公司战略与风险管理主讲：汪芸芳公司战略与风险管理n注册会计考试专业阶段考试科目n2008年11月27日印发注册会计师考试制度改革工作方案（第二次征求意见稿），注册会计师考试实行“6+1”制度。专业阶段6门+综合阶段根据中国注册会计师胜任能力指南进行考核。公司战略与风险管理n会计学专业核心课程n涵盖经济学、管理学、企业战略管理、会计、审计、财务管理、金融管理、公司治理等多学科知识体系。课程内容n公司战略管理n 战略概述、战略分析、战略选择、战略实施n公司风险管理n 风险管理原理、风险管理实务n公司内部控制n 内部控制原理、内部控制实践教学模式n课堂讲授n案例讨论n习题演练战略管理框架战略管理框架制定愿制定愿景和任景和任务陈述务陈述外部环境外部环境分析分析(2)(2)内部环境内部环境分析分析(3)(3)建立战略建立战略目标目标(4)(4)战略制定：战略制定：公司战略、公司战略、竞争战略和竞争战略和职能战略职能战略(5/6/7)(5/6/7)评价与选评价与选择战略择战略(8)(8)战略实施：战略实施：组织、资源、组织、资源、文化、核心文化、核心能力能力(9)(9)战略控制：战略控制：度量和评价度量和评价业绩业绩(10)(10)战略制定战略制定战略制定战略制定战略实施战略实施战略实施战略实施战略评价战略评价战略评价战略评价战略管理的性质战略管理的性质n1、战略管理是整合性的管理理论，是企业最高层次的管理理论n2、战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能n3、战略管理的目的是提高企业对外环境的适应性，使企业做到可持续发展1、战略是决定企业的基本长期目标，以及为实现这些目标战略是决定企业的基本长期目标，以及为实现这些目标采取的行动和分配资源。采取的行动和分配资源。钱德勒钱德勒2、战略是企业为了为了适应外部环境，对目前从事的和将、战略是企业为了为了适应外部环境，对目前从事的和将来从事的经营活动而进行的战略决策，即战略是一条贯穿来从事的经营活动而进行的战略决策，即战略是一条贯穿与企业活动与产品与企业活动与产品/市场之间的市场之间的“连线连线”，涉及产品，涉及产品/市场范市场范围、成长方向、竞争优势与协同效应。围、成长方向、竞争优势与协同效应。安索夫安索夫3、战略是一种计划（、战略是一种计划（plan）、战略是一种策略）、战略是一种策略/手法手法(ploy)、战略是一种行为方式战略是一种行为方式/模式模式(pattern)、战略是一种定位、战略是一种定位(position)、战略是一种期望、战略是一种期望(perspective)。明茨伯格明茨伯格4、战略是决定组织将要干什么以及如何干的问题。战略的、战略是决定组织将要干什么以及如何干的问题。战略的基本问题不仅阐明了企业存在的理由和基础，同时也为其基本问题不仅阐明了企业存在的理由和基础，同时也为其实现提供了思维、方法与途径方向的指导。实现提供了思维、方法与途径方向的指导。彼得彼得德鲁克德鲁克企业战略管理概念企业战略管理概念案例案例: :海尔的三个阶段战略海尔的三个阶段战略第一阶段第一阶段:84- 9184- 91年年 名牌发展战略，名牌发展战略， 只做冰箱一种产品。只做冰箱一种产品。 第二阶段第二阶段:第三阶段第三阶段:91- 9891- 98年年 多元化产品战略，多元化产品战略， 冰箱、洗衣机、冰箱、洗衣机、彩电、等。彩电、等。 99- 99- 国际化战略。国际化战略。 第一章 战略与战略管理n第一节 公司战略的基本概念（一）战略的传统概念 战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物。