【资料】MBA人力资源管理实战教程第第4章章 基于能力的人基于能力的人团资源源战略略规划划(79) 第1节 什么是人团资源战略规划(80) 第2节 人团资源数量规划(88) 第3节 人力资源结构规划(92) 第4节 人力资源素质规划(96) 第5节 员工任职能力提高对人力资源配置的影响 (97)第第5章章 职业化素化素质评价系价系统 (99) 第1节 素质与潜能(100) 第2节 素质模型的建立流程与方法(111) 第3节 素质模型的作用(115) 第4节 如何进行素质评价(119) 第5节 素质评价在人力资源开发与管理中的应用(121)第第6章章 职业化行化行为能力能力评价系价系统(125) 第1节 任职资格与职业化行为能力(126) 第2节 职业化行为标准的建立(129) 第3节 职业化行为能力评价(141)第第7KPI指指标为导向的向的绩效改效改进系系统 (149) 第1节 企业战略与绩效管理(150) 第2节 KPI指标与企业绩效改进系统(159)第第8章章 基于能力的基于能力的职能工能工资系系统(199) 第1节 薪酬在基于能力的人团资源管理体系中的角色 （200) 第2节 什么是职能工资制(201) 第3节 职能工资系统设计(204) 第4节 年终奖(221) 第5节 福利 (222) 第6节 薪酬体系决策点(224)第第9章章 人力人力资源培源培训与开与开发t系系统（225) 第1节 职业发展与培训开发(226) 第2节 培训开发系统模型(230) 第3节 培训管理体制(233) 第4节 培训需求与培训计划(238) 第5节 课程开发与管理(243) 第6节师资培训认证与管理(245) 第7节教材开发与管理 (246) 第8节培训经费的管理(247) 第9节培训信息系统(248) 第10节培训效果证估与反馈 (249)企业核心能力与人力资源*企业的可持续发展与企业的核心能力*人力资源是企业核心能力的源泉*人力资源管理角色与责任的承担*传统人力资源管理模式的转变方向第一章第一章第第1节企企业的可持的可持续发展与企展与企业的核心能力的核心能力 为什么许多中国企业做不大.活不长.为什么许多明星企业很快成为流星企业,从某种意义上说,这些企业都是产品成功型企业,也就是凭借创业型企业家的胆略和气魄,抓住了中国经济发展过程中的某个机遇.某种产品,某个稀缺资源使企业迅速做大,但一个企业产品的成功并不等于企业的成功,企业要从产品成功型企业转变成为企业成功型企业,即走向可持续发展之道,企业必须具备两个基本依据:一是企业的理念依据_企业的使命追求和核心价值观体系:二是企业的客观依据_持续嬴得市场与客户.见图1-1所示.企业生存和发展的核心命题_可持续发展_理念依据使命追求核心价值观战略与竞争优势组织的核心能力客观依据市场与客户客户忠诚为客户创造独特价值员工的核心专长与技能基于能力的人力资源开发与管理系统1可持可持续发展的理念依据展的理念依据一个企业能做多大取决于这个企业(尤其是企业家)的境界与追求,一个没有理念追求的.没有文化的企业是不可能可持续发展的.所谓使命就是企业存在的理由和价值,即回答企业是什么.所谓愿景就是员工渴求的企业未来状态,即回答企业将成为什么样的企业.所谓核心价值观就是确定处理与股东,客户,社会.员工关系的基本准则与是非标准.在使命.愿景的基础上明确企业战略定位.核心业力与核心能力.在依据核心能力的要求,员工应当具备什么样的核心专长与技能.应当通过什么样的人力资源实践活动来促进企业核心能力的形成.企企企企业业案例案例案例案例从到笔者在近十年的企业研究与咨询实践中,一直致力于帮助中国企业完成支撑可持续发展的理念的系统整合与管理,先后领导或主持起草了.等企业可持续性发展的纲领性的文件,这些纲领性的文件的一个共同特征就是试图通过对企业理念的系统整合与管理,将企业统一在一个坚定的信念和共同的愿景下,并在此基础上推选相应的管理.中提出;华为的追求是在电子信息领域实现顾客梦想,并依靠点点滴滴,锲而不舍的艰苦追求,使华为成为世界级领先企业.提出:华侨城集团致力于人们生活质量的改善.提升和创新,以及高品位生活氛围的营造,致力于将自身的发展融入中国现代化事业推进的历史进程中.提出:迈普的使命是以科技利益人类,以 诚信赢得尊重愿景是创世界一流品牌,做健康长青企业.提出:白沙集团的使命追求是用科技.智慧和文化的力量,使白沙在这个备受的行业成为一家令人尊敬的“四满意”企业.提出:新奥致力于创造高品质的公共服务,成为客户信融.社会尊重,最有价值并具国际影响力的公用事业企业.的人力资源开发与2可持可持续发展的客展的客观依据依据所谓客观依据就是企业能否持续地拥有市场,拥有客户.企业有两个经营要素是最难具价值的:一个企业的客户资本价值;一是企业的人力资本价值,企业经营的核心就是如何经营客户,如何经营人才.企业经营人才与经营客户的关系如图1-2所示.经营客户企业的可持续性发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利益为顾客创造价值带来利益企业经营价值链企业人力资源开发与管理系统企业人力资源产品服务的提供员工需求得到满足与个人价值实现员工满意员工生产率与素质经营人才 一个企业能不能持续经营下去,最关键就是它能不能“持续”地拥有客户,所谓持续拥有客户就是在企业的客户中,忠诚的客户占有多大的比重.忠诚的客户有三个标志; 第一个标志,客户的持续购买,也就是企业和客户的关系不是简单的一次性交易关系,而是多次交易关系,甚至是终身价值. 第二个标志,客户的相关购买,当客户从对企业产品的认同上升到对企业品牌的认同时,客户会产生相关购买行为,品牌能够给企业带来持续的价值. 第三个标志,客户的推荐购买,除了客户自己买企业的产品,带会推荐亲友也去购买企业的产品,这样客户就会产生品碑效益,从而给企业带来持续的客户价值. 从企业经营价值链图来看,客户的忠诚来自客户的满意,而客户为什么满意在于企业能否为客户创造价值带来利益,能否为顾客提供优异的产品与服务,而优异的产品与服务来自于哪里?来自于员工生产率与素质.而员工的劳动积极性为什么高,为什么企业能够吸纳一流的人才?是因为员工满意.为什么员工满意?是因为员工的需求得到满足,个人价值得到了实现.而员工的需求能否得到满足,个人价值能否实现关键在于企业人力资源产品与服务,从这种意义上讲,员工也是客户,作为企业人力资源专业职能部门,是企业人力资源产品与服务的研发与生产机购,要站在企业发展与员工需求的角度去研究开发适合不同类别.不同层次人才需要的产品与服务.第第2节 人力人力资源是企源是企业核心能力的源泉核心能力的源泉 1什么是核心能力什么是核心能力在确定企业使命追求.核心价值观及客户价值的基础上,企业要确定战略以及实现战略的核心能力,企业的核心能力是组织自主拥有的,能够为客户提供独特价值的,竞争对手在短时间内无法模仿的,各种知识.技能.技术.管理等要素的集合.便如索尼公司的枋心是能力是微型设计,因此索尼率 消费者创造出便携式的电子产品;而联邦快递公司的核心能力是物流管理,其为消费者带来的好处是准时送货.衡量某衡量某项因素能否成因素能否成为核心能力核心能力(基本智力基本智力资本本)的的标准准美国康耐尔大学斯奈尔(SNELL)教授提出了核心能力的四项标准如图13所示.价价值(VALUABLE)价值=收益/成本,即企业获取并持续拥有这项因素的收益与成本之 比必须大于1,否则企业得不偿失.因此价值标准位列四个标准之首.*独特性独特性(UNIQUE)独特性=社会的复杂性+原因的模糊性,即企业的核心所具有的独特性是由于复杂的社会和种种机遇巧合所造成的,因此复制或模仿的可能性很小,一旦企业拥有了这项能力,竞争对手在短时间内难以模仿.*持持续学学习(LEARNING)学习=经验挑战,组织是通过持续学习才获取该项核心能力的,即组织经历经历了学习-接受新挑战-积累汀关经验-学习.这个无限徨的过程,而该过程有助于组织获得持续的竞争优势.可可扩展性展性(EXTENDABLE)*该项核心能力的内容可以不断更新.增加.*组织应用该项核心能力时,可以因地制宜.因时制宜.灵活应用.组织的核心能力的核心能力(基于智力基于智力酱)的四个来源的四个来源.*流程(processes)*知识(knowledge)*技术(technology)*内外关系(relationships)图1-3企业核心能力标准图独特独特=社会的复社会的复杂性性+原因的模糊性原因的模糊性价价值=收益收益/成本成本持持续学学习=经验挑挑战流程流程知知识技技术关系关系人力人力资源源组织核心能力的特征核心能力的特征.*人力资源恰具备核心能力四个方面的特性,使之成为企业枋心竞争力的源泉.*员工的核心专长与技能可以为客户创造独特的价值.*企业特殊的人力资本是衡缺的.不可替代的(有价值的和衡缺的资源至少是企业获取临时性竞争优势的资源.)*认同企业文化的员工所拥有的核心专长与技能是竞争对手在 时间内骓以模仿的.*组织化的人力资源可以产生1+12的效能.国外学者在大量实证研究的基础上,也充分证明企业核心能力与企业人力资源密节相关.如表11.表里如1一2所示.表表1-1人的因素人的因素:与与组织核心核心竞争争优势和成功的关和成功的关键密切相关密切相关的人的因素的人的因素.要 素百分比(%)重要程度学习与开发471高组织承诺的工作环境342吸引/甄选/维系人才293管理继承人的储备214绩效管理/薪酬设计205 在决定企业核心竞争力的众多因素中,与人有关的因素主要有:学习与开发.高组织承诺的工作环境.吸引/甄选/维系人才.管理继承人的储备.高组织承诺的工作环境的营造.科学的绩效管理与合理的薪酬设计是企业产生高绩效的前提.吸引/甄选/维系人才.管理继承人的储备是企业可持续成长的必要条件.表表12“理想的人力理想的人力资源源职能和角色能和角色”对企企业成功和成功和获取取竞争争优势的意的意义.职能和角色百分比(%)重要程度业务合作伙伴301与战略密切相关的人力资源实践292与战略紧密联系的培训与开发243提供与人相关的咨询服务224甄选最优秀的人才135企业人力资源工作者良好的任职角色扮演对企业产生高绩效.形成核心竞争力具有十分重要的意义.企业人力资源工作者应该主动成为其他职位工作者的业务合作伙伴,将人力资源实践与企业战略紧密地联系起来,并按照企业战略的要求安排企业人力资源开发与员工培训,为企业员工的职业发展提供咨询服务等.2人力人力资源与企源与企业核心能力关系模型核心能力关系模型关于人力资源与核心能力的关系研究,主要有以下几个方面的典型模型.美国康奈美国康奈尔大学斯奈大学斯奈尔教授的教授的战略略:核心能力核心能力-核心人才模型核心人才模型.斯奈尔教授的模型要点如下:*要点一要点一,战略略.核心能力核心能力.核心人才的核心人才的逻辑假假设.由企业战略得出企业应该具备的核心竞争能力是什么,再由核心竞争力推导出与之相应的核心人力酱的特点是什么,企业员工应该具备的核心技能与导出与之相应的核心人力资本的特点是什么,企业员工应该具备的核心技能与专长是什么,随后根据此特点和要求对企业人力资源进行分层分类,明确各类人员应具备的知识.技能与经验是什么,最后,再针对不同类型的人力资源采取不同的开发与管理模式.假设上述过程可逆,则人力资源管理对企业战略目标的实现起到了强有力的支撑作用.由此,斯奈尔教授得出结论:企业人力资源管理实践,包括招聘,培训.工作设计.参与.报酬.评价等活动.可以使得企业的人力酱的存量发生变化.可以通过整合企业的人力资本.客户资本.组织资本并能过有效的系统的丙部的学习与创新活动.使得企业员工时廖处于知识创新状态之中,不断将知识.技能转化或整合到企业的产品与服务中去.形成企业有价值的.稀缺的.难模仿的智力酱.最终成为企业的核心竞争力.同时,企业还要不断地通过人力资源的管理实践活动,使企业获得整合,重构,获取,使用资源以适应市场变革,甚至是创造市场变革的动作能力.最终达到人力资源开发与管理支撑企业组织与业务模式的变革与创新,并支持企业实现战略目标的目的.如图14所示.战略能力略能力整合重构获取使用资源以适应市场变革甚至是创造市场变革的运作能力智力智力资本本知识创造知识转化知识整合人力资源系统人力资本 客户资本 组织资本存量学学习与与创新新变革转换更新 价值性 稀缺性 难模仿性 有组织性人人办资源源管管理理实践践招聘，培训，工作设计，参与，报酬，评价等核核心心竞争争力力促成组织为客 户提供独特价值与利益的技能与技术的组合。它代表了组织从其所拥有的资源当中获得的学习能力的大小。（哈默尔与普拉哈拉德。）图14 核心能力与人力核心能力与人力资源关系模型源关系模型高价值低价值*要点二要点二,依据依据战略的企略的企业人力人力资源的分源的分层分分类. 依据战略对人力资源进行价值排序,按照价值性和稀缺性的标准将组织中的人力资本划分为四种类型(如图15所示):*核心人才*通用人才*辅助性人才*独特人才图15企企业人才人才资本本类型型图惟一性核心人才通用人才辅助性人才独特人才普遍性*要点三要点三,差异化的人力差异化的人力资源政策源政策对于不同类型的人才彩不同的雇 模式及管理策略,如图16所示.稀缺的人力资本稀缺的人力资本方式:伙伴人力资源：合作_依赖过去过去的经验选择_发展关系_扩大范围_奖励创新核心人力资本核心人力资本方式：知识工作人力资源：责任为基础基于潜力的雇员培训（根据公司实际）增加薪水利润自主犯错是必要的辅助性人力资本辅助性人力资本*方式:合同工*人力资源:服从_标准化/简单(外部资源)_关注制度和流程_范围窄_避免错误_按小时付薪通用型人力资本通用型人力资本方式：培训工作人力资源：生产率为基础基于现在的技能雇佣培训少市场工资关注即刻的绩效流水线上的错误图16 差异化的人力差异化的人力资源政策源政策图低战图价值，高稀缺性的人才尽量外包，以减少成本。高战略价值高稀缺性的核心人才尽量内部培养，内部提升，以形成企业独特的核心竞争力，并经常与其沟通交流，不断深化关系。高战略价值低稀缺性的通用型人才主要通过劳动契约确立的交易关系。低战略价值，低稀缺性的辅助性人才主要确立外包或短期合同等方式的交易关系。