事半功倍工作事半功倍1515具有策划能力具有策划能力具有策划能力具有策划能力, ,工作力求改善工作力求改善工作力求改善工作力求改善1313称职称职称职称职, ,工作尚有表现工作尚有表现工作尚有表现工作尚有表现1111只能做交办事项只能做交办事项只能做交办事项只能做交办事项, ,不知策划改进不知策划改进不知策划改进不知策划改进8 8缺乏策划能力缺乏策划能力缺乏策划能力缺乏策划能力, ,需依赖他人需依赖他人需依赖他人需依赖他人5 5工作工作工作工作绩效绩效绩效绩效1515分分分分工作效率高工作效率高工作效率高工作效率高, ,具有卓越创意具有卓越创意具有卓越创意具有卓越创意1515能胜任工作能胜任工作能胜任工作能胜任工作, ,效率较标准高效率较标准高效率较标准高效率较标准高1313工作不误期工作不误期工作不误期工作不误期, ,表现符合要求表现符合要求表现符合要求表现符合要求1111勉强适任工作勉强适任工作勉强适任工作勉强适任工作, ,无甚表现无甚表现无甚表现无甚表现8 8工作效率低工作效率低工作效率低工作效率低, ,时有差错时有差错时有差错时有差错5 5责任感责任感责任感责任感1515分分分分有强烈责任心有强烈责任心有强烈责任心有强烈责任心, ,能彻底完成任务能彻底完成任务能彻底完成任务能彻底完成任务, ,可以放心交付工作可以放心交付工作可以放心交付工作可以放心交付工作1515具有责任心具有责任心具有责任心具有责任心, ,能顺利完成任务能顺利完成任务能顺利完成任务能顺利完成任务, ,可以交付工作可以交付工作可以交付工作可以交付工作1313尚有责任心尚有责任心尚有责任心尚有责任心, ,能如期完成任务能如期完成任务能如期完成任务能如期完成任务1111责任心不强责任心不强责任心不强责任心不强, ,需有人督促需有人督促需有人督促需有人督促, ,方能完成工作方能完成工作方能完成工作方能完成工作8 8欠缺责任心欠缺责任心欠缺责任心欠缺责任心, ,时时督促时时督促时时督促时时督促, ,亦不以能如期完成工作亦不以能如期完成工作亦不以能如期完成工作亦不以能如期完成工作5 5基基本本考考评评项项目目的的评评分分标标准准（转下表）（转下表）基本考基本考基本考基本考核项目核项目核项目核项目评分标准评分标准评分标准评分标准分数分数分数分数自行自行自行自行评分评分评分评分主管主管主管主管评分评分评分评分考核小考核小考核小考核小组评分组评分组评分组评分协商协商协商协商沟通沟通沟通沟通1010分分分分善于上下沟通善于上下沟通善于上下沟通善于上下沟通, ,平衡协调关系平衡协调关系平衡协调关系平衡协调关系, ,能自动自发地与人合作能自动自发地与人合作能自动自发地与人合作能自动自发地与人合作1010乐意与人协商沟通乐意与人协商沟通乐意与人协商沟通乐意与人协商沟通, ,尚能完成任务尚能完成任务尚能完成任务尚能完成任务8 8尚能与人合作尚能与人合作尚能与人合作尚能与人合作, ,沟通略有不畅沟通略有不畅沟通略有不畅沟通略有不畅7 7协调不善协调不善协调不善协调不善, ,致使工作发生困难致使工作发生困难致使工作发生困难致使工作发生困难5 5无法与人协调无法与人协调无法与人协调无法与人协调, ,致使工作无法进行致使工作无法进行致使工作无法进行致使工作无法进行3 3授权授权授权授权指导指导指导指导1010分分分分善于分配工作权利善于分配工作权利善于分配工作权利善于分配工作权利, ,能积极传授知识能积极传授知识能积极传授知识能积极传授知识, ,引导部属完成任务引导部属完成任务引导部属完成任务引导部属完成任务1010灵活分配工作权利灵活分配工作权利灵活分配工作权利灵活分配工作权利, ,有效传授工作知识有效传授工作知识有效传授工作知识有效传授工作知识, ,完成任务完成任务完成任务完成任务8 8尚能顺利分配工作权利尚能顺利分配工作权利尚能顺利分配工作权利尚能顺利分配工作权利, ,指导部属完成任务指导部属完成任务指导部属完成任务指导部属完成任务7 7欠缺分配工作能力、分配权力能力欠缺分配工作能力、分配权力能力欠缺分配工作能力、分配权力能力欠缺分配工作能力、分配权力能力, ,任务进行偶有困难任务进行偶有困难任务进行偶有困难任务进行偶有困难5 5不善于分配工作和分配权力不善于分配工作和分配权力不善于分配工作和分配权力不善于分配工作和分配权力, ,完成任务有较大困难完成任务有较大困难完成任务有较大困难完成任务有较大困难3 3品德品德品德品德言行言行言行言行1010分分分分品行廉洁品行廉洁品行廉洁品行廉洁, ,言行诚信言行诚信言行诚信言行诚信, ,足为楷模足为楷模足为楷模足为楷模1010品行诚实品行诚实品行诚实品行诚实, ,言行自律言行自律言行自律言行自律8 8言行尚属正常言行尚属正常言行尚属正常言行尚属正常, ,无越轨行为无越轨行为无越轨行为无越轨行为7 7固执己见固执己见固执己见固执己见, ,不易与人相处不易与人相处不易与人相处不易与人相处5 5品行不佳品行不佳品行不佳品行不佳, ,言行粗暴言行粗暴言行粗暴言行粗暴3 3成本成本成本成本意识意识意识意识1010分分分分成本意识强烈成本意识强烈成本意识强烈成本意识强烈, ,能积极节省避免浪费能积极节省避免浪费能积极节省避免浪费能积极节省避免浪费1010具备成本意识具备成本意识具备成本意识具备成本意识, ,尚能节省尚能节省尚能节省尚能节省8 8尚具成本意识尚具成本意识尚具成本意识尚具成本意识, ,尚能节省尚能节省尚能节省尚能节省7 7缺乏成本意识缺乏成本意识缺乏成本意识缺乏成本意识, ,稍有浪费稍有浪费稍有浪费稍有浪费5 5成本意识欠缺成本意识欠缺成本意识欠缺成本意识欠缺, ,以致常有浪费以致常有浪费以致常有浪费以致常有浪费3 3评定总分评定总分评定总分评定总分（续上表）（续上表）基基本本考考评评项项目目的的评评分分标标准准2 2、对绩效管理系统的不同认识、对绩效管理系统的不同认识国内国内目标设计目标设计包括结果目标和行为目标的设计。包括结果目标和行为目标的设计。过程指导过程指导强调管理者对员工的激励、反馈和辅导强调管理者对员工的激励、反馈和辅导考核反馈考核反馈涉及结果和行为方面的考核涉及结果和行为方面的考核激励发展激励发展将评价的结果用于实际的关键环节将评价的结果用于实际的关键环节2 2、对绩效管理系统的不同认识、对绩效管理系统的不同认识国外国外 指导指导指明：问题是什么，以及应如何去做。指明：问题是什么，以及应如何去做。激励激励做好目标设定和员工参与两个要素。做好目标设定和员工参与两个要素。控制控制控制贯穿于绩效考评的整个过程控制贯穿于绩效考评的整个过程奖励奖励绩效管理活动最后的要素绩效管理活动最后的要素三、对绩效管理总体流程的设计三、对绩效管理总体流程的设计1 1、准备阶段、准备阶段（1 1）明确绩效管理的对象）明确绩效管理的对象谁来考评、考评谁谁来考评、考评谁考评者考评者被考评者被考评者被考评者的同事被考评者的同事被考评者的下级被考评者的下级企业外部人员企业外部人员生产人员、管理人生产人员、管理人员、技术人员、市员、技术人员、市场营销人员场营销人员被被考考评评者自评者自评下下 级级客客 户户同同 事事上上 级级注意注意1 1：360 360 绩效评估绩效评估1度绩效考评度绩效考评（单源考评）（单源考评）90度绩效考评度绩效考评180度绩效考评度绩效考评360度绩效考评度绩效考评|弊端：弊端： (1)(1)上司掌握切实的奖惩权，下属常感到受威胁，上司掌握切实的奖惩权，下属常感到受威胁，心理负担较重；心理负担较重； (2)(2)上司的评估常沦为说教上司的评估常沦为说教单向沟通；单向沟通； (3)(3)上司可能缺乏评估的训练和技能；上司可能缺乏评估的训练和技能； (4)(4)上司可能有偏见，不能保证评估的公平公正性，上司可能有偏见，不能保证评估的公平公正性，会挫伤下属的积极性。会挫伤下属的积极性。 |上司上司（直接主管），绩效评估中最主要的评估者，（直接主管），绩效评估中最主要的评估者，好的主管比其他任何人更了解下属的工作和行为表好的主管比其他任何人更了解下属的工作和行为表现，因此最有发言权。现，因此最有发言权。 |弊端：弊端： (1)(1)上级不愿意失去其在绩效评估过程中控制权上级不愿意失去其在绩效评估过程中控制权 (2)(2)同事评估仅仅是一种名声的竞争同事评估仅仅是一种名声的竞争 (3)(3)同事会依靠世俗惯例来作出评估同事会依靠世俗惯例来作出评估 (4)(4)那些在绩效评估中得到较差成绩的人会报复同那些在绩效评估中得到较差成绩的人会报复同事事|同事，同事，最大优势在于了解全面、真实。