第一章 战略与战略管理（二）战略的现代概念 明茨伯格定义战略为“一系列或整套的决策或行动方式”，这套方式包括刻意安排（或计划性）的战略和任何临时出现（或非计划行）的战略。 亨利明茨伯格(Henry Mintzberg)，在全球管理界享有盛誉的管理学大师，经理角色学派的主要代表人物。 他是最具原创性的管理大师，对管理领域常提出打破传统及偶像迷信的独到见解。第一章 战略与战略管理n二者区别： 现代概念认为战略只包括为达到企业终点而寻求的途径，而不包括企业终点本身；而从本质区别看，现代概念更强调战略的另一方面属性应变性、竞争性和风险性。【案例1.1】第一章 战略与战略管理n第二节 公司的使命和目标（一）公司的使命1 公司目的2 公司宗旨3 经营哲学第一章 战略与战略管理1、公司目的 公司目的是企业组织的根本性质和存在理由的直接体现。 组织按其存在分为： 营利组织首要目的：为其所有者带来经济价值。 非营利组织首要目的：提高社会福利、促进政治和社会变革，而不是盈利。第一章 战略与战略管理营利组织的目的：股东价值的最大化2 公司宗旨 公司宗旨反应公司的定位。定位是指企业采取措施适应所处的环境。包括相对于其他企业的市场定位，如生产或销售什么样类型的产品或服务给特定的部门等。第一章 战略与战略管理3 经营哲学 经营哲学是公司为其经营活动所确立的价值观、基本信念和行为准则，是企业文化的高度概括。 经营哲学主要通过公司对利益相关者的态度、公司提倡的共同价值观、政策和目标以及管理风格等方面体现出来。【案例1.2】 公司使命定位对经营范围和经营业绩的影响第一章 战略与战略管理（二）公司目标 公司目标是公司使命的具体化。 “目标是企业的基本战略”。 两种业绩标准：财务业绩先关的业绩标准和战略业绩相关的战略标准。 财务目标体系包括：市场占有率、收益增长率、满意投资回报率、股利增长率、股票价格及评价、良好的现金流及公司信任度等。 第一章 战略与战略管理 战略目标体系包括：获取足够的市场份额，在产品质量、客户服务或产品革新等方面压倒竞争对手，使整体成本低于竞争对手的成本，提高公司在客户的声誉等。 短期目标 长期目标 目标体系的建立需要所有管理者的参与。目标分解成分目标形成结果为导向的气氛。【案例1.3】J汽车集团的使命与战略目标战略目标战略目标战略目标是战略目标是指企业在其战略管理过程中所要达到的市场竞指企业在其战略管理过程中所要达到的市场竞争地位和管理绩效的目标，包括在行业中的领先地位、总争地位和管理绩效的目标，包括在行业中的领先地位、总体规模、竞争能力、技术能力、市场份额、收入和盈利增体规模、竞争能力、技术能力、市场份额、收入和盈利增长率、投资回报率以及企业形象等。长率、投资回报率以及企业形象等。企业制定战略目标，是为了使企业战略具体化、数量化，企业制定战略目标，是为了使企业战略具体化、数量化，将企业总体的努力方向变成各部门、各层次员工的行动准将企业总体的努力方向变成各部门、各层次员工的行动准则。其结果不仅明确了企业的工作重点，而且提供了评价则。其结果不仅明确了企业的工作重点，而且提供了评价工作绩效的标准。工作绩效的标准。战略目标是选择战略方案的依据，战略方案是实现战略目战略目标是选择战略方案的依据，战略方案是实现战略目标的手段标的手段。