狼性团队狼性团队-卓越销售团队建设与管理卓越销售团队建设与管理职业营销领导的角色转换职业营销领导的角色转换讨论讨论从销售管理到销售领导的角色转换从销售管理到销售领导的角色转换 销售管理者销售管理者 销售领导者销售领导者关注重点关注重点 _ _对事的选择对事的选择 _ _做事方式_特征_工作支点工作支点_过程输出过程输出 _ _ _ _ 用力方向用力方向 _ _A销售领导的四个职责：销售领导的四个职责：素质模型素质模型制定销售计划组织和实施销售计划监控计划执行的过程评估执行情况及时反馈信息及时解决下属及客户的问题对下属进行培训帮助下属解决困难促进人员素质的发展树立队员有团体观念奖罚分明信任给予有效的激励销售团队执行力的四大要素销售团队执行力的四大要素销售执行力销售执行力销售执行力销售执行力信念信念激情激情态度态度请问：领导的着重点在哪？请问：领导的着重点在哪？请问：领导的着重点在哪？请问：领导的着重点在哪？ 销售领导者应具备的素质销售领导者应具备的素质善于沟通善于沟通自信自信先见之明先见之明视野广阔视野广阔守诺守诺正直正直专心专心有合作精神有合作精神有勇气有勇气有想象力有想象力外在表现外在表现内在素质内在素质权威 ：是由职位（职权）权利、性格（个性）权利、知识权利等三种权利组成的。这三方面的基本要素缺一不可，都要同时具备，但程度是不一样的。请指出：在领导和管理的领域上，哪一种权利在建立“权威性”中较为重要？讨论 - 建立你的权威性%知识职位(职权)%性格(个性)%C 什么是权力？什么是权力？ 什么是影响力？什么是影响力？建立影响力的八个规则 规则一：要有一颗规则一：要有一颗“公心公心” 规则二：成为业务的规则二：成为业务的“领头羊领头羊” 规则三：言必行、行必果规则三：言必行、行必果 规则四：预见性规则四：预见性 规则五：煽动性规则五：煽动性 规则六：坚持规则六：坚持 规则七：亲和力规则七：亲和力 规则八：关心下属规则八：关心下属下属发展的四个阶段下属发展的四个阶段阶段一：低能力，高意愿阶段一：低能力，高意愿阶段二：部分工作能力，低工作意愿阶段二：部分工作能力，低工作意愿阶段三：高能力，变动的意愿阶段三：高能力，变动的意愿 阶段四：高能力，高意愿阶段四：高能力，高意愿领导风格两种典型领导行为指挥性行为指挥性行为支持性行为支持性行为四种领导风格四种领导风格支持型支持型教练型教练型授权型授权型指挥型指挥型指挥性行为指挥性行为支支持持性性行行为为指挥型高指挥、低支持 指挥型领导明确提出目标和具体指示，并严格指挥型领导明确提出目标和具体指示，并严格监督执行，他们的特征是对于下属的工作进行高度监督执行，他们的特征是对于下属的工作进行高度的控制，领导自己为下属的工人制订详细的计划，的控制，领导自己为下属的工人制订详细的计划，并告诉下属在什么时间并告诉下属在什么时间 、什么地点、使用什么方法、什么地点、使用什么方法干什么，操纵下属的行动，严格地进行监控，但是干什么，操纵下属的行动，严格地进行监控，但是对下属的工作不提供支持性的帮助，不倾听下属的对下属的工作不提供支持性的帮助，不倾听下属的建议、意见和困难，只是一味让下属按照自己的意建议、意见和困难，只是一味让下属按照自己的意志工作而已。志工作而已。教练型教练型高指挥、高支持高指挥、高支持 教练型领导的特征是：对于下属的工作进行教练型领导的特征是：对于下属的工作进行高度的控制高度的控制 ，领导自己为下属的工作制订出详细，领导自己为下属的工作制订出详细的计划，告诉下属在什么时间、什么地点、使用的计划，告诉下属在什么时间、什么地点、使用什么方法干什么，操纵下属的行动，严格地进行什么方法干什么，操纵下属的行动，严格地进行监控，同时认真倾听下属意见，并引导下扩展思监控，同时认真倾听下属意见，并引导下扩展思路，使下属参与到作决策的过程中来。路，使下属参与到作决策的过程中来。：支持型：支持型低指挥、高支持低指挥、高支持 对下属的努力予鼓励、支持，引导对下属的努力予鼓励、支持，引导下属拓展思路，找到解决的方法，让下下属拓展思路，找到解决的方法，让下属参与到作决策的过程中。属参与到作决策的过程中。：授权型：授权型低指挥、低支持低指挥、低支持 授权型领导将做决策和解决问题的权责授权型领导将做决策和解决问题的权责都授予下属，采用完全不干预下属工作都授予下属，采用完全不干预下属工作 的的方式，让下属自己发现问题、解决问题，制方式，让下属自己发现问题、解决问题，制定目标，并且独立实现目标。定目标，并且独立实现目标。选择领导风格选择领导风格 不同人采用不同的领导风格不同人采用不同的领导风格对于阶段二的员工采用？对于阶段二的员工采用？选择领导风格选择领导风格 不同人采用不同的领导风格不同人采用不同的领导风格对于阶段三的员工采用？对于阶段三的员工采用？选择领导风格 不同人采用不同的领导风格对于阶段四的员工采用？