外部化内部化相关交流交易高低低战略价值高稀缺性在具体实践中，详细的人力资源实践策略如表13所示表表13 人力人力资本本实践策略践策略核心人力核心人力资本资本公用型人力公用型人力资本资本辅助性人力辅助性人力资本资本独特的人力独特的人力资本资本人力资源管理系统以责任为基础的人力资源管理系统（文化认同）以生产率为基础的人力资源管理管理系统以服从为基础的人力资源管理系统合作的人力资源管理系统工作设计授权，提供资源因人设岗清晰定义适度授权准确定义圈定范围团队为基础资源丰富自主招募根据才能（学习能力）内部提升外部招募根据业绩人力资源外包为特别的任务招聘能够合作根据成绩开发在职培训具有公司特色局限于公司的具体情况关注短期效果局限于规章，流程在职培训根据公司具体情况考核关注对战略的贡献开发培训效果关注绩效服从性团队为核心目标的完成情况薪酬外部公平（高工资）为知识，经验，资历付薪外部公平（市场比率）为绩效付薪按小时或临时工作付薪以团队为基础的激励合同，年薪，为知识付薪 基于企基于企业内生能力的内生能力的GREP模型模型战略：略：竞争力人力争力人力资源改源改进系系统 和君创业资深咨询师文跃然先生在从事多年的管理咨询研究与实践后，总结出一套分析企业竞争优势的内生战略分析法GREP法，即将企业的战略结构由四个部分组成：治理结构，资源，企业家，产品或服务，如图17图所示。企业战略结构治理结构G资源R企业家E产品或服务P 企业的权力结构 企业的动力结构 企业的股权结构 企业的品牌资源 企业的资本资源 企业的人力资源企业家后备人才储备企业的基本素质 企业的市场销售能力 企业未来的核心产品 企业目前的核心产品图17 企企业竞争力的争力的结构构图GREP法认为企业核心竞争力由四方面构成：治理结构，资源，企业家。产品或服务，通过增强这四方面的能力，可以使企业获取竞争优势。获取竞争优势的步骤：首先，将企业的战略目标细分为治理结构方面的目标，资源方面的目标，企业家方面的目标，产品或服务方面的目标：其次，根据各个子目标推导出相关的人力资源改进工作及改进目标。通过改进人力资源管理使企业增强上述四方面的竞争力，从而有助于企业获取竞争优势。以GREP法为核心的战略性人力资源结构如图18所示。相关人力资源改进工作相关人力资源改进工作相关人力资源改进工作相关人力资源改进工作相关人力资源改时工作相关人力资源改时工作治理结构：在治理结构方面的目标产品或服务：在产品或服务的竞争力方面的目标战战略略略略图1-8 战略性人力略性人力资源源GREP结构构图 企企企企业业案例案例案例案例 某企业运用GREP法确定人才资源战略性改进要点，所做分析见表14。表表14 人力人力资源源战略性改略性改进分析表分析表战略驱动因素驱动因素分解二次分解五年目标人力资源战略性问题人力资源战略性改进方向治理结构动力结构动力制度完善一年内建立以绩效为核心的年薪制薪酬水平缺乏内部公平建立先进的考核体系围绕动力制度完善建立以绩效为核心的年薪制外部竞争力建立先进的考核本系。经理人员工资具有外部竞争性经理人员薪酬缺乏外部竞争力市场工资调查，建立动态调薪机制定期性经理人员满意度调查经理人员满意程度90以上的满意度经理人员满意度不高建立以期权为核心的经理人员长期激励机制续前表前表战略驱动因素驱动因素分解二次分解五年目标人力资源战略性问题人力资源战略性改进方向治理结构组织结构权力结构建立统分结合，权力边界清晰，责任明确的权力结构。建立各层各级之间的分权手册权力边界不清晰，责任不明确职业化的胜任各级领导岗位的人才缺乏。建立以职业为基础的权责得盼配机制围绕人事权，理清上下级的权力关系理清人事部与相关部门在人力资源管理上的职责分工确立人力资源部门在公司的战略地位组织灵活性建立以战略为导向的组织体系事务性，程序性的传统人事管理模式建立集中与分散相结合的人力资源管理体系。决策产率高效率全国一流人事决策效率低在理清权限划分的基础上提高人事决策效率建立衡量人力资源决策效率的评估系统续前表前表战略驱动因素驱动因素分解二次分解五年目标人力资源战略性问题人力资源战略性改进方向资源人力资源核心人才状态消除核心人才短缺的现象核心人才短缺根据公司总战略制定核心人才专门的人力资源规划建立对核心人才的吸引和保留机制建立全国核心人才中树立好雇主的形象建立核心人才评估机制设计核心人才职业通道改进核心人才培训开发体系建立核心人员流失率，满意度的评估与监控机制现有人才使用效率全国一流人才使用效率低建立人才资源使用交率标准体系。在人力资源的每个环节改进措施，保证效率。续前表前表战略驱动因素驱动因素分解二次分解五年目标人力资源战略性问题人力资源战略性改进方向资源人力资源人力资源制度的完善建立整套人力资源管理体系，如招聘，考核，薪酬，培训等.人力资源制度不完善围绕战略建立和完善整套人力资源制度体系。人力资源素质的提高整体全国一流原有培训开发体系不能有效支持战略实施建立人才资源素质认定与标准体系。建立并完善有效支撑战略实施的培训开发体系。薪酬目标市场领先薪酬水平不具竞争力薪酬结构单一以市场领先的原则为指导设计新的薪酬战略采取有效措施保证这一战略的落实竞争对手建立人才库，全面了解竞争对手的人才使用状况与人才战略对行业人力资源状况不清建立竞争对手人才跟踪与评估系统续前表前表战略驱动因素驱动因素分解二次分解五年目标人力资源战略性问题人力资源战略性改进方向资源品牌资源品牌知名度WRI：全国同行最好的本土研究品牌烽火：全国前三位的本土产品品牌。市场人员素质单一填补熟悉品牌运作人才的短缺在人力资源的各环节改进措施配合品牌运作在企业文化宣传中融入品牌的内涵品牌使用效率形成明确的品牌战略并加以实施续前表前表战略驱动因素驱动因素分解二次分解五年目标人力资源战略性问题人力资源战略性改进方向资源资本资源提高财务管理效率在全国同行中成为财务管理方面的标杆企业。缺乏高绩效的财务管理人员和资本运营人才制定引进优秀财务管理人才和酱运作人才的五年规划在人力资源各环节改进工作以使规划落实现有财务管理和资本运作人才水准提高工程。资本运作平台的搭建五年内建立23个上市平台和至少1个资金在50亿以上的资金运作平台续前表前表战略驱动因素驱动因素分解二次分解五年目标人力资源战略性问题人力资源战略性改进方向企业家企业家企业家素质改进强调企业家素质的12个方面的全面提升企业家在12个方面的素质缺乏制定引进优秀财务管理人才和酱运作人才的五年规划在人力资源各环节改进工作以使规划落实现有财务管理和资本运作人才水准提高工程。高层管理团队高层团队整体素质改进高层团队的职业化12个方面素质的全面提升培养30个50个企业高层管理后备人才高层团队的职业化缺乏缺乏12个方面的素质企业高层管理后备人才不足建立企业家素质内部提升战略实施企业家外部引进战略强化企业家培训续前表前表战略驱动因素驱动因素分解二次分解五年目标人力资源战略性问题人力资源战略性改进方向产品先进生产方式的形成存货控制全国一流生产部门人员素质不足建立存货控制，成本核算，生产流程等专业人才体系建立针对存货控制，成本核算，生产管理专业人才的薪酬考核本体系。在企业文化中营造成本意识。成本控制全国一流生产管理制度全国一流生产流程全国一流续前表前表战略驱动因素驱动因素分解二次分解五年目标人力资源战略性问题人力资源战略性改进方向产品科研科研战略科研领先科研人事管理制度不完善高层团队的职业化缺乏缺乏12个方面的素质企业高层管理后备人才不足制定引进优秀财务管理人才和酱运作人才的五年规划在人力资源各环节改进工作以使规划落实现有财务管理和资本运作人才水准提高工程。建立企业家素质内部提升战略实施企业家外部引进战略强化企业家培训科研管理体系全国一流科研人才全国一流科研效率全国一流科研投入占销售额10或10以上第第3节 人力人力资源管理角色与源管理角色与责任的承担任的承担1 人力人力资源管理要承担源管理要承担4种新角色种新角色随着人力资源管理在组织中的战略地位上升，管理责任的下移，人力资源管理者要扮演多重角色，承担多种责任，概括起来主要有四个方面如表15所示。战略伙伴专家（顾问）员工的服务者变革的推动者表表15 人力人力资源管理者在源管理者在组织中的新角色中的新角色角色角色行为行为结果结果战略战略伙伴伙伴企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动当中，使人力资源与企业战略相结合专家专家（顾问）（顾问）运用专业知识和技能研究开发企业人力资源产品与服务，为企业人力资源问题的解决提供咨询提高组织人力资源开发与管理的有效性员工的员工的服务者服务者与员工沟通，及时了解员工的需求，为员工及时提供支持提高员工满意度，增强员工忠诚感变革的变革的推动者推动者参与变革与创新，组织变革（并购与重组，组织裁员，业务流程再造等）过程中的人力资源管理实践提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革进程2 企企业人力人力资源管理的源管理的责任承担任承担企业人力资源管理不仅仅是人力资源部门的责任，也是全体管理者及全体员工的责任，尤其是企业的高层管理者必须承担对企业的人力资源管理责任。企业人力资源管理在某种程度上可以分三个部分：一是专业职能部门的人力资源管理工作；二是高，中，基层领导者如何承担人力资源管理的责任；三是如何实现自我发展与自我开发。人力资源专业职能部门的一项根本任务就是：如何推动，帮助企业的各层管理者及全体员工去承担人力资源开发和管理的责任（如图19所示）。高层管理者的角色与责任高层管理者的角色与责任人力资源部门的角色与责任员工自我开发与管理的责任高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者都关心人力资源问题，随担人力资管理责任角色定位：人力资源战略的倡导者，人力资源政策的制定者，领导团队的建设者，人力资源政策导向的把握者，自我管理者现有直线职能管理体帛下，各中心，部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。角色定位：人力资源政策和制度的执行者，人力资源具体措施的制定者，人力资源管理氛围的营造者人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书咨询机构，对企业人力资源管理起决策支持作用角色定位：人力资源开发与管理方案的制定者人力资源管理人员的专业化由他律到自律，自我开发与管理。心理契约，团队管理，学习型人才与学习型组织职业生涯管理，跨团队跨职能的合作。图19 企企业人力人力资源管理源管理责任承担任承担图3 人力人力资源管理者的素源管理者的素质人力资源管理者要扮演好新的角色，履行新的职责应具备什么样的能力呢？美国密根大学商学院教授怀恩.布莱克班克（wayne brockbank）博士通过问卷调查，对7000多个样本进行分析得出新一代人力资源管理者的素质模型如图110所示，人力资源管理者的战略贡献如图111所示。 个人魅力个人魅力人际技巧沟通说服力战略贡献文化管理战略决策快速变革市场导向 HR实施施价值链核心价值观劳工关系 业务知知识招募开发职位设计考核薪酬图110 新一代新一代HR管理者的素管理者的素质模型模型HR技技术 个人魅力个人魅力人际技巧沟通说服力战略贡献文化管理战略决策快速变革市场导向 HR实施施价值链核心价值观劳工关系 业务知知识招募开发职位设计考核薪酬图110 新一代新一代HR管理者的素管理者的素质模型模型HR技技术1战略贡献市场导向战略决策快速变革文化管理协助不同业务模块的整合管理硬件设施和工作 环境消除低附加值或是僚性的工作协助传递客户信息确定业务策略的核心问题为业务问题提供不同的备选方案为业务决策提供智力支持为业务决策提供前性建议对业务未来的设想确定变革方向鼓励变革并使之提早发生注重如何提高决策速度推动变革为变革提供各种资源（金钱，信息，人）管理变革过程培训要适应变革要求从文化入后改变业务内部文化要满足外部客户的需要确定符合企业战略的文化构造令员工兴奋的文化HR管理要符合组织文化鼓励经理和员工的行为符合组织文化图111人力人力资源管理者的源管理者的战略略贡献献企企企企业业案例案例案例案例美国通用电气公司（CE）根据人力资源管理者所承担的责任及所扮演的角色提出的人力资源管理者的素质（COMPETENCY）模型（见图112）个性特质精通精通业务业务敏锐性顾客导向外部关系个性特个性特质GE的领导价值观可信判断力勇气精通精通HR专业组织设计员工与遂选与配置考评与薪酬辅导与咨询雇员关系沟通掌控流程掌控流程关注质量倡导变革流程导向便利图112 人力人力资源源经理素理素质模型模型图第第4节 传统人力人力资源管理模式的源管理模式的转变方向方向 从事务性管理转向战略性管理。传统人事管理局限于考勤，绩效考核，薪资福利等事务性工作，往往滞后被动；人力资源管理则更多从事人力资源政策的制定，执行，中高层主管的选据甄选，员工的教育培训生涯规划，组织发展规划等，通过前瞻性的工作完成关键员工的选用育留，以人力资源的不断增值实现企业的持续成长。 从管理中心转向服务中心。人力资源管理将不再是审批式管理，对其要求不再只是做好工作，而是要注重其工作的产出，看是否提供了足够的人力资源管理产品，为企业各个部门及核心价值链创造了附加价值。 从经验式管理转向职业化管理。原有管理体制各层级责任不明确，专业性不强，未来管理模式应明确各部门角色定位，各职位职责和管理权限，流程，在此基础上激励个人能力的充分发挥，促进个人及组织的职业化水平。 通过以上转变，实现人力资源管理的存在价值“促进人力资本的不断增值， 为企业持续增值与成长提供人力资源保障“。如图113所示。人力人力资源源经验技术决窍技能创造性公司智力公司智力资产程序 方法发明 文件流程 图纸数据库 设计知知识产权专利 版权高标 商业秘密图113 人力人力资源向企源向企业智力智力资本本转化化某企业人力资源部职能转型案列某企业为了配合人力资源管理模式的转变，将人力资源部的定位从事审批性机构调整为集团人力资源委员会秘书机构，承担两项职能，一是为集团人力资源管理与开发决策提供决策支持，二是在集团人力资源委员会授权下承担日常人力资源管理与监督职责。