项目管理实务跨组织协调与有序的高效运作项目管理实务培训内容（图）项目管理思路项目管理思路/原理原理与方法与方法项目计划制订与合理化项目计划制订与合理化项目执行与控制项目执行与控制项目经理项目经理高绩效项目团队高绩效项目团队项目运作能力项目运作能力建设建设第一篇 项目管理：思路，原理，关注重心与总体方法 当前内容所在位置当前内容所在位置项目管理思路项目管理思路/原理原理与方法与方法项目计划与合理化项目计划与合理化（进度，风险）（进度，风险）项目执行与控制项目执行与控制项目组织项目组织项目经理的项目经理的管理技能管理技能领导高绩效的项领导高绩效的项目团队目团队项目运作能力项目运作能力建设建设前言前言项目管理产生于项目管理产生于20世纪世纪40年代，是因原子弹研制的需要而产生；年代，是因原子弹研制的需要而产生；它于上世纪它于上世纪80年代始引起了建设工程类企业的关注，从而在大型项年代始引起了建设工程类企业的关注，从而在大型项目中获得广泛应用；目中获得广泛应用；90年代中后期，由于市场环境动态性日益突出，它逐渐成为工业，年代中后期，由于市场环境动态性日益突出，它逐渐成为工业，民用企业和政府机构进行日常工作管理的重要工具，而在这些企业的民用企业和政府机构进行日常工作管理的重要工具，而在这些企业的具体应用，常常被称作具体应用，常常被称作“项目化管理项目化管理”，就某些根本特征而言，那已，就某些根本特征而言，那已经不是严格意义上的项目管理，只是对其方法的借鉴而已。经不是严格意义上的项目管理，只是对其方法的借鉴而已。项目管理思路与方法过程式管理思路过程式管理思路对对事事件件进进行行过过程程性性控控制制，具具有有过过程的可重复性和结果的可预知性程的可重复性和结果的可预知性目标式管理思路目标式管理思路使使用用目目标标对对结结果果进进行行控控制制，有有利利于发挥员工的积极性和创造性于发挥员工的积极性和创造性项目管理思想项目管理思想整整合合多多方方资资源源优优势势，全全局局规规划划，全全局局协协调调，同同时时应应用用过过程程和和目目标标式方法式方法请讨论：请讨论：目标式管理与过程式管目标式管理与过程式管理各有什么优点与缺点理各有什么优点与缺点项目管理更接近于哪一项目管理更接近于哪一种类型？在哪里使用过种类型？在哪里使用过程控制，在哪里使用目程控制，在哪里使用目标式控制？标式控制？项目的基本特征？项目的基本特征？时间上的一次性时间上的一次性资源上的约束性资源上的约束性组织上的开放性组织上的开放性什么是项目管理什么是项目管理项目管理就是把知识、技项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用到项能、工具和技术应用到项目活动中去，以满足或超目活动中去，以满足或超过项目投资者的要求和期过项目投资者的要求和期望。望。请讨论：请讨论：对于项目进行过程中出现的对于项目进行过程中出现的创新方法，主要采取什么态创新方法，主要采取什么态度？（分几种情形研究）度？（分几种情形研究）项目生命期与投入控制力曲线项目生命期与投入控制力曲线项目资源投入水平项目管理者对项目的控制能力启动与计划阶段启动与计划阶段进行与控制阶段进行与控制阶段收尾出终结阶段收尾出终结阶段项目管理五大过程项目管理五大过程项目立项与方案（启动）项目立项与方案（启动）项目计划项目计划项目执行项目执行项目控制项目控制项目收尾与总结项目收尾与总结实施/组织控制计划项目管理基本体系项目管理十大领域项目管理十大领域项目整体管理项目整体管理项目范围管理项目范围管理项目时间管理项目时间管理项目质量管理项目质量管理项目费用管理项目费用管理项目风险管理项目风险管理项目沟通管理项目沟通管理项目人力资源项目人力资源项目采购管理项目采购管理项目经理项目经理案例练习：体会项目管理案例练习：体会项目管理您所在的单位把您刚刚分派到一个新的您所在的单位把您刚刚分派到一个新的项目班子去工作，该项目班子最近将接项目班子去工作，该项目班子最近将接管目前由研究与开发部处理的一个秘密管目前由研究与开发部处理的一个秘密项目您所在的这个新组建的项目班子项目您所在的这个新组建的项目班子的责任和权限是制定一份管理该项目的的责任和权限是制定一份管理该项目的计划，在单位最高领导层对其进行审批计划，在单位最高领导层对其进行审批之后将其付诸实施之后将其付诸实施案例练习：体会项目管理案例练习：体会项目管理你们这个班子里的所有成员目前对于这你们这个班子里的所有成员目前对于这个项目的具体情况一无所知，只知道该个项目的具体情况一无所知，只知道该项目很有发展前途，并随着项目规模的项目很有发展前途，并随着项目规模的扩大，还要增加人员扩大，还要增加人员尽管对这个项目还缺乏了解，这个班子尽管对这个项目还缺乏了解，这个班子还是被要求现在就对此项目作出一个初还是被要求现在就对此项目作出一个初步计划步计划案例练习：体会项目管理下面的一张表，列出了项管理活动，下面的一张表，列出了项管理活动，但其顺序是随机排列的，你们的任务是：但其顺序是随机排列的，你们的任务是：见这些活动的顺序进行重新排列，这个见这些活动的顺序进行重新排列，这个结果将提交最高领导班子比准后即开始结果将提交最高领导班子比准后即开始用于实施过程中用于实施过程中A.