不同的人采用，不同的领导风格不同的人采用，不同的领导风格选择领导风格对于相同的人实施不同的领导风格“老人老人”实施什么样的领导实施什么样的领导风格风格讨论 - 建立你的权威性 C衡量指导衡量指导衡量指导衡量指导执行执行执行执行控制控制控制控制效率效率效率效率目标目标目标目标销售领导的主要职责细分：销售领导的主要职责细分： 一对一协助上级制订销售计划：一对一协助上级制订销售计划：计划的推动（员工）销售目标任务的分配理解公司及部门的思想和方针现场指挥工作的开展准确传达上司的指示360360360360度组织实施销售计划度组织实施销售计划度组织实施销售计划度组织实施销售计划划分权责高绩效高绩效计划推动计划推动没有信息没有跟踪没有反馈没有衡量没有衡量动态的销售计划控制过程动态的销售计划控制过程互动式、务实地评估和反馈：互动式、务实地评估和反馈：个人价值个人价值个人价值个人价值产品竞争产品竞争产品竞争产品竞争市场拓展市场拓展市场拓展市场拓展理解理解理解理解认识认识认识认识投入投入投入投入战略战略战略战略 定量定量定量定量目标目标目标目标分额分额分额分额定时定时定时定时竞争竞争竞争竞争成果成果动能提升：促进销售人员发展动能提升：促进销售人员发展品格品格品格品格能力能力能力能力知识知识知识知识案例分析案例分析 案例阅读：案例阅读：营销领导营销领导360360度沟通力训练度沟通力训练四种类型的上司领导风格四种类型的上司领导风格 +指挥性行为支持性行为如何与上司合作如何与上司合作如何与上司合作如何与上司合作n关注：关注：n风格：风格：n行为行为n表现：表现：n期望：期望：不同职业风格的上司特征和相处之道不同职业风格的上司特征和相处之道命令型命令型授权型授权型教练型教练型支持型支持型上司上司 风格风格命令型领导的心理特征：命令型领导的心理特征：相处之道：相处之道：不同职业风格的上司特征和相处之道不同职业风格的上司特征和相处之道命令型命令型授权型授权型教练型教练型支持型支持型上司上司 风格风格n关注：下关注：下n风格：风格：n行为：行为：n表现：表现：n期望：期望：不同职业风格的上司特征和相处之道不同职业风格的上司特征和相处之道命令型命令型授权型授权型教练型教练型支持型支持型上司上司 风格风格教练型领导的心理特征：教练型领导的心理特征：相处之道：相处之道：不同职业风格的上司特征和相处之道不同职业风格的上司特征和相处之道命令型命令型授权型授权型教练型教练型支持型支持型上司上司 风格风格n关注：关注：n风格：风格：n行为：行为：n表现：表现：n期望：期望：不同职业风格的上司特征和相处之道不同职业风格的上司特征和相处之道命令型命令型授权型授权型教练型教练型支持型支持型上司上司 风格风格支持型领导的心理特征：支持型领导的心理特征：相处之道：相处之道：不同职业风格的上司特征和相处之道不同职业风格的上司特征和相处之道命令型命令型授权型授权型教练型教练型支持型支持型上司上司 风格风格n关注：关注：n风格：风格：n行为：行为：n表现：表现：n期望：期望：不同职业风格的上司特征和相处之道不同职业风格的上司特征和相处之道命令型命令型授权型授权型教练型教练型支持型支持型上司上司 风格风格授权型领导的心理特征：授权型领导的心理特征：相处之道：相处之道：不同职业风格的上司特征和相处之道不同职业风格的上司特征和相处之道命令型命令型授权型授权型教练型教练型支持型支持型上司上司 风格风格命令型命令型授权型授权型教练型教练型支持型支持型上司上司 风格风格不同职业风格的上司特征和决策不同职业风格的上司特征和决策命令型命令型授权型授权型教练型教练型支持型支持型上司上司 风格风格不同职业风格的上司特征和下属的角色不同职业风格的上司特征和下属的角色成为你上司欣赏的员工的黄金准则成为你上司欣赏的员工的黄金准则如何与同事和下属合作如何与同事和下属合作良好沟通的收益良好沟通的收益收益：收益：可使他人对你的观点感兴趣可使他人对你的观点感兴趣明确了自己的立场和处境，使别人重视明确了自己的立场和处境，使别人重视可得到更多的回馈，为今后的沟通做好铺垫可得到更多的回馈，为今后的沟通做好铺垫沟通的五大技术波长技巧询问技术理解技术处理冲突技术达成一致技术技术一：波长之肢体语言-观察的技巧站姿有三：积极、中间、消极积极：积极：中间：中间：消极：消极：技术一：波长之肢体语言如果你象下面那样，别如果你象下面那样，别人就会处于防守状态人就会处于防守状态如果你想给人友好、合如果你想给人友好、合作的印象你就请采用下作的印象你就请采用下面的组合面的组合脸和头部脸和头部不看对方。避免目光接触，或一旦接触，马上移开。脸和头部脸和头部看着对方的脸。微笑对方说话时点头。手和胳膊手和胳膊两手紧握。两臂交叉。不时揉一揉眼，鼻子，或耳朵。手和胳膊手和胳膊两手打开。两臂不要交叉。偶尔把手移向脸。身体身体跷二郎腿身体向后，远离对方。脚转向门。身体身体两腿不交叉。身体微向前倾。离对方更近。防守与开放的肢体语言对比焦虑与自信之肢体语言比较身体身体静静呆着，没有突然的动作、不要扭来扭去。如果坐着，身向后靠，腿放在前面。如果站着，站直。身体身体在椅子上坐立不安脚上下乱动。手和胳膊手和胳膊不用手去摸脸。把指尖对在一起。如果站着，把手放在后面，用一种“稍息”的姿势。手和胳膊手和胳膊经常把手握紧又打开。说话时手遮着嘴。揪一只耳朵。脸和头部脸和头部不要眨眼睛。看着对方的眼睛。