未来人力资源部及其职员的价值将取决于其职业化水平与能力。原原 有有 职职 能能调整后职能调整后职能负责执行部门通用工作标准负责集团人才的招聘与引进负责集团人力资源开发负责建立岗位绩效评价体系负责薪酬体系的管理负责企业荣动合同的管理负责企业保险管理负责企业的教育培训管理负责劳动保护用品（含工作服），保健费，防寒防冻费，防暑降温费等劳动资源的管理。负责员工待岗中心的管理负责申办员工因公出国考察的记照及签证手续管理。研究和初步拟订集团人力资源发展战略，基本方针，政策和制度，并报集团人力资源委员会审议建立集团人力资源管理体系，维护并保证人力资源管理各业务板块的协同运作，统一协调人力资源管理对外关系。 汇总，综合人力资源管理各项信息，分析处理相关问题，提出解决意见与建议搭建公共人力资源平台，统一配置人力资源指导各中心开展人力资源管理工作，落实集团人力资源方针，政策和制度承担企业劳动合同保险，因公出国手续办理，职业指导中心日常管理等集团事务性管理工作。基于能力的人力资源开发与管理体系*构建企业人力资源开发与管理体系的基础*人力资源开发与管理的系统构建模型*人力资源开发与管理业务系统模块*基于能力的人力资源管理业务系统运 行方式*基于能力的人力资源管理制度体系及相 互关系*人力资源开发与利用效益评价系统第二章第二章第第1节 构建企构建企业人力人力资源开源开发与管理体系的基与管理体系的基础笔者在长期的人力资源管理咨询实践中,深刻认识到新经济时代企业人力资源开发与管理体系的构建,要立足于两个基点:一是企业人力资源开发与管理的实践,一定要有利于形成企业的核心能力,要依据企业核心能力的要求,对人力资源进行系统整合与管理,见图2-1；二是要在对人性的深刻理解（见图22）及人才价值本位的基础上， 成长和发展提供多种职业发展通道（见图23）。人力资源战略规划与系统构建使命追求核心能力绩效目标组织员工的核心专长与技能人力资源开发与管理系统使命宣言核心价值观成功关键核心竞争力KPI指标财务指标非财力指标组织结构运作模式业务流程行为标准任职资格素质模型人才类型人力资源系统框架（制度机制流程，技术）基于能力的人力资源运行系统（六大模块）人力资源开发与管理的系统推进图21 基于能力的人力基于能力的人力资源系源系统构建与整合模型构建与整合模型处罚淘汰合理竞争宣传教育损人利已合法利已敬业精神职业道德无私奉献员工人数变化数三种人性假设需淘汰的人数宣传典型图22 人性假人性假设模型：模型：“合法利已合法利已“ 和君创业高级咨询师何凡新先生在咨询实践过程中，在对大量调查资料分析的基础上，总结提出了人性的正态分布假设模型。所谓人性的正态分布假设模型。所谓人性的正态分布假设模型是指企业有三种人，一是损人利已者；二是合法利已者；三是无私奉献者，三种类型的人在企业内部呈正态分布，其中合法利已者居多（见图22）。“合法利已“就是个人通过合法和企业允许的途径去获取个人的最大利益，去满足个人的各种需要。合法利已是企业营造人才竞争环境的人性基础。合法利已的人性假设，尊重合法框架下的利益追求，讲究合理，合情的利益调节方式，通过规章制度的形式为各类员工的职业发展提供上升通道和利益保证，使企业发展和个人需要的满足得到最好的结合。“合法利已“要求企业实行法治，尽量使每一项工作都能做到有法可依，执法必严，对于每一位员工来说，“合法利已“的同义语就是员工通过不断提高自身的专业技能与工作绩效，为企业创造更多的价值，同时也得到企业合理的价值回报。因此，企业要为员工建立分层分类的职业发展通道，其目的是要对企业中的处于不同职位中的员工营造不同的竞争环境和人才激励模式，为企业针对不同层级不同工作类别的员工进行有针对性的人力资源开发与管理奠定基础，为员工核心技能及专长的提升指明方向和提供标准，也为企业按能力与业绩回报员工创造公正公平的价值提供基础。领导者管理者监督者高级专家专 家业务骨干有经验者初做者图23 员工工职业发展通道筒展通道筒图第第2节 人力人力资源开源开发与管理的系与管理的系统构建模型构建模型企业的使命追求需要落实到企业文化中去，依靠企业的力量来反映企业对员工的要求，同时从思想上影响和整合员工的个人需求与自我实现的目标。企业对员工的要求和员工个人需求是通过企业人力资源开发与管理体系得以整合，从而真正实现企业对员工要求与员工个人需求的有效统。人力资源开发与管理体系是由人力资源管理技术，人力资源管理制度，人力资源管理机制和人力资源管理流程四部分有机构成的。企业对员工的要求与员工个人的追求得以统一时，企业就能培育出企业独特的核心能力，去支撑企业经营战略，实现企业求使命。人力资源开发与员工个人的追求得以统一时，企业就能培育出企业独特的核心能力，去支撑企业经营战略，实现企业追求使命。人力资源开发与管理是一项系统工程， 它是企业人力资源管理的制度建设，机制的引入，业务流程的梳理，技术方法的创新等各方面的综合体现。其核心是价值评价，价值分配，其最高境界是文化管理。见图24。使命追求经营战略文化与价值观企业对员工的要求个人需求与自我实现核心能力价值评价与价值分配 （考核与薪酬）人力资源开发与管理体系人力资源管理技术人力资源管理制度人力资源管理机制人力资源管理流程图24 企企业人力人力资源开源开发与管理的系与管理的系统构建模型构建模型1 人力人力资源开源开发与管理系与管理系统四大支柱四大支柱支撑企业人力资源开发与管理系统运作需要四大支柱，它们的作用如图25所示。制度：科学化系统化的制度设计，建立理性权威。机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制，激励机制。流程：以客户为导向建立人才资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程怀企业其他核心流程的关系。技术：研究引进创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提人力资源开发与管理效率。使命追求经营战略文化与价值观企业对员工的要求个人需求与自我实现核心能力价值评价与价值分配 （考核与薪酬）人力资源开发与管理体系人力资源管理技术人力资源管理制度人力资源管理机制人力资源管理流程图25 人力人力资源开源开发与管理系与管理系统四大支柱四大支柱四大支柱四大支柱2 企企业人力人力资源开源开发与管理的核心是人力与管理的核心是人力资源价源价值链管理管理 人力资源的价值链包括：价值创造价值评价价值分配。首先，要依据战略对价值贡献进行排序；其次要基于人才价值本位建立价值评价机制与工具；再次依据评价结果进行价值分配。三者的关系，如图26所示使命追求经营战略文化与价值观企业对员工的要求个人需求与自我实现价值评价与价值分配 （考核与薪酬）人力资源开发与管理体系人力资源管理技术人力资源管理制度人力资源管理机制人力资源管理流程创造要素的价造要素的价值定位定位谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素依据战略要求对价值贡献排序价值创造价值评价价值分配基于人才价基于人才价值本位的价本位的价值评价机制与工具价机制与工具以素质模型为核心的潜能评价系统以任职资格为核心的职业化行为评价系统以KPI指标为核心的绩效考核系统以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改时系统以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统分配机制与形式分配机制与形式多种价值分配形式：机会职权工资奖金，红利股权信息分享认可学习分权的机制与分权手册分享报酬体系的建立两金工程（“金手铐“金饭碗“）报酬的内在结构与差异确定富有竞争力的报酬水平核心是组织权力和经济利益分享图26 企企业人力人力资源价源价值链管理管理3 人力人力资源管理的最高境界是文化管理源管理的最高境界是文化管理企业通过劳动合同与员工建立劳动约关系，通过企业文化和价值观的输导建立企业与员工的心理契约。文化使企业与员工达成共识，从而协调企业对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾，使个人与企业同步成长。文化管理是人力资源管理的最高境界。牵引员工从他律管理到自律管理，即实现员工自我开发与管理，如图27所示。使命追求经营战略文化与价值观企业对员工的要求个人需求与自我实现价值评价与价值分配 （考核与薪酬）人力资源开发与管理体系人力资源管理技术人力资源管理制度人力资源管理机制人力资源管理流程人办资源管理的最高境界是文化管理从他律管理到自律管理（自我开发与管理）图27 人力人力资源管理的最高境界源管理的最高境界第第3节 人力人力资源开源开发与管理与管理业务系系统模模块 笔者认为，中国许多企业的人力资源管理业务系统不是基于战略进行系统构建，而是单纯问题为导向，头痛医头，脚痛医脚，不能辨证施诊，系统解决企业人力资源开发与管理问题。 我们在企业咨询的过程中提出了以战略为导向的人力资源开发与管理体系，这一系统主要由六大业务模块构成，其核心是以能力为基础的分层分类的任职资格体系，如图28所示 组织战略面向战略基于流程权责明确以KPI关键业绩指标为核心的绩效考核系统基于战略的人力资源规划基于市场业绩，能力的薪酬管理系统基于素质模型的潜能评价系统培训开发职业生涯规划与设计系统分层分类的任职资格体系图28 以任以任职资格格为基基础的人力的人力资源管理源管理业务系系统基于能力的人力基于能力的人力资源源规划系划系统战略决定人力资源的配置储备和开发。人力资源规划是建立在对现有人力资源盘点和人力资源供求分析的基础上的，按照企业任职资格等级 划分及人才能力与不质要求，对支撑未来经营战略所需的人力资源数量，结构和素质时行预测及制定配置计划。人力资源规蚜是由一系列人力资源规划模型来实现的。职业素素质评价系价系统企业从组织战略客户需要和竞争要求出发，通过对各类员工产生高绩效的行为素质与潜在的素质时行深入分析，形成各类员工的胜任素质模型，以素质模型为基础，建立相应的人才招聘和选拔标准，真正做到选合适的岗位，提高企业员工的适岗率，真正使企业做到人尽其才，充分发挥的潜能，建立企业人才竞争优势。职业化行化行为评价系价系统企业的任职资格标准是对高绩效员工行的分析，总结和提炬，源于工作，并依据未来企业战略对员工任职能力的要求，牵引员工不断是高专业技能与核心专长，并通过任职资格标准的建立及资格认证，开放多条职业通道，为员工晋升与薪酬调整提供决策依据，推动企业员工的职业化进程。以以KPI指指标核心的核心的绩效管理系效管理系统企业绩效管理系统是由战略规划与经营目标与计划，绩效监控，绩效考核及考核结果应子模块组成。企业高层依据战略明确其成功关键因素，并落实到KPI批螵 上作为企业常规绩效指标；企业通过经营检讨，发现企业经营中的问题与“短板“，明确阶段性改进绩效指标落实到每个员工的行为改进计划与考核中去。高层领导的考核更强调结果指标，对中基层员工的考核更强调行为过程，考核结果与员工的分配和晋升挂钩。基于基于业绩与能力的薪酬分配系与能力的薪酬分配系统基于业绩与能力的薪酬分配系统是以任职资格体系和薪点帛为基础，设计员工工资，资金和福利调整方工的系统。工资按固定工资与浮动工资形式支付。固定工资与员工任职资格晋升挂钩，浮动工资与阶段性业绩挂钩；奖金 与年终企业盈利状况挂铯；福利与员工年终绩效考评挂钩。基于业绩与能力的薪酬分配系统的特点是短期激励与长期激励相结合，短期激励通过浮动工资与奖金等形式来实现；长期激励通过调整员工薪点（分配权），固定工资福利待遇及员工持股计划形式等来实现。基于基于职业能力能力发展的培展的培训开开发系系统基于职业能力发展的培训开发系统，是一套通过企业培训机构按照任职资格标准对各类员工所需知识技能的要求，设计各职类人员所需课程教学方法与教材；同时员工按照任职资格体系提供的职业通道及任职资格标准要求，规划自身的职业能力发展计划；企业培训机构依据企业人资源规划的要求结合员工职业能力发展需求，制定企业阶段性培训计划开展培训活动的系统。它的特点是企业针对未来战略要求，将持续培育企业核心能力怀员工职业能力发展相结合，将立春睦业战略性人才怀解决现产工作中问题与“短板“结合在一起，避免了企业培训中的盲目与浪费。以上人力资源开发与管理的六大子系统，虽然各自都有其特殊的功能，在人力资源开发与管量中发挥各自独特的作用，但是它们又是相互关联，互相兼容的有机整体。如果企业能够有计划地规划设计这六大子系统，并使之联起来，这个企业的人力资源开发与管理的效果就能达到大于各子充单独运作之和的效果。当然，各子系统也能在对其运行环境作适当调整后单独运行，并在企业人力资源开发与管理活动中发挥各自独特的作用。第第4节 基于能力的人力基于能力的人力资源管理源管理业务系系统运行方式运行方式 企业人力资源开发与管理的目标是要实现人资本增值，即使员工做好工作，提升能力，实现职业生涯的不断发展。 企业要实现人力资本增值，就要持续做好人才的选用育留工作；要做好人才的选用育留工作就必须有效地开展招聘管理调配管理，绩效管理薪酬管理培训管理和晋升管理等。 要做好人力资源的各项开发与管理工作需要有一整套科学系统的人力资源管理体系，即要有职业化行为能力评价系统人力资源规划系统潜能评价系统绩效考核系统薪酬管理系统和培训系统。如图表29所示职业化行化行为能力能力评价体系价体系1划分职类职种职级2确立各类各级任职（晋升）标准3建立在任职资格基础上的职位说明书人力人力资源源规划（年度划（年度计划）划）1分析未来人力资源供需关系（数量结构素质）2确定人力资源补充调查素质提方案。潜能潜能评价体系价体系1确定业绩与员工 素质匹配关系，建立素质模型。2提出 战略性改善路径。培培训体系体系1依据人力资源战略设计培训体系。2结合职业发展制定 员工培训计划薪酬体系薪酬体系1制定价值分配基本原则和工资政策。2确定价值等级工资结构和支付方式。