企业使命、长期战略目标、短期战术目标企业使命、长期战略目标、短期战术目标财务、营销、财务、营销、R&D、生产、生产、HR长期和短期目标长期和短期目标财务、营销、财务、营销、R&D、生产、生产、HR目标目标个人目标个人目标战略目标体系战略目标体系组织层次组织层次年终奖或业绩发放依据年终奖或业绩发放依据公司级公司级长期目标占长期目标占75%年度目标占年度目标占25%职能部门级职能部门级长期目标占长期目标占50%年度目标占年度目标占50%一线员工一线员工长期目标占长期目标占25%年度目标占年度目标占75%最高管理者最高管理者职能部门主管职能部门主管职能经理职能经理职工个人职工个人案案例：例：到到20122012年，年，公司将成为一家以公司将成为一家以B B产品内、外贸为主，业务组合健康，产品内、外贸为主，业务组合健康，具有一定实体且在具有一定实体且在B B产品设计及相关产品研发、销售网络管理等关键环节形成产品设计及相关产品研发、销售网络管理等关键环节形成优势的、业务规模达优势的、业务规模达2020亿人民币的贸工技一体化企业集团。亿人民币的贸工技一体化企业集团。A产品B产品外贸 B产品C产品其他B产品外贸B产品内贸其他业务新兴业务A产品总计总计6亿人民币亿人民币总计总计20亿人民币亿人民币到2012年业务结构以B产品内、外贸为主目前业务结构主要以A产品为主2008年销售结构年销售结构2012年目标销售结构年目标销售结构20082012销售成长销售成长(亿元亿元)B产品作为战略业务，到产品作为战略业务，到2012年年应该达到应该达到55的比例，总体销的比例，总体销售收入达到售收入达到20亿元人民币。亿元人民币。由于由于A产品业务在国际上竞争力产品业务在国际上竞争力相对较弱，成长性较低，作为相对较弱，成长性较低，作为主要业务，主要业务，5年后规模略有增长年后规模略有增长达到达到4亿元，但比重降低到亿元，但比重降低到20%。其他产品业务比重降到其他产品业务比重降到15，业务规模达到业务规模达到3亿元人民币，以亿元人民币，以保持公司经营多样化，满足客保持公司经营多样化，满足客户的不同需求。户的不同需求。新兴业务作为未来产业支柱，新兴业务作为未来产业支柱，业务比重业务比重5年后应达年后应达10%，即，即2亿元业务规模。亿元业务规模。目标制定依据目标制定依据案例案例: : 未来未来5 5年的业务成长将主要来源于年的业务成长将主要来源于B B产品内、外贸业务（发产品内、外贸业务（发展型目标）展型目标）B产品外贸产品外贸A产品产品6亿元亿元20亿元亿元20082012新兴业务新兴业务其他业务其他业务B产品内贸产品内贸B产品外贸产品外贸A产品产品其他其他2.6(43%)1.6(27%)1.8(30%) 4(20%)3(15%)3(15%)2(10%)27%pa8(40%)第一章 战略与战略管理三、公司战略的层次 企业战略依据其影响区域和职能可划分为三个层次：总体战略（corporation strategy）业务单位战略（business or competitive strategy） 职能战略（operational strategy）第一章 战略与战略管理（一）总体战略（corporation strategy） 在大中型企业里，特别是在多种经营的企业里，总体战略是最高层次的战略。 图1-2描述业务多元化公司战略的核心要素。 第一章 战略与战略管理战略略层次次战略的特点略的特点应注意的注意的问题公司公司战略略又称又称企企业总体体战略略，是，是指指为实现企企业总体目体目标，对企企业未来未来发展方向作展方向作出的出的长期性和期性和总体性体性战略。它是略。它是统筹各筹各项分分战略的全局性指略的全局性指导纲领，是企是企业最高管理最高管理层指指导和控制企和控制企业的一切行的一切行为的最高行的最高行动纲领。（1 1）公司）公司战略略规定了定了企企业使命和目使命和目标、企、企业宗旨及宗旨及发展展计划、整体划、整体的的产品或市品或市场决策以及决策以及其他重大决策。其他重大决策。（2 2）公司）公司战略由企略由企业最高管理最高管理层制定，包括制定，包括CEOCEO、董事会成、董事会成员、总经理及其他高理及其他高级管理人管理人员和相关和相关专业人人员。