财达系列管理会计实财达系列管理会计实战讲座企业成本分析战讲座企业成本分析与控制与控制期望期望l 空杯心态，欢迎提问空杯心态，欢迎提问l 一个会议，积极参与讨论一个会议，积极参与讨论l 准时准时l 手机置静音手机置静音一、请介绍你所在的财务部门成本分析与控制工作的主要内容？（5分钟）二、请列举三个你认为做得比较好的成本分析与控制的内容？ （5分钟） 请列举三个你最感困惑的问题在成本分析与控制工作中？三、请列举三个你最希望在今天课堂希望讲师讲解的成本分析与控制问题是什么？（5分钟）四、讨论：每组形成对以上三个问题的统一的回答，选出一位代表，说出你们的观点（3*5=15分钟）I hear, I forget . I see, I remember.I do , I understand .大部分时间花在低附加值（Value-added)的工作上，“把帐算清楚”是重点，重“账面成本”，轻“实际成本”传统成本分配方法已不能适应以各种服务业为代表的新兴产业的发展企业预算和业务计划两张皮，且重编制，轻执行，无法充分体现财务预算的资源配置作用过时的绩效管理体系，无法从业务层面提出有价值的决策支持建议，重“过去”，轻“未来”财务人员缺乏与业务层沟通的意识和能力，对企业业务层的影响力太小。财务分析报表中太多复杂的栏目和差异报告太多的成本中心和成本分配太多不相关的计量和报告例：财务人员花了大量的时间制做出大量的复杂的成本分配和结转表格，计算出各项目的账面成本，但却对企业管理层迫切想要了解的投资新项目的实际成本不能给出满意的答案。越来越快的市场变化和激烈竞争导致“计划总是赶不上变化”，传统体制下的预算招致越来越多的质疑。全面预算管理流于形式，重编制，轻执行。只关心企业内部的各种资源的运作状况，对企业所处的外部环境和影响因素不够重视财务人员不了解业务，在看不懂各部门业务计划的前提下编制业务。资源配置功能没有充分发挥。面对变化的市场环境，反映缓慢，跟不上经营管理层的节奏。不了解业务部门和高管层需要什么，财务部门提供的财务资料是不是他们想要的。沟通往往是单向的，而非双向的。“语言”不通，导致各类财务控制指标停留在纸面上，无法触及业务层面，缺乏可操作性。业务语言业务语言会计语言会计语言管理语言管理语言企业发展阶段企业发展阶段对对财财务务部部门门的的定定位位看看门门人人分分析析员员监监督督者者业业务务合合作作伙伙伴伴企业定位决定财务定位企业所关注的就是财务分析应当关注的成功与失败成功与失败案例分享 20062006年，借助年，借助Z3Z3手机全手机全球热卖重回全球手机出球热卖重回全球手机出货量第二名的摩托罗拉，货量第二名的摩托罗拉，在之后不到一年的时间在之后不到一年的时间里拱手让位于三星，退里拱手让位于三星，退居第三，并由于居第三，并由于0707年手年手机业务部门巨亏机业务部门巨亏1212亿美亿美元，于元，于0808年在股东压力年在股东压力下宣布公司折分，一度下宣布公司折分，一度考虑出售手机业务，退考虑出售手机业务，退出手机行业。出手机行业。 20072007年以来，业界分析摩托罗拉走向没落的文章年以来，业界分析摩托罗拉走向没落的文章很多，但多从技术层面，营销层面出发，如手机很多，但多从技术层面，营销层面出发，如手机款式太少，新品推出太慢。款式太少，新品推出太慢。 如果我们从财务的战略角度出发，我们能得出一如果我们从财务的战略角度出发，我们能得出一些怎样的感悟？些怎样的感悟？谁打败了摩托罗拉？净利润净利润市场份额市场份额06年市场份额中23%，比上年增加了5%！但同期利润下降56%！n1000天计划q决策出台：2005年底，摩托罗拉全球CEO詹德向公司宣布“1000天计划”，摩托罗拉要“一千天重夺全球市场第一”。q当时摩托罗拉的市场份额约为18%，而诺基亚已经超过了30%。q2006年年报显示，摩托罗拉市场份额从18%上升到23%，增加5%。q如果07，08接下来两年能再按计划递增5%，则可以超越诺基亚，重回市场第一。谁打败了摩托罗拉？n1000天计划q执行方式：在狂热的市场份额诉求下，摩托罗拉发动了一场“决战”通过不断降价让自己重返市场份额的老大位置。中国是这场大战的主战场之一，很多人都记忆犹新：摩托罗拉手机成为了价格“跳水冠军”，最为经典的V3定价由2004年的超过6000元，降到2006年的1200元左右。而在欧美市场，它更由500美元降到不足50美元。谁打败了摩托罗拉？n1000天计划的本质q用无节制的大降价去换取市场份额的战略。q大降价短期内刺激了市场份额的增长，但能保持可持续增长吗？n高估自身的财务平衡能力n低估对手的财务抗打击能力谁打败了摩托罗拉？n经典的财务平衡三角指标：市场份额/销售收入（增长性）净利润/毛利率（盈利性）净现金流/现金存量（流动性）n财务平衡三角的含义：q企业要生存（盈利能力），要发展（增长水平），同时资金链（现金流）不能断。q资源有限的情况下三者不可能同时做到最好，必须有所侧重。q一家公司的基本的财务战略规划就是不断在三者之间寻求最符合公司战略目标的平衡。谁打败了摩托罗拉？n降价促销、高价兼并其他企业市场份额/销售收入（增长性）净利润/毛利率（盈利性）净现金流/现金存量（流动性）例：联想重金收购IBM的全球PC业务。