考核体系考核体系1确定各中心，各部门KPI指标。2制定考核制度（方式方法及应用）选用育留人力人力资源增源增值职业发展能力提升做好工作招聘管理晋升管理培训管理调配管理考核管理薪酬管理确定职位标准，提供招聘依据 需求外部补充依据需求内部调整确定培训原则和方式方法确定职闰标准，提供培训依据外部竞争性，内部公平性依据个人性向确定职业发展提供跑道等级和晋升办法素质能力测 评基于KPI的业绩测评图29 基于能力的人力基于能力的人力资源管理体系运行方式源管理体系运行方式 第第5节 基于能力的人力基于能力的人力资源管理制度体系及相互关系源管理制度体系及相互关系 人力资源开发与管理作为一项系统工程，各业务系统之间并不是彼此孤立，而是相互衔接、相互支持、相互驱动形成个有机整体、见图2一10所示： 要发挥好人力资源管理体系的基本功能，就必须围绕人力资源开发与管理主流程的各个环节，即选人、用人、育人、留人，建立起使入力资源开发与管理六大业务系统相互街衔接配套、相互协同运作的制度体系。 职业化行为能力评价系统的有关制度是人人资源开发与管理制度体系的枢纽，也是基于能力的人力资源开发与管理制度体系的基础，它包括：任职资格等级制度、任职资格等级标准手册、职位说明书汇编、职业发展汁划管理制度及相关制度实施细则等。制度间的关系：基于组织和流程编写的职位说明书是企业对职位进行分层分类的基础，在对职位进行分层分类的基础上，建立企业的任职资格等级体系和制度，它们是基于能力的人力资源开发与管理体系的框架性文件，其他业务系统都是建立在任职资格等级体系框架基础上的，如人力资源规划中的企业人力资源结构分析、不同类别员工的素质提出计划，就是按此分类的；薪酬体系中的酮资空间与类别没汁；培训计划与培训课程设计均是以此框架设计的。任职资格等级标准是企业核心能力的体现，它规定了企业战略对各类人才的知识、技能、经验等的素质要求。如果说任职资格等级的分层分类是企业人力资源开发与管理“建设大厦”的框架的话，任职资格等级标准就是这座企业”建筑大厦”的砖瓦与墙体，其他业务系统都是在任职资格等级标准条件下，构建引己的功能，如薪酬设计中的价值评估，就是依据各职类职种的任职资格标准进行职种价值评估的；职业素质评价也是按照任职资格标准建立素质模型的：培训课程内容没汁的依据山是任职资格等级标准中的知识点、技能要求与经验要求等；任职资格等级标准也是企业员工招聘、绩效考核过程中经常使用的标准。招聘（选人）进入（用人）培训（育人）调配晋升（留人）价值分配考核评价考试认证业务依据能力依据调资加薪依据考核标准考核方式提供分配方式薪酬等级确定依据考试认证方法考试依据培训方法课程设置标准根据分层分类确立各层级标准培训依据（业绩与能力）考核评价系统素质评价系统培训开发系统提供工作标准依据职责确立职位标准提供业务素质标准提供个性素质标准素质定义与描述人力资源规划系统规划计划素质模型素质词典职业化行为评体系统依据职位职责分层分类，克立晋升途径测评管理办法职位说明书任职资格标准任职资格等级制度职业发展计划课程设置培训制度能力测评方法能力测评内容考核制度KPI指标薪酬制度薪酬分配系统需实现的功能需编制的制度制度的支撑关系业务系统模块业务流程顺序业务实现的目标与反馈图210 基于能力的人力基于能力的人力资源管理的制度体系及相互关系源管理的制度体系及相互关系第第6节 人力人力资源开源开发与利用效益与利用效益评价系价系统人力资源开发与利用的效益最终体现在企业战略目标的实现与对企业核心能力的贡献上，企业战略决定组织模式，组织模式决定人力资源配置。战略目标必须落实到财务指标上和非财务指标上。各类量化指标可分为先行指标和后滞指标，先行指标导致后滞指标的变化。先行指标的变化是由组织效率变化引起的，组织效率的变化是由企业员工的行为方式是否符合组织要求决定的。员工行为方式能否满足组织要求和标准，取决于员工素质是否符合从业所需任职资格要求。如图211所示。企业员工任职能力的提升有利于企业组织核心能力的形成，企业组织的核心能力提升决定企业战略目标的实现。人力资源开发与利用效益的评价要与企业经营绩效的评价相衔接，它是从战略实施状况评价到组织支持交评价，再到员工职业化行为能力评价的过程。企业绩效改进的过程应从员工职业化行为能力的缺陷与不足开始，通过改进员工的行为能力提高组织效率，最终达成企业战略目标。素质要求行为能力行为方式组织结构业务运作流程业务运作模式非财务目标财务目标 员工任工任职资格要求格要求 组织目目标 战略目略目标动机个性兴趣知识技能经验工作活动工作规范工作质量客户内部经营学习与成长收入利润成本绩效改效改进绩效效评价价图211 人力人力资源开源开发与利用效益与利用效益评价系价系统基于战略的任职资格系统*什么是任职资格任职资格系统与企业核心能力任职资格系统的基本框架任职资格系统设计的方法员工职业发展通道与级别角色定义任职资格管理第第3章章第第1节 什么是任什么是任职资格格 为了更好地理解什么是企业的任职资格，我们在给任职资格定义之前，先了解一下现实中一些企业的任职资格划分实例。案例一案例一案例一案例一 某企业为了支持新的经营战略的展开，决定构建新的人力资源开发与管理体系，构建新的人力资源开发与管理体系的基础是任职资格系统的建立，建立任职资格系统从任职资格划分开始。于是该企业将现有2000多个职闰划分为5个职类，21个职种4个职层。具体职类职种职层划分见图31。 职类 职种职层薪等管理类专业类市场类技术类作业类管 理经 营执 行计划统计财务金融人力资源安全管理专项研究专项管理物资采购营 销营销支持销 销研 发设 计质量管理工艺技术工程技术IT技术技工操作工核心层121110中坚层9876骨干层54基础层321职 位图31 某企某企业任任职资格划分格划分图案例二案例二某企业在对任职资格进行了划分的基础上，根据不同职类的工作性质特点，以职类为单位对任职角色进行划分，如专业类从低级向高级依次将任职角色划分为四级职员本级职员二级职员一级职员高级职员和资深职员六个层级的任职角色。见表31。表表31 某企某企业任任职角色划分表角色划分表职类 职层职等管理类专业类市场类技术类作业类核心层12董事长副董事长总裁副总裁各产业企业正（副）总经理1110资深职员中坚层9企业公司总部各职能部长副部长各成员企业总经理各区域办事处主任产业企业各部门经理等资深职员资深职员高级职员8资深职员资深职员高级职员7高级职员高级职员高级职员6高级职员高级职员高级职员骨干层5执行层管理者执行层管理者一级职员二级职员一级职员二级职员一级职员二级职员一级技工二级技工4基础层3三级职员三级职员三级职员二级技工2三级职员三级职员三级职员三级技工1四级职员四级职员四级职员三级技工 不同的任职角色需要具备与其所担当的工作职责要求相应的知识技能和经验等，才能任工作，并产生应有的绩效。这种任职角色的素质要求，就是所谓任职资格。1 任任职资格定格定义 上述案例说明，任职资格是指从事某一职种任职角色的人所必须具备的知识经验技能素质与行为之总和。其具体内容如图32所示。*知识结构学历背景广度与深度知识与经验 的互补性*技能技能2*技能结构人际关系技能解决问题的能力协作能力信息管理能力学习能力其他特殊技能*素素质3*个性价值观内驱力*行行为4*行为模块行为要项*行行为标准准是完成某一业务领域内工作活动的成功行为的总和*知知识与与经验1任任职资格格知识与 经验技能素质行为相同或相似性图32 任任职资格定格定义2 与任与任职资格相关的概念格相关的概念 关于任职资格的要领目前尚无统一定义，它与职类职种职层职等，职级，职位密切相关，为了在实践中便于操作，我们对上述要领作了如下界定，见表32任职资格相关要领表，形成了和君创业独特的与任职资格相关的概念体系。32 任任职资格相关概念表格相关概念表用用 语语定定 义义职类是一组职位的集合，这些职位要求任职者需具备的资格条件的种类承担的职责绩效标准，薪酬要素等管控激励方式，以及在组织中与其他职位的分工汇报关系相同或相似职种对同职类职闰进行细分归并而成，这些职位分别承担相同业务板块功能与责任职层将同职类职位按照任职者具备的资格条件以及承担职责大小的差异程度进行分层归并而成。这些职位在绩效标准薪酬要素等管控激励方式以及与其他职位的分工汇报关系存在差异。职等职极运用于薪酬体系中的概念，职等与职级区间的确定要根据人力资源战略企业规模支付能力人力资源现状等因素确定职位是一系列工作任务的集合。职位强调的是以“事“为中心，而不是担任该职位的“人“第第2节 任任职资格系格系统与企与企业核心能力核心能力1 任任职资格要体格要体现企企业战略略对核心能力的要求核心能力的要求 改革开放以来，中国企业面临的发展机会是空前。企业在机会面前总是不断地制定新的经营战略，力图抓住大机会。但是中国的多数企业面对机会，有了战略却往往力不从心，战略目标定得很高，却常常落空，究其原因，多数企业不是因为资金不足，政府支持不到位等资源不足而使战略落空的，而是这些企业缺乏相庆的人力资源和经营管理能力，缺乏与竞争对手相比拼的核心能力。 企业如何形成与战略相适应的核心能力，核心能力的源泉在哪里？这是关系到企业经营战略能否实现的关键问题。 企业的核心能力来自企业独特的经营运作方式和员工所必须具备的核心技能与专长。 规范企业的业务运作模式业务流程和组织结构；按业务规范帛定的企业员工的行为标准以及在此基础上派生出的企业员工任职资格标准是企业核心能力的保证。 企业要提升自身的核心能力以适应战略的要求，就必须及时规范企业的组织模式，即业务动作模式业务流程组织结构及员工行为标准，并按照员工任职资格要求选人用人育人和留人。让具备适应战略要求的人才进入合适的岗位，发挥应有的作用。这样的企业才能真正拥有自己的核心能力和竞争力，企业才能不断地改善绩产，实现企业经营战略的可持续发展。 当企业的战略作了大的调整或重新制定了新的企业战略时，企业组织需作相应的调整或变革，员工的任职资格体系和标准也须相庆的变动和提高。如图33所示。素质要求行为能力行为方式组织结构业务运作流程业务运作模式非财务目标财务目标 原任原任职资格要求格要求 原原组织模式模式 原企原企业战略略动机个性兴趣知识技能经验工作活动工作规范工作质量客户内部经营学习与成长收入利润成本任职资格要求提升组织变革新战略素质要求行为能力行为方式组织结构业务运作流程业务运作模式非财务目标财务目标 原任原任职资格要求格要求 原原组织模式模式 原企原企业战略略动机个性兴趣知识技能经验工作活动工作规范工作质量客户内部经营学习与成长收入利润成本企企业核心能力的提升核心能力的提升实现企企业战略略图33 任任职资格与格与组织模式企模式企业战略关系略关系图2 企企业核心能力是核心能力是职类职种能力均衡种能力均衡发展的展的结果果 企业核心能力的形成是建立在任职资格体系中各职类职种职位能力的均衡发展的基础之上的。企业检点自身经营能力不足时需以职类，职种，职位，职层为单位进行，逐一找出它们中的题点并加以改进。（见图34）34 任任职资格体系格体系企企业的核心能力的核心能力管理能力管理服务能力市场营销能力技术能力作业能力经营管理监督执行计划统计人力资源财经文化管理商务文化管理质检质保现场技术研发专项技术技工辅助工职类职种种职位位职位体系位体系能力的均衡能力的均衡发展展能能力力相相对稳定定能能力力灵灵活活变化化 图34说明任职资格要体现企业战略对核心能力的要求。任职资格如何体同企业核心能力？ 企业的任职资格要求由两部分组成：行为能力与素质要求。行为能力包括适应战略要求的知识技能和经验等；素质要求是指适合从事某一职类职种职位职层任职要求的人的动机个性兴趣与偏好价值观人生观等等。 从事不同职类职种职层的工作的人所需的素质要求与行为能力是不同的，如技术类工作的性质与特点，工作方式与方法同营销类工作的性质与特点，工作方式与方法相比存在很大的差异，因而对从事技术类工作的员工素质要求，行为能力要求与从事类工作的员工的素质要求行为能力要求存在较大的不同；同一职类不同职种职层的员工在任职资格要求上也有一定的偏重；同一职种不同职位上的员工任职资格原则上应该相同，这样便于同职种内员工的职位调配轮换和工作协同等。 同一职类职种的任职资格要求在企业战略相对不变的情况下，相对保持稳定。各职位的具 体任职资格要求，可在不违反职类职种的任职资格要求基础上，随组织机构调整有一定的灵活性，即可以因组织或人事上的安排而进行若干特定的要求。 企业在进行人力资源开发与管理中要注重各职类职种职层员工能力的均衡发展，各职类职种员工任职能力都要符合战略要求，尤其是企业管理类人员，技术类人员和销售类人员的能力一定要协调发展。只有这样才能使企业获得持续的发展能力。 企业高层管理者的领导能力是牵引企业员工任职能力成长的核心力量。3 企企业核心能力提升是通核心能力提升是通过员工工职业发展展实现的的在基于能力的人力资源开发与管理体系中企业员工是如何完成职业发展的呢？如图35所示。一级资格评价三级资格评价二级行为评价二级资格评价一级行为评价三级职员二级职员一级职员调岗留岗留岗调岗留岗留岗上岗工资上调工资下调工资上调工资下调工资定级改进与培训改进与培训新员工培训待岗中心为“是是“ 为“否否“图35 员工工职业发展展进程程图图35是在模拟新员工进入企业后职业发展的道路，此图详细描绘了一位顺利通过招聘各环节正式成为企业某一岗位的新员工，在同一职种中从初级人员发到中高级人员所必须的职业生涯过程。新员工进入企业后，必须经过岗前培训进入试用期，一般员工试用期为3个月，中高级员工试用期可适当调整。一般员工试用期满时，考核工作绩效，并参与所在职种一级任职资格评价。能过后，正式认定其任职资格等级，且与薪资挂钩。该员工每年都需参加所在任职资格等级的任职资格评价，如任职资格评价未能通过，则需下调工资等级，并加强在其所在任职资格等级的相关培训，连续两年任职资格评价未通过者将进入待岗中心；如通过任职资格评价，则继续保留原来的任职资格等级，并可参与高一级任职资格的相关培训，并在此基础上提高工作技能和工作绩效。在该员工所在的任职资格等级规定的最低任职资格时间到期后，申请高一级的任职资格评定，评定通过后，即可高速薪资，并承担高一级任职角色的职责。