第一章 战略与战略管理（二）业务单位战略（business or competitive strategy） 业务单位层面的战略包括成本领先战略、差异化战略、集中化战略三种基本类型。 对于一家单业务公司来说，总体战略和业务单位战略只有一个，即合二为一；只有对于业务多元化的公司来说，总体战略和业务单位战略的区分才有意义。 第一章 战略与战略管理战略略层次次战略的特点略的特点应注意的注意的问题业务单位位战略略业务单位位战略，是在略，是在总体体战略指略指导下，一个下，一个业务单位位进行行竞争的争的战略，略，也称也称为竞争争战略略。“战略略业务单位位”被被赋予一予一定的定的战略决策略决策权力，可力，可以根据外部市以根据外部市场的状况的状况对产品和市品和市场进行行战略略规划并划并进行行战略决策，略决策，其目其目标是取得是取得竞争争优势。战略略业务单位的位的优势在在于能于能够在不同的在不同的类似似业务中找到适合自己的中找到适合自己的战略，若企略，若企业只只经营某一某一特定特定产品，在某一特定品，在某一特定市市场中开展中开展业务，那么，那么公司公司战略和略和业务单位位战略就属于同一略就属于同一层面，没面，没有区有区别。业务单位位战略的制定者略的制定者是事是事业部部门管理管理层。第一章 战略与战略管理（三）职能战略（operational strategy） 职能战略包括市场营销战略、生产运营战略、研究与开发战略、人力资源战略、财务战略、信息战略等多个职能部门的战略。第一章 战略与战略管理战略略层次次战略的特点略的特点应注意的注意的问题职能能战略略职能能战略是指企略是指企业中的中的各各职能部能部门制定的指制定的指导职能活能活动的的战略，描述略，描述了在了在执行公司行公司战略和略和业务单位位战略的略的过程中，程中，企企业中的每一中的每一职能部能部门所采用的方法和手段。所采用的方法和手段。职能能战略的关略的关键作用体作用体现在：在：（1 1）职能能战略是保略是保证公司公司战略和略和业务单位位战略成功的基略成功的基础；（2 2）各）各项职能的能的发挥为企企业制定制定战略提供条略提供条件。件。职能能战略的制定者是略的制定者是职能部能部门管理管理层。n练一练：练一练：n【例题【例题1单选题】业务层战略处于战略结构中的单选题】业务层战略处于战略结构中的第二层次，也被称之为（）。第二层次，也被称之为（）。nA.总体战略总体战略B.业务单位战略业务单位战略nC.职能战略职能战略D.发展战略发展战略n【答案】【答案】Bn【例题【例题2单选题】单选题】TCL正在策划进军汽车制造领域，正在策划进军汽车制造领域，这一战略层次属于（）。这一战略层次属于（）。nA总体战略总体战略B业务单位战略业务单位战略nC职能战略职能战略D产品战略产品战略n【答案】【答案】A第一章 战略与战略管理n第二节 公司战略管理一 战略管理过程（一）战略分析（二）战略选择（三）战略实施第一章 战略与战略管理n（一）战略分析战略分析战略分析（起点）（起点）外部因素外部因素分析分析内部因素内部因素分析分析宏观环境宏观环境分析分析产业环境产业环境分析分析竞争环境竞争环境和市场需和市场需求分析求分析企业资源企业资源分析分析企业能力企业能力分析分析企业核心企业核心能力分析能力分析n（二）战略选择第一章 战略与战略管理战略选择战略选择公司（总公司（总体）战略体）战略选择选择业务单位业务单位战略选择战略选择成长型战成长型战略略稳定型战稳定型战略略收缩型战收缩型战略略成本领先成本领先战略战略差异化战差异化战略略集中化战集中化战略略职能战略职能战略选择选择第一章 战略与战略管理1、可选择的战略类型（1）总体战略选择（2）业务单位战略选择（3）职能战略选择2、战略选择的过程（1）制定战略选择方案第一章 战略与战略管理自上而下制定自下而上制定上下结合制定战略方案（2）评价战略备选方案一是适宜性标准；二是可接受标准；三是可行性标准第一章 战略与战略管理（3）选择战略根据企业目标选择战略提交上级管理部门审批聘请外部机构咨询专家（4）战略政策和计划 制定有关研究与开发、人力资源等部门的计划。