仰起下巴。脸和头部脸和头部经常眨眼。舔嘴唇。总是清嗓子。如果想显得自信，就采取下面的组如果想显得自信，就采取下面的组合合 如果你如下表现，别人会如果你如下表现，别人会认为你心存焦虑认为你心存焦虑如果你象下面那样，别人会如果你象下面那样，别人会认为你想震慑、压服别人，认为你想震慑、压服别人，有攻击性有攻击性 如果你想显得体谅别如果你想显得体谅别人，关心他人需要，人，关心他人需要，就请这样做就请这样做 脸和头部脸和头部盯着对方。带着一种“这些我以前都听过”的苦笑。吃惊或不相信地扬起眉毛。从眼镜上面看人。脸和头部脸和头部倾听时大约3/4时间看着对方把头稍微歪向一边。手和胳膊手和胳膊用手指指着对方。用拳头重击桌子。摸后脖子。手和胳膊手和胳膊慢慢抚摸下巴或鼻梁。如果你戴眼镜，摘下来，把一个眼镜腿儿放到嘴里。身体身体对方还坐着，你却站着来回踱步。坐着，身体往后仰，两手放在头上，两手呈八字向前伸出。身体身体说话时身体向前倾。倾听时身体向后靠。腿静静呆着（不乱动）。技术一:波长之肢体语言技术一：波长之肢体语言技术一：波长之肢体语言距离的学问距离的学问 亲密距离：亲密距离： 0.150.44m;亲戚、朋友、家人、恋人亲戚、朋友、家人、恋人 个人距离：个人距离： 0.441.22m；公开的社交场合；朋友和熟人可以自；公开的社交场合；朋友和熟人可以自由地进入这个交往空间由地进入这个交往空间 社交距离：社交距离： 1.223.7m；正式和庄重的交往场合，体现出交往双；正式和庄重的交往场合，体现出交往双方相互尊重和对交往的重视，不适合亲密的朋友方相互尊重和对交往的重视，不适合亲密的朋友 公众距离：公众距离： 3.7m二、询问技术-问的技巧使用开放型问题，结合封闭型问题一次只问一个问题提供建议封闭型的问题封闭型的问题 你对品质负责吗？你对品质负责吗？我们收到供货了么？我们收到供货了么？ 会议是不是准时开的？会议是不是准时开的？你复查了那些发票么？你复查了那些发票么？是这个时间吗？是这个时间吗？我们需要通知工作人员吗？我们需要通知工作人员吗？开放型的问题开放型的问题你如何保证品质呢？你如何保证品质呢？检查发票的过程是什么检查发票的过程是什么？供货应该什么时候到？供货应该什么时候到？会议是什么时间开的？会议是什么时间开的？什么时间？什么时间？我们需要通知谁？我们需要通知谁？技术二：询问技术之开放与封闭问题技术二：询问技术之开放及封闭问题技术二：询问技术之开放及封闭问题分类分类 开放式问题开放式问题 封闭式问题封闭式问题定义定义 可以让讲话者提供充分可以让讲话者提供充分 可以用一个词来回答可以用一个词来回答 的信息和细节的信息和细节优点优点 信息全面信息全面 节省时间节省时间 气氛友好气氛友好 控制谈话方向控制谈话方向风险风险 浪费时间浪费时间 信息有限信息有限 容易偏离方向容易偏离方向 气氛紧张气氛紧张鼓励：促进对方表达意愿。询问：以探索的方式获得更多的信息。反应：告诉对方你在听，同时确定对方完全了解你的意思。复述：用于讨论结束的时候，确定没有误解对方的意思。鼓励鼓励询问询问反应反应复述复述技术三：理解之技术三：理解之4 4种不同回应方式种不同回应方式技术三：理解之复述和引申技巧用你的话把对方的话重复一遍：“就我的理解，你的看法是”“这么说，你的意思是”“您看看我是不是准确理解了您的意思”“这么说，你认为他是明知故犯”“你能不能解释一下”沟通应用：与上司、客户、同事沟通-2了解上司、客户、同事最关心的是什么了解上司、客户、同事最关心的是什么？沟通应用：与上司、客户、同事沟通-3做一个弹性的沟通者，将做一个弹性的沟通者，将“但是但是”换成换成“也，同时也，同时”v有弹性的沟通者能充分尊重别人的看法，适度且不断地改变自己有弹性的沟通者能充分尊重别人的看法，适度且不断地改变自己的观点，建立一个合作的架构，为自己的看法另开一条不会遭到的观点，建立一个合作的架构，为自己的看法另开一条不会遭到抗拒的途径，以至达成目标抗拒的途径，以至达成目标v “你说的很有道理，但是” 他是指你说的没道理。若把若把“但是但是”换成换成“也也”，这么说：，这么说： “ “您说的有道理，我这里也有一个满好的主意，不妨我们再议一议，您说的有道理，我这里也有一个满好的主意，不妨我们再议一议，如何？如何？”“我感谢你的意见，同时也我感谢你的意见，同时也”沟通应用：与上司、客户、同事沟通-3其次：注意双向性、明确性、谈行为不谈个性、聆听称赞他人-明确地称赞更显真诚修正他人-应该更加明确 S微笑微笑(Smile)O准备注意聆听的姿态准备注意聆听的姿态(Open Posture)F身体前倾身体前倾(Foroard Lean)T音调音调(Tone)E目光交流目光交流(Eye Commrnication)N点头点头(Nod)SOFTEN原则原则如何建立市场销售体系如何建立市场销售体系您的棋盘您的棋盘销售管理体系：销售管理体系：销售管理体系及销售计划制定销售管理体系及销售计划制定 目标设定的原则目标设定的原则好的目标是“聪明”的（SMART） 具体 S Specific 可衡量 M Measurable 可行的 A Achievable 相关性 R Relevant 有时间范围 T Time limit 重要性 Weightiness 如 何 销 售 设 计 计 划 与 目 标66制定年度销售目标制定年度销售目标 成长率法成长率法根据成长率确定成长率=100%今年销售实绩去年销售实绩下年度销售收入=今年销售实绩成长率67 制定年度销售目标制定年度销售目标 市场占有率法市场占有率法根据市场占有率确定市场扩大率=100%今年市场占有率去年市场占有率下年度销售收入目标=本年度销售业绩业界成长率市场扩大率实质成长率=100%本公司成长率业界成长率68制定年度销售目标制定年度销售目标 基数法基数法根据基数确定1.