若能采取最大优势在于了解全面、真实。若能采取实事求是的态度，则最为可信。适合评价：参与性、实事求是的态度，则最为可信。适合评价：参与性、时间观念、人际交往技巧、对小组的贡献、计划和时间观念、人际交往技巧、对小组的贡献、计划和协调能力。协调能力。|弊端：弊端：(1)(1)在评估中常不敢实事求是地表达意见在评估中常不敢实事求是地表达意见(2)(2)上司并不真正重视下属的意见上司并不真正重视下属的意见 (3)(3)对上司工作，不可能全盘了解，易产生片面看法对上司工作，不可能全盘了解，易产生片面看法|下属，下属，常能对其上级的领导能力、管理作风、业常能对其上级的领导能力、管理作风、业务水平等提供有价值的业绩评价信息。能帮上司发展务水平等提供有价值的业绩评价信息。能帮上司发展领导管理的才能；能达到权力制衡的目的。领导管理的才能；能达到权力制衡的目的。|自我评价，自我评价，能够思考其工作表现结果，促进业能够思考其工作表现结果，促进业绩的改善和提高。同时为员工提供陈述自己对工作绩的改善和提高。同时为员工提供陈述自己对工作业绩看法的机会，使他们有种被尊重的感觉，减少业绩看法的机会，使他们有种被尊重的感觉，减少了对其他考评的抵制。了对其他考评的抵制。|弊端：弊端：(1) (1) 倾向于把自己绩效高估；倾向于把自己绩效高估；(2)(2)只适用于协助员工自我改善绩效，在其他方面只适用于协助员工自我改善绩效，在其他方面( (如如加薪、晋升等加薪、晋升等) )不足以作评判标准。不足以作评判标准。 |弊端弊端(1)(1)难以操作。每个员工接触不同客户，不同客户的难以操作。每个员工接触不同客户，不同客户的评估标准不同；评估标准不同；(2)(2)比较费时费力。客户不是内部人员，不能用行政比较费时费力。客户不是内部人员，不能用行政命令规定其限时完成评估任务。命令规定其限时完成评估任务。|客户，客户，企业外部人员，不受内部利益机制左右，企业外部人员，不受内部利益机制左右，评估会更加真实、公正。评估会更加真实、公正。 注意注意2 2：考评者的选择：考评者的选择|(1)(1)决定因素：决定因素：被考评者的类型被考评者的类型考评的目的考评的目的考评指标和标准考评指标和标准|(2)(2)考评者应该具备的条件：考评者应该具备的条件：作风正派、办事公道、坚持原则、有责任感等等。作风正派、办事公道、坚持原则、有责任感等等。注意注意2 2：考评者的选择：考评者的选择|(3)(3)考评者的培训内容：考评者的培训内容：企业绩效管理制度企业绩效管理制度绩效管理的基本理论和基本方法、成功企业案例绩效管理的基本理论和基本方法、成功企业案例绩效考评指标的实际原理绩效管理的程序、步骤以及实施要点绩效管理的各种误差与偏误的杜绝和防止如何建立有效绩效管理体系注意注意2 2：考评者的选择：考评者的选择|(4)(4)考评者的培训内容：考评者的培训内容：企业绩效管理制度企业绩效管理制度绩效管理的基本理论和基本方法、成功企业案例绩效管理的基本理论和基本方法、成功企业案例绩效考评指标的实际原理绩效管理的程序、步骤以及实施要点绩效管理的各种误差与偏误的杜绝和防止如何建立有效绩效管理体系1 1、准备阶段、准备阶段（2 2）根据考评对象选择方法）根据考评对象选择方法即采用什么方法即采用什么方法选择考评方法时考虑三个重要因素：选择考评方法时考虑三个重要因素：管理成本管理成本幻灯片幻灯片 9191工作实用性工作实用性工作适用性工作适用性幻灯片幻灯片 9292在实际考评在实际考评中可以推广中可以推广考评方法工具考评方法工具与与岗位岗位人员的人员的工作性质一致工作性质一致1 1、准备阶段、准备阶段（3 3）根据考评方法确定考评标准）根据考评方法确定考评标准即考评什么、即考评什么、如何衡量和评价如何衡量和评价凝结劳动凝结劳动潜在劳动和流动劳动潜在劳动和流动劳动1 1、准备阶段、准备阶段（4 4）绩效管理运行程序）绩效管理运行程序即如何组织考评即如何组织考评考评时间的确定考评时间的确定工作程序的确定工作程序的确定基本作业程序如图基本作业程序如图1 1和和2 2采取采取“抓住两头、吃透中间抓住两头、吃透中间”的策略的策略图图1 1：绩效管理作业程序图：绩效管理作业程序图工作岗位分析工作岗位分析明确岗位要求明确岗位要求建企业绩效建企业绩效管理系统管理系统绩效管理制度设计绩效管理制度设计对绩效管理系统进行对绩效管理系统进行全面检测评价和整合全面检测评价和整合绩效管理人员绩效管理人员的培训与开发的培训与开发企业绩效管理企业绩效管理系统运行系统运行企业绩效改进企业绩效改进与再循环与再循环绩效管理系统绩效管理系统信息反馈信息反馈管理信息系统设计管理信息系统设计绩效管理工作开发绩效管理工作开发绩效管理组织构建绩效管理组织构建图图2 2：绩效考评具体工作流程图：绩效考评具体工作流程图1、确定绩效目标、确定绩效目标2、贯彻实施绩效计划、贯彻实施绩效计划5、上下级工商工作计划、上下级工商工作计划3、采集考评期间信息、采集考评期间信息4、进行面谈、总结工作、进行面谈、总结工作组织目标分解组织目标分解工作单元职责工作单元职责绩效计划：绩效计划：活动：活动：与员工一起确定绩效与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划目标，发展目标和行动计划时间：时间：新绩效期间的开始新绩效期间的开始绩效实施与管理：绩效实施与管理：活动：活动：观察、记录和总结观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导和建议员工探讨，提供指导和建议时间：时间：整个绩效期间整个绩效期间绩效考评：绩效考评：活动：活动：评估员工的绩效评估员工的绩效时间：时间：绩效期间结束时绩效期间结束时绩效反馈面谈：绩效反馈面谈：活动：活动：主管人员就评价主管人员就评价的结果与员工讨论的结果与员工讨论时间：时间：绩效期间结束时绩效期间结束时评估结果使用：员工发展计划、薪酬、人事变评估结果使用：员工发展计划、薪酬、人事变绩绩效效期期间间2 2、实施阶段、实施阶段（1 1）通过提高员工工作绩效增强核心竞争力）通过提高员工工作绩效增强核心竞争力目标第一目标第一计划第二计划第二监督第三监督第三评估第五评估第五指导第四指导第四把计划理解成为一个名词，那么绩效计划就是一把计划理解成为一个名词，那么绩效计划就是一个关于工作目标和标准的契约个关于工作目标和标准的契约把计划理解成动词，那么绩效计划就是经理人员把计划理解成动词，那么绩效计划就是经理人员和员工共同沟通，对员工的工作目标和标准达成和员工共同沟通，对员工的工作目标和标准达成一致意见，形成契约的过程。一致意见，形成契约的过程。绩效计划举例绩效计划举例注意注意1 1：绩效计划：绩效计划绩效计划程序绩效计划程序l准备阶段准备阶段准备必要的信息准备必要的信息准备沟通的方式准备沟通的方式l沟通阶段沟通阶段准备沟通的环境和氛围准备沟通的环境和氛围沟通原则和过程沟通原则和过程l对绩效计划的审定和确认阶段对绩效计划的审定和确认阶段设定绩效指标的程序设定绩效指标的程序、确定工作产出、确定工作产出、建立评估、建立评估指标指标（）（）关键绩效指标的类型关键绩效指标的类型（）（）确定关键绩效指标原则确定关键绩效指标原则原则原则、设定评估标准设定评估标准、审核关键绩效指标审核关键绩效指标注意注意2 2：绩效指标：绩效指标三类效标三类效标1 1、品质主导型、品质主导型采用特征性效标，以考评员工的潜质，着采用特征性效标，以考评员工的潜质，着眼于眼于“他这个人怎么样他这个人怎么样”，重点在潜质。，重点在潜质。优点优点: :成本低、相对简单成本低、相对简单缺点：很难具体掌握，且考评操作性和信缺点：很难具体掌握，且考评操作性和信度效度都差度效度都差三类效标三类效标2 2、行为主导型、行为主导型采用行为性效标，以考评员工的工作行为采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主，着眼于为主，着眼于“干什么、怎么干干什么、怎么干”，重点在，重点在工作方式和工作行为。工作方式和工作行为。