为工作岗位物色适当的人选为工作岗位物色适当的人选B.评价项目进展接近或偏离项评价项目进展接近或偏离项目目标的程度目目标的程度C.识别并分析项目实施所必需识别并分析项目实施所必需的各项工作任务的各项工作任务D.制定项目策略计划（优先次制定项目策略计划（优先次序，先后顺序以及各阶段的序，先后顺序以及各阶段的时间安排）时间安排）E.制定备选行动方案制定备选行动方案F.对个人表现给与恰当的评价对个人表现给与恰当的评价和处理和处理G.分配责任义务和权限分配责任义务和权限H.明确项目目标（欲获得的结明确项目目标（欲获得的结果）果）I.对人员进行培训，使其胜任对人员进行培训，使其胜任新的责任和权限新的责任和权限J.搜集分析有关项目现状的事实搜集分析有关项目现状的事实K.采取行动对项目计划进行调整和采取行动对项目计划进行调整和修正修正L.协调日常工作协调日常工作M.决定资源的分派（预算，设施等）决定资源的分派（预算，设施等）N.根据目标和标准评定个人业绩表根据目标和标准评定个人业绩表现现O.分析各种方案产生的不良后果分析各种方案产生的不良后果P.制定个人和领导双方面均可接受制定个人和领导双方面均可接受的个人工作目标的个人工作目标Q.明确新岗位之间的关系，权限和明确新岗位之间的关系，权限和责任责任R.确定基本工作方案确定基本工作方案S.决定如何和何时评定项目的全面决定如何和何时评定项目的全面进展情况进展情况第二篇 项目计划制订与合理化标准化，计划与团队标准化管理将企业运作的主要方面和环节进行整体研究，形成一套标准体制，从而使日常运作有章可循，有据可依，达到清晰和明确计划管理也就是项目式管理，针对每个具体个案进行独立的计划，以应对各种本个案中的具体问题团队合作式管理通过团队式协同努力，有效应对变化，解决实际操作中的动态性问题请讨论：标准化管理，计划管理与团队式管理各自的优缺点，并就项目管理应当向哪个方向努力给出你的看法项目中团队，沟通与激励方法应用在哪些情况下？里程碑计划通过里程碑计划研究和确定项目方案利用里程碑计划研究项目可行性和风险利用里程碑计划研究项目资源分解结构图三层式项目分解结构项目层（策略层，里程碑方案）控制层（进程控制节点）操作层（具体工作内容）操作体验操作体验：制订一个地铁站建设项制订一个地铁站建设项目的里程碑计划和分解目的里程碑计划和分解结构图结构图T（进度）（进度）Q（质量）（质量）C（成本）（成本）R（资源）（资源）目标三角形目标三角形确定项目优先级确定项目优先级从整体营销策略的角度，考虑质量、成本与进度从整体营销策略的角度，考虑质量、成本与进度的综合平衡的综合平衡利用优先级计划便于明确项目资源分配方案，有利用优先级计划便于明确项目资源分配方案，有利于管理效率的提升利于管理效率的提升对项目及项目工作优先级以其权重进行颜色标识对项目及项目工作优先级以其权重进行颜色标识建立工作责任矩阵建立工作责任矩阵对于项目经理来说，把尽对于项目经理来说，把尽量多的内容明确化，文件量多的内容明确化，文件化，并对文件内容尽量实化，并对文件内容尽量实行图表化是一种使工作清行图表化是一种使工作清晰化、从而显著提高控制晰化、从而显著提高控制简易性的重要手段简易性的重要手段以矩阵的形式将活动、工以矩阵的形式将活动、工作与具体负责人员列成一作与具体负责人员列成一张表，这决不是一种多余张表，这决不是一种多余的形式，它会使项目在整的形式，它会使项目在整体上的清晰性明显提高体上的清晰性明显提高练习：确定前一个项目的责任表依据目标三角和里程碑计划，分解结构确定项目优先级计划2. 