第一章 战略与战略管理（三）战略实施 战略实施就是将战略转化为行动，为了将战略付诸实施，需要一些关键的决策。（1）有效的组织结构（2）人员和制度的管理（3）公司政治（4）组织协调和控制系统（5）协调好企业战略、结构、文化和控制等方面。第一章 战略与战略管理战略略实施的内容施的内容包括包括项目目组织调整整调整整组织结构、构、业务流程、流程、权责关系。关系。调动资源源包括人力、包括人力、财务、技、技术和信息和信息资源。源。管理管理变革革诊断断变革革环境、确定管理境、确定管理风格格和和变革革职责。 战略管理是一个循环过程，而不是一次性工作。要不断监控和评价战略的实施过程，修正原来的分析、选择与实施过程，这是一个循环往复的过程。第一章 战略与战略管理二、战略变革管理 环境的变化导致企业的战略变革。（一）战略变革的含义1、渐进性变革与革命性变革的区别【表1-1】第一章 战略与战略管理第一章 战略与战略管理2、战略变革的发展阶段（1）连续阶段（2）渐进阶段（3）不断改变阶段（4）全面阶段第一章 战略与战略管理第一章 战略与战略管理（二）战略变革的动因1、外部环境变化2、技术和工作方法方面的变化3、产品和服务方面的变化4、管理及工作关系的变化5、并购后第一章 战略与战略管理（三）战略变革的种类1、技术变革2、产品和服务变革3、结构和体系变革4、人员变革第一章 战略与战略管理变革革时机机选择内容内容阐述述提前性提前性变革革管理者能及管理者能及时地地预测到未来的危机，提前到未来的危机，提前进行必要的行必要的战略略变革。能及革。能及时地地进行提前性行提前性战略略变革的企革的企业是最具有生命力的企是最具有生命力的企业。反反应性性变革革在在这种情况下，企种情况下，企业已已经存在有形的可感存在有形的可感觉到的危机，并且已到的危机，并且已经为过迟变革付出了一定革付出了一定的代价。的代价。危机性危机性变革革如果企如果企业己己经存在根本性的危机，再不存在根本性的危机，再不进行行战略略变革，企革，企业将面将面临倒倒闭和破和破产。危机性。危机性变革是一种被迫的革是一种被迫的变革，企革，企业往往付出往往付出较大大的代价才能取得的代价才能取得变革的成效。革的成效。（四）战略变革的时机选择n【简答题】乙公司是一家历史悠久的英国奶制品公司，业务遍布欧洲、亚洲和美洲，其规模在英国同行业排行第二。乙公司生产的主要产品包括婴儿奶粉、全脂成人奶粉、各类乳酪制品，并一直使用单一品牌在各地市场上销售。n乙公司在英国总部聘用了400余名营销人员，分别负责各地区的销售业务。大多数营销人员的大部分时间均出差在外国，与当地大型超市及经销商洽谈业务。乙公司生产总部的厂房与农场均设于英国市郊，采用劳动密集型的生产及包装模式。乙公司各生产线的生产成本占公司总运营成本的30%，比同行业平均水平高约5%。n近年来，某些地区兴起以瘦为美的理念、崇尚多样化口味的饮料等，导致奶制品市场竞争激烈。由于乙公司未能对各个地区市场变化采取应对措施，导致其总体市场份额和利润率均下降10%以上，在成人奶粉细分市场的份额下降了20%。n经研究分析，最高管理层发现乙公司在战略制定、内部组织结构和经营管理等方面存在缺陷，急需进行调整。最高管理层决定在乙公司内推行全新的运营模式，并拟将总部直接管理各地区业务的业务管理模式调整为区域事业部制的组织结构。n要求：n（1）简述选择战略变革的时机的三种类型，并确定乙公司战略变革时机的所属类型。