优点优点: :重在过程而非结果、考评标准易确定重在过程而非结果、考评标准易确定适用：适合于管理和事务性工作，尤其是适用：适合于管理和事务性工作，尤其是人际接触和交往频繁的岗位人际接触和交往频繁的岗位三类效标三类效标3 3、效果主导型、效果主导型采用结果性效标，以考评员工的工作效果采用结果性效标，以考评员工的工作效果为主，着眼于为主，着眼于“干出什么干出什么”，重点在工作结，重点在工作结果果优点优点: :标准易确定、操作性强标准易确定、操作性强缺点：滞后性、短期性、表现性缺点：滞后性、短期性、表现性适用：适合于生产型、操作性和工作成果适用：适合于生产型、操作性和工作成果可计量的岗位可计量的岗位2 2、实施阶段、实施阶段（2 2）收集信息并注意资料的积累）收集信息并注意资料的积累采集材料尽可能以文字形式证明行为采集材料尽可能以文字形式证明行为所采集材料，应说明考评者直接观察的第一手资料所采集材料，应说明考评者直接观察的第一手资料还是由他人观察的结果还是由他人观察的结果详细记录时间发生时间、地点和参与者详细记录时间发生时间、地点和参与者描述行为时，要尽可能对过程、环境和结果说明描述行为时，要尽可能对过程、环境和结果说明考评时，以文字描述纪录为依据考评时，以文字描述纪录为依据3 3、考评阶段（重心）、考评阶段（重心）（1 1）考评的准确性）考评的准确性（2 2）考评的公正性）考评的公正性: :公司员工绩效评审系统、公司员工绩效评审系统、公司员工申诉系统公司员工申诉系统（3 3）考评结果的反馈方式）考评结果的反馈方式1 1、晕轮效应、晕轮效应2 2、居中趋势、居中趋势3 3、首因效应、首因效应4 4、近因效应、近因效应5 5、相似性错误、相似性错误6 6、对比效应、对比效应7 7、感情效应、感情效应8 8、偏见误差、偏见误差9 9、暗示效应、暗示效应注意注意1 1：考评者的偏误：考评者的偏误3 3、考评阶段（重心）、考评阶段（重心）（4 4）考评适用表格的再检验）考评适用表格的再检验考评指标相关性检验考评指标相关性检验考评标准准确性检验考评标准准确性检验考评表格的复杂简易程度检验考评表格的复杂简易程度检验（5 5）考评方法的再审核）考评方法的再审核4 4、总结阶段、总结阶段（1 1）对绩效考评系统的全面诊断）对绩效考评系统的全面诊断对绩效管理制度的诊断对绩效管理制度的诊断对绩效管理体系的诊断对绩效管理体系的诊断对绩效考评指标和标准体系的诊断对绩效考评指标和标准体系的诊断对考评者全面全过程诊断对考评者全面全过程诊断对被考评在和全面全过程诊断对被考评在和全面全过程诊断对企业组织的诊断对企业组织的诊断4 4、总结阶段、总结阶段（2 2）各个单位主管应承担的责任）各个单位主管应承担的责任召开月度或季度绩效管理总结会召开月度或季度绩效管理总结会召开年度绩效管理总结会召开年度绩效管理总结会（3 3）各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧）各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧（4 4）完成分析报告、制定相应落实计划、修）完成分析报告、制定相应落实计划、修改和调整具体计划。改和调整具体计划。5 5、应用开发阶段、应用开发阶段重视考评者绩效管理能力的开发重视考评者绩效管理能力的开发被考评者的绩效开发被考评者的绩效开发绩效管理的系统开发绩效管理的系统开发企业组织的绩效开发企业组织的绩效开发1、绩效面谈目的、绩效面谈目的（）、对被评估者的表现达成双方的一致看法（）、对被评估者的表现达成双方的一致看法（）、使员工认识到自己的成就和优点（）、使员工认识到自己的成就和优点（）、指出员工有待改进的方面（）、指出员工有待改进的方面（）、制定绩效改进计划（）、制定绩效改进计划（）、协商下一个绩效管理周期目标和绩效标准（）、协商下一个绩效管理周期目标和绩效标准第二节第二节 绩效管理系统的运行绩效管理系统的运行 一、绩效面谈一、绩效面谈2、绩效面谈种类、绩效面谈种类u绩效计划面谈绩效计划面谈u绩效指导面谈绩效指导面谈u绩效考评面谈绩效考评面谈u绩效总结面谈绩效总结面谈（1）按具体内容）按具体内容u单向劝导式面谈单向劝导式面谈u双向倾听式面谈双向倾听式面谈u解决问题式面谈解决问题式面谈u综合式绩效面谈综合式绩效面谈（2）按具体过程和特点）按具体过程和特点 人力资源部在与销售部员工小刘的离职面谈中人力资源部在与销售部员工小刘的离职面谈中了解到：小刘最近的一次绩效评估发生在各部门了解到：小刘最近的一次绩效评估发生在各部门上报考评结果的前一天下午。小刘抱怨：上报考评结果的前一天下午。小刘抱怨：“我当我当时正参加一个客户会议，被主管王经理叫了出来，时正参加一个客户会议，被主管王经理叫了出来，当场就做绩效面谈。面谈中他列举的几个关键事当场就做绩效面谈。面谈中他列举的几个关键事件都是不利于我的，明显是给我穿小鞋嘛件都是不利于我的，明显是给我穿小鞋嘛 ! ! 而且而且我根本没有再申辩的机会，就给我打了我根本没有再申辩的机会，就给我打了 2 2 分。这分。这样的主管根本不了解下属。样的主管根本不了解下属。” ” 案例：小刘案例：小刘“ “ 2 2 分分”走人走人 人力资源部随后走访了销售部主管王经理，王人力资源部随后走访了销售部主管王经理，王经理解释说：经理解释说：“那天下午我突然想起是公司绩效那天下午我突然想起是公司绩效评估的最后一天，就马上找他过来了。但前一周评估的最后一天，就马上找他过来了。但前一周实际已经通知他了。等我找他时，他先是说没时实际已经通知他了。等我找他时，他先是说没时间准备，可公司布置的事怎么能不做呢，然后就间准备，可公司布置的事怎么能不做呢，然后就是态度不好，我刚说了他几句，他就反驳，说他是态度不好，我刚说了他几句，他就反驳，说他在这一个季度里没做过那几件事。平时我都记录在这一个季度里没做过那几件事。平时我都记录在案的，怎么可能没做在案的，怎么可能没做 ? ? 再对他讲了几句他平时再对他讲了几句他平时的工作失误，他就只是愤怒和沉默，我想至少他的工作失误，他就只是愤怒和沉默，我想至少他应该给我一些积极的回应才对。平时他还挺不错应该给我一些积极的回应才对。平时他还挺不错的，但是这次评估中似乎很不高兴。最后我说：的，但是这次评估中似乎很不高兴。最后我说：给你打给你打 2 2 分分 ? ? 他说：他说： 2 2 分就分就 2 2 分分 I I 还签了字。还签了字。所以，他就不达标了，只好离开公司。所以，他就不达标了，只好离开公司。” ” “ “小江，第一个问题，你谈下设备应该如何管小江，第一个问题，你谈下设备应该如何管理？你如何定位自己的工作角色？理？你如何定位自己的工作角色？” ” 研究生姓江，目研究生姓江，目前安排在生产部设备管理岗位。前安排在生产部设备管理岗位。 小江海阔天空、漫无边际地谈开了，谈得较多的是小江海阔天空、漫无边际地谈开了，谈得较多的是在基层单位碰到的问题及技术上的个人见解。林部长在基层单位碰到的问题及技术上的个人见解。林部长静静地听着，不发一言，让小江思想恣意飞翔；我也静静地听着，不发一言，让小江思想恣意飞翔；我也不吭声。不吭声。 “ “我感觉他们下边只注重设备的维修，治标不我感觉他们下边只注重设备的维修，治标不治本，一个问题重复多次发生，老是没法根治。治本，一个问题重复多次发生，老是没法根治。”某公司考评工作满一年的一位研究生，情景如下：某公司考评工作满一年的一位研究生，情景如下： “那你又如何处理呢那你又如何处理呢”直接主管林部长打断他的话。直接主管林部长打断他的话。小江说，小江说，“我把我的建议跟他们设备主管领导提我把我的建议跟他们设备主管领导提了，但领导不表态了，但领导不表态”。林部长又保持了沉默。林部长又保持了沉默。 之后他又谈了其它设备上的问题及其本人的技术之后他又谈了其它设备上的问题及其本人的技术见解。林部长还是静静地听着。见解。林部长还是静静地听着。“” “ “确实是存在不少问题，你也看到了，呵呵。比确实是存在不少问题，你也看到了，呵呵。比如说，如说，设备设备部位他们就是不抹润滑脂，我们部位他们就是不抹润滑脂，我们多次提出整改，但他们仍不动作，他们认为没必要。多次提出整改，但他们仍不动作，他们认为没必要。为什么他们会这样呢，你怎么看？为什么他们会这样呢，你怎么看？”林部长逮住他谈林部长逮住他谈的问题中途插了一句。的问题中途插了一句。 “可能是怕麻烦，要不然就是减少些经济成本，可能是怕麻烦，要不然就是减少些经济成本，现在不是搞成本考核吗？现在不是搞成本考核吗？”小江不太肯定地说。小江不太肯定地说。“首先这是一个技术规范的问题，这里就必须抹油，首先这是一个技术规范的问题，这里就必须抹油，而且抹什么油、多长时间抹一次都有严格的规定；而且抹什么油、多长时间抹一次都有严格的规定；然后是个管理规范的问题，如果他未按规定执行，然后是个管理规范的问题，如果他未按规定执行，我们将如何处理呢？我们就督促他限期整改，不整我们将如何处理呢？我们就督促他限期整改，不整改就考核他。改就考核他。”人力部李部长忍不住了，开始打破人力部李部长忍不住了，开始打破了沉默。了沉默。“人家帮你说了。人家帮你说了。”林部长笑道，林部长笑道，“继续往下说。继续往下说。”小江又侃开了。小江又侃开了。“”“但下边的设备员不听我指挥，爱理不理的。但下边的设备员不听我指挥，爱理不理的。”“是什么原因呢？是什么原因呢？”林部长又打断了他。林部长又打断了他。“可能我是新员工吧？可能我是新员工吧？”小江挠挠头，一脸迷惑。小江挠挠头，一脸迷惑。“那怎么处理呢？那怎么处理呢？”林部长还是那句话。林部长还是那句话。“这个这个”小江高声说道，小江高声说道，“那只好采取强制办法！那只好采取强制办法！” 林部长不吭声，不置可否。林部长不吭声，不置可否。 “ “就这三个问题吧。就这三个问题吧。”林部长把头转向李部长，林部长把头转向李部长，示意该她发话了。示意该她发话了。 “ “小江，你到外边等等。我和林小江，你到外边等等。我和林部沟通一下。部沟通一下。”俩人交换了看法，随即把小江叫了进俩人交换了看法，随即把小江叫了进来。来。 林部长先说：林部长先说：“海阔天空地谈了一个多小时，还是海阔天空地谈了一个多小时，还是有些收获。技术上你不存在太大的问题，毕竟书读到有些收获。技术上你不存在太大的问题，毕竟书读到了这么高的程度，我担心的是如何管事、如何管人，了这么高的程度，我担心的是如何管事、如何管人，这不是从书本上可以学到的，靠的是经验的积累和个这不是从书本上可以学到的，靠的是经验的积累和个人的悟性。为什么会有治标不治本的问题呢？除了我人的悟性。为什么会有治标不治本的问题呢？除了我们的员工技术水平低之外，深层次的原因是他们不知们的员工技术水平低之外，深层次的原因是他们不知道应该修到什么程度，也就是他们不知道技术标准，道应该修到什么程度，也就是他们不知道技术标准，所以出现修了又坏，坏了又修这样的问题就不奇怪了。所以出现修了又坏，坏了又修这样的问题就不奇怪了。所以我们要制定一套技术规范。为什么别人不听你指所以我们要制定一套技术规范。为什么别人不听你指挥呢？这里边说明了公司上边和下边的设备管理挥呢？这里边说明了公司上边和下边的设备管理办法或管理思路是不一样的，他不认可你那一套。所以如何解办法或管理思路是不一样的，他不认可你那一套。所以如何解决这个问题呢，还是要靠制度，也就是说我们还要制定一套上决这个问题呢，还是要靠制度，也就是说我们还要制定一套上下统一的设备管理规范。以前我们缺少这两方面的规范，所幸下统一的设备管理规范。以前我们缺少这两方面的规范，所幸的是现在基本上都建立起来了，并且很快将出台。当然，要让的是现在基本上都建立起来了，并且很快将出台。当然，要让他们掌握、理解和接受还有一段漫长的路要走，这里边主要还他们掌握、理解和接受还有一段漫长的路要走，这里边主要还是靠贯彻、宣传和培训，之后再辅以相关的激励与约束机制是靠贯彻、宣传和培训，之后再辅以相关的激励与约束机制做得好就推广、奖励；做不好就考核他，扣他的钱，这样他做得好就推广、奖励；做不好就考核他，扣他的钱，这样他就能自觉地执行了。我们这个设备管理的培训班马上就要办了，就能自觉地执行了。我们这个设备管理的培训班马上就要办了，正好是你负责的，要好好抓好它，让大家系统地学习这方面的正好是你负责的，要好好抓好它，让大家系统地学习这方面的知识，知道技术上的标准。知识，知道技术上的标准。”林部长接着说：林部长接着说：“我相信你的体会比我还要深。这不我相信你的体会比我还要深。这不是你第一次被考评，你也知道我们考评的目的不是想是你第一次被考评，你也知道我们考评的目的不是想难倒你，毕竟你才来一年，要求太高也不现实，主要难倒你，毕竟你才来一年，要求太高也不现实，主要是想发现你的长处、不足，为将来用好你做好规划。是想发现你的长处、不足，为将来用好你做好规划。总的来说，今天你的表现我不是很满意，希望你好好总的来说，今天你的表现我不是很满意，希望你好好总结，在将来的工作中按照林部的思路好好干。总结，在将来的工作中按照林部的思路好好干。”3、绩效反馈面谈前准备、绩效反馈面谈前准备u（）、主管人员准备（）、主管人员准备拟定面谈计划、适宜的时间、场地、面谈资料、对拟定面谈计划、适宜的时间、场地、面谈资料、对待面谈对象的准备、计划好面谈程序待面谈对象的准备、计划好面谈程序u（）、员工准备（）、员工准备表明自己绩效的资料或证据、个人发展计划、提出表明自己绩效的资料或证据、个人发展计划、提出的问题、自己的工作安排好的问题、自己的工作安排好这样的人这样的人这样的人这样的人怎么谈怎么谈怎么谈怎么谈J优秀的下级优秀的下级L一直无明显进步的一直无明显进步的下级下级L绩效差的下级绩效差的下级$年龄大、工龄长年龄大、工龄长的下级的下级M过分雄心勃勃的过分雄心勃勃的下级下级K沉默内向的下级沉默内向的下级发火的下级发火的下级l鼓励；制定发展计划；莫急于许愿鼓励；制定发展计划；莫急于许愿l开诚布公；讨论现职位是否适合他；使认识不足开诚布公；讨论现职位是否适合他；使认识不足l具体分析原因；不要认准是个人问题具体分析原因；不要认准是个人问题l尊重；肯定贡献；耐心而关切；为其出主意尊重；肯定贡献；耐心而关切；为其出主意l耐心开导；用事实说明其差距；不能只泼冷水；耐心开导；用事实说明其差距；不能只泼冷水；讨论未来发展可能性和计划，但不要让其产生讨论未来发展可能性和计划，但不要让其产生错觉；水到渠成错觉；水到渠成l耐心启发；提非训导性的问题；征询意见耐心启发；提非训导性的问题；征询意见l耐心听完；尽量不马上争辩；找原因，冷静分析耐心听完；尽量不马上争辩；找原因，冷静分析4、绩效反馈面谈的过程、绩效反馈面谈的过程v直接具体原则直接具体原则v互动原则互动原则v基于工作原则基于工作原则v分析原因原则分析原因原则v相互信任原则相互信任原则（）、面谈的原则（）、面谈的原则v信息具有针对性信息具有针对性v信息具有真实性信息具有真实性v信息具有及时性信息具有及时性v信息具有主动性信息具有主动性v信息具有适应性信息具有适应性注意注意1 1：面谈的信息反馈方式的要求面谈的信息反馈方式的要求（）、面谈的技巧（）、面谈的技巧v对绩效结果进行描述而不是判断对绩效结果进行描述而不是判断v要具体而不笼统要具体而不笼统v正面评价的同时要指出不足正面评价的同时要指出不足v正面评价要真诚、具体、有建设性正面评价要真诚、具体、有建设性v反面评价要客观准确反面评价要客观准确v要注意聆听员工的声音要注意聆听员工的声音v要分析未达成绩效的原因要分析未达成绩效的原因v避免使用极端化字眼避免使用极端化字眼v通过问题解决方式建立未来绩效目标通过问题解决方式建立未来绩效目标v总结时以鼓励的话语结束面谈总结时以鼓励的话语结束面谈（3）、绩效面谈的步骤）、绩效面谈的步骤 陈述面谈目的陈述面谈目的 告知下属评估结果告知下属评估结果 商讨下属不同意的方面商讨下属不同意的方面1、分析工作绩效的差距与原因、分析工作绩效的差距与原因（1）、分析差距方法）、分析差距方法目标比较法目标比较法水平比较法水平比较法横向比较法横向比较法（2）、查明产生差距的原因）、查明产生差距的原因企业内外部环境等客观原因企业内外部环境等客观原因员工心理等主观原因员工心理等主观原因二、绩效管理改进的方法和策略二、绩效管理改进的方法和策略1、制定改进工作绩效的策略、制定改进工作绩效的策略（1）、预防性策略与制止性策略（书）、预防性策略与制止性策略（书190图）图）预防性策略：在员工进行作业之前预防性策略：在员工进行作业之前制止性策略：在员工劳动过程中制止性策略：在员工劳动过程中（2）、正向激励策略与负向激励策略）、正向激励策略与负向激励策略（书（书191图）图）企业内外部环境等客观原因企业内外部环境等客观原因员工心理等主观原因员工心理等主观原因（3）、组织变革策略与人事调整策略）、组织变革策略与人事调整策略1、矛盾类型、矛盾类型员工自我矛盾员工自我矛盾主管自我矛盾主管自我矛盾组织目标矛盾组织目标矛盾三、绩效管理种矛盾冲突与解决办法三、绩效管理种矛盾冲突与解决办法2、措施和方法、措施和方法面谈中所到以行为为导向、以事实为根据、面谈中所到以行为为导向、以事实为根据、考评中区分过去、当前、今后目标考评中区分过去、当前、今后目标适当下放权限、鼓励参与适当下放权限、鼓励参与检查与评估的方法检查与评估的方法座谈法座谈法问卷调查法（书问卷调查法（书195图表）图表）查看工作记录法查看工作记录法总体评价法总体评价法四、企业绩效管理系统的检查与评估四、企业绩效管理系统的检查与评估|直接排序法：直接排序法：直接排序法：直接排序法：最简单的排序法。