销售收入目标=人均销售年收入人数2.销售收入目标=人均毛利人数毛利率69制定年度销售目标制定年度销售目标 下分法下分法销量目标=每家网点（或下级分销商）平均销售量总网点数（或下级分销商数）1.列出网点（或下级分销商）等级2.列出各级网点（或下级分销商）的平均年销量3.平均年销量分销网点（或下级分销量）=总销量70销售管理体系及销售计划制定销售管理体系及销售计划制定 目标设定的原则目标设定的原则好的目标是“聪明”的（SMART） 具体 S Specific 可衡量 M Measurable 可行的 A Achievable 相关性 R Relevant 有时间范围 T Time limit 重要性 Weightiness 制定销售目标制定销售目标（区域经理层面）（区域经理层面） 内部建设目标内部建设目标市场层面的目标市场层面的目标销售量或销售额销售量或销售额人员发展目标人员发展目标72制定销售目标制定销售目标（销售人员层面）（销售人员层面） 行政目标行政目标市场层面的目标市场层面的目标销售量或销售额销售量或销售额开发客户的目标开发客户的目标73案例分析案例分析NP是一家从事办公耗材业务的企业，产品在广州很受欢迎，市场占有率为50%。近两年，外资公司不断进入，市场竞争十分剧烈，为了对抗竞争，该公司2005年实行营销体制改革，以此提高企业营销竞争力。公司从某一跨国公司挖来一个销售经理李刚，希望通过李刚的先进经验来帮助公司实现预期目标。李刚通过一段时间走访和调查，将公司情况归纳如下：产品与市场产品与市场1.公司共有A、B、C、D四个品牌，2003年完成1.9亿元销售，市场占有率45.5%;2004年完成2.5亿元销售，利润额：10%。其中A品牌占70%（主要用途在：碳粉），B占15%（主要用途在：油墨盒），C占10%（主要用途在：西鼓），D占5%（主要用途在：色带）。2.从生命周期来看,A进入衰退期,B已进入成熟期,C属于高速成长期,年增长率达150%,D品牌属于介绍期的产品,年增长率为110%,C.、D两品牌的铺市率分别为30%和50%3.从渠道来看，公司的产品90%通过批发渠道分销，10%通过大客户分销。4.从销售地区来看,主要在本市销售,周边地区有部分批发商经常进货、销售发展前景良好,但公司没有相应机构或人员负责这些地区，对周边地区市场开拓不够。5.在知名度方面：A品牌最高、B品牌一般、C、D品牌较低，一直以来的推广活动都很少，6.据了解,广州该行业年增长率为120%案例分析案例分析销售机构及销售队伍销售机构及销售队伍 1.公司现设一个销售部门,下设2个销售队伍,其中1个负责本市批发商销售，另一个负责大客户（用户）销售。2.销售部门现有业务员20名,其中新进业务员15人（负责批发）,老业务员5人（负责大客户）,现有业务员工作量不算大,但很多时候由于拜访不及时,批发商经常出现断货现象，而大客户经常抱怨服务不周到。3.销售人员,不论新老基本上没有受到专业技巧训练。公司总经理提出的2005年市场占有率+5%,要求李刚据此编制销售计划。分组讨论，回答以下问题分组讨论，回答以下问题1.按以上资料,确定公司2005年的销售目标。2.李刚可能通过哪些渠道发展途径来提高销售,实现目标?3.为了实现销售目标,应计划开展哪些工作进行配套?4.从销售策略而言,公司应重点加强哪个品牌的销售?销售管理体系及销售计划制定销售管理体系及销售计划制定 脑力激荡脑力激荡如何才能按目标计划完成业绩？_ C9、销售管理体系及销售计划制定、销售管理体系及销售计划制定需求预测销售预测销售计划决定目标额销售的分配销售方式产品别地域别部门别推销员别客户别月别交易条件销售实施计划预算销售费用决定销售费用9、 销售计划体系图销售计划体系图市场推广计划与销售计划市场推广计划与销售计划三季度三季度二季度二季度一季度一季度四季度四季度三季度三季度二季度二季度一季度一季度2004年2005年区区 域域 管管 理理 体体 系系经营目标设立(示例)1、年销售利润总额： 1.5亿元2、年销售总额（年回款总额： 1.5亿元3、费用率： 44、果蔬饮料市场占有率： 505、零售市场铺货率： 706、客户平均年销售收入： 15万元7、销售员人均销售收入： 50万元8、商品周转天数： 15天9、新市场(新客户)销量收入： 0.5亿元10、营销系统人均月访问客户次数： 