相互学习 相互温暖中海地产工程管理业务交流报告三个视角构成全景w理解基准:进度 质量和安全控制是施工企业的或者监理公司的工程管理范畴,并不适用于项目开发层面上的工程管理.w平面视角:从项目开发管理链条看工程管理 -部门配合与协作.w立面视角:从产品形成过程控制看工程管理 -产品关注点和管理重点匹配.w剖面视角:从产品技术经济控制看工程管理 -成本控制的前-中-后.平面图:部门配合与协作设计部设计部营销部营销部合约部合约部财务部财务部发展部发展部红色 橙色 灰色w红色区域:各部门工作目标重叠区域w橙色区域:各部门工作目标互补区域w灰色区域:各部门工作目标真空区域三色现象催生工程管理定位w落实红色:凡是有两个以上部门共同关注的工作, 以职能部门工作主线作为落实线.少扯皮,多执行.w衔接黄色:凡是单部门关注的工作,例如成本的定期测算分析,营销前期定位等等,要一路牵线,将前置工作及时准确地衔接到下一部门,最终体现到项目实施.w填补灰色:没有列入其他部门工作内容的事项,统统由项目部落实办理,没什么可商量的.适应三色要求的工程管理架构公司领导公司领导项目经理项目经理工程总监工程总监建筑师建筑师工程师工程师造价师造价师技术负责人技术负责人公司机电小组公司机电小组工程管理架构解析w矩阵化管理中的均衡矩阵模式,略偏强矩阵.w根据项目发展需要,建筑师和造价工程师均属于职能部门和项目部的双重身份.在部门配合和协作中,起着重要的作用.w项目经理偏重于资源整合和部门协作事项的办理.哪里有河哪搭桥.w工程总监是工程管理实施的主干.w技术负责人进行产品过程控制.在我们的工程管理团队中,此岗位一直受到高度重视.协作前提:部门工作目标的确立w设计部在限额设计的条件约束下,就产品使用功能和产品配型负责.w合约部就项目开发成本负责.对承建商和供应商的品质负责.w发展部就各项前期报建工作负责.w项目部就面对客户的所有时间类指标负责,并对产品过程控制和最终品质负责.发现协作的出发点了w职能部门均对工作的效果负责.w唯独项目部,在工作时效性上的要求很高.w职能部门希望能够精耕细作,达到最优成果.w项目部负责各职能部门工作成果在工程实体上的组合和体现,往往要求多部门的工作汇集到一个时间点.w工作目标差异,就是配合和协作的出发点.没有了目标差异, 项目也就没法推进了.设计部和项目部的协作w产品设计阶段,所有设计成果,包括阶段性成果,都将传递至项目部.一是尽早熟悉和理解设计成果,特殊部分及早做好技措方案;二是便于项目部实时提出建议.w产品建造阶段,建筑师和技术负责人之间的密切的沟通.合约部和项目部的协作w所有的招标采购工作,从资格预审阶段,项目部就陪同参与.w出具招标技术要求,全程技术评标,是项目部的部门职责.w合同交底和首次会议:你送我接,新娘脚不沾地.w现场造价师岗位的设置,使得变更及签证的实时处理具有可操作性.多部门协作w设计部的工作成果,在进入招标程序之前,合约部要进行成本控制测算.项目部要对成本和效果的最佳结合点提出建议.这一过程是经常性的,多次反馈的.w工程变更发布流程:具有代表性的多部门协作.第一条线是:项目提出-设计成文-合约审价.第二条线是:设计提出-项目发布-合约审价.第三条线是:合约提出-设计成文-项目实施.立面图:管理重点匹配产品关注点门门窗窗屋面屋面防水防水主力户型主力户型特殊户型特殊户型稀缺户型稀缺户型特殊工艺特殊工艺新工艺新工艺主打特点主打特点产品配型决定过程控制w产品配型的过程,是以设计为主导的,合约和项目部参与的过程.w产品配型要点:四个永恒的重点:门 窗 屋面 防水主力户型 稀缺户型和特殊户型所选材料中是否涉及特殊工艺和新工艺对于产品主打特点,在工程管理上自然成为重点.基于技术负责人的产品分析w技术负责人不仅仅是解决现场技术问题的.w技术负责人负责控制现场管理重点的布局.w技术负责人在开工之前,需要正确理解前述的产品配型要点,并向项目部提交产品过程控制计划.即:在什么时间段,现场控制的重点是什么.控制的重点部位在哪里.采取何种控制措施.一旦出现了问题有何预案.产品过程控制w本周现场控制情况分析,下周现场控制点安排.w设计变更或成本的过程优化是否改变了原有的产品配型,或弱化了产品的主打特色.w重点部位实施过程监控.w通病控制.w阶段性半成品描述.w对来访者意见的收集,分析和对策方案.事先测算10+10+10=30剖面图:工程成本管理事中控制9 11 11事后评估9+11+11=31成本测算形成的项目成本目标w测算依据:项目可研-数据库-设计文件w项目进入实施阶段,每个项目的成本控制都有目标线.w成本测算拆分到部位,拆分到分项工程,拆分到各种材料设备.w通过对限额的分析和横向对比,明确成本控制的重点和难点.对成本控制目标的执行过程w招标过程:保证发出的图纸和招标条件,是控制在成本目标内的条件.w除非影响到产品卖点和既定品质目标,否则不对成品分项目标进行招标阶段的突破.w看得见的地方,通过技术优化和技术保障措施来控制成本.w看不见的地方,就是成本控制的重点.对成本控制目标的执行过程w变更及签证管理.不再冗言了.只是一个感觉:流程鲜明,重在执行.w小分判细化管理.能拆的就拆-拆分后分判.能分的就分-分单位同步实施.对几种状态的适应w支付程序的繁琐,是成本控制的代价.不会再有任何简化了.w甩开膀子大干的同时,总要瞻前顾后梳理那些纸张.w承包商的建议真的很好,而且才贵1块钱,很遗憾没有采纳.w赶工时,老大会说:”无论如何也不能延期”; 完工时,老大会说:”无论如何也不能超限结算”.成本控制文化w其实,工程成本控制,金科玉律1000条,条条都是真知灼见,都是经过反复检验的真理.w不过,执行起来,不同团队的过程不同,结果也不同.w所以,成本控制在乎一心,在乎众人一心.w100米发令枪响之前,是否主动把沙袋绑在自己腿上.这无疑是一种文化.演员表w 项目经理蜘蛛(饰)w 工程总监壁虎(饰)w 技术负责蜜蜂(饰)w 造价负责螃蟹(饰)w 设计负责方猫(饰) 共勉w秋天到了,春天还会远吗? 并恭祝 *集团 事业腾飞,蒸蒸日上. 20*年2月28日