进入全球三前强，n降低信用条件赊销市场份额/销售收入（增长性）净利润/毛利率（盈利性）净现金流/现金存量（流动性）n维持现在高定价和市场份额，以积累利润和现金流为主市场份额/销售收入（增长性）净利润/毛利率（盈利性）净现金流/现金存量（流动性）例：三星进入中国手机市场之初n财务平衡三角定位成功的案例：q三星：单机价格和利润最大化+市场份额的缓慢扩张。积累大量利润投入研发新品和打造品牌，品牌成型后，快速转型，单机价格和利润合理化+市场份额快速扩张，于07年击败摩托罗拉，成为行业第二。q格兰仕：单机价格和利润低至摧毁“行业进入价值”+占领绝大部分行业份额n1000天计划的财务失策之处：q成本：摩托罗位的成本偏高，从公司历史和企业文化上看就不是一家善于控制成本的公司，而是一家技术导向型的公司，价格战不是其特长。q现金：利润的雪崩导致研发投入不足，存量现金很快见底，新品推出缓慢，无法进一步抢占消费心理喜新厌旧的亚洲市场，缺乏后劲。q竞争对手：“杀敌八百，自损一千”，NOKIA有着比MOTOROLA更低的价格盈亏平衡点。谁打败了摩托罗拉？谁打败了摩托罗拉？n诺基亚VS 摩托罗拉q销售收入：600亿美元 VS 300亿美元q销售利润率：17.8% VS 11%q存货周转天数：30天 VS 90天q应收帐款周转天数：45天 VS 60天q市场份额：30% VS 23%n诺基亚无论在市场份额，盈利能力，经营效率上都比摩托罗拉有着明显的优势。不苦练企业内功，光靠简单的价格战就能打赢这样一个对手吗？谁打败了摩托罗拉？谁打败了摩托罗拉？n1000天计划全面破产：q手机部门从此陷入利润巨亏不能自拔。被大股东多次要求出售该业务。q07年第三季度，摩托罗拉用血的代价换来的市场份额被NOKIA，SAMSUNG抢下，退居为行业第三，09年已退居为行业第四。q现金：摩托罗拉卖掉了其位居北京CBD核心地段的中国总部-MOTOROLA大楼。q公司宣布分拆成手机业务和网络通讯设备两家公司。q财务三角全面萎缩，一个都没能保住。谁打败了摩托罗拉？谁打败了摩托罗拉？ 摩托罗拉大楼摩托罗拉大楼谁打败了摩托罗拉？谁打败了摩托罗拉？实际成本法标准成本法（学习的重点）定额成本法以上三种成本核算方法，哪种更能真实准备的反映当期成本？更加精确，更高的可信度？定义：实际成本法是以经营业务发生的实际支出直接作为其入帐成本的方法。优点：实际成本有据可查，客观性，简便可行缺点：能提供的成本资料过于简单，不利于成本控制和考核。不建立单位成本标准，“随行就市”入账没有独立的成本差异科目，无从进行差异分析找原因成本是倒挤出来的，倒挤的过程中管理不善的损失也当成了正常成本耗费，无从独立考核。适用行业范围：？是指以预先制定的标准成本为入账的基础，再用标准成本与实际成本进行比较，核算和分析成本差异的一种产品成本计算方法。优点：有利于成本的控制与考核。缺点：成本核算较为繁琐，工作量大。适应行业范围：？定额成本法，是在生产费用发生的当时，就将符合定额的费用和发生的差异分别核算，月末在定额成本的基础上加减各种成本差异，计算产品实际成本的一种方法。制造费用的分摊方法不同：传统的标准成本法不关心成本动因，往往将所有的制造费用用一个或数个分摊因素的比例分配。如人工工时，机器工时，产量等。而作业成本法下，则按不同的成本动因将资源分配到作业上，再将作业分配到不同的产品上，这样的分摊更精确。现代企业多使用融入了作业成本法理念的标准成本法核算体系。周期: 每月目标: 核算产品实际成本实施人：: 成本会计实施日期: 每月第二天实施范围: GKI 的产品责任:在每月第二天，成本会计提交成本和毛利润报告会计原则:成本核算以标准成本原则为基础原材料标准价格（BOM-Bills of Materials ）标准采购单价-Standard Unit Price标准用量-Standard Quantity标准人力成本（各岗位/人工工序单位成本=年人力成本/（年有效人工工时*利用率）标准职级人力成本全年有效工时人员利用率估算标准制造费率固定性制造费用标准费率（折旧/摊销）变动性制造费用标准费率（间接物料消耗/辅助人员工资）期间费用（研发/销售/管理/财务费用）1.从SAP中，我们能得到标准产品成本，但得不到已销售产品的实际成本，因为已销售产品的实际成本应包含一些价格差异：如材料采购价格差异。第一步，我们需要有效的标准产品成本 : A 标准 BOMCOST B 标准固定成本 C 标准变动成本2.