企业员工在此任职资格体系中不断进步，实现个人职业发展的理想。新进中高级人员的任职资格进入可采取约定试用期，一般试用期的长短以约定中高级人员完成职责范围内某些具体工作任务所需时间而定，但时间不应超过一年。试用期满时，对新进中高级人员进行相对应的任职资格评价，确认其任职资格等级，并作为其在企业中的职业生 涯的起点。当企业将战略和组织的要求落实到各职类职种职层员工的任职资格标准和行为标准上，并依据这些标准去评价员工的任职能力，牵引员工任职能力的发展时，企业的核心能力就随着员工，尤其是关键职种员工任职能力的提升和职业的发而逐步得以提升。第第3节 任任职资格系格系统的基本框架及的基本框架及设计思路思路 任职资格体系的建立是基于能力的企业人力资源开发与管理的一项基础性工作，战略与文化是企业任职资格体系建立的出发点。任职资格体系建立的流程，包括以下几个关键点，如图36所示。战略绩效模型差距分析发展评估建立支持系统任职资格标准任职资格定级评价任职资格调整评价 培训薪酬任用绩效需要什么样的人才？现有人员差距在哪？现有人员进步如何？如何促进这种进步？职类职种划分职级划分职位分析组织结构业务流程企业战略企业文化任职资格管理图36 任任职资格系格系统框架框架人才的战略性发展（1）任职资格系统设计是以企业战略和企业文化为出发点，战力决定企业需要什么样的流程，组织及什么样的人才。它为任职资格标准的建立提供了依据。（2）对照人才需求，可以进一步分析“现有人员差距在哪“，并评“现有人员进步如何“，探讨“如何促进这种进步“。（3）基于人才的战略性思考，任职资格管理的主要工作包括：建立任职资格标准；对现有人员进行任职资格定级评价；根据现有人员进步表现，对现有人员任职资格进行调整；通过员工培训绩效考核人员任命和员工薪酬等人事政策促进员工任职资格不断提升。（4）基于业务流程与组织结构，结合企业战略与文化要求，对职位进行分析，按照一定的原则进行职位归类和分层分级（职类职种与职级划分），然后每个职种建立自己的任职资格标准，即明确在不同业务领域，我们需要具务什么能力（能力标准）和有哪些行为牲（行为标准）的人才，任职资格标准随着企业战力 文化的变化而及时高速和变化。（5）根据员工所在职位和职种，首先对员工进行现状评价，确定其初始任职资格等级；然后在此基础上，经过一毓的培训考核与工作业绩评价结果，定期进行能力和行为表现的动态评价，实现任职资格调整管理（即升级保级和降级）。（6）任职资格评价一方面为培训绩效考核人员任用和员工薪酬提供前提基础；另一方面也通过培训考核任用和薪酬等员工切身利益牵引，反过来使得企业任职资格标准得以持续改进。（7）在人才战略性发展思路下的任职资格管理，将为企业战略的实现与企业文化的落地提供有力的保证。1任职资格系统设计的步骤 企业在建立任职资格系统时，必须从分析企业职位管理状况人手，许多企：业在设立职位时随意性强，职位的名称、职责划分混乱和不准确，给任职资格系统的建立造成困难。因此，企业的任职资格系统设计必须从梳理职位开，然后依据企业未来战略对各类组织或业务系统的核心能力要求，划分职类、职种、职层，明确它们在未来战略中的价值排序和参与外部竞争能力要求：并进行任职资格等级与角色定义，划分各级别角色任职资格等级标准，建立任职资格管理制度。具体没计步骤如图37所示。 第一步，职位梳理-如果企业组织设汁已经完成，在组织设计过程中，经过工作分析，职位设计已经到位时，这一步骤可以省略：如果企业组织设计不到位，则需要把企业所有职位的名称、职责划分作一次梳理，明确职位设置的规则和职位职责划分的基本原则，为职位按业务流程分类奠定基础。 第二步，职位分类。按企业战略对未来核心能力的要求，确立职类、职种、职层划分的原则，明确需要强化的业务能力有哪些，并落实到职类、职种、职层划分中去。企业职类、职种、职层划分的数世，依行业、企业发展规模、发展阶段和业务模式不同而有所变化。 第三步，职类、职种、职层定义：依据战略和业务模式对各职类、职种职层的要求不同对各职类、职种、职层进行分别定义明确职类、职种。职层在未来战略和经营方式小的能力要求与角色扮演， 第四步，各职种级别角色划分与任职资格等级标准编写。依据本职种业务知识、能力、行为等要求将各职种的任职角色划分为若卜级别，并界定其任职资格标准和行为标准-职位管理无章可循任职资格等级标准提炼任任职资格格是什么？是什么？1任任职资格格划分划分标准准2任任职资格格等等级与角与角色定色定义3是对任职者资格与能力要求的集合。包括知识、经验技能、素质、责任、绩效通过任职资格标准的界定牵引员工培育人核心专长与技能，构筑企业的人力资源竞争优势梳理现有职位体系，划分职类与职层，形成落实任职资格标准的基本单元职类职层界定各职类对应的职层跨度，定义职层区间内各职类的任职角色职类职层对职位的管理对人的管理问题导向的目标与成果任职资格等级制度问题的表象解决方案解决问题的思路与步骤第五步，建立任职资格管理制度。对任职资格分层分类后，如何解决人员进入任职资格系统，如何进行任职资格升降，转换等问题需要能建立任职资格管理制度加以解决。2职类、职种划分的依据种划分的依据职类是依据相似性原则进行划分的，即把具有相似职责与管理范围，工作模块相同，从业者所需知识、技能、素质和行为标准相似的职位归为同一类别，形成职类。在职类的基础上，再将相似性更高的职位归为职种。职种是对同职类职位进行细分归并而成，这些职位在同一业务系统内承担相同业务板块功能与责任。它们在工作中所投入的知识、技能等具有相似性，它们的业务活动性质与过程具有相似性，其产出结果（绩效标准）具有一致性（见图3-8）任任职资格格知识与经验技能素质行为产出投入过程低相似性高应负职责与管理与管理范范围工作要项的相关性与贡献大小职责作用价值取向3职层划分的依据划分的依据职层是依据同一职种的从业人员承担职责大小，所需知识的深度、广度，技能掌握的程度，素质和行为标准的高低进行划分的。强调的是同一职种中从业人员的胜任能力的差羿性。如图3-9所示。任任职资格格知识与经验技能素质行为应负职责与管理与管理范范围工作要项的相关性与贡献大小内容作用价值取向大 差异性任职资格知识的深度与广度专业领域知识的深度与广度知识面（企业运营管理知识）的广度技能掌握的熟练程度素质行为管理责任管理职责的大小对企业运营的影响大小对专业领域的影响大小监督与培养人的责任对“事的责任“对“人的责任“图39 职层划分模型划分模型 职层的分级是依据从业人员的胜任能力水平范围的梯度性差异来确定的，其确定的依据如图310所示。勇于承担责任，依赖性减少，能够在较少直接监督下独立完成工作参与企业或某一专业领域战略的制定，并成为战力 实责任的具体承担者与标准的制定者；能够在专业领域用创新性的技术与方法不断取得高效。及时把握环境变化，并迅速作出决策，规划并指导企业的总体发展方向，或者制定某一专业领域的战略，并组织监督实施。以教练员的角色指导并帮助下属提技能水平，获得胜任愉快的职业能力能够培养出知窝囊企业发展的中坚人才队伍，特别是后备的继任者队伍独立运作专业能力（运营与专业）战略制定虚心接受他人指导，学习基本技能，在监督与辅导下开展工作贡献方式图3-10 不同不同职层工作水平与范工作水平与范围的梯度的梯度变化化3级别角色划分的原角色划分的原则与要素与要素企业中各职类职种职层划分清楚后，就必须按照战略和业务模式对本职种的能力要求，对各职种进行任职角色划分和定义，为各职类人员规划职业发的通道与区间 级别角色定角色定义的原的原则根据职类职层的划分标准与定义，确定各职类的职层上的对应跨度，为提炼任职者的职业化行为标准以及确立相应的薪酬区间提供基础。解决各职种的任职者在职层上对应的发展通道有多“长“的问题。根据各职种在未来企业发展中的价值与功能定位，结合目前各职种任职者的知识技能水平现状，定义任职角色的发区间。确定是否（明显）高于或基本持平于目前任职者达到的知识与技能水平；确定是宽带级别还是窄带级别。 级别角色定角色定义的要素的要素如何来描述级别角色任职者应该具备的素质与能力知识经验与素质要求；对复杂问题的解决能力以及处理人际关系的能力；合作学习与创新能力。任职者应负责任对专业领域的影响力度；对下属他人的监督指导责任。第第5节 员工工职业发展通道与展通道与级别角色定角色定义 行政管理职种的分级定义如表33所示。 多重职业通道。员工可以根据自身特点与企业需求，在各专业职种和行政管理等通道中来选择未来的职业生涯发展（见图311）。 各专业职种（除事务通用技工和辅助工外）的分级定义统一分为五个级别，具体内容如表34所示。 事务和通用技工级别定义参考各专业职种定义，辅助工一般不分级。表表33 行政管理的行政管理的级别定定义表表级级 别别定定 义义高层管理者确立战略目标，发动有关企业方向的重大变革；监 控企业成果；获得并总体分配资金和资源；与重要的外部各方联系，比如，政府部门公众，重要客户股东；保证高级管理人才的供给和效用；确定总体管理组织结构；确定使命愿景和价值观中层管理者确立每个单位的营运绩效目标；根据绩效目标分配资源；与其他管理层和单位交流信息；参与有关重要客户及客户关系等的决策；开发重要的管理及专业技术人才一线管理者给员工提供有关工作绩效的有效反馈；确定员工绩效活动目标和标准为实现绩效目标提供培训教练和资源给员工以承认奖励和激励；保证业务活动符合既定的价值观与重要客户保持联系。表表34 各各专业职种的种的级别定定义标准表准表级别级别定定 义义5级业务流程的建立者或重大流程变革发起者调查并解决需要大量复杂分析的全局性的问题，其解决方法往往需要创造新的程序技术方法。可以指导整个体系的有效支窗。能够洞悉和准确反 本专业的发趋势，并提出具有前瞻性的思想。4级精通本专业大多数领域知识，对本专业其他领域有相当程序的了解。深刻理解本专业业务流程，洞察其深层次问题并给出解决方案。能够以缜密的分析在专业领域给他人施加有效影响，推协和实施本专业领域内重大变革。通过改革现有程序方法来解决本专业领域内复杂，重大的问题。可以指导本专业内的一个子系统有效地运行。能够把握本专业的发趋势，并使本专业发规划与之相吻合。3级具有全国的良好的知识和技能，在主要领域是精通的，并对相关领域的知识有相当的了解。能够发现本专业业务流程中重大问题，并提出有效解决方案。能够预见工作中的问题并能及时解决之。对体系有全面了解，并能准确把握各组成部份之间的相关性。能够对现有的方法程序进行优化，并解决复杂问题。独立熟悉地胜任专业工作任务，并有效指导他人工作。2级具有本专业中的一个领域必要的知识，工作中多次实践。能够运用现有的程序和方法解决问题，但这些问题不需要进行分析或仅需要进行不太复杂的分析，工作相对面言是程序化的。有适当指导和给定工作进度安排的给定情况下能完成例行工作。能够理解本专业领域中发生的改进和提高。1级有限的知识和技能，它们往往未在工作中实践过。在本专业领域有较少的经验，只能在指导下从事一些单一的，局部的工作。在工作中遇到的许多问题是其从未接触和解决过的，尚有待于学习利用现有的方法程序解决问题。对整个体系的了解是局部的，对体系各个组成部分之间的关联不能清晰把握。 第第6节 任任职资格管理格管理1 目的目的 能力管理：开辟企业员工双重职业发展通道，留住核心人才，增强员工自主学习意识，培养终生就业能力。 行为管理：提炼企业各职种业务人员的成功经验和行为，建立企业职业行为规范，将个人经验转化为组织经验，加强员工工作过程的管理，提升企业员工职业化水平。2 性性质 任职资格管理为人力资源规划与开发绩效考核人员任用工资报酬等其他人力资源管理活动提供条件。3 基本原基本原则 任职资格管理是人力资源开发与管理系统的基础，是企业导入基于能力的人力资源管理体系的切入点。 以工作业绩为导向：必须能够带来工作业绩的能力或能力提升才能得到承认，这是任职资格管理必须坚持的第一个原则。 能升能降的原则：任职资格不能终生制，要动态调整，对员工能 力进行适时的评估，以反映员工真实的能力水平，保持人力资源的持续活力。 持续改时与提高：员工能力在不断时升，企业业务不断高速与变化，任职资格管理工作也要如影随形，及时高速和优化；另外，在员工或管理者对待任职资格评价过程中，不要过分纠缠于结果，更要着眼于如何待续地改进业务能力，获取高绩效。4 任任职资格管理者格管理者 企业任职资格的管理要由相关组织，专业人员来承担相应的职责，各相关部门和人员责任划分如图312所示。人力资源委员会1明确企业任职资格管理制度的指导思想与工作 原则；2审定企业任职资格管理制度，任职资格标准与 评价方法；3对任职资格管理过程中的特殊问题进行决策；各专业人力资源委员分会1系统深入理解并宣传企业任职资格管理制度；2定期组织实施员工任职资格评价；3与人力资源部共同设计优化本专业任职资格标 准与评价方法。人力资源部门任职资格专员1推动并组织任职资格管理制度在企业各部门的实 施，为 各部门任职资格管理工作提供专业咨询与 支持。2及时受理员工对任职资格管理制度的咨询与申诉3向人力资源委员会提供任职资格管理制度优化的建议与 方案。员 工1深刻理解任职资格管理制度的内涵。2在日常工作中自学运用任职资格标准，牵 引自己不断提高职业化水平；3为完善任职资格管理制度提出中肯的改进 建议。图312 任任职资格管理格管理职责5 任任职资格管理的基本内容格管理的基本内容 根据任职资格能升能降原则，任职资格管理包括五部分内容；任职资格定级；任职资格保级；任职资格升级任职资格降级任职资格取消6 任任职资格定格定级 员工通过任职资格评价获得初始任职资格等级, 根据任职资格等级确定对应的工资薪等薪级，具体办法由薪酬管理制度规定。 新员工与正式员工由于各自特点不同，在任职资格定级时区别对待。7 新新员工定工定级 新员工实习期满后，获得相应级别的必备知识考核学分，试用期综合考核积分6分以上，即可申请任职资格定级评价，获得相庆任职资格后，上岗并确定工资等级。 本科（含）以下应届毕业生必须从最低级别开始申请；本科以上应届毕业生和社会招聘人员则不需要从最低级别申请。