n答案：（1）战略变革的时机选择主要有三种：第一、提前性变革。指的是管理者能及时地预测到未来的危机，提前进行必要的战略变革。第二、反应性变革。指的是企业已经存在有形的可感觉到的危机，并且已经为过迟变革付出了一定的代价。第三、危机性变革。指的是企业己经存在根本性的危机，再不进行战略变革，企业将面临倒闭和破产。 n根据案例材料可知，由于某些地区兴起以瘦为美的理念、崇尚多样化口味的饮料等，导致奶制品市场竞争激烈。而该公司未能对各个地区市场变化采取应对措施，导致其总体市场份额和利润率均下降10%以上，在成人奶粉细分市场的份额下降了20%，但尚未达到破产的境地。这意味着该公司已经存在有形的可感觉到的危机，并且已经为过迟变革付出了一定的代价，因此判断属于反应性变革。第一章 战略与战略管理（五）战略变革的模式变革可分为两种类型：变革可分为两种类型：增量变革增量变革与与转转化变革化变革。按变革的管理方法也可以分为。按变革的管理方法也可以分为积积极主动极主动和和消极被动消极被动两种。两种。第一章 战略与战略管理第一章 战略与战略管理（六）战略变革的主要任务1、调整企业理念 调整企业理念，给企业全新定位，这是一种企业适应社会经济发展的变革，只有这种不断地演化、渐进变革中才能构建新的企业战略，企业才能发展壮大。2、企业战略重新定位第一章 战略与战略管理 根据迈克尔波特的观点，帮助企业获得竞争优势而进行的战略定位实际上就是在价值链配置系统中从产品范围、市场范围和企业价值系统范围三方面进行定位的选择过程。3、重新设计企业的组织结构 通过重新设计企业的组织结构，清理各部门的管理职责，改变指挥混乱和权责不对等现象，提高管理效率。 第一章 战略与战略管理（七）战略变革的实现1、变革的支持者推进战略变革的步骤2、查清变革受到抵制的原因和实现障碍变革可能产生的影响：变革可能产生的影响：1）生理变化；）生理变化；2）环境变化；）环境变化；3）心理变化）心理变化变革会面临的障碍：文化障碍；私人障碍变革会面临的障碍：文化障碍；私人障碍3、克服变革阻力的策略在处理变革的阻力时，管理层应当考虑变革在处理变革的阻力时，管理层应当考虑变革的三个方面：的三个方面：（1）变革的节奏（2）变革的管理方式（3）变革的范围第一章 战略与战略管理变革的革的节奏奏变革越是循序革越是循序渐进，就有越多的，就有越多的时间来提出来提出问题，提供保，提供保证并并进行管制。行管制。变革的管理革的管理方式方式变革的管理方式非常重要，必革的管理方式非常重要，必须准准备良好的氛良好的氛围、明确需求、平息恐惧，同、明确需求、平息恐惧，同时如果可能的如果可能的话，应当当积极鼓励个人接受极鼓励个人接受这些些变革。革。变革的范革的范围应当当认真真审阅变革的范革的范围。大。大转变会会带来巨大来巨大的不安全感和的不安全感和较多的刺激。多的刺激。第一章 战略与战略管理第一章 战略与战略管理三、战略管理中的权力与利益相关者（一）企业的主要利益相关者1、内部利益相关者及其利益期望（1）股东及机构投资者（2）经理阶层（3）企业员工股东观认为企业应基于股东的利益而股东观认为企业应基于股东的利益而存在。存在。如果没有股东投入的股本，企业将如果没有股东投入的股本，企业将无法启动，如果没有股东的再投入，企业无法启动，如果没有股东的再投入，企业将会停止运转，这就引出一个结论，即企将会停止运转，这就引出一个结论，即企业是为股东盈利的，因而应该把股东回报业是为股东盈利的，因而应该把股东回报率作为企业业绩的指标。率作为企业业绩的指标。股东回报率股东回报率的计的计算由两部分组成，资本利得与股利。算由两部分组成，资本利得与股利。