成本会计从SAP中打印出“材料采购差异”科目余额 (Procurement price variance), 成本中心差异 (Cost Center Variance) and 成本汇集差异(Cost Collector Variance ）PPV - 路径(FS10): Accounting/FinanialAccounting/GeneralLedger/Account/DisplayBalancesCCTV-路径(SART):Accounting/Controlling/Cost Centers/Infomation System/Report selection/Plan/Actual Comparisons/Area: Cost ElementsCCLV-路径(FS10):Accounting/FinanialAccounting/GeneralLedger/Account/DisplayBalances(13609100&13609101)价格差异 PO Price VS Standard Price VS Invoice Price数量差异 （计划消耗定额 VS 实际消耗定额/计划用A件，实际用B件）CCLV-成本归集差异：可按成本动因归集到成本库（Cost Pool）和分摊的成本要素的数量差异CCTV-成本中心归集差异：先归集至各成本中心再分摊至产品的成本要素的数量差异。2.1如果存货周转小于12次，则所有的PPV由当月已销售的产品和当期存货之间分摊。2.2 如果存货周转大于12次，则所有的PPV由当月已销售的产品承担分摊前在SAP会计科目销售成本一栏中的数字完全是当期结转过来的标准成本。生产流程中每一个作业动作所产生的成本，系统都是以标准定额*作业量自动结转至销售成本一栏。借：各类成本费用类科目借：各类差异类科目贷：各类资产类科目标准成本法的关键就是：核算时正确的分摊差异到各产品分析时正确的研究差异找出成本异动的原因以改善下一步工作。手工还是各类系统结转差异都只是形式问题，能否正确的处理好差异才是实质问题。核算产品实际成本:单位产品实际成本=产品标准 +PPV+CCTV+CCLV总的产品实际成本 = 产品实际成本 x 销售量随着人类社会由工业时代向计算机时代、信息化时代的进步，第三产业的兴起，各种产品中原材料、制造费用、直接人工所占比重越来越低，销售、研发、管理、财务等期间费用的比重显著上升。在很多行业，如果还不把这些费用分配进不同的产品、服务。则产品间的盈利水平可能完全被扭曲。事先分析预算编制投资可行性分析重大合同财务条款的评估事中分析月度结帐后的成本分析报表各种差异分析事后分析年度成本分析报告成本绩效指标考核魏文王问扁鹊，曰：魏文王问扁鹊，曰：“子昆弟三人，其孰最善为医？子昆弟三人，其孰最善为医？”扁鹊曰：扁鹊曰：“长兄最善，中兄次之，扁鹊最为下。长兄最善，中兄次之，扁鹊最为下。”魏文王曰：魏文王曰：“可得闻邪？可得闻邪？”扁鹊曰：扁鹊曰：“长兄于病，视神未有形而除之，故名不出于家；中兄治病，其在毫毛，故名不出于闾；若扁鹊者，长兄于病，视神未有形而除之，故名不出于家；中兄治病，其在毫毛，故名不出于闾；若扁鹊者，镵镵血脉，投毒药，副肌肤，闲而名出，闻于诸侯。血脉，投毒药，副肌肤，闲而名出，闻于诸侯。”魏文王曰：魏文王曰：“善。善。” 医术之高如扁鹊长兄，虽能医术之高如扁鹊长兄，虽能“视神未有形而除之视神未有形而除之”，但也不过落得个，但也不过落得个“名不出于家名不出于家”的结局罢了。扁鹊医术虽不的结局罢了。扁鹊医术虽不及长兄，却因能频频露面于及长兄，却因能频频露面于“后期补救的大手术后期补救的大手术”，最终倒成就了一代名医。，最终倒成就了一代名医。医者如此，世事亦如此，奈何？医者如此，世事亦如此，奈何？鹖鹖冠子冠子世贤世贤中国古代名医扁鵲望、聞、問、切華佗麻醉和外科手術的鼻祖u为什么要强调财务的手要伸到最前端（报价），因为成本在产品设计出来的同时就确定下来了u成本是设计出来的，不是生产出来，更不是算出来的u在产品设计中，标准成本的计算要以每一项实际消耗的资源为依据进行计算u事后的成本管理就是对实际结转出来的成本与标准成本之间的差异分析，控制资源的浪费u标准成本的计算是以实际消耗的资源为依据，这就需要实际成本的结转也要以实际消耗的资源为依据，告别传统的大锅饭结转方式，转而以作业成本法来结转，这样就能保证成本的可对比性成本管理的核心观念成本管理的核心观念事前多给合同的财务条款付款部分把把关，事后要少很多坏账损失。事前多花时间评估项目的工作范围是否低估，是否与客户的权利和义务分割清楚，事后要少掉很多项目成本超支的可能性。失败的项目往往是“签”出来的，不是“做”出来的。-IBM咨询服务部利益的一致性现金流产品的单位完全成本是产品售价的下限市场上同类产品的顾客能接受的价格水平是产品单位成本的上限报价工作就是基于对企业真实成本和市场情况的理解，做出一个让企业内部各方，市场各方也能接受的价格。如何报价达不到股东要求的目标利润率或者市场不能接受，财务部门需要层层分解，从成本降低的角度来达成报价。