评估者将所有被评估者最简单的排序法。评估者将所有被评估者从绩效最优秀的一位到绩效最差的一位依次排序。从绩效最优秀的一位到绩效最差的一位依次排序。|交替排序法：交替排序法：交替排序法：交替排序法：评估者先从所有被评估者中选出最好和最评估者先从所有被评估者中选出最好和最差的两名员工，然后在余下的人员中再选出最好和最差的差的两名员工，然后在余下的人员中再选出最好和最差的两名员工，循此程序，直至排定所有员工的顺序。两名员工，循此程序，直至排定所有员工的顺序。1 1、比较法、比较法（）排序法（）排序法第三节第三节 绩效考评的方法绩效考评的方法|配对对比法配对对比法配对对比法配对对比法：将所有被评估一一进行相互比较，根将所有被评估一一进行相互比较，根据比较结果排出名次，然后排序。据比较结果排出名次，然后排序。优点：优点：考虑了每一个员工与其他员工绩效的比较，考虑了每一个员工与其他员工绩效的比较，更加客观。更加客观。 缺点：缺点：工作量较大（工作量较大（N(N1)2），特别是对于扁），特别是对于扁平化的组织；若评价出甲比乙表现好，乙比丙表现平化的组织；若评价出甲比乙表现好，乙比丙表现好，丙比甲表现好，则无法自圆其说。好，丙比甲表现好，则无法自圆其说。 |范例对比法：范例对比法：范例对比法：范例对比法：先选出一名特定的员工作为范例，以先选出一名特定的员工作为范例，以他的各方面表现为标准，将其他员工与之相比较，从他的各方面表现为标准，将其他员工与之相比较，从而得出评价结果。而得出评价结果。优点：优点：能避免中心化倾向及严格化倾向；成本低，能避免中心化倾向及严格化倾向；成本低，易于使用；比其他方法更能刺激员工的工作积极性易于使用；比其他方法更能刺激员工的工作积极性缺点：缺点：很难挑选合适的标准人物；无法与组织的战很难挑选合适的标准人物；无法与组织的战略目标相联系；含难发现员工的绩效问题，比便于提略目标相联系；含难发现员工的绩效问题，比便于提供反馈和指导；主观性强，容易发生晕轮误差供反馈和指导；主观性强，容易发生晕轮误差评估项目：业务知识评估项目：业务知识评估项目：业务知识评估项目：业务知识标准人物：孙小芳标准人物：孙小芳标准人物：孙小芳标准人物：孙小芳员工姓名员工姓名员工姓名员工姓名A A非常优秀非常优秀非常优秀非常优秀B B比较优秀比较优秀比较优秀比较优秀C C相同相同相同相同DD比较差比较差比较差比较差E E非常差非常差非常差非常差赵颖赵颖赵颖赵颖钱进钱进钱进钱进李晶晶李晶晶李晶晶李晶晶王勇王勇王勇王勇 首先确定出几个绩效等级，然后，按照员工业绩首先确定出几个绩效等级，然后，按照员工业绩的相对优劣程度强制将其列入某一业绩等级中。如将的相对优劣程度强制将其列入某一业绩等级中。如将工作业绩分为优秀、良好、一般、较差、不合格五个工作业绩分为优秀、良好、一般、较差、不合格五个等级，按照正态分布规律，规定每个等级的比例限制。等级，按照正态分布规律，规定每个等级的比例限制。优点：优点：可以克服不分优劣的平均主义，也可避免业可以克服不分优劣的平均主义，也可避免业绩评价过程中评价过严或过松的现象。绩评价过程中评价过严或过松的现象。 缺点：缺点：经理人员为了满足分布规则的要求而不按照经理人员为了满足分布规则的要求而不按照员工的实际业绩状况进行归类，导致员工不满员工的实际业绩状况进行归类，导致员工不满 。（）强制分配法（）强制分配法 5% 20% 50% 20% 5%不及格不及格 及格及格 一般一般 良好良好 优异优异（）检查清单法：（）检查清单法：据清单上列出的与员工工作据清单上列出的与员工工作绩效相关的特征，逐条检查和核实员工的实际绩效。绩效相关的特征，逐条检查和核实员工的实际绩效。还可根据每个维度的重要性分别给予不同的权重，以还可根据每个维度的重要性分别给予不同的权重，以便量化绩效评估的结果。便量化绩效评估的结果。2 2、分类评定法、分类评定法工作可靠，能按时完成工作工作可靠，能按时完成工作有合作精神并乐于助人有合作精神并乐于助人接受他人的批评接受他人的批评努力提高业务水平努力提高业务水平缺点：缺点：不同评估者对清单上描述内容可能有不同的理解；不同评估者对清单上描述内容可能有不同的理解； 加权重不易掌握评估结果，难提供有效改善建议加权重不易掌握评估结果，难提供有效改善建议 。 （）图评价量表法：评估者采用员工业绩评价评估者采用员工业绩评价量表，从不同的业绩维度对员工进行评价。这些维度量表，从不同的业绩维度对员工进行评价。这些维度反映了与员工业绩相关的一些特征，如专业知识、工反映了与员工业绩相关的一些特征，如专业知识、工作责任感、工作质量等。每一维度都划分为若干等级，作责任感、工作质量等。每一维度都划分为若干等级，各等级分别代表不同的优劣程度。各等级分别代表不同的优劣程度。 优点：优点：评价内容标准化，便于员工之间的业绩比较；评价内容标准化，便于员工之间的业绩比较； 开发和使用成本相对较低开发和使用成本相对较低缺点：缺点：评价量表不能有效指导员工的行为；评价量表不能有效指导员工的行为； 评价的准确性受评价者主观影响较大。评价的准确性受评价者主观影响较大。 （a a） 质量高质量高 质量低质量低 5 4 3 2 15 4 3 2 1（b b） 工作质量工作质量 工作常常工作常常 工作质量工作质量 工作经常工作经常 工作令人工作令人 特别高特别高 较出色较出色 一般一般 有缺陷有缺陷 很不满意很不满意（）评语法（）评语法以简短的书面鉴定来进行考评的方法。以简短的书面鉴定来进行考评的方法。优点：优点：明确、灵活、反馈简捷明确、灵活、反馈简捷缺点：缺点：因非结构性，难以对部门间和内部的工作情况进行比较；因非结构性，难以对部门间和内部的工作情况进行比较；只提供定性的信息，难量化，难以为人事决策提供依据；只提供定性的信息，难量化，难以为人事决策提供依据；过分依赖考核者的主观意见和书面表达能力，难以确保公过分依赖考核者的主观意见和书面表达能力，难以确保公正、合理。正、合理。（）关键事件法（）关键事件法 管理者将被评价者在工作中所表现出来管理者将被评价者在工作中所表现出来的最具代表性的有效行为和无效行为都记录的最具代表性的有效行为和无效行为都记录下来，形成下来，形成“考绩日记考绩日记”形式的书面报告，形式的书面报告，这将成为评价员工业绩表现最客观有效的信这将成为评价员工业绩表现最客观有效的信息。息。 3 3、行为导向型、行为导向型优点：优点：为评价员工绩效及向其反馈绩效结果，提供事实依据；为评价员工绩效及向其反馈绩效结果，提供事实依据；确保依据员工在整个考核期间的表现进行评价；确保依据员工在整个考核期间的表现进行评价；有助于了解员工如何消除不良绩效或保持较高绩效。有助于了解员工如何消除不良绩效或保持较高绩效。缺点：缺点：需要占用大量的时间去记录其下属的工作行为；需要占用大量的时间去记录其下属的工作行为； 无法比较员工间、团队间和部门间的工作情况；无法比较员工间、团队间和部门间的工作情况；评价者用自己制定的标准衡量员工，员工无法参与。评价者用自己制定的标准衡量员工，员工无法参与。优点：优点：为评价员工绩效及向其反馈绩效结果，提供事实依据；为评价员工绩效及向其反馈绩效结果，提供事实依据；确保依据员工在整个考核期间的表现进行评价；确保依据员工在整个考核期间的表现进行评价；有助于了解员工如何消除不良绩效或保持较高绩效。有助于了解员工如何消除不良绩效或保持较高绩效。缺点：缺点：需要占用大量的时间去记录其下属的工作行为；需要占用大量的时间去记录其下属的工作行为； 无法比较员工间、团队间和部门间的工作情况；无法比较员工间、团队间和部门间的工作情况；评价者用自己制定的标准衡量员工，员工无法参与。