4次计划与预算体系销售计划编制表月份5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月3月4月合计赤霞珠734 938 1109 1199 1342 1409 1476 1543 1610 1476 1342 1208 15387 西域红176 250 456 658 1144 1356 1474 1592 1627 1450 1144 837 12162 合计910 1188 1564 1857 2486 2765 2950 3135 3237 2926 2486 2045 27549 某区域市场损益年度分析（示例）单位: 元时间时间损益额损益额累计累计备备 注注2001年5月-7074.89 -7074.89 2001年6月-5084.31 -12159.19 2001年7月-2904.64 -15063.83 2001年8月-1425.24 -16489.07 2001年9月1511.27 -14977.79 2001年10月2831.36 -12146.43 2001年11月3817.75 -8328.68 2001年12月4804.14 -3524.53 2002年1月5495.88 1971.35 2002年2月3732.55 5703.90 2002年3月1511.27 7215.18 2002年4月-713.56 6501.62 FX区域市场现金流贡献单位: 元时间时间现金流入现金流入现金流出现金流出现金净流入现金净流入备备 注注2001年5月40512.00 73657.10 -33145.10 2001年6月52524.00 27404.40 25119.60 2001年7月66912.00 31862.85 35049.15 2001年8月77292.00 35065.6542226.35 2001年9月98736.00 41664.70 57071.30 2001年10月108312.00 44612.85 63699.15 2001年11月115068.00 46700.90 68367.10 2001年12月121824.00 48788.95 73035.05 2002年1月126090.00 50117.55 75972.45 2002年2月114348.00 46481.30 67866.70 2002年3月98736.00 41664.70 57071.30 2002年4月83094.00 47873.43 35220.57 合计1103448.00 535894.38 567553.62 目标的分解营销部目标区域目标个人目标布置布置承诺承诺渠道开发计划（示例）12月11月10月9月8月7月6月5月月份如何建立区域战略意图如何建立区域战略意图您的根据地您的根据地深度分销深度分销 深度开发深度开发 之之 区域管理的具体操作原区域管理的具体操作原则则 把大区划成中区把大区划成中区 再把中区划成小区再把中区划成小区 = = 路线路线 客户数量 客户特征 户数 交通状况 销售员拜访频率 销售人员时间管理 销售人员使用的交通工具 市场影响力电子地图绘制1 1、客户的编号方法、客户的编号方法2 2、电子地图的绘制方法与标准：、电子地图的绘制方法与标准：* *绘绘出出各各区区域域的的基基本本地地理理位位置置、街街道道、标标志志性性建建筑筑，要要求求标标示示清清楚楚，比例一致，其方向按上北下南左东右西比例一致，其方向按上北下南左东右西* *在在图图上上标标明明类类终终端端所所在在位位置置及及编编号号；要要求求标标示示统统一一清清晰晰，方位准确；方位准确；* *注明使用方法：拜访路线、交通工具、大致费用、所需时间。注明使用方法：拜访路线、交通工具、大致费用、所需时间。开发实战：开发实战：电子地图终端编号（示例）如何建立区域狼团队如何建立区域狼团队您的战斗力您的战斗力打造狼队之方法一：培训与指导打造狼队之方法一：培训与指导目的目的 (1)主要目的:激励销售人员和提高他们的生产力. (2)其它目的:减低流失率提高士气保证管理和控制效果改良客户关系减低推销成本 (3)特定目的: 针对销售人员的薄弱环节(困难点)进行培训(如“处理客户的拒绝”)培训与指导培训与指导培训的内容培训的内容(1)销售员需要了解公司并弄清公司所有情况(如使命、历史、目标、策略、行动计划等）。需要了解公司的产品情况。需要了解顾客与竞争者的特点。需要懂得专业销售技巧。需要懂得销售行政工作的内容和方法。需要具有良好的心理素质，热情、积极和认真的工作态度，良好的工作习惯和团队精神。(2)销售主管推销技巧领导技巧管理持巧(如招募、培训、激励、授权等）人际关系培训与指导培训与指导培训的方法培训的方法 (1)室内培训（公司内部销售教练或外聘销售培训顾问）：讲授、角色扮演、案例研究、小组讨论、销售游戏、培训工具运用）。 (2)在职培训（工作中督导）：实地督导（如协同拜访）利用信件或电话定期如开会议要求推销人员提交报告利用“自动督导工具”（如销售配额、报酬制度、销售分析、销售评估等）文字工具（如销售手册、内部通讯等）(3)参加社会性培训 (4)自修 培训与指导培训与指导指导与解决问题的最佳方法指导与解决问题的最佳方法每周销售例会每周销售例会1.