通信行业财务分析举例通信行业财务分析举例财务表现分析的基本内容、方法与用途财务表现分析的基本内容、方法与用途收入分析需要通过对不同指标，不同维度的比较来明确公司的定收入分析需要通过对不同指标，不同维度的比较来明确公司的定位位集团公司内部省公司集团公司内部省公司年至年至月止累计收入比较月止累计收入比较全集团全集团 年年 月运营收入比上年同期增长率月运营收入比上年同期增长率收入分析的可能内容：收入分析的可能内容：收入规模收入增长率移动通信市场收入份额通信市场收入份额单位收入：每客户收入ARPU、每单位使用量（Erl、MOU）的收入平均资费分品牌收入、分产品收入等电信, 44%移动, 36%联通,15 铁通, 2%网通, 3%本省运营商收入份额本省运营商收入份额示例示例示例成本费用分析的内容、方法与输出成本费用分析的内容、方法与输出20022002年年1212月月工资工资与与福利福利折旧折旧费费修理修理费费低值低值易耗易耗品品摊销摊销业务费业务费 电路电路及网及网元租元租赁费赁费资源资源占用占用费费广告广告费费业务业务宣传宣传费与费与展览费展览费代办代办手续手续费费销售销售佣金佣金营销营销机构机构费费20032003年年1212月月万元成本变化结构年比年成本费用多支出了亿元，达到亿成本费用的增加量主要来自于营销机构费亿，占新增成本费用的40%；折旧费亿，占新增成本费用的29%；修理费亿，占新增成本费用的20%成本费用的减少量来自于低值易耗品摊消、电路及网元租赁费和销售佣金，三项共计减少0.2亿资料来源：财务部财务报表示例0.74%0.21%6.72%6.69%7.78%9.03%28.80%40.04%0.60%1.35%5.00%7.30%7.43%10.98%25.22%42.12%资源占用费资源占用费财务费用财务费用电路及网元租赁费电路及网元租赁费修理费修理费人工成本人工成本销售推广销售推广其他费用其他费用折旧折旧示例由于成本费用支出中，在为生产投入的资源比例较低，可能会成本费用分析要和收入分析结合起来成本费用分析要和收入分析结合起来财务表现的分析只是停留在数字上的分析，是相对比较表象和抽象的，还需要具体找寻数字背后的驱动因素才能真正找准策略着力点，以提出有效的战略启示和策略制定建议内部价值链分析需要尽可能的收集数据，进行量化分析，以增内部价值链分析需要尽可能的收集数据，进行量化分析，以增强说服力强说服力新业务是新业务是移动重要的收入增长来源移动重要的收入增长来源最近的一份研究报告针对8大类39项评估管理质量的标准，调查了300名投资分析师。 研究结果表明战略的略的执行力行力是决定企业管理质量最关键的因素。 相相对于企于企业战略（第略（第3位）和公司愿景（第位）和公司愿景（第16位），企位），企业战略的略的执行力更加重要。行力更加重要。* 在有效制定的企业战略中，被成功执行的战略低于10%。* 根据财富杂志（ Fortune）对于企业失败的分析， 执行的失败，而不是战略本身，更会导致企业失败。执行力是衡量企行力是衡量企业管理和公司最重要管理和公司最重要的因素的因素7080%的企的企业失失败源自于源自于战略略执行行的失的失败500强公司的财务分析水平最突出之处不在其财务分析方法和技巧，而在于强大的执行力。问题问题是是否否公司策略是否能够清晰地阐述给内部和外部利益相关人?战略目标是否可以用清楚定义的目标值来衡量?采用的衡量指标是否能够清晰地反映公司的经营业绩?管理层是否能及时地访问采用的衡量指标?您是否能很准确的预测公司的业绩结果?您是否了解公司的每项业务对整体业绩的贡献?对内(如管理层)和对外(如投资分析师)是否使用同样的衡量指标和信息来解释业绩?是否清楚地了解运营决策和事件是如何影响业绩结果的?不管公司的大小或结构, 面对的挑战是如何争取一致一致和更好的业绩表现并且保持投资者的信心必须把组织的目标, 目的和策略整合整合起来, 包括管理业务驱动因素业务驱动因素面对如何更有效地管理成本,提高盈利能力和增加业绩及信息可见度可见度的压力把太多时间时间花在合并和确认数据上,以造成用来提供洞察,分析,场景规划和判断的时间不足企业规划, 职能部门, 服务性组织和业务单元采用各式各样，没有完全整合整合的流程，造成巨大的工作量个人,经理和分析师面对大批量的数据,但却无法得到进行决策所需的相相关关信息公司公司战略略运行运行业绩绩效效管理管理n绩效管理即是公司战略和运行结果之间的关键链接。绩效管绩效管理即是公司战略和运行结果之间的关键链接。绩效管理的过程就是从战略到结果的过程。理的过程就是从战略到结果的过程。n高效的绩效管理体系能够确保公司各级组织准确地利用现有高效的绩效管理体系能够确保公司各级组织准确地利用现有资源来实现战略目标，同时促成及时调整及改善运作流程从资源来实现战略目标，同时促成及时调整及改善运作流程从而确保战略实施的一致性和连惯性。而确保战略实施的一致性和连惯性。清晰地把公司的发展战略和目标传递至公司的每一个层面以及每一个职能部门。利用管理流程和管理指标把战略和公司的主要流程、主要工作和主要人员紧密的结合在一起。把注意力集中在能够创造最大价值的工作内容中去：运用业绩指标来反应出关键驱动要素。结合公司规划流程、部门规划流程和绩效评估流程。着重于跨层面和跨部门的业绩结果。确保公司价值体系和员工能力体系带动战略目标所需要的具体行为。把员工激励机制溶入于创造价值的工作行为中去。 这些要素都必须整合并协调一致，以确保从战略到结果的有效传递。选择指指标分解分解指指标传递信息信息整合整合流程流程纠正正偏差偏差战略略业绩传递与目的相关的绩效信息确保绩效管理流程是一致、顺畅、完整的选择平衡的、全方位的指标分解指标和目标根据评估结果，制定与执行行动对策FM PoV整合的业绩管理流程模型整合的业绩管理流程模型 业绩分析作业绩分析作为链接：为链接： 众多公司正利用建立于信息基众多公司正利用建立于信息基础上的上的战略将略将业绩管理和管理和战略的略的执行有机地行有机地结合起来。