第一章 战略与战略管理第一章 战略与战略管理2、外部利益相关者及其利益期望（1）政府（2）购买者和供应者（3）贷款人（4）社会公众n企业的利益相关者企业的利益相关者包括企业的管理层、雇包括企业的管理层、雇员、工会、客户、供应商，以及对企业具员、工会、客户、供应商，以及对企业具有影响力的政府机构。有影响力的政府机构。每个利益相关者在每个利益相关者在一定程度上都对该企业具有依赖性，他们一定程度上都对该企业具有依赖性，他们会对企业做出相应的要求，这些要求很可会对企业做出相应的要求，这些要求很可能与其他利益相关者的利益相冲突。能与其他利益相关者的利益相冲突。第一章 战略与战略管理家族企业的经理人要求高增长率，这样容易家族企业的经理人要求高增长率，这样容易稀释现有股东的控制权，这与家族企业的股东更稀释现有股东的控制权，这与家族企业的股东更在乎企业的控制权相矛盾。其他常见的利益冲突在乎企业的控制权相矛盾。其他常见的利益冲突包括以下内容：（包括以下内容：（1）为了企业的成长，企业必须）为了企业的成长，企业必须牺牲短期盈利、现金流和工资水平；（牺牲短期盈利、现金流和工资水平；（2）如果企）如果企业新的发展需要通过股权融资或债权融资获取资业新的发展需要通过股权融资或债权融资获取资金，则可能要牺牲财务的独立性；（金，则可能要牺牲财务的独立性；（3）公有制企）公有制企业要求管理层具有很强的责任心。业要求管理层具有很强的责任心。第一章 战略与战略管理第一章 战略与战略管理（二）企业利益相关者的利益矛盾与均衡1、投资者与经理人员的矛盾（1）鲍莫尔“销售最大化模型 作为企业的实际代表，经理总期望企业获得最大化的销售收益，但企业赚得的利润不一定能满足股东对红利的需求，也不一定能达到资本市场的需求；利润最大化的产出点往往要求企业经营活动低于其全部生产能力。 选择中间点第一章 战略与战略管理（2）马里斯（Marris R L）的增长模型（3）威廉森（Williamson O E）的管理权限理论和彭罗斯（Penrose E T）的最佳投资战略理论第一章 战略与战略管理2、企业员工与企业（股东或经理）之间的利益矛盾与均衡 企业员工代表企业工会决定工资，企业决定就业水平。员工追求工资收入最大化，企业追求利润最大化。 博弈结果在直线上实现均衡。n华西里列昂惕夫是投入产出分析方法的创始人。投入产出分析为研究社会生产各部门之间相互依赖关系，特别是系统地分析经济内部各产业之间错综复杂的交易提供了一种实用的经济分析方法。n1973年,列昂惕夫因发展了投入产出分析方法及这种方法在经济领域产生和重大作用，而备受西方经济学界的推崇并因此获得诺贝尔经济学奖。在哈佛大学经济系任教期间，两位诺贝尔经济学奖得主保罗萨缪尔森和罗伯特索洛是他的学生。第一章 战略与战略管理3、企业利益与社会效益的矛盾与均衡社会责任 ：（1）保证利益相关者的基本利益要求。（2）保护自然环境。（3）赞助和支持社会公益事业。第一章 战略与战略管理（三） 权力和战略过程1、企业相关利益者的来源（1）对资源交换的权力来源（2）在管理中层次中的地位（3）个人的素质和影响（4）参与或影响企业战略决策与实施过程（5）利益相关者集中或联合程度第一章 战略与战略管理2、在战略或决策过程中的权力运用 权力本身是战略过程中的重要基础，制定战略和有效地实和施战略需要权力和影响力。 战略家应该是一个有效的政治家。 5种利益相关者在企业战略决策与实施过程中的行为模式。第一章 战略与战略管理四 信息技术在战略管理中的作用 企业资源计划（ERP）、准时制生产（JIT）、计算机辅助设计（CAD）、计算机辅助制造（CAM）、物料需求计划（MRP）、制造资源计划（MRP）、计算机集成制造系统（CIMS）、精益生产（LP）、柔性制造系统（FMS）、决策支持系统（DSS）演讲完毕，谢谢观看！