跟进上周会议的公开讨论的问题2.讨论新问题/新机会3.衡量业绩指标，解决问题-回顾业绩指标牌-讨论工作质量和其它实施情况-讨论发展趋势与问题-改善业绩的方法-设计行动计划4.回顾/更新定价和促销活动-回顾/更新对全国/地方客户的权限-回顾/更新促销日记（价格表）5.进行小组培训脑力激荡：脑力激荡：目标：请各小组借用工具（您想到的都行）将五个乒球直立起来不倒？谁最快随胜！球盒方盒双面胶铁丝纸张成熟期後會因：1.成員增減2.目標達成3.目標的增變5.擁有資源的耗盡6.環境的改變重新回到任何一個階段，循環或解散領導者是全方位的角色扮演，但是必須依情況著重某些角色的份量。但切記別因著重某些角色，而忘記其他角色的重要性，無論在何種狀況下。形成期形成期（Forming）推動者：需要破除人際藩籬釐清團隊成員的期望是什麼？建立互動的共同學習經驗風暴期風暴期（Storming）協調、回映者：培養更多的信任或溝通的環境先處理心情再處理事情居中調解更進一步闡釋現狀規範期規範期（Naming）補位者：需要時提供、尋找所需資源提出團隊裡頭可能的問題需要時透過團隊找出解答成熟期成熟期Performing）激勵者：釐清角色扮演與職責所在協助團隊尋求挑戰性為團隊的未來做規劃形成期形成期（Forming）形成期（形成期（Forming）目標不明確單打獨鬥尋求定位遲疑不決風暴期風暴期（Storming）尋求自我目標權力運用抗拒改變各有想法及意見規範期規範期（Naming）有共同目標權責明確接受改變以領導者為中心成熟期成熟期（Performing）有理想互相支援尋求改變以目標為中心團隊 / 個人彼此了解有限團隊 / 個人具有基本合作技巧的團隊能達成簡易任務團隊 / 個人加強互助合作技巧,形成默契,達到自動自發團隊 / 個人各方面皆有良好互動技巧團團 隊隊 發發 展展 的的 階階 段段团队发展游戏规则 以员工为第一客户是建立团体精神的基础 不要强迫改变每一个人的人生观和价值观 不断选出一些作为继续巩固团体精神的事例进行宣传 建立“家庭式”的气氛 一名出色的教练 表明你的期望 培养销售人员对企业的忠诚建立销售狼队方法：团队建设建立销售狼队方法：团队建设团队建设团队建设如何培养销售人员对企业的忠诚感？ 建立销售狼队方法之三：有效的激励建立销售狼队方法之三：有效的激励v除了金钱以外，最能激励大家的事情除了金钱以外，最能激励大家的事情v 同事的压力v 认同v 荣誉v 奖励v 竞赛v 信任v 晋升的机会v 稳定性v 好产品 案例分析 v李刚负责的地区是粤北、粤东等地区，在粤北其中有个地区叫：清远市地区。99年第一个季度的任务完成情况不算理想，只能完成任务的2百万，即50%，而第二季度的销量任务是5百万，销售人员经过他的有效激励后，士气明显提高了，大家都很努力、拼命去工作，但第二季度过了两个月只完成了50%，还有50%要在一个月内完成，如果再没有计划和其他有力的措施的话，要完成任务显然是很困难的，可能最多只能完成30%，已经是极限了。怎么办？有一个业务员说：帮我们减掉一点配额吧，我们真的顶不住了。但如果给他们减配额的话，我自己的总任务是无法完成的。这时候怎么办？大家都认为，销售人员和客户尽最大的努力后，估计还是有20%的差距，又不能做，又不能帮他们减配额。“看来这个季度跟以前的其他季度一样，都是完成不了任务的啦。”业务员们想到这，无不丧气，这时候的士气一落千丈，大家开始唉声叹气了。如不赶快想办法解决问题的话，恐怕连最后的30%都保不住，因为，士气的低落是有连带性的。v问题：v1：案例里带出什么样的问题供你分析李刚和他的下属？v2：他应怎么样的处理，才可以保持或提高士气呢?，请给他一些方法。有效的激励有效的激励F第一目标完第一目标完成游戏成游戏A A、B B、C C、D D的评比游戏的评比游戏公司嘉奖游公司嘉奖游戏戏顾客评价游顾客评价游戏戏士气标准士气标准士气标准士气标准 热情热情 燃烧燃烧 自信自信 快乐快乐如何在销售管理中进行快乐激励如何在销售管理中进行快乐激励小小 心心 陷陷 阱阱E缺乏原则，无法有效地进行工作；缺乏原则，无法有效地进行工作；E团队会议无目标，无效果；团队会议无目标，无效果；E缺乏相互尊重的氛围；缺乏相互尊重的氛围；E无法提供有效的反馈。无法提供有效的反馈。在组建团队时，您必须表明，每一个人的参与都在组建团队时，您必须表明，每一个人的参与都是团队成功不可分割的一部分。是团队成功不可分割的一部分。 留意那些仍在观望的成员，鼓励参与。留意那些仍在观望的成员，鼓励参与。 团队会议结束后，主动接近那些心不在焉的成团队会议结束后，主动接近那些心不在焉的成员，与他们进行友好、亲密的交谈，并对他们的工员，与他们进行友好、亲密的交谈，并对他们的工作成果作出评价。作成果作出评价。 寻找机会与需要鼓励的成员共处。寻找机会与需要鼓励的成员共处。 下班后若有非正式聚会，一定记住邀请所有成员下班后若有非正式聚会，一定记住邀请所有成员参加。参加。