合起来。外部价值沟通价值计算场景建模战略评估模拟预测平衡平衡计分卡分卡外部数据外部数据运运营数据数据财务数据数据业绩分析分析合并合并实际计划划业绩报告告考核考核/激励激励客户服务 产品开发市场营销 & 销售 执行产品政策 处理收益和理赔 目目标设定定 &行行动计划划战略略规划划财务 / 管理管理报告告 运运营计划划 业绩分析分析数据数据获取取 数据累数据累积集成的各部分集成的各部分 投资管理绩效管理体系的效管理体系的结构构图建立以业绩为主的文化创造员工个人目标和战略相结合的环境注重及发展各层面的业绩结果规划和预算及时监控展开改善行动战略略价价值员工工绩效管理流程效管理流程信息管理和信息管理和汇报公司公司绩效管理流程效管理流程衡量指衡量指标/业绩目目标行行动计划划/工作行工作行为将将战略分解略分解为可衡量和可衡量和执行行的的战略略举措措战略推略推导 企业未来发展的企业未来发展的方向方向? ?企企业要要实现上述上述目目标需要在哪些需要在哪些方面做得出色方面做得出色? 企企业如何到如何到达达那里那里?怎怎样衡量衡量这些方面些方面是否做得出色是否做得出色?具体的具体的战略措施是什么略措施是什么?愿景愿景战略地略地图 战略略举措措关关键成功要素成功要素/关关键绩效效领域域关关键业绩指指标员工学习与发展内部营运客户与市场财务成果财务成果客户与市场内部营运员工学习与发展矢志不移、持之以恒矢志不移、持之以恒打造中国最打造中国最优秀的服秀的服务品牌品牌建立建立战略因果模型，列略因果模型，列举能能够决定和促决定和促进公司公司战略略举措措实现的成功要素并的成功要素并设计关关键业绩指指标平衡平衡计分卡必分卡必须动态维护以适以适应战略的略的变化化战略必略必须不断不断调整以整以针对平衡平衡计分卡分卡对营运运绩效的反映效的反映选择指指标分配分配权重重业务模模拟设定和分定和分解目解目标跟踪跟踪进度度和效果和效果 跟踪与分析跟踪与分析执行情况行情况确定行确定行动对策策绩效管理体系效管理体系目目标值确定确定预算启算启动目目标确定确定预算算目目标预算分析算分析滚动预测预算算调整整预算准算准备预算算编制制预算跟踪分析算跟踪分析滚动预测平衡平衡计分卡分卡设计实际绩效的跟踪效的跟踪与考与考评绩效反效反馈意意见2 21 1预算启算启动目目标所涉及的相关内容可作所涉及的相关内容可作为平衡平衡计分卡指分卡指标的来源的来源2 23 34 45 56 61 1以以预算作算作为平衡平衡计分卡目分卡目标值设定的基定的基础3 3预算分析与算分析与实际绩效的跟踪与考效的跟踪与考评同步同步进行，用行，用预算衡量算衡量实际绩效表效表现，再，再通通过对实际绩效的效的分析来衡量分析来衡量预算的准确性及可算的准确性及可实现性性4 4根据根据实际绩效的反效的反馈意意见对预算算进行行调整整5 5根据根据预算算调整整结果重新果重新设定定绩效管理的目效管理的目标值6 6对预算算调整后的整后的滚动预测是分析未来是分析未来绩效效实现情况并作出情况并作出业务决策的重要依据决策的重要依据流程流程说明：明：u价值链分析法的思路：u产品需要活动（Activity）u活动需要资源（Resources）u资源是有成本的（数量*单价）u价值链分析法（Activity Based Costing）的思路：u产品需要活动（Activity）u企业生产，创造价值的作业链上，所有的生产运营活动你都搞清楚了吗？u该项费用申请的理由（活动）是企业生产经营必须的吗？在预算之初即剔除一切不能为企业带来效益的生产无关的浪费u如果必要，能否在时间上推迟，考虑时间成本的因素u活动判断举例u采购部对某项间接物料的采购预算可能为多余，因为工艺流程的改变，明年该项物料可能已经不再需要。某一人工操作工序明年将被新机器所取代，因此不应该让生产部以此为由占用人头预算。u该招聘职位是明年生产必须的，但生产线引进是明年第4季度，是否可以推荐员工招聘6个月，从而节约相当的员工薪资成本。u价值链分析法（Activity Based Costing）的思路：u活动需要资源（Resources）u该项资源需求是否为该活动所必需的u有没有更好的可替代品，更经济或更有效率u资源辨别举例u采购部申请大量的招待供应商的业务招待费，但行业内一般这种情况下都是供应商买单？为什么我们公司却要两头都买单？u自己负责货物运送还是雇佣第三方物流？自己做食堂、保洁工作还是用外包的服务公司？u价值链分析法（Activity Based Costing）的思路：u资源是有成本的（数量*单价）u费用标准是否合理，和历史数据比，和同行业比，和不同的部门比。太高或太低都不行u数量是否合理，怎么计算出来的Its unwise to pay too much.But its worse to pay too little.When you pay too much, you lose a little money,that is all.When you pay too little, you sometimes lose EVERYTHING-英国思想家英国思想家 John Ruskin(1819-1900)u费用辨别举例u单台发动机消耗刀具25美元，与同行业的XXX公司消耗标准差不多。