项目进度计划 进度计划制订工具，方法与步骤a)逻辑关系与工作历时估计逻辑关系与工作历时估计b)网网络进度技度技术与与甘特图甘特图c)资源池技术（资源池技术（RPRP）d)关键路径法（关键路径法（CPMCPM）e)计划评审技术（计划评审技术（PERTPERT）WBSWBS分解的标准：分解的标准：分解后的活动结构清晰；分解后的活动结构清晰；逻辑上形成一个大的活动；逻辑上形成一个大的活动；集成了所有的关键因素；集成了所有的关键因素；包含临时的里程碑和监控点；包含临时的里程碑和监控点；所有活动全部定义清楚；所有活动全部定义清楚；三套计划制度三套计划制度每一套计划的要求每一套计划的要求总经理手中的进度计划总经理手中的进度计划项目经理手中的进度计划项目经理手中的进度计划项目成员手中的进度计划项目成员手中的进度计划总体进度计划与总体资源分配计划的掌握总体进度计划与总体资源分配计划的掌握活动的三次式周期确定方法活动的三次式周期确定方法自上而下的估计自上而下的估计自下而上的估计自下而上的估计周期的最后评审与确定周期的最后评审与确定进度计划的制定原则进度计划的制定原则从从实实际际具具体体工工作作出出发发，通通过过逐逐步步调调整整达达到到目目标标，而而不能先从目标开始，倒着往回排工期不能先从目标开始，倒着往回排工期工工作作间间的的逻逻辑辑关关系系必必须须是是客客观观的的，没没有有直直接接逻逻辑辑关关系的工作尽量不要添加多余的约束系的工作尽量不要添加多余的约束进度计划制定的基本步骤进度计划制定的基本步骤添加逻辑关系添加逻辑关系设定里程碑与检测点设定里程碑与检测点评估执行人员能力和历时评估执行人员能力和历时分派资源和调整工作安排，资源能力分派资源和调整工作安排，资源能力活动历时估计活动历时估计练习：制订前面项目的进度计划，以甘特图或网络制订前面项目的进度计划，以甘特图或网络图的形式体现图的形式体现多项目平台多项目平台资源池建立资源池建立资源池共享资源池共享资源池技术资源池技术关键路径法的由来关键路径法的由来关键路径的识别关键路径的识别资源的统筹关键路径法的重要意义资源的统筹关键路径法的重要意义通过计划安排的方法实现资源投入产出比的提高通过计划安排的方法实现资源投入产出比的提高提高工作负荷均匀度，减少工作混乱提高工作负荷均匀度，减少工作混乱有效把握进度控制的关键，集中关注方向有效把握进度控制的关键，集中关注方向资源统筹的方法资源统筹的方法资源统筹中需要注意的问题资源统筹中需要注意的问题关键路径法CPM计划评审技术计划评审技术计划评审技术PERT计划评审技术的由来计划评审技术的由来计划评审方法计划评审方法保守量的计算保守量的计算关于约束理论关于约束理论快速跟进的计划评审技术快速跟进的计划评审技术快速跟进计划方法关于TOC理论利用TOC理论进行项目快速开发练习：利用CPM对前面的计划进行关键路径标定，并以关键路径为依据进行PERT分析，做出乐观，悲观和可能工期估计试用“快速跟进技术”进行计划的制订，并评估其完成的可能性，说明其可能遇到的主要问题，而后讨论这些主要困难得到解决的可能性第三篇 项目的有效执行与控制标准化管理计划管理项目管理团队式管理关于项目的动态性环境项目执行控制技术，工具与方法项目执行控制技术，工具与方法a)PTT小组与小组与PTT会议会议b)计划更新计划更新c)技技术术路路线线出出现现问问题题导导致致的的设设计计方方案案变变 更控制更控制d)市场环境变更导致的设计变更应对市场环境变更导致的设计变更应对e) IRTe) IRT会议机制会议机制项目执行力执行文化执行文化有关执行力的领导与要素有关执行力的领导与要素善于执行的组织善于执行的组织执行的流程执行的流程第四篇项目经理人员的管理技能 项目环境中的激励激励总览激励总览关于激励的理论关于激励的理论激励与项目管理激励与项目管理关于建立项目激励环境的指导原则关于建立项目激励环境的指导原则从现论到实践从现论到实践谈 判关于谈判关于谈判谈判策略谈判策略谈判的实践准则谈判的实践准则第五篇 领导高绩效项目团队自激励项目团队自激励项目团队什么是自激励项目团队什么是自激励项目团队自激励团队：从信任开始自激励团队：从信任开始自激励团队的维护自激励团队的维护正向激励与负向激励正向激励与负向激励授权授权: :自管理工作团队与自激励项目团队的关键元素自管理工作团队与自激励项目团队的关键元素什么是授权管理方式什么是授权管理方式为什么要采用授权管为什么要采用授权管理方式理方式授权管理的关键词授权管理的关键词第六篇项目运作能力建设项目管理成熟度模型与能力建设五阶段项目管理成熟度模型与能力建设五阶段能力建设五阶段能力建设五阶段混沌阶段混沌阶段有序阶段有序阶段反应阶段反应阶段前瞻阶段前瞻阶段有机阶段有机阶段项目管理成熟度项目管理成熟度统一述语统一述语统一过程统一过程单一体系单一体系比较基准比较基准持序改进持序改进项目管理能力建设内容与方法示例一：示例一：MOTO的项的项目运作能力目运作能力示例二：法国空客的示例二：法国空客的积累积累总 结项目管理思想项目管理思想项目管理过程项目管理过程项目管理工具项目管理工具项目管理模块项目管理模块项目管理软技术项目管理软技术PUTALLTOGETHER祝您好运！祝您好运！