小建议小建议 销售执行力之梳理执行力的驱动技巧执行力的驱动技巧客户分类客户贡献率客户比例投入比例营销对策A类客户602070集中资源重点市场重点投入B类客户30%3020场重点倾斜，保持销量稳定C类客户10%5010市场加大宣传做好基础工作ABC客户分类管理客户分类管理根据信用ABC、区域ABC等分类方法进行分类。当我们把客户进行ABC分类后，我们的工作思路也就十分清晰，不至于在销售工作中没有重点，不计成本的投入，结果造成投入与产出严重偏离的后果。1、加强客户服务、加强客户服务2、掌握推销机会、掌握推销机会客户卡的功能、栏位设计掌握机会填写客户卡的功能、栏位设计掌握机会填写“客户卡客户卡”拜访基准每个市场的客户拜访都应以路线拜访为首要每个市场的客户拜访都应以路线拜访为首要 路线拜访的标准路线拜访的标准固定巡回的路线拜访固定的拜访步骤 路线拜访的功能路线拜访的功能 1、提供定期定点的服务 2、掌握终端（用户）的趋势和变化 5、客户数调查的依据 7、市场调查与分析的主要途径拜访基准： 路线的规划原则路线的规划原则目的：提高销售效率和节省营销成本目的：提高销售效率和节省营销成本 用最少的时间，完成每天的销售目标。用最少的时间，完成每天的销售目标。 1、根据营销地图规划出销售区域（客户）的范围 2、建立区域内的客户基本档案资料 3、依等级把客户分到路线图上，计算拜访频率 4、建立制度化的区域管理系统,包括; 各路线图 拜访路线总表（图） 路线客户资料表（卡） 客户及品牌分类分析表 市场与竞争对手调查表与分析表陈先生是一家物业用品公司的重点客户主任，他的工作是每天要与大中型物业的采购员、财务、仓库人员打交道。整天忙个不停，但他的上司还是说他效率不高、新客户数很少，从而导致销量一直不能提升。经过与上司一起分析原因后发现，原来问题在于陈先生没有做好路线拜访的计划，从而使他整天忙于救火式的销售，这个CALL他：设备要维修了；那个又CALL他：消耗性产品没货产品了，希望他能及时送货。所以经常把原来的拜访计划都全打乱了。还有是，按计划行表拜访有关客户时，该点的负责人经常不在，于是，有关任何进货或收款的事宜都只能等下一次的拜访再进行。再有一点是，陈先生经常为了一家新客户，要跑很多次，花很多时间向负责人推销产品的特点，而往往在对方提出要一些数据来证明销量将怎样的增长、市场占有率的发展趋势、物业公司需要支持时，他都不能马上地全部地回答得了，更不用说有满意的答复给对方，所以经常被对方敷衍或叫他回公司问清楚后再来。这不仅仅白浪费了不少时间，更重要的是完全打乱了正常的拜访秩序。所以陈先生的客户拜访工作，纯粹是服从公司要求而做机械式拜访，如果你问他：为什么要拜访这一家客户？需要解决什么问题？他回答多半是：联络感情呗！问题：1、你能发现这其中的症结所在吗？2、你能帮助他改善现状吗？案例讨论-路线拜访系统的困惑如何制定销售访问计划因为在市场上影响拜访的各种因素很多，应避免机械式的计划，更不应是应付式的计划。首先要明确，通常有哪几种拜访应该都加以重视的；_拜访：推销的基本方式_拜访：通过客户或熟人等介绍去拜访_拜访：事先约定的拜访_拜访：定期访问固定客户_拜访：处理客户抱怨而进行的拜访_拜访：为交货或收款而进行的拜访_拜访：发放用品或回收实物的拜访G制定销售访问计划的原则1、目的明确3W1H原则Why+What+Who+How，以免疏忽而重复多次拜访，浪费时间2、留有余地每天的计划内必须留有余地以应付突发的：投诉拜访、介绍拜访和货款拜访，以免虽然制定计划，但常常被突发拜访打断从而使原计划变得名存实亡。3、提高准确率重视预约的意义，每天的拜访成功率不能低于60%4、有效利用时间根据经验，尽量算准路途所需的时间，避免跳跃式拜访，并且以最短的时间在每个点办完所有的事，剩余时间多到附近作随机拜访以减轻明后天的压力。H销售时间管理销售时间管理行动标准化、数学化行动标准化、数学化 某调查机构对从事各种行业的209位推销员做过时间活用研究的结果，得到了下列的结论。 平均工作时间为9小时44分，其中： 1）准备时间准备时间1 1小时小时3939分分当天的计划为41分半；资料准备31分；如何开口谈生意等说话的准备27分。 2）访问时间访问时间4 4小时小时3131分分交通时间2小时34分半；等待时间1小时24分；午餐时间52分钟。 3）商务洽谈商务洽谈3 3小时小时2424分（黄金时间）分（黄金时间）准备洽谈58分；实物展示或洽谈1小时54分半；签约41分半。 从上面的统计看来，推销员的洽谈只占全部时间的从上面的统计看来，推销员的洽谈只占全部时间的36%36%。销售时间管理销售时间管理 如何提高销售员的时效性如何提高销售员的时效性? ?o把最多的时间花在拜访客户上o建立不同的“在途时间”作参数o建立不同的洽谈时间标准，在重点客户身上相对地多花时间o加强工作计划性，可以节约时间o在工作时间不可处理杂务o重视路线拜访制度o重视访前预约洽谈时间访问时间准备时间121086420赵孙李王周吴钱准备会谈午餐时间等待时间交通时间说话方法准备资料准备当天的计划签约实物示范洽谈销售员的时效性评估表销售员的时效性评估表区域市场销售执行力：销售作业之标准化管理区域市场销售执行力：销售作业之标准化管理销售拜访法则 拜访八步骤 销售拜访法则-拜访八步骤 第一步准备准备准备会帮助销售代表，充分了解客户的需求和对自己工作的计划及要求三种准备工作包括：月度计划。