uXX型号的车床，公司历年来都是需要2个人操作。采购计划的制订与实施确定供应方式；进行授权采购；实行订单控制加强库存成本控制ABC库存成本控制法。C类物资一般采用定量库存成本控制法；A类物资一般采用定期库存成本控制法； B类物资一般采用定期定量混合控制法。 经济订购批量法。 财务可行性评估 材料采购是企业生产经营活动的起点，对于企业材料采购是企业生产经营活动的起点，对于企业生产经营活动能否正常进行起着重要的作用。生产经营活动能否正常进行起着重要的作用。货比三家，择优择廉选购货比三家，择优择廉选购开放采购渠道，定期组织采购招标开放采购渠道，定期组织采购招标提高采购过程的透明度提高采购过程的透明度做好供应商评价，加强物资采购风险管理做好供应商评价，加强物资采购风险管理 量价台阶量价台阶 零零星星材材料料或或另另配配件件的的采采购购，由由于于采采购购数数量量少少，采采购购价价格格优优势势不不明明显显，我我们们坚坚持持“优优质质、低低价价、及及时时”与与“就就近近采采购购”原原则则，通通过过比比较较分分析析各各供供应应商商报报价价、市市场场价价格格、过过去去的的采采购购价价格格记记录录、类类似似产产品品采采购购的的价价格格等等手手段段确确定定稳稳定定的的供供应应商商，对对于于一一些些重重要要的的备备品品备备件件，考考虑虑物物流流成成本本，实实行行代代销销采采购购，委委托托有有资资质质的的经经销销代代理理商商，同同时时可可以以实实现现“零零库库存存”；大大批批量量或或设设备备采采购购则则严严格格做做到到货货比比三三家家，对对所所购购产产品品的的性性能能、品品牌牌、价价格格等等进进行行多多方方面面的的分分析析、全全方方位位比比较较，并并做做好好采采购购过过程程的的记记录录，优优先先考考虑虑价价格格低低、服服务务好好的的，从从而而有有效效地地控控制制采采购购成成本本。同同时时，在在每每个个项项目目采采购购实实施施前前，我我们们都都要要分分步步进进行行项项目目考考察察、论论证证把把关关，优优化化采采购购方方案案。对对订订货货、安装、验收等等，每个环节都考虑周到减少风险。安装、验收等等，每个环节都考虑周到减少风险。 招招投投标标方方式式是是采采购购的的基基本本方方式式，也也是是规规范范采采购购业业务务流流程程和和采采购购人人员员行行为为，对对于于杜杜绝绝采采购购“黑黑箱箱”操操作作和和采采购购腐腐败败是是极极为为有有效效和和完完全全必必要要的的。今今年年，根根据据公公司司要要求求，我我们们开开始始尝尝试试对对重重大大的的工工程程项项目目或或设设备备材材料料采采购购项项目目组组织织邀邀请请招招标标。扩扩建建工工程程和和4#4#码码头头配配套套工工程程所所需需阀阀门门的的采采购购项项目目，今今年年7 7月月底底我我们们通通过过邀邀请请招招标标的的方方式式，由由原原采采购购预预算算的的112112万万元元降降低低到到中中标标金金额额8383万万元元。其其次次，密密切切关关注注主主要要材材料料、物物资资市市场场供供求求、价价格格变变动动情情况况，以以及及信信息息收收集集分分析析，趋趋势势预预测测，选选择择有有利利时时期期组组织织招招投投标标，积积极极控控制制采采购购预预算算。今今年年的的扩扩建建工工程程螺螺旋旋焊焊管管采采购购项项目目，我我们们把把握握在在钢钢材材价价格格回回调调时时组组织织招招标标，由由原原采采购购报报价价的的97.1697.16万万元元降降低低到到中中标标金金额额79.979.9万万元元。可可以以说说通通过过几几次次采采购购招招投投标标尝尝试试，对对有有效效的的降降低低采采购购成成本本起起到到非非常常显显著著效效果果，今今年年下下半半年年公公司司共共组组织织4 4次次采采购购招招标标，节节约约资资金金约约104104万元。万元。 采购中的不正当行为严重侵蚀着企业的利益，使采购成本抬高。采购中的不正当行为严重侵蚀着企业的利益，使采购成本抬高。因此，近年来，公司不断加强对采购人员的制度学习和廉洁教育，完因此，近年来，公司不断加强对采购人员的制度学习和廉洁教育，完善采购制度和流程。要求每位采购人员做到正气一身，两袖清风，做善采购制度和流程。要求每位采购人员做到正气一身，两袖清风，做到对供应商有目的吃请不到，好处坚决不捞，私情坚决不徇。因此在到对供应商有目的吃请不到，好处坚决不捞，私情坚决不徇。因此在采购工作中，无论是谈判采购还是询价采购，不论是简单项目还是复采购工作中，无论是谈判采购还是询价采购，不论是简单项目还是复杂工程，采购部始终坚持公开、公平、公正的原则，定期在网上公示，杂工程，采购部始终坚持公开、公平、公正的原则，定期在网上公示，所有采购物资信息每月公布公司所有采购物资信息每月公布公司OAOA信息平台，建立采购物资信息库，信息平台，建立采购物资信息库，供大家监督。采购物品入出库严格做到一般商品采购员与保管员共同供大家监督。采购物品入出库严格做到一般商品采购员与保管员共同交验货；合同物资由采购员、保管员和使用部门人员共同验收，并三交验货；合同物资由采购员、保管员和使用部门人员共同验收，并三方会签；重要物资由采购部门和使用部门派员赴工厂进行出厂验收。