8 正式正式员工定工定级 正式员工获得相应级别的必备知识考核学分，综合考核积分6分以上，即可申请任职资格定级评价，获得相应任职资格后，确定工资等级。 中高层管理者也可以申请专业职种的任职资格定级。9 任任职资格升格升级保保级与降与降级 根据任职资格能升能降原则，企业每当年对已获得任职资格等级的人员进行任职资格升级保级和降级的评定。 判断一个员工保级升级还是降级的依据是过2年的业绩积分结果；年度综合绩效结果与业绩积分分值对应表如下：10 任任职资格升格升级保保级和降低和降低评价价 企业每2年组织一次例行的任职资格升级评价。 业绩考核积分符合升级要求的，可以申请高一级别任职资格评价。评价通过则任职资格等级上调，薪酬进行相应调整。 业绩考核积分符合保级要求的，不作任职资格评价，任职资格等级和薪酬均不变。 业绩考核积分符合降级要求的，任职资格等级降一级，薪酬相应下调。任职资格调整任职资格调整业绩积分要求业绩积分要求升 级6分业绩积分保 级4分业绩积分6分降 级业绩积分4分年度综合绩效结果年度综合绩效结果ABCDE业绩积分对应分值业绩积分对应分值4321011 任任职资格破格升格破格升级 在专业领域取得了特殊成就或给企业带来了巨大经济效益者，可申请任职资格破格升级。 申请任职资格破格升级的员工要提供真实有效的证据，经过人力资源委员分会人力资源委员会两次评审后生效，并调整其薪酬。12 任任资格整体运行格整体运行过程程 以一个新员工进企业开始到今后在企业职业生涯的发展过程，我们可以从图35中完整地了解到任职资格等级管理与培训考核薪酬和人员任用之间的相第关系。 新员工试用期满通过试期考核后可以申请1级任职资格评价，评价通过可以获得1级任职资格，上岗后确定工作等级；否则仍为试用期。 上岗位后按一级行为标准进行绩效考核，申请高一级别评价之前，员工需要参加任职资格培训考核，进行必备知识学分积累，同时绩效考核积分开始，如果必备知识学分和绩效积分达到要求，可以申请任职资格升级评价；否则就是保级甚至降级。如果升级评价通过，获得2级任职资格，有更高的岗位空缺，可以通过竞聘等方式上岗位或在原岗位，但工资调高；然后对2级的行为标准进行绩效考核；如果评价未通过，则仍为1级，岗位和工资均不变，据此依资类推循环。13 任任职资格等格等级晋升晋升资格取消格取消 对企业重大事故负有直接责任并受到相应处分的员工，实行“一票否决制“，取消其当年任职资格等级晋升资格，由人力资源提交人力资源委员会批准生效。14 任任职资格格类别转换 跨职类职种调配的人员在从事原职种工作一般满6个月，连续两次考核积分6分以上的，要以申请任职资格等级评价；在此之前，工资等级尚用原职类职种的，获得新职类职种任职资格等级后，工资等级进行相应调整。15 任任职资格管理制度的管理与格管理制度的管理与维护责任任 定期对任职资格管理制度进行维护和修订，使之不断适应新情况的要求。基于能力的人力资源战略规划*什么是人力资源战略规划人力资源数量规划人力资源结构规划人力资源素质规划员工任职能力提高对人力资源配置的影响第四章第四章资源战略规划是企业经营战略规划的部分，是为企业经营战略服务业为达成经营战略而确定的人力资源配置目标、计划与方式，是企业开发与管理工作的“龙头”。资源战略决定厂人力资源规划的方针、重点和基本政策，决定了人力资源数量、结构和素质要求，人力资源规划是运作人力资源管理系统的前提，源管理各子系统重大关系决策的依据。制定人力资源规划的前提是，企业要有明确而清晰的经营战略规划和价值业务规划，要有人力资源内外环境分析，要有较为完备的管理信息系统和校为完整的历史数据等，人力资源战略规划在企业经营管理中有关着极为重要的地位，如图4-1所示，环境变化经营战略人力资源战略人力资源规划执行企业的一切活动可以认为都是企业外界环境的一种响应，都是为了适 应环境变化。环境是企业活动的源头薪点表薪点表薪点表薪点表 在企业内部员工工不平以薪点数代表，薪点越高，工资水平越高；反之越低。薪点本身没有单位，随赋予每个薪点货币价值的大小而代表不同金额。表81是薪点表的示例。表表81 薪点表薪点表一等二等三等四等五等六等七等八等九等十等11等12等1级30040050060090012001700220027003500430051002级320435560710110015502200300037005000630076003级3404706208201300190027003800470065008300101004级36050568093015002250320046005700800010300126005级380540740104017002600370054006700950012300151006级4005758001150190029504200620077001100014300176007级4206108601260210033004700700087001250016300201008级4406459201370230036505200780097001400018300226009级460680980148025004000570086001070015500203002510010级4807151040159027004350620094001170017000223002760011级50075011001700290047006700102001270018500243003010012级52078511601810210050507200110001370020000263003510013级54082012201920330054007700118001470021500283003510014级56085512802030350057508200126001570023000303003760015级58089013402140370061008700134001670024500323004010016级60092514002250390064509200142001770026000343004260017级62096014602360410068009700150001870027500363004510018级640995152024704300715010200158001870027500363004510019级6601030158025804500750011200158001970029000383004760020级6801065164026904700785011700166002070030500403005010021级7001100170028004900820012200174002170032000423005260022级7201170176030205300855012700198002740036500483006010023级7401205188031305500890013200198002470036500503006260024级78012401940324057009600137002140026700395005230065100薪点表的特点，如薪点表的特点，如图89所示。所示。图89 等差与等差与级差的关系差的关系5等级差4等级差3等级差5等级差4等级差3等级差3等4等5等4等5等的等差3等4等的等差4等，5等级差3等4等的级差 薪点表的设计采用重叠式结构，确保它的适应性和灵活性。 薪等越高，相领薪等的等差越大，每个薪等内部的级差也越大，以保证处在较高薪等上的员工能够得到的足够激励。标准月工准月工资进入入进入入职能工能工资体系的原体系的原则 根据员工目前的标准月工资，平稳进入到职能工资体系，通过任职资格等级，绩效考核等方式使员工收入水平逐步达到公平合理。标准月工准月工资 标准月工资是指除了加班工资以外，员工所有收入（包括岗位工,基本工资，年功工资，专技津贴，误虎费，夜班费，卫生费，月奖金，企业代缴所得税，年终奖，效益奖，具体包括哪些项目需要决策）的月度平均值。标准月工准月工资进入到薪点表入到薪点表方法一方法一 根据任职资格等级标准，对每个员工的任职和等级进行评定； 根据员工所在职种及其任职资格乖有，确定对应薪等； 根据员工目前的标准月收入，在该薪等找到其对应的薪级。如果标准月收入介于两个薪级之间，就高取级。方法二方法二 将员工划分为高中基层，在各层所对应的薪等中就低取等，然后根据员工目前的标准月收入，在该薪等找到与其对应的薪级。如果标准月收入介于两个薪级之间，就高取级。4 工工资发放放工工资总额确定原确定原则 工资总额按销售收入的一定比例（工资计提比例）提取，体现员工与企业同享成功，共担风险。 员工收入在与企业经营挂钩的基础上，保持一定的稳定。工资计提比例的确定方式一方式一 根据目前情况计算计提比例。例如，2001年员工月工资总额2001年实际销售收入月工资中包括岗痊工资，基本工资，年功工资，专业技术津贴，误餐费，夜班费，卫生费，月奖金，企业代缴所得税，具体包括哪些项目需要决策。方式二方式二 由财务部门根据成本，收益分析，从财务的角度确定工资计提比例。工工资总额计算方法算方法标准工准工资总额的的计算算年度标准工资总额年度销售收入计划工资计提比例年度标准工资总额月度标准工资总额12月度月度实际工工资总额的的计算算月度实际工资总额月度标准工资总额月度实际销售总额月度计划销售总额工资计提 比例标准工准工资总额的确定的确定确定确定标准工准工资总额的两种方式的两种方式 确定标准工资总额可以采用直接确定其在企业标准成本构成中的比例，然后由年度计划营业收入乘以该比例得出； 以历史数据为标准，通过对企业历年工资总额与营业收入之间的关系实际分析，计算出二者之间的比例，从而得出标准工资的总额。如表82和图810所示表表82 工工资历史数据史数据年份人数工资（元）销售收入（元）工资计提比例工资总额平均月工资平均工资增长率销售总额人均销售收入人均销售收入增长率199838951429761102834356452144886.165199943264856451251 13 .55%1015444352350579.59%6.39%2000465754563413528.09%1183576252545338.29%6.38%20015439823561150811.49%1456672852682645.39%6.74%20022201074621616288.00%1600000002909098.44%6.72%年度标准工资总额年度计划销售收入工资计提比例10 746 216元月度标准工资总额895 518元月度实发工资总额依此为标准根据经营业绩浮动145 667 285 元 6 .72%月度月度实际工工资总额的确定的确定月度实际工资总额随企业经营状况（销售收入计划完成率）波动，即为：工中，月度工资浮动额度由月度计划营业收放与月度实际营业收入的差额乘以一定工资计提比例确定；月度标准工资总额是依据年度计划营业收入确定年度标准工资总额，并按月度计划，将年度工资总额分解到每月而确定出来的。如图811所示。图811 月度月度实际工工资总额的来源与分解的来源与分解年度计划销售收放工资计提比例月底实销售收入月度计划销售收入年度标准工资总额月度标准工资总额月度工资浮动额度月度实际工资总额月浮动工资总额月固定工资总额月度实际工资总额月度工资浮动额度月度实际工资总额员工工工工资的的发放放员工薪点数由固定薪点数和浮动薪点数构成固定薪点数薪点数固定薪点数所占比例浮动薪点数薪点数浮动薪点数所占比例固定薪点数比例浮动薪点数所占比例100员工月工工月工资由固定工由固定工资和浮和浮动工工资构成，固定工构成，固定工资和浮和浮动工工资分分别与固定薪点数和浮与固定薪点数和浮动薪点数的多少挂薪点数的多少挂钩。员工月工工月工资中固定部分与浮中固定部分与浮动部分的比例，如部分的比例，如图812所示。所示。按照员工层级确定按照员工职类确定图812分别是以上两种思路的比例示例。图812 固定工固定工资与浮与浮动工工资比例确定两种思路比比例确定两种思路比较406070308020高层领导中层员工基层员工050100月固定工资月浮动工资管理类管理服务类020100月固定工资月浮动工资40607030406070307030406080市场类技术类作业类固定工固定工资计算算 如果员工出全勤，则发全部固定工资；如果有缺勤情况，则从全部固定工资中减去缺勤的固定工资。 固定薪点值每年一定，由公司每年底根据上一年度公司经营状况以及下一年度公司的经营目标，薪酬预算和消费水平等因素决定。浮动工资计算 月浮动工资的计算公式可以根据实际情况做相应的变化，比如，如果部门绩效考核结果影响员工浮动工资的话，也可以将部门考核系数纳入公式之中。5 能力提升与薪酬能力提升与薪酬调整整企企业工工资水平水平调整整 工资水平的调整有三种情况，如图813所示。 （1）企业整体工资水平调整，通过调整工资计提比例或调整固定薪点值来实现。某员工月固定工资该员工固定薪点数固定薪 点值公司月度浮动工资总额月度实际工资总额月度固定工资总额该员工月固定工资日标准固定工资 国家规定的月标准工作天数员工月浮 动工资 浮动薪点值员工个人浮动薪点数该员工考 核系数月度浮动工资总额浮动薪点值 （员工个人浮动薪点数该员工考核系数）工资水平调整局部工资水平比例调整整体工资水平调整员工薪点数调整略工资总额调整员工工资水平调整各职类的固定， 浮动薪点数比 例一般保持稳 定。但是在有 些情况下，可 能需要对这个 比例做一些调 整。由于企业经营 战略的变化， 导致某类或某 个职种的工作 与企业整体经 营结果关系的 变化时，可对 该职种对应的 薪等等差与级 差进行调整。通过调整工 资计提比例。 根据物价指 数，经营情 况，公司战 略的改变和 薪酬策略的 变化等因素 提高或者降 低工资计提 比例，以此 提高或者降 低整体工资 水平。通过调整固定 薪点值。在员 工薪点数和固 定浮动薪点 数比例不变的 情况下，调整 固定薪点值， 可以改变员工 的固定收放水 平，以此可以 方便地对物价 上涨消费水 平增加等情况 作出反馈。