评价者用自己制定的标准衡量员工，员工无法参与。（2 2）行为锚定等级评价：）行为锚定等级评价：将量表评价法和关键事将量表评价法和关键事件法结合起来的一种业绩评价方法。件法结合起来的一种业绩评价方法。第一，第一，主管人员确定某职务工作所包含的活动类别，主管人员确定某职务工作所包含的活动类别，明确每项绩效指标的定义；明确每项绩效指标的定义； 第二，第二，主管人员为每项绩效指标撰写一组关键事件，主管人员为每项绩效指标撰写一组关键事件，分别表示该指标上的不同绩效水平；分别表示该指标上的不同绩效水平；第三，第三，由另一组管理者为每一个评价指标选择关键事由另一组管理者为每一个评价指标选择关键事件，并确定每一个绩效等级与关键事件对应关系；件，并确定每一个绩效等级与关键事件对应关系；第四，第四，将每个评价指标所包含的关键事件从好到坏进将每个评价指标所包含的关键事件从好到坏进行排列，建立起行为锚定法评价体系。行排列，建立起行为锚定法评价体系。优点：优点：设计过程涉及许多人员，使该法具较高信度和效度设计过程涉及许多人员，使该法具较高信度和效度指标间独立性较高，评价尺度更为精确指标间独立性较高，评价尺度更为精确缺点：缺点：开发成本相对较高开发成本相对较高如果被评价者同时出现量表两端行为，就较难评价如果被评价者同时出现量表两端行为，就较难评价设计表格时仅能涵括几种行为方式，设计表格时仅能涵括几种行为方式，但在实际工作但在实际工作中是否只有这些行为方式才能产生预期的绩效结果，中是否只有这些行为方式才能产生预期的绩效结果，还有待斟酌。还有待斟酌。行为锚定评价方法范例行为锚定评价方法范例维度：课堂教学技能维度：课堂教学技能优秀优秀 7 6 教师清楚、简明、正确地回答学生的问题教师清楚、简明、正确地回答学生的问题 5 当试图强调某一点时，教师使用了例子当试图强调某一点时，教师使用了例子中等中等 4 教师用清楚、能使人明白的方式讲课教师用清楚、能使人明白的方式讲课 3 讲课时教师表现出许多令人厌烦的习惯讲课时教师表现出许多令人厌烦的习惯 2 教师在班上不合理地批评学生教师在班上不合理地批评学生极差极差 1（3 3）行为观察评价法：）行为观察评价法：确定要成功达到某特定工作绩效所需开展的活动；确定要成功达到某特定工作绩效所需开展的活动；据员工表现的每一种行为频率来评定工作绩效；据员工表现的每一种行为频率来评定工作绩效；将评价结果进行平均之后得出总体的绩效评价等级将评价结果进行平均之后得出总体的绩效评价等级优点：优点：直观可靠，被评估者更易接受反馈，提高自身绩效直观可靠，被评估者更易接受反馈，提高自身绩效缺点：缺点：每一种行为都由评估者确定，评估者需要记住员工在每一种行为都由评估者确定，评估者需要记住员工在612个个月评价期内每种行为发生频率，工作量非常大，且也非常困难月评价期内每种行为发生频率，工作量非常大，且也非常困难 行为观察评价法范例行为观察评价法范例克服变革的阻力克服变革的阻力1 1向下属描述变革的细节向下属描述变革的细节 几乎从来不几乎从来不 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 几乎常常如此几乎常常如此2 2解释为什么必须进行变革解释为什么必须进行变革 几乎从来不几乎从来不 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 几乎常常如此几乎常常如此3 3与员工讨论变革将给员工带来何种影响与员工讨论变革将给员工带来何种影响 几乎从来不几乎从来不 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 几乎常常如此几乎常常如此4 4倾听员工的心声倾听员工的心声 几乎从来不几乎从来不 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 几乎常常如此几乎常常如此5 5在变革成功的过程中请求员工的帮助在变革成功的过程中请求员工的帮助 几乎从来不几乎从来不 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 几乎常常如此几乎常常如此6 6如果必要，会就员工关心的问题定一个具体日期，进行变革之后的跟踪会谈如果必要，会就员工关心的问题定一个具体日期，进行变革之后的跟踪会谈 几乎从来不几乎从来不 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 几乎常常如此几乎常常如此总体评价总体评价 很差很差 尚可尚可 良好良好 优秀优秀 出色出色 610 1115 1620 2125 2630610 1115 1620 2125 2630（4 4）加权选择量表法：）加权选择量表法：用描述性语句说明员工的工作行为和表现；用描述性语句说明员工的工作行为和表现；将语句列入量表中作为评定依据；将语句列入量表中作为评定依据；符合的项目，划符合的项目，划“”具体设计方法具体设计方法采集有效或无效的行为表现的资料，并用语言描述采集有效或无效的行为表现的资料，并用语言描述对每个项目进行登记划分对每个项目进行登记划分求出各个保留项目评判分的加权平均数求出各个保留项目评判分的加权平均数 考评项目考评项目等级分值等级分值考评结果考评结果他偶尔买一些竞争对手的产品他偶尔买一些竞争对手的产品 6.86.8在开列烘烤订单的时候，他从在开列烘烤订单的时候，他从来不与销售领班商量来不与销售领班商量1.41.4、某公司对面包店经理考评时使用的加权量表某公司对面包店经理考评时使用的加权量表目标管理评价法目标管理评价法是目标管理理论在绩效评估是目标管理理论在绩效评估中的运用，是最典型的结果导向量表法。中的运用，是最典型的结果导向量表法。4 4、结果导向性考评方法、结果导向性考评方法优点优点优点优点：为员工树立明确的目标，激励其尽量向目标靠拢。为员工树立明确的目标，激励其尽量向目标靠拢。 缺点：缺点：缺点：缺点：需较多时间和精力去制订一套完整绩效评估标准；需较多时间和精力去制订一套完整绩效评估标准；过分关注目标实现，易导致员工为追求结果而采用错误行为；过分关注目标实现，易导致员工为追求结果而采用错误行为；更关注短期目标，导致组织产生短期行为；更关注短期目标，导致组织产生短期行为；目标的实现有时受员工不可控因素的影响；目标的实现有时受员工不可控因素的影响；可能导致员工间不必要激烈竞争，内耗增加，整体绩效下降。可能导致员工间不必要激烈竞争，内耗增加，整体绩效下降。绩效标准法：绩效标准法：采用更直接的工作绩效衡量采用更直接的工作绩效衡量的指标，适用于非管理岗位的员工的指标，适用于非管理岗位的员工直接指标法：直接指标法：用可监测、可核算的指标构用可监测、可核算的指标构成考评要素成考评要素成绩记录法：成绩记录法：适于从事科研教学工作的人适于从事科研教学工作的人普遍利用财务指标作为衡量企业绩效的全部内容普遍利用财务指标作为衡量企业绩效的全部内容2020世纪世纪7070年代年代2020世纪世纪8080年代年代衡量产品质量的绩效指标衡量产品质量的绩效指标2020世纪世纪9090年代年代将客户满意度作为战略性的绩效指标将客户满意度作为战略性的绩效指标近年近年反映公司的营运状况和竞争能力的平衡计分卡反映公司的营运状况和竞争能力的平衡计分卡企业绩效评估的发展趋势企业绩效评估的发展趋势5 5、最新方法、最新方法创建人创建人创建人创建人指标构成指标构成核心构想核心构想财务衡量指标财务衡量指标业务衡量指标业务衡量指标顾客满意度顾客满意度企业必须通过创新与学习，持续改善企企业必须通过创新与学习，持续改善企业内部运作过程，获得最大化的客户满业内部运作过程，获得最大化的客户满意，才能获得不凡的财务收益意，才能获得不凡的财务收益罗伯特罗伯特S S 卡普兰和大卫卡普兰和大卫 P P 诺顿诺顿内部流程内部流程创新与学习创新与学习平衡计分卡的简介平衡计分卡的简介学习与发展内部流程类客户类指标滞后指标先行指标( + )( + )( + )( + )( + )( + )正面影响( + )( + )( + )( + )( + )( + )四类指标之间的因果关系四类指标之间的因果关系結結果果导导向向过过程程导导向向财务类指标( + )( + )以公司竞争战略为出发点以公司竞争战略为出发点全面动态地评估全面动态地评估有效防止次优化行为有效防止次优化行为提出具体的改进目标提出具体的改进目标对信息系统的灵敏性对信息系统的灵敏性要求高要求高对企业管理基础的要对企业管理基础的要求比较高求比较高优点优点缺点缺点平衡计分卡的优缺点平衡计分卡的优缺点 