方会签；重要物资由采购部门和使用部门派员赴工厂进行出厂验收。有效保障了采购产品质量。有效保障了采购产品质量。 正正确确考考查查、评评估估、认认证证和和选选择择适适当当的的供供应应商商，是是物物流流采采购购工工作作成成功功的的关关键键。 “采采购购是是最最怕怕找找错错供供应应商商”。不不管管价价格格如如何何便便宜宜，如如果果供供应应商商选选择择不不当当，可可能能会会大大大大增增加加日日后后维维修修、更更新新等等成成本本。因因此此我我们们经经常常与与厂厂家家联联系系，及及时时掌掌握握新新产产品品、新新工工艺艺，把把握握市市场场动动向向，对对主主要要供供应应商商进进行行动动态态跟跟踪踪。根根据据公公司司ISO9001ISO9001和和OHSAS18000OHSAS18000及及ISO14001ISO14001管管理理体体系系的的要要求求，我我们们每每年年会会同同总总经经办办、基基地地、安安保保等等部部门门对对所所有有供供应应商商从从经经营营状状况况、企企业业资资信信、制制造造能能力力、技技术术水水平平、品品质质性性能能、售售后后服服务务等等指指标标按按优优存存劣劣汰汰进进行行评评价价、筛筛选选、增增删删、调调整整，20052005年年度度已已做做评评价价供供应应商商100100余余家家，并并将将100100余余家家的的供供应应商商按按其其有有效效性性，齐齐全全性性和和重重要要性性，分分作作一一般般供供应应商商和和重重要要供供应应商商，按按供供应应商商提提供供物物资资划划分分成成消消防防器器材材、环环保保产产品品、泵泵衬衬密密封封、电电子子电电气气、阀阀门门输输滤滤、钢钢材材管管件件、五五金金百百货货、机机械械设设备备、综综合合物物资资等等9 9大大类类别别，建建立立合合格格供供应应商商信信息息库库，为为物物资资采采购购做做好好了了基基础础工工作作，确确保保物物资资采采购购及及时时到到货货，进进一一步步提提高高采采购购能能力力和和防防风险能力。风险能力。生产计划的管理生产定员、定额的管理存货的管理质量的管理某公司过去5年来，销售收入年均增长30%，销售费用年均增长60%，这说明了什么问题？预算控制员双线汇报集中管理思考：服务类商业模式成思考：服务类商业模式成本如何结转？本如何结转？某费用科目存在重大差异(10%且5万 )时间性差异？说明费用支出推迟的原因及影响YN新增业务？Y新增此项业务支出的理由；预算未能考虑到的原因；其支出是否符合审批流程。延伸自查：还有哪些费用支出项目可能没有考虑到。N费用预算被高/低估的原因。延伸自查：还有哪些费用支出项目可能没有考虑周全。评估影响一次性影响持续性影响YN解决方案跟进进入下个季度基本支出：基本业务支出，控制强度不相关：30%量，5%金额重点支出：重点业务，重点控制：20%量，80%金额职位相关的支出：50%量，15%金额职位相关的支出：15%重点控制：80%控制强度不相关：5%预算管理永远遵循“KISS”准则（keep it short and simple）部门上报了100万元的部门费用预算，最后公司要求减到90万元，如果调整预算？思路：成本转移- 提高售价，压低采购供货价。成本替代-使用第三方物流、保洁、保安服务成本推迟-将出国培训从明年推至后年成本整合-将几个分厂的保险需求一起打包交给某保险公司成本削减-按事先排后的优先级，先从最不重要的砍起。讨论-IBM的财务分析之道精选重点财务指标重分析，更重执行慎取舍，明进退财务指标选取的标准：精简业务部门能够看得懂执行中的操作性强象限图分析精简-盈利指标部分：签单量/签单毛利率销售收入/发货量成本毛利/毛利率期间费用息税前利润/息税前利润率税前利润/税前利润率精简-现金流指标部分：应收帐款周转天数（DSO）/帐龄分析应付帐款周转天数存货周转天数营运资金周转天数财务分析中所需要的核心沟通能力就是如何将KPI指标如何以业务的角度讲给业务部门听确保所有人都在同一个平台，说着大家都能听明白的话（Apple to Apple）精简-项目投资：投资回收期净现金流量投资回报率 IBM的财务分析之道业务部门要能看得懂：慎用计算过于复杂和专业的财务指标需要业务部门做什么，做了能有怎样的结果指标要和流程相结合为业务部门量身订做表单公司老板和一线业务经理往往都不是财务公司老板和一线业务经理往往都不是财务出身，如果他们看不懂，设计再好的财务出身，如果他们看不懂，设计再好的财务指标也没有意义。指标也没有意义。财务人员从业务层获取业务信息？单向沟通是不可能持久的。只求索取、不予回报的事情做不长久。让业务人员感觉到你对他们有用，比如财务预警和咨询。多了解业务，用业务语言而非会计语言说话。业务语言业务语言会计语言会计语言管理语言管理语言三段论三段论报告上月底结帐时的该项目报告上月底结帐时的该项目/ /业务的实际财务状况业务的实际财务状况请对方按自己提供的项目请对方按自己提供的项目/ /业务信息模板填写包括费用支业务信息模板填写包括费用支出安排，收款计划等项目计划。出安排，收款计划等项目计划。