图813 工工资水平水平调整的三种形式整的三种形式 （2）局部工资水平调整，如要提高某一职类或职种员工的工资水平，则需要对薪点表中相对应的薪等的等差和级差作相应调整；也可通过调整固定工资与浮动工资的比例关系来调整有关职类，职种员工工资收入的稳定程度。 （3）员工薪点数高速见下文。员工工工工资调整整 单个员工工资水平的调整依据绩效考核结果和任职资格等级升降，来调整员工个人薪点数，从而实现工资水平的调整，如图814所示。员工薪点数调整根据年度考核结果调整员工薪级绩效考核结果考核晋升（降低）考试晋升破格晋升任职资格等级变化根据员工与其任职资格等级的匹配年限和年度考核结果累计调整任职资格等级考试晋升是指通过企业内部相应的晋升考试获得的任职资格等级晋升破格晋升指不受规定年限与考核累计分数限制，经过规定程序进行的任职资格等级晋升第第4节 年年终奖1 年年终奖发放原放原则2 年年终奖发放方法放方法 年终奖计提比例可以参考企业往年年终奖总额与实际利润比值确定。利润原则企业在年终有利润时，才发放年终奖；如果年终没有利润，不应该发放年终奖。分享原则企业利润是全体员工共同创造的，所以员工有权分享企业的利润。企业在年终有利润的情况下，从利润中拨出一定额度发放给员工公平原则所有员工都有权分享企业的利润，这种分享必须要在公平基础之上。公平并不是指所有员工应当得到同样多的年终奖，而是指每个员工要依据他对企业的价值，工作绩效等因素获得相应额度的年终奖年终奖总额 年度经营利润年终奖计提比例 员工年终奖 年终奖 薪点值 员工薪点数部门年度考核 系数个人年度考核系数 计奖 月数年终奖总额年终奖薪点值 （员工薪点数部门年度考核系数个人年度考核系数计奖月数）计奖月数：指按照企业规定，有权享有年终奖的月数（比如有的员 工在一年中只工作了几个月）福 利缴费基数：员工薪点数固定薪点值福会养老，医疗，工伤和失业保险企业补充养老医疗保险自助福利企业自定的福利全体员工享有补充养老，医疗保险额度计算方法一：沿用目前方法，只考虑工龄，年龄方法二：在目前的计长方法中引入薪点因素自助福利项目：提供一些员工可选择的 福利项目，比如旅游带薪假期，商业 保险等只有绩效达到一定水平的员工才有资格 享受，享受的额度与员工薪点数和绩效 结果挂钩。第第5节 福利福利1 福利构成福利构成 企业的福利可根据经营效益情况分为两类： （1）国家规定的职工福利；（2）企业自定的福利。如图815图815 福利福利结构构国家规定的员工福利住房公积金提取基数：同社会保险基数住房公积金2 自助福利自助福利 绩效达到一定标准（比如考核结果达到良好）的员工有资格享受自助福利。自助福利按有资格享受员工的薪点数考核结果分配到员工，员工自己选择福利项目，在自己可享受的自助福利额度内报销（见图816）。 员工享受自助福利金额 自动福利 薪点值该员工考 核结果该员工 薪点数自助福利总额自助福利薪点值（ ）考核结果为良好 以上员工的薪点数 该员工考核结果自助福利总额员工A可享受自助福利金额员工B可享受自助福利金额员工N可享受自助福利金额考核结果达到 一定标准的员 工的薪这些员工的考 核结果每个员工选择喜欢的自助福利项目，在自己可以享受的自助福利额度之内凭发票报销旅游带薪假期商业保险图816 自助福利形式与运作自助福利形式与运作第第6节 薪酬体系决策点薪酬体系决策点 在本套薪酬体系中，设计了11个调整员工利益关系的工具，如表83所示，这11个工具同时又是体现企业薪酬政策的决策点，企业高层要运用这些工具去实现薪酬战略，及时激励员工的工作干劲。表表83 薪酬体系决策点薪酬体系决策点序号决策点决策内容1薪点表反映企业整体薪点分布情况，由若干薪等构成，每个薪等又分为若干薪级。要决策薪等数，薪级数和薪点数的分布。2职种薪等区间每个职种在薪点表中对应的薪等范围，反映该职种员工所能获得的薪酬范围3工资计提比例企业每年工资支出占年销售收入的比例4奖金计提比例企业年终奖支出占年度利润的比例。5月工资波动范围因企业月底经营状况变化而导致的月度实际工资总额相对于月度标准工资总额的波动幅度6标准月收入目前除了加班工资以外的员工月平均收入换算成薪点的依据。具体包括员工的哪些收入项目需要决策。7固定薪点数和浮动薪点数比例员工月工资中固定收入和浮动收入的比例，体现员工收入与企业整体经营状况挂钩的程度。8固定薪点值固定薪点的每个点数所对应的货币价值9补充保险计算公式除了目前根据工龄和年龄确定补充保险标准以外，是否要加入薪点因素10自助福利项目和总额自助福利总额是多少，包括哪些可供员工选择的福利项目11员工薪点数调整员工薪点数调整与考核结果任职资格等级变动的挂钩方式和程度人力资源培训与开发系统*职业发展与培训开发培训开发系统模型培训管理体制培训需求与培训计划课程开发与管理师资培养认证与管理教材开发与管理培训经费的管理培训信息系统培训效果评估与反馈第九章第九章第第1节 职业发展与培展与培训开开发1 培培训开开发系系统在人力在人力资源开源开发与管理体系中的地位与管理体系中的地位 如果把基于能力的人力资源开发与管理体系比喻为一辆“汽车“的话，任职资格系统是“车架“，绩效管理系统是“发动机“，薪酬管理系统是“燃料“和“润滑剂“，人力资源战略与规划系统是“方向盘“，培训开发系统则是加速器。 企业未来战略与人力资源现状之间总是存在一定的差距，因为企业在制定战略目标时，一般都是机会导向的，主要按照市场竞争的要求和压力设定战略目标，因此，企业人力资源状况总是与战略要求存在一定差距，人力资源的配置总是在适应未来战略的需要。 企业人才资源配置适应战略要求主要有两种形式： （1）企业按照战略对人才的要求，引进“短缺人才“，以此提高人力资源适应战略的程序；（2）按照战略要求，企业依靠强大的培训开发系统自行 需人才，这种培训开发的力度取决于其人力资源现状与企业未来战略对人才素质要求的差距有多大。当然，这两种形式也可并用。 如果企业要自行开发与培养所需人才，就必须建立有效的培训开发系统，并使之能很好地与其他人力资源子系统相接，形成有效的协同。只有这样，才能发挥培训开发系统的战略作用，才能取得培训开发系统的战略作用，才能取得培训开发系统在基于能力的人力资源开发与管理体系中应有的地位。 企业要做好培训开发工作，必须与任职资格系统，职业化行为评价系统，潜在职业素质评价系统及绩效考核评价系统形成有效的互动，如图91所示。任职资格系统和职业化行为评价系统，依据战略要求制定的各职类职种的任职资格标准及行为标准，是企业开发设计课程体系和教材体系的基础，潜在职业素质评价，职业化评价和绩效考核评价是产生培训需求的原因，企业战略对人才的需求和员工职业生涯设计是产生培训需求的内在动力。职业化行为评价绩效考核潜能评价培训开发基础职类职种战略培训需求与计划培训评估与反馈培训实施任职资格标准 行为标准部门KPI指标个体KPI指标高绩效的素质模型产生绩效的潜在依据依据素质要项开发分层，分类的课程体系依据素质测评结果确定培训需求课程体系讲师队伍教材体系依据绩效考核结果确定培训需求依据能力评价与行为评价结果评定培训需求依据标准开发分层分类的课程体系产生绩效的行为依据图91 培培训开开发系系统在人力在人力资源开源开发与管理体系中的地位与管理体系中的地位2 培培训开开发系系统与与员工工职业发展展 企业的任职资格系统为员工职业发设置了阶梯和跑道；薪酬管理系统也明确了员工职业发展所能得到的良好的待遇；职业生涯规划明确了员工职业发展的努力方向；培训开发系统要依靠其课程体系，教材体系和师资队伍的共同努力，帮助员工实现职业发展的目标，如图92所示。职业化行为评价薪酬管理任职资格等级制度薪酬制度培训开发提供任职资格管理办法薪酬变动的依据提供职业生涯发展的学习平台培训评估与反馈培训实施培训需求与计划课程体系讲师队伍教材体系职业生涯规划一级工程师资深工程师任职资格等级进入任职资格认证评审培训发展任职资格晋升培训发展职业生涯牵引图92 职业生涯生涯规划的依据与条件划的依据与条件 3 分分层，分，分类的培的培训体系是企体系是企业核心能力提升的保核心能力提升的保证 企业依靠SWOT分析，能够清楚地知道自身的优势和劣势，同时也应明白实现未来战略所需的企业核心能力是什么，并应在此基础上，进一步明确企业需强化的能力有哪些，这些企业组织能力与哪些职类，职种有关。 只有有目的有计划地将企业未来所需核心能力落实到有关职类职种的能力开发中去，才能实现企业核心能力的均衡发，才有可能不断提高企业竞争力，如图93所示。企企业的核心能力的核心能力与培与培训战略略管理人员培训计划与实施管理服务人员培训计划与实施市场营销人员培训计划与实施技术人员培训计划与实施作业人员培训计划与实施经营管理监督执行计划统计人力资源财经文化管理商务文化管理质检质保现场技术研发专项技术技工辅助工职类职种种职位位分分层，分，分类的培的培训体系体系培训管理制度（课程开发，教材管理，师资管理，经费管理等）第第2节 培培训开开发系系统模型模型1 培培训开开发系系统运作运作图 构建企业培训开发系统需从三个层面进行，如图94所示。 （1）运营层面。 企业需要以任职资格系统为基础，对各职类职种和职层 员工的任职资格状况业绩状况，潜在职业状况进行分析，结合企业战略对职类职种的专业能力要求及其员工个人职业生涯规划，明确企业各职类，职种，职层的培训要求，编制培训计划，有组织，有计划地对员工实施培训。培训效果评估也需按职类，职种和职层进行。企业的核心能力与培训战略课程体系，教材体系，师资队伍，教学设备，学员等运营层面资源层面制度层面培训需求分析培训计划制定培训效果评估培训实施图94 培培训开开发系系统的内在的内在结构与运作模式构与运作模式 （2）资源层面。培训系统的有效运营，需要有基于职类职种职层培训需求的课程体系，教材体系，师资队伍，教学设备及学员等教学资源的支持。按职类职种职层培训需求设计课程，编写或选用教材，组建师资队伍，配置教学设备是使培训达到预期效果的保证。 （3）制度层面。培训开发系统的运营与培训资源的管理，需要建立一套完整的培训管理制度体系。这套培训管理制度体系包括计划管理，课程管理，教材管理，师资管理，学员管理，教学设备管理与经费管理等。 在培训运营过程中，各级培训管理者都要依据培训运作程序开展工作，培训管理流程如图95所示。培训需求分析培训计划制定培训效果评估培训实施培训需求分析为什么培训(why)培训什么(what)培训谁（whom）确定培训目标制定培训计划确定评估标准过程控制结果反馈根据培训标准衡量和比较培训效果培训实施培训准备谁培训（who）在哪里培训（where）培训的时间(when)培训实施(how)效果评估计划制定图95 培培训经营过程与运作程序程与运作程序2 培培训管理的三个重要管理的三个重要环节 为了保证培训开发的效果，加强对培训过程的监控与管理极为重要。培训管理必须关注三个重要环节，如图96所示。（1）培训需求分析与计划拟定、（2）培训实施与过程控制；（3）培训评估与反馈。培训需求分析为什么培训(why)培训什么(what)培训谁（whom）培训准备谁培训（who）在哪里培训（where）培训的时间(when)根据培训标准衡量和比较培训效果确定培训目标制定培训计划确定评估标准培训实施(how)过程控制结果反馈培训需求分析与计划拟定培训实施与过程控制培训评估与反馈第第3节 培培训管理体制管理体制1培培训组织设计培培训机构的机构的组织定位定位 笔者咨询过的许多企业的培训机构都是相对独立的组织，直接由人力资源委员会领导。在一些大型企业中，由于下属企业较多，培训管理分散。为了保证培训效果，高级人才和核心人才的培训由企业总部培训中心负责组织与管理，其他员工的培训则通过在下属企业设培训专员的方式，负责该下属企为业的培训组织与管理工作，如图97所示。企业案例人力资源委员会子公司培训专员子公司培训专员子公司培训专员子公司培训专员X部门X部门X部门X部门X部门X部门X部门X部门培训机构图97 某企某企业培培训机构机构设计培培训机构内部机构内部组织模式模式 依据职类职种划分，建立企业培训管理运营模式，如图98所示。在这一模式中培训中心设办公室，负责各职类，职种的培训计划与组织管理，后勤支持，可设培训管理专员若干人，但各职类，职种的课程开发组，教师教研组，教材开发组，培训组成员均应来自本职类兼职人员。这种培训管理模式较适合于员工在地域上比较分散的企业。企业案例人力资源委员会管理类管理服务类技术类营销类课程开发组图98 某企某企业培培训机构内部机构内部组织设计（一）（一）作业类办公室教师教研组教材开发组培训组统一后台支持平台（教资管理行政管理以及其他等） 依据培训系统的各个业务与功能板块，采用以职能制为主的管理运营模式，如图99所示。这种培训管理模式的管理重心较高，培训管理的各个环节均由专业培训职能部门来完成。这种模式适合于员工在地域上比较集中的企业。企业案例企业院校校长课程开发部教学资源管理部图98 某企某企业培培训机构内部机构内部组织设计（二）（二）培训部办公室管理组技术组营销组能工巧匠组管理服务组师资管理组教材管理组2 培培训管理机构的管理机构的职责企业内部培训机构职责分工（见图910）企业案例人力资源委员会子公司培训专员子公司培训专员X部门X部门X部门X部门X部门培训机构图910 培培训机构机构职责分工分工组组 织织职责职责描述描述描述描述人事任免权，考核决定权与薪酬确定权。年度企业培训经费预算及重大预算外培训经费支出审定权各职类的20核心人才的培养，包括课程，师资，教材等资源的开发以及培训计划，实施与评估工作。企业培训制度（包括课程开发，师资培养教材编写，内外培训管理等）与年度培训计划审批。预算内培训经费的审批；企业公共培训平台的发育，整合与协调。参与课程开发，师资推荐与培养教材编写与修订等资源管理；年度培训计划的实施与评估等，报上级培训机构备案；各子公司负责培训工作的人员接受上级培训机构的专业指导与管理，并负责子公司的培训经费的管理。培培训中心内部培中心内部培训职责分工分工企业案例组织职位组织职位职职 责责 描描 述述配合企业战略，组织制定年度培训工作规划并监控其落实；组织完善各项培训管理制度；审批培训经费的使用；组织开发与管理各项培训资源；保持与各级部门沟通；培养下属。