财务指标财务指标税后利润单位销售费用资本收益非财务指标非财务指标员工流动率客户满意度新客户增长率服务响应率财务指标与非财务指标的平衡财务指标与非财务指标的平衡内部环境内部环境人员流失率计划完成率单位销售费用存货周转率内部环境与外部环境之间的平衡内部环境与外部环境之间的平衡外部环境外部环境市场占有率客户满意率客户保有率业绩驱动因素业绩驱动因素新产品投放数量生产周期客户满意度结果结果销售收入单位销售费用净利润驱动因素与结果的平衡驱动因素与结果的平衡短期指标短期指标人均销售收入库存周转率净收益增长率人员利用率 长期指标长期指标平均TTM核心技术撑握员工满意度短期指标与长期指标之间的平衡短期指标与长期指标之间的平衡结构结构结构结构层面层面层面层面意意意意 义义义义 说说说说 明明明明财务财务 结果性指标结果性指标 揭示企业策略的实施与执行对于改善企业赢利是否有所贡献揭示企业策略的实施与执行对于改善企业赢利是否有所贡献顾客顾客 确立竞争市场和目标顾客确立竞争市场和目标顾客 反映企业提供给目标顾客的价值要求反映企业提供给目标顾客的价值要求 核心顾客成果的驱动因素核心顾客成果的驱动因素 表明企业的顾客和市场策略将创造出的杰出成果和财务报酬表明企业的顾客和市场策略将创造出的杰出成果和财务报酬内部内部流程流程 明确流程目的：顾客和市场、股东财务期望明确流程目的：顾客和市场、股东财务期望 鼓励发现产生卓越表现的崭新流程鼓励发现产生卓越表现的崭新流程 创新流程创新流程 效率优先效率优先学习学习与成与成长长 为了实现组织的长期成长与进步为了实现组织的长期成长与进步 组织的学习与成长来源于三个方面：人、系统、组织程序组织的学习与成长来源于三个方面：人、系统、组织程序 强调投资于员工的技术再造和信息系统、组织程序的不断加强强调投资于员工的技术再造和信息系统、组织程序的不断加强BSC的方面诠释的方面诠释战略目标战略目标业绩目标业绩目标F1资本收益资本收益保持在同行业的前保持在同行业的前25%F2 销售收入销售收入保持稳定的增长速度保持稳定的增长速度F3新产品新产品/业务业务通过不断推出创新性的通过不断推出创新性的新产品在产业中保持领先新产品在产业中保持领先F4 盈利能力盈利能力成为行业中利润最为丰厚成为行业中利润最为丰厚的公司之一的公司之一提高股东收益提高股东收益提高利润率提高利润率销售收入增长销售收入增长销售创新性销售创新性业务业务F1资本收益率达到资本收益率达到15%F2 销售收入增长达到销售收入增长达到15%F3 未来未来5个月中推出的新产品的销售收个月中推出的新产品的销售收入达到总销售收入的入达到总销售收入的35%以上以上F4 利润率达到利润率达到13%衡量组织的衡量组织的财务财务目标目标BSCBSC的指标举例的指标举例的指标举例的指标举例战略战略提高服务提高服务质量质量寻求新的寻求新的业务增长点业务增长点总收入总收入数据业务收入比率数据业务收入比率总资产报酬率总资产报酬率利润率利润率财财务务层层面面客客户户层层面面内内部部层层面面学学习习成成长长平衡计分卡的实例平衡计分卡的实例数据业务市场占有率数据业务市场占有率大客户满意度大客户满意度新增新业务用户数新增新业务用户数投诉投诉/ /咨询处理及时率咨询处理及时率工程进度完成率工程进度完成率业务安装及时率业务安装及时率障碍修复及时率障碍修复及时率出局线对利用率出局线对利用率被考评的新产品创意数量被考评的新产品创意数量主要员工保留率主要员工保留率员工能力评估和发展员工能力评估和发展平衡记分卡系统的实施平衡记分卡系统的实施指标类型指标类型指标类型指标类型举例举例举例举例证据来源证据来源证据来源证据来源数量数量数量数量产量、销售额、产量、销售额、产量、销售额、产量、销售额、利润利润利润利润业绩记录业绩记录业绩记录业绩记录财务数据财务数据财务数据财务数据质量质量质量质量破损率、破损率、破损率、破损率、独特性、独特性、独特性、独特性、准确性准确性准确性准确性生产记录生产记录生产记录生产记录上级评估上级评估上级评估上级评估客户评估客户评估客户评估客户评估成本成本成本成本单位产品的成本、单位产品的成本、单位产品的成本、单位产品的成本、投资回报率投资回报率投资回报率投资回报率财务数据财务数据财务数据财务数据时限时限时限时限及时性、到市场时及时性、到市场时及时性、到市场时及时性、到市场时间、到货周期间、到货周期间、到货周期间、到货周期上级评估上级评估上级评估上级评估客户评估客户评估客户评估客户评估绩效指标的类型绩效指标的类型 明确具体的（明确具体的（SpecificSpecific）： - - 目标要清晰明确，到底要评价目标要清晰明确，到底要评价什么？评价的项目要具体、全面。什么？评价的项目要具体、全面。 可衡量的（可衡量的（MeasurableMeasurable）： - - 目标要量化，能够量化的要尽量量化。（可以用数量、质量和影响等标准来衡量）目标要量化，能够量化的要尽量量化。（可以用数量、质量和影响等标准来衡量） 可达到的（可达到的（AttainableAttainable）： - - 制定切合实际的评价项目，要使管理者和员工双方都能够接受。制定切合实际的评价项目，要使管理者和员工双方都能够接受。 - - 评价指标要具有挑战性、可达性，目标不能太高，也不能太低，员工经过努力可以达到。评价指标要具有挑战性、可达性，目标不能太高，也不能太低，员工经过努力可以达到。原则原则 相关的（相关的（Relevant）： 评价指标要与企业的战略和目标一致。评价指标要与企业的战略和目标一致。 - 公司、部门、个人（岗位）的绩效指标一定要形成层层支持的指标体系，指向战略实现。公司、部门、个人（岗位）的绩效指标一定要形成层层支持的指标体系，指向战略实现。 - 绩效指标必须与公司战略目标、策略清楚地相连，成为全公司的战略管理系统的一部分。绩效指标必须与公司战略目标、策略清楚地相连，成为全公司的战略管理系统的一部分。 评价指标要与从事的具体工作相关，反映业绩期望（工作说明书）评价指标要与从事的具体工作相关，反映业绩期望（工作说明书） 有时限的（有时限的（Time-Table）： - 目标要有时限，要有合理的时间约束。（一年、半年、还是一个月？）目标要有时限，要有合理的时间约束。（一年、半年、还是一个月？） - 时限不能太长、也不能太短。时限不能太长、也不能太短。工作工作工作工作产出产出产出产出指标指标指标指标类型类型类型类型具体具体具体具体指标指标指标指标绩效标准绩效标准绩效标准绩效标准新产品设计质量质量上级评估：上级评估：上级评估：上级评估：创新性、体创新性、体现公司形象现公司形象客户评估：客户评估：客户评估：客户评估：性价比、相性价比、相对竞争对手对竞争对手产品的偏好产品的偏好程度、独特程度、独特性、耐用性性、耐用性上级评估：上级评估：上级评估：上级评估：至少有种产品与竞争对手不同至少有种产品与竞争对手不同使用高质量的材料、恰当的颜色和式样、使用高质量的材料、恰当的颜色和式样、代表和提升公司的形象代表和提升公司的形象客户评估：客户评估：客户评估：客户评估：产品的价值超过了它的价格产品的价值超过了它的价格在不告知品牌的情况下对顾客进行测试、在不告知品牌的情况下对顾客进行测试、发现选择本公司产品比选择竞争对手产品发现选择本公司产品比选择竞争对手产品的概率要高的概率要高客户反映与他们见到过的同类产品不同客户反映与他们见到过的同类产品不同产品使用的时间按足够长产品使用的时间按足够长数量数量提出的新观提出的新观点的数量点的数量提出提出30-4030-40个新的观点个新的观点绩效标准实例绩效标准实例举例举例举例举例职位职位职位职位基本基本基本基本标准标准标准标准卓越卓越卓越卓越标准标准标准标准打字员打字员打字员打字员速度不低于速度不低于速度不低于速度不低于100100100100字字字字/ / / /分钟分钟分钟分钟版式、字体等符合要求版式、字体等符合要求版式、字体等符合要求版式、字体等符合要求无文字及标点符号错误无文字及标点符号错误无文字及标点符号错误无文字及标点符号错误提供美观、节省纸张的版面提供美观、节省纸张的版面提供美观、节省纸张的版面提供美观、节省纸张的版面设置；设置；设置；设置；主动纠正原文中的错别字主动纠正原文中的错别字主动纠正原文中的错别字主动纠正原文中的错别字销售销售销售销售代表代表代表代表正确介绍产品或服务；正确介绍产品或服务；正确介绍产品或服务；正确介绍产品或服务；达成承诺的销售目标；达成承诺的销售目标；达成承诺的销售目标；达成承诺的销售目标；回款及时；回款及时；回款及时；回款及时；不收取礼品或礼金不收取礼品或礼金不收取礼品或礼金不收取礼品或礼金对每位客户的偏好和个性等对每位客户的偏好和个性等对每位客户的偏好和个性等对每位客户的偏好和个性等做详细记录和分析；做详细记录和分析；做详细记录和分析；做详细记录和分析；为市场部门提供有效的客户为市场部门提供有效的客户为市场部门提供有效的客户为市场部门提供有效的客户需求信息；需求信息；需求信息；需求信息；维持长期稳定的客户群维持长期稳定的客户群维持长期稳定的客户群维持长期稳定的客户群基本绩效标准和卓越绩效标准基本绩效标准和卓越绩效标准设定绩效指标常见问题及解决方法设定绩效指标常见问题及解决方法常见问题常见问题常见问题常见问题问题举例问题举例问题举例问题举例解决或纠正方法解决或纠正方法解决或纠正方法解决或纠正方法错误的错误的错误的错误的增值产出增值产出增值产出增值产出对于一个为客户提对于一个为客户提对于一个为客户提对于一个为客户提供特定服务的被评供特定服务的被评供特定服务的被评供特定服务的被评估者，没有任何工估者，没有任何工估者，没有任何工估者，没有任何工作产出表明客户满作产出表明客户满作产出表明客户满作产出表明客户满意的结果是什么意的结果是什么意的结果是什么意的结果是什么增加漏掉的增值产出；增加漏掉的增值产出；增加漏掉的增值产出；增加漏掉的增值产出；去掉与工作目标不符合去掉与工作目标不符合去掉与工作目标不符合去掉与工作目标不符合的工作产出的工作产出的工作产出的工作产出将工作活将工作活将工作活将工作活动与工作动与工作动与工作动与工作结果混淆结果混淆结果混淆结果混淆参加的会议参加的会议参加的会议参加的会议与某人的谈话与某人的谈话与某人的谈话与某人的谈话识别出这些活动结果对识别出这些活动结果对识别出这些活动结果对识别出这些活动结果对组织的增值贡献，并把组织的增值贡献，并把组织的增值贡献，并把组织的增值贡献，并把这些贡献作为增值产出这些贡献作为增值产出这些贡献作为增值产出这些贡献作为增值产出常见问题常见问题常见问题常见问题问题举例问题举例问题举例问题举例解决或纠正方法解决或纠正方法解决或纠正方法解决或纠正方法工作的产工作的产工作的产工作的产出项目出项目出项目出项目过多过多过多过多列出了列出了列出了列出了15-2015-20项的项的项的项的工作产出工作产出工作产出工作产出合并同类项，把一些工合并同类项，把一些工合并同类项，把一些工合并同类项，把一些工作产出规到一个更高层作产出规到一个更高层作产出规到一个更高层作产出规到一个更高层的类别的类别的类别的类别绩效指标绩效指标绩效指标绩效指标无法被证无法被证无法被证无法被证明和评估明和评估明和评估明和评估评估工作的质量；评估工作的质量；评估工作的质量；评估工作的质量；与其他个体或团队与其他个体或团队与其他个体或团队与其他个体或团队发生关系的行动发生关系的行动发生关系的行动发生关系的行动决定谁可以对该项工作决定谁可以对该项工作决定谁可以对该项工作决定谁可以对该项工作结果进行判断；结果进行判断；结果进行判断；结果进行判断；识别出评估者做出判断识别出评估者做出判断识别出评估者做出判断识别出评估者做出判断的关键因素并列举出评的关键因素并列举出评的关键因素并列举出评的关键因素并列举出评估者通过观察到那些行估者通过观察到那些行估者通过观察到那些行估者通过观察到那些行为来说明绩效达到期望为来说明绩效达到期望为来说明绩效达到期望为来说明绩效达到期望的标准的标准的标准的标准常见问题常见问题常见问题常见问题问题举例问题举例问题举例问题举例解决或纠正方法解决或纠正方法解决或纠正方法解决或纠正方法评估指标评估指标评估指标评估指标不够全面不够全面不够全面不够全面对某工作产出可从对某工作产出可从对某工作产出可从对某工作产出可从质量、数量和时限质量、数量和时限质量、数量和时限质量、数量和时限等几方面衡量，而等几方面衡量，而等几方面衡量，而等几方面衡量，而仅给出数量标准仅给出数量标准仅给出数量标准仅给出数量标准设定针对各个方面的全设定针对各个方面的全设定针对各个方面的全设定针对各个方面的全面的绩效指标面的绩效指标面的绩效指标面的绩效指标对绩效指对绩效指对绩效指对绩效指标跟踪和标跟踪和标跟踪和标跟踪和监控耗时监控耗时监控耗时监控耗时过多过多过多过多在电话铃声响第三在电话铃声响第三在电话铃声响第三在电话铃声响第三次之前接听电话；次之前接听电话；次之前接听电话；次之前接听电话；正确回答客户问题正确回答客户问题正确回答客户问题正确回答客户问题的比率的比率的比率的比率采用抽查法跟踪；采用抽查法跟踪；采用抽查法跟踪；采用抽查法跟踪；如果跟踪正确率困难，如果跟踪正确率困难，如果跟踪正确率困难，如果跟踪正确率困难，就跟踪错误率就跟踪错误率就跟踪错误率就跟踪错误率绩效指标绩效指标绩效指标绩效指标缺乏超越缺乏超越缺乏超越缺乏超越的空间的空间的空间的空间标准中使用零错误标准中使用零错误标准中使用零错误标准中使用零错误率、率、率、率、100%100%100%100%等等等等如果如果如果如果100%100%100%100%争取务必达到争取务必达到争取务必达到争取务必达到那么就保留，否则应留那么就保留，否则应留那么就保留，否则应留那么就保留，否则应留下超越标准的空间下超越标准的空间下超越标准的空间下超越标准的空间工作目标工作目标工作目标工作目标主要产出主要产出主要产出主要产出完成期限完成期限完成期限完成期限衡量标准衡量标准衡量标准衡量标准评估来源评估来源评估来源评估来源所占权重所占权重所占权重所占权重完善完善大客户管大客户管理规范理规范修订后的修订后的大客大客户管理规范户管理规范年月年月底底n n大客户管理的责任明确、大客户管理的责任明确、流程清晰流程清晰n n大客户的需要在管理规大客户的需要在管理规范中得以体现范中得以体现主管评估主管评估调整部门内的组调整部门内的组织结构织结构新的团队组织结新的团队组织结构构年月年月日日n n能以小组的形式面对大能以小组的形式面对大客户客户n n团队成员优势互补团队成员优势互补主管评估主管评估下属评估下属评估完成对大客户销完成对大客户销售目标售目标大客户的数量大客户的数量销售额销售额客户保持率客户保持率年月年月底底大客户数量达到个大客户数量达到个销售额达亿销售额达亿客户保持率不低于客户保持率不低于销售记录销售记录建立大客户数据建立大客户数据库库大客户数据库大客户数据库年年月底月底n n大客户信息能全面、准大客户信息能全面、准确、及时反映在数据库中确、及时反映在数据库中n n该数据库具有与整个公该数据库具有与整个公司管理信息系统的接口司管理信息系统的接口n n保证数据安全、使用便保证数据安全、使用便捷捷n n具有深入的统计分析功具有深入的统计分析功能模块能模块主管评价主管评价受约人签字受约人签字：主管签字主管签字：时间时间：受约人受约人：刘强刘强职位职位：大客户部经理大客户部经理直接主管直接主管：市场部总经理市场部总经理绩效期间绩效期间：年月日至年月日：年月日至年月日某公司绩效目标计划表某公司绩效目标计划表管理成本管理成本显性成本：显性成本：考评方法的研发成本考评方法的研发成本执行前的预付成本执行前的预付成本实施应用成本实施应用成本隐性成本方法不得当的厌烦感和抵触情绪方法不得当的厌烦感和抵触情绪士气的影响士气的影响冲突或劳动争议等等。冲突或劳动争议等等。工作适用性工作适用性设计基本原则设计基本原则成果产出可有效测量的工作，采用结果导向的方法成果产出可有效测量的工作，采用结果导向的方法考评者有机会和时间观察下属行为时，可用行为导考评者有机会和时间观察下属行为时，可用行为导向的方法向的方法上述两种情况都存在，可采用两类或其中一类方法上述两种情况都存在，可采用两类或其中一类方法上述两种都不存在，可考虑采用品质特征导向的考上述两种都不存在，可考虑采用品质特征导向的考评方法评方法