与主管制订目标。安排工作先后次序。设计走访路线日计划。回顾每周里的每一天工作内容。检讨个人业绩进度。认明目标客户。预备工作所需材料访前计划。访前回顾拜访目标。查阅客户记录。准备好客户所需材料。货款回收准备。出门前再次检查工具包销售拜访法则-拜访八步骤 第二步与客户打招呼与客户打招呼与客户确认友好关系，为销售陈述建立良好基础确认谁是决策者与决策者打招呼遇见与决策者有关的其他人员，不要忘了与他们打招呼及问好自我介绍简述拜访目标避免立刻进行销售陈述紧接着做第三步第三步查看现场查看现场有关您产品使用或系统使用的可能数量向产品使用工程师咨询销售拜访法则-拜访八步骤 第四步产品展示或演示产品展示或演示使客户更明了你产品的特征能帮助你与客户迅速建立友好的工作关系补充适当的宣传品，如报价单、使用手册、产品介绍简章、海报等第五步草拟客户的需求（潜在的和显性的）草拟客户的需求（潜在的和显性的）根据客户的要求确保信息全面第六步销售陈述销售陈述按你已准备好的拜访意图向决策者进行销售陈述。预备回应客户随时提出的意见销售拜访法则-拜访八步骤 第七步拜访后的自我检讨拜访后的自我检讨思考刚完成的拜访，有哪部分做得好，哪部分做得不足在以后拜访中，继续采用好的方法，避免重犯以前的错误这样可以不断提高自我的工作能力第八步文书整理工作文书整理工作清楚填写拜访记录，文件整理拜访行程时间表整理客户提出的意见，提交有建设性的文案或建议给公司申请有关市场资源的手续工作 报表管理要点报表管理要点 将文书作业简化 突出必要的报表和表格 不应坚持要业务员填写非必要的表格 首要的标准是,那些资讯是否真的必要和有效 经理人从来不看的或很少看的报表就不应保留 主管应重视哪些能帮你在衡量、监控及计划时的必要数据如何掌控狼团队如何掌控狼团队您的掌控力您的掌控力“四套环”的控制要点 工作方向控制工作方向控制 推展进程控制推展进程控制 操作流程控制操作流程控制 工作品质控制工作品质控制 工作状态控制工作状态控制 如何建立立体评价如何建立立体评价您的推动器您的推动器6 6、销售业绩评估、销售业绩评估6.1 6.1 定义定义 为了有效地激励销售人员而对销售员工作情况及能力进行客观评价。6.2 6.2 步骤步骤 确立销售成绩标准和衡量方法 收集并分析销售业绩 下一步行动：不断激励和鼓励6 6、销售业绩评估、销售业绩评估6.3 6.3 评估依据评估依据 销售员工作报告 企业销售记录 企业内职员的意见6 6、销售业绩评估、销售业绩评估6.4 6.4 评估内容评估内容 勤：即态度、敬业精神，包括积极性、责任感、 协调性 能：即工作能力，包括开发能力、工作能力、 创造力。 绩：工作品质（正确度）工作量（速度）6 6、销售业绩评估、销售业绩评估6.5 6.5 可量化的评估标准可量化的评估标准 销售量 访问率（每天访问次数） 访问成功率 每工作日的成交数数 销售费用与费用率 新客户 平均订单数量 货款回收率 市场率每个人都应参与衡量业绩每个人都应参与衡量业绩 销售经理每月明确区域（线路）的具体目标并记录在业绩表上 业务员每天记录成绩，并每周把目标实施情况整理出来 业务员或销售文员完成业绩表上的所有计算 每个销售人员都需要完成所规定的数据填写工作业绩衡量与监控业绩衡量与监控业绩衡量表（举例）业绩衡量表（举例）销售经理目标转移并要求月初填写月计划业务员每天填写实际结果业务员或销售文员完成所有的计算-销量-日、周、本月总数-销售发展计划-周、本月至今、本月总数-成功率-周、月-每次下货量-周、月KPI 如何更有效地监控如何更有效地监控 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 脑力激荡D 如何更有效地监控如何更有效地监控脑力激荡D-1评估行动计划-确定该行动计划的实用性-掌握下属对该行动计划的操作程度-下属是否认真执行该行动计划对工作进度做持续的检查-把实际结果与计划相对比对检查过程不要松懈-跟踪、跟踪再跟踪-持续检讨每一位下属的表现以及工作表 如何更有效地监控如何更有效地监控脑力激荡D-2亲自处理对下属的检讨评鉴-每月至少安排一次与每个属下的一对一谈话设计并利用各种信息工具比如；每天工作日记、每天和每周行程表、销量情况、业绩表、信息电脑系统、电话记录等等。通过侧面检查-向客户和同事间进行有技巧的了解-多走市场，从市场状况里进行了解路线检查-与下属一起按路线拜访客户-独自抽查路线和客户如何建立提升人员品质如何建立提升人员品质您的扩张力您的扩张力 销售队伍的发展销售队伍设计与管理链中最重要的一环销售队伍设计与管理链中最重要的一环销售伍的设计销售队伍的目标销售队伍的战略销售队伍的结构销售队伍的规模销售队伍的报酬销售伍的设计招聘和挑选销售代表销售队伍的训练销售队伍的指导销售队伍的激励销售队伍的评价销售队伍的有效改进销售术的训练谈判技术关系建立技术THANK YOU ！谢谢！