依据培训计划，构建与完善企业培训课程体系框架；组 织开发，实施，编制20关键人才培训课程；建立与监控课程管理制度的执行；调研与外部引时课程；供应商与客户培训课程的开发定制。选拨，培养，认证怀管理培训量伍；构建企业培训教材的框架，大纲及内容模块；组织编写，修订20关键人才以及供应商与客户的培训教材；外部选购需要的教材；教材的存档管理。根据各部门年度培训需求计划，制定企业培训目标与计划；组织相关资源，执行与落实具体培训计划；组织培训效果评估并反馈；供应商与客户培训的推广与组织；场地，设备，资料管理；学历培训管理；ISO9000认证工作。维护培训数据库；培训经费管理；网站资源建设；职业技能鉴定工作；博士后流动站管理；其他事务性工作等。培训中心课程开发部教学资源管理部培训部办公室第第4节 培培训需求与培需求与培训计划划1 培培训需求分析模型需求分析模型 培训需求分析是决定整个培训是否有效的起点，需要人力资源其他功能板块的有效支撑。培训需求来自三个方面；即战略与环境分析，工作与任务分析和人员与绩效分析，如图911所示。战略目标客户外部环境变化要求做到什么战略与环境分析工作与任务分析人员与绩效分析应该做到什么实际做到什么绩效考核结果个人职业发展计划素质模型任职资格标准导向牵引互为依据 需求需求评估估结果果是否采用培训方式？培训什么（内容）？谁接受培训（对象）？培训的目标（应用效果）？员工对培训的期望以及 可能的问题？培训资源有哪些（内部与外部）？图911 培培训需求分析模型需求分析模型2 培培训需求分析的三个方面需求分析的三个方面 对战略与环境的分析（要求做到什么）主要聚焦在现状以及未来发展的条件如何： （1）组织的战略目标是什么，培训目标应该如何与战略目标契合？（2）我们拥有哪些资源？培训体系的现状如何？课程，教材讲师资源怎栗？（3）这些资源对于开展培训工作以及培训有效性的影响如何？分析如图例912所示？战略环境分析举例结论对培训的意义员工知识技能 水平及培训现状组织氛围（缺勤 率，劳动生产率 满意度）机帛变革与新技 术的引进（人力 资源，技改）A 对培训需求形成大致的判断，为 培训经费的预算以及培训重点确 定提供依据。B帮助管理者针对存在的问题确定 需要改进的方向与环节，也是 对“培训什么“的有效指引C新理念，新技术，新方法的宣传 与推广是培训工作的主要内容图912 战略与不境分析示例略与不境分析示例 对工作与任务的分析（应该做到什么，EP）主要聚 焦在如何高绩效地完成工作（任职资格标准与素质模型）： （1）该工作有哪些主要的内容？（2）完成这项工作必需的知识技能态度有哪些？分析如图913所示。工作任务分析举例结论对培训的意义职位说明书任职资格标准业务运营分析（质量问题，配送 与交货问题）A 职位说明书中对人事该工作职 位的人的任职资格条件的描述是 指培训目标确定的依据B通过培训提升知识，技能水平，改 变行为方式与思维习惯，获得任职 资格的晋升。C除了各个工作之外，从流程的角 度分析存在的问题及节点，通 过培训进行修复或避免再次发生。图913 工作与任工作与任务分析示例分析示例 对人员与绩效的分析（应该做到什么，AP）主要聚焦在寻找现实绩效及其与绩效承诺（或与任职资格等级标准要求）之间产生差距的原因： （1）现实绩效如何获得？（2）差距能否通过培训方式加以弥补与修正？分析如图914所示。人员绩效分析举例结论对培训的意义现场观察与实 地访谈满意度问卷调查关键突发事件 的处理A 培训需求的来源真实，贴切，培 训计划的制定更符合实际工作的 要求，易学员的好感。B了解员工关注的问题，动机与相 关评价，为开发培训课程，选择 培训方法提供依据C了解并总结员工处理关键突发 事件的经验与教训，通过培训的 方式与全体员工共享。图914 人人员与与绩效分析示例效分析示例3 制定培制定培训计划划 培训计划是整个培训过程展开的源头，必须在一开始便获得各级员工直接主管的支持与认可，要让员工及其主管承担培训效果转化的最终责任。而企业培训中心的职责是提供基于人力资源开发目标的培训平台与相关资源，最终的实施与受益者是员工本人。 因此，在制定员工培训计划时，要以来自人力资源其他业务板块或一级主管提供的信息为依据，培训组织管理者要将这 信息转化为培训可以实施的语言，经过汇总后形成计划表。 制定培训计划的条件： （1）课程体系搭建完成，形成基本面；（2）其他人力资源系统（任职资格主 与绩效考核）开始运作，并形成评价结果；（3）员工的直接主管（评价人）认同整个基于任职资格体系构建的课程体系框架，并在绩效改时沟通中与员工就知识技能差距达成共识，即为什么而培训。 对员工培训需求进行调查：在任职资格档准尚未切入运行之前，先对员工个人及其主管对员工的培训需求进行调查是有必要的。 对员工需求调查主要采用两种方式： （1）基于目前形成的课程体系框架进行调查（员工意见取及主管意见）（2）员工基于个人的发展期望，提出培训需求；以及主管的相关意见。企业培训中心将需求调查结果汇总，再根据任职资格评价结果以及绩效考核结果对需求进行修正，并制定相庆的培训计划。 鉴于全体员工套入新的任职资格等级序列在先，建议先依据任职资格等级评价的结果制定培训计划，待员工平稳进入，获得相应资格并胜任其所在职各工作之后，再根据年度任职资格等级评价以及绩效考核评价结果综合确定培训计划。第第5节 课程开程开发与管理与管理1 课程开程开发的原的原则 课程体系是培训系统的核心，也是评价培训系统价值的标志之一。 （1）基于能力的人力资源管理理念，课程体系设计的点是提升员工胜任愉快工作的职业能力。 （2）基于对各职层人员管理责任的定位，课程庆分为新员工培训，员工培训，中级培训与高级培训四个级别。员工的职业能力主要包括业务管理能力，人员管理能力以及自我管理能力三个方面：因而，每一职层人员的培训课程应包括：业务管理人员管理和自我管理。如图915所。 （3）合作课程限于内部课程补充，主要是新知识，新技术，新观念等的引进，但合作课程的内容应逐涉消化和融入内部课程中。高级培训中级培训员工培训新员工培训业务管理人员管理自我管理内部课程2 课程开程开发要分要分层分分类企企业案例（案例（见图916）业务管理人员管理自我管理文化管理，项目管理，危机管理，知识管理，战略管理等专业管理（营销，配方，工艺，质检，设备，HRM，财务等）知识，技能（计划，问题解决，现场管理等）质量，工艺配方，产品服务知识，岗位操作规范与技能系统思维，有效管理者习惯，创新，领导力发等。职业化，人际管理，职业生涯理等时间管理，沟通技巧等领导力发展等高绩效团队建设与管理，员工职业生涯管理等目标管理，绩效管理，有效授权，沟通技巧等图916 课程的分程的分层分分类第第6节 师资培养，培养，认证与管理与管理 主要解决： （1）讲师来源：企为各级管理者要成为内部讲师队伍的中坚力量，并承担计 选拔，培养的责任：如图917所示。外部讲师的引进。 （ 2）讲师的资格标准怀职业生涯夫蚜。 （3）讲师与课程开发：外部讲师主要负责新理念，新思想的培训；内部讲师主要负责专业技能与企业文化等培训。资格复审资格初审个人提出申并附课程大纲参加TTT培训试讲组织评审成为资格计师物色并引进外部讲师 个人提出申请并附课程大纲试讲组织评审资深讲师资深专家高级讲师高级专家资格讲师三级职员有经验者初学者中心本人BMS讲师选拔流程拔流程内部内部外部外部专兼兼职讲师的的任任职资格管理格管理培培训类技技术市市场类第第7节 教材开教材开发和管理和管理 教材体系是构建企业共享知识平台的重要组成部分，主要解决如图918所示： （1）“教材包“的构件；（2）教材的修订，更新与采购管理教材包教材包课程目标说明：包括为什么开设该课程，学习课程要达到目标等课程胶片开发（讲师用）；包括课程大纲，重点内容详细说明等教案开发（讲师用）：包括课程内容，讲授方法以及对可能问题的处理教材开发（学员用）：包括学习目的，课程大纲，课程内容，练习与作业等试题库开发案例库开发；包括公交处理法，无领导小组讨率，角色扮演，情景模拟等确定课程主题根据主题组合课程 分单元确定课程框架选择讲授方式设计课程内容 根据学习重 点确定课程 内容图918 教材构体与开教材构体与开发流程流程第第8节 培培训经费的管理的管理 企业的培训经费管理首先是解决以下两个问题： （1）几个“比例“的确定；（2）培训经费的使用权限。解决这两个问题的方法如图919所示。培训经费提取方法：工资总额利润总额销售额的一定比例人均不少于多少经费每人每年不少于多少课时根据年度培训计划制定根据项目提取培训经费的使用方式：企业培训中心与各中心部门经费使用权限的划分内外培训经费的比例讲师与学员培训经费的比例讲师课时费管理课程自行开发与外部购买的 比例培训理念与政策培训经费管理办法图919 培培训经费提取的依据与使用方式提取的依据与使用方式第第9节 培培训信息系信息系统 借助IT手段实现培训系统运营是未业培训管理发的趋势。培训系统模块主要应发挥： （1）分类查询；（2）批量处理；（3）知识管理（存档与更新）等功能。这三个功能实施的条件如图930所示。功能功能实施条件施条件分类查询对构成培训系统的各个功能模块完成分类标识，形成课程编码，教材编码以及各类表格编码体系。分类查询明确界定培训管理的权责体系，在此基础上借助信息系统完成批量处理工作。例如，预算内培训经费的查询，备案，预算外经费的审核。培训计划与课程的汇总（审核与执行）；培训评（反映与知识层面）等。、知识管理知识管理的三个层面：培训课程的原始资料（课堂作业，影像材料等）；用的语言完成课堂知识的转化；企业内生知识与经验的提炼与积累（QC成果等）以及外 部识的搜集。图920 培培训信息系信息系统的功能与的功能与实施条件施条件第第10节 培培训效果效果评估与反估与反馈1 培训效果评估模式 培训是企业人力资本的投资，是为实现企业未来战略服务的，如何全个企业员工培训效果是进行培训管理改的进的关键。企业培训效果评估长远来看，应从反映企业核心能力的员工核心技能与专长是否形成，企业阶段性战略目标是不哒成等方面，即培训战略入手评估（见图921）培训需求分析培训计划制定培训效果评估培训实施评估策略估策略谁什么地方什么地点效果效果评估估反应层面-a知识层面-b行为层面-c结果层面-d培训目标（评估目标）制约评估有效性的因素培训战略过程评估为什么要评估？如何实施评估？图921 培培训产果果评估模式估模式2 培培训效果效果评估的基本原估的基本原则 “没有评估就没有管理“。通过评估，档可以有效开展与监控培训的过程，反映并突显培训的价值：同时支持并促进人才资源管理其他业务板块的持续改进。 （1）培训效果评估要贯穿培训过程始终，坚持过程评估与结果评估相结合，培训评估不仅仅是收集的馈信息，衡量结果而已，其根本意义在于检验与促进培训目标的达成，因此从制定培训计划开始，到培训过程结束，评估一发挥着不可或缺的作用。 （2）关注培训评估与人力资源其他业务板块的有序联动以及培训效果的实践转化力：依据现阶段培训战略，确定相应的评估策略重点，指导评估的有序进行。 （3）依据培训目标，选择相应的培训评估方法组合：保证培训持续有效开展的关键环节之一在于培训评估的方法系统，具体涉及到根据培训目标，对象确定评估层面以及相庆的工具等内容。 （4）营造评估文化：培训管理者要对培训评估整个环节负责；学员要对培训应取得的成果负责，各级直线管理者要参与培训评估的各个阶段，为培训效果的实践转化提供支持。3 培培训效果效果评估的四个估的四个层面面 （1）依居培训需求及培训目标，培训效果评估通常分四个层面进行，如图922所示。 （2）培训效果反馈给培训组织者与受训员工的直接主管，作为完善培训体系建设依据。评估层面评估层面评估内容评估内容评估方式评估方式评估时间评估时间实施条件实施条件受训者对培训的满意度：受训者对培训的建议问卷，面变，学员参与配合情况培训结束时受训者的知识技能考试，现场演示，讨论角色扮演培训结束时培训结束后半个月受训者是不 用培训所学于工作？受训者的行为有何进？绩效考核培训结束时下一个考核周期课程适用性：赢得主管和配合与支持培训为经济效闪斩提高产生多大贡献？质量数量利润，投资回报率等指标考核半年年度视数据采集周期定课程体系的完善：培训评估数据库的建立与完善反应层面知识层面行为层面结果层面图922 培培训效果效果评估的四个估的四个层面面4 培培训训效果效果评评估的一般流程与估的一般流程与监监控点控点 培培训训效果效果评评估从估从时间时间安排角度看，安排角度看，应应在四个在四个时间时间点上点上产现监产现监控：控：即（即（1）培）培训结训结果果时时，掌握学，掌握学员对课员对课堂教学的反堂教学的反馈进馈进行行评评估；估；（2）培）培训结训结束后，通束后，通过过学学员获员获得任得任职资职资格格认证书认证书及学及学员员持持证证上上岗岗情况情况进进行行评评；（；（3）培）培训结训结束后下一个考核期，束后下一个考核期，对对学学员员考核考核结结果分果分析；（析；（4）培）培训结训结束后的下一年度束后的下一年度结结算算时时，评评估企估企业业培培训训投入投入产产出出状况。如状况。如图图923所示。所示。图图923 培培训训效果效果评评估的流程与估的流程与监监控点控点学员对课程的满意度通过问卷等形式对课程的 满意度对教师的 满意度对教案的 满意度对教务的 满意度对培训的 建议学员对课程内容的掌握程度通过任职资格认证考试的形式对课程知 识的掌握 程度；对技能掌 握程度。学员通过课程获得的竞争能力通过持证竞聘上岗的形式受训后持 证上岗率（上岗数 总人数）内部员工 持证上岗 与外部新 近上岗比 率（内部 外部）学员对课程内容的应用能力通过绩效考核的形式当期绩效 考核结果 （参加培 训后）绩效考核 结果比较 （绩效改 进点与培 训的关系）培训开发的投入产出效益通过量化指标的形式绩效目标 的提高年度培训 经费总额 与年度利 润总额 销售总额 工资总 额的比率培训结束时培训结束后培训结束后下一个考核期培训结束后的下年度考核期反应层面的监控点知识层面的监控点行为层面的监控点结果层面的监控点