主动进行财务预警提示，告诉其项目主动进行财务预警提示，告诉其项目/ /业务，按他目前的业务，按他目前的这个计划，将极可能成本超预算，或现金流恶化。这个计划，将极可能成本超预算，或现金流恶化。Tracy是一家汽车零配件销售公司的财务负责人，为加强预算控制工作，她要求财务分析人员每个月都要与各销售经理联系，了解情况。但结果很不理想，各销售经理对此工作不重视，回复率较低且质量不高。因此每个月的财务最新预测仍与实际数字有较大差异，不能及时发现问题，对此Tracy非常苦恼，有什么办法让销售经理们来配合财务中的工作呢？向财务总监和销售副总抱怨/投诉此事，请他们催促销售人员认真配合财务部的月度调查，强调此项财务分析工作对公司的重要性。效果：见效快，失效也快。提供销售过往月份的最新实际数字，供销售经理参考请对方在销售业务安排模板和销售回款安排模板填入自己的工作计划。通过模板自动计算得出的最新估计_财务分析与预警模板，为销售经理提示其年底KPI的预期完成情况。哪个做得好，哪个做得不够，提前了然如胸。 第一步：即时提供月结后的实际数字供其了解第一步：即时提供月结后的实际数字供其了解 让每位销售经理能及时知道自己的预算当前完成进度让每位销售经理能及时知道自己的预算当前完成进度 第二步，请每位销售经理填写业务安排预计模板。第二步，请每位销售经理填写业务安排预计模板。 第二步，请每位销售经理填写回款安排预计模板。第二步，请每位销售经理填写回款安排预计模板。第三步：自动更新的“最新估计_财务分析与预警”,意味着销售经理们做完这个模板，对自己也有帮助！他会马上了解到这样的销售和回款计划对其KPI的影响。工作只完成了一半，需要工作只完成了一半，需要责任人提供改善方案责任人提供改善方案不愿主动告知其成本中心其实有成本降低空间，怕不愿主动告知其成本中心其实有成本降低空间，怕被削减预算。被削减预算。财务人员不熟悉业务，沟通困难。财务人员不熟悉业务，沟通困难。背景介绍：IT行业竞争激烈，一个IT项目的签订和执行过程会出现很多问题，而一个事业部下面就有着数百个项目，这给销售收入的预测和确认带来了很大的困难。公司的年度收入预算被分解到每个季度考核并直接关系到销售部门和管理层的业绩。连续三个季度完不成销售任务的事业部总经理，必须辞职管理层要求财务分析部门必须按月提供精确的收入预测和分析建议。工作流程周一上午：财务部参加事业部的销售例会，讨论和质询销售谈判进展。周一下午：财务部完成TO-GO CONTRACT和TO-GO REVENUE的预测。交管理层周五上午：财务部参加项目管理部的项目管理例会，讨论和已签订合同/项目的执行情况。周五下午：财务部完成BACKLOG的预测，送交管理层。每月第三个周五：财务部更新当月和当季的完整的收入预测（TO-GO+BACKLOG），提交路线图（ROADMAP），分析比较最新预测与预算指标的差异、原因、风险、机会并提出行动方案和相关负责人名单。每月最后一周：管理层批准路线图中的收入风险和机会的解决方案。财务部与各部门沟通，跟踪和推动解决方案的落实，确保收入达成。结账后第一个周一：财务部出具最新的财务报表，比较和解释实际数字与预测之差，并对路线图的执行结果进行评价。进入新一轮预测和分析流程成功机率的分级需要根据企业 的实际情况来确定某项目的分级并非一成不变，每周更新，上升或下降有了预计签单量，便可计算收入、成本、毛利。关键词业务会议路线图关键动作找出差异发现原因风险与机会分析提出解决方案监督执行事后总结与反馈财务分析报表的格式设计成什么样子，主要取决于财务分析的思路和公司进行财务控制的流程，而并非只是简单的追求形式上美观大方财务报告是有倾向性的，取决于财务人员所要表达的思想我们可以直接拿着三大表找业务经理们谈工作吗？我们可以拿着做给财务总监看的管理报表找业务经理们谈工作吗？总经理、财务总监、业务部门的管理层，他们对同一财务问题的视角是完全一样的吗？传统的财务报表格式能同时满足三者间的沟通与协调吗？通过对三大报表表的定期分析，财务人员能发现问题。解决问题的钥匙在相关业务部门手上，说服和驱动业务部门去解决问题是财务部门的价值体现（Drive Business）传统的三大表格式不能很好的满足这种需求。你不可能拿着财务三大表去找销售/物流经理谈预算工作，我们要说他们能听得懂的话。管理报表的格式设计不能只考虑美观，更重要的是实用。业务语言业务语言会计语言会计语言管理语言管理语言总经理：只关心结果财务总监：即关心结果，又注意过程业务层副总/经理：行动指令（告诉我该做什么？）和行动结果（做完了我能得到什么？）业务语言业务语言会计语言会计语言管理语言管理语言预算目标区最新估计区（实际数+未来最新估计数差异说明区风险、机会提示及行动计划区最终预测区横向：会计语言纵向：业务语言综合：管理语言关键词业务会议路线图关键动作找出差异发现原因风险与机会分析提出解决方案监督执行事后总结与反馈当前预测值与预算目标的差异及原因解释提示有哪些风险和机会能影响 到预算目标的完成建议行动人、行动方案、完成日期来促成机会的把握和风险的避免上述内容是在财务部、业务部门、总经理三方负责人一起开会的结果，达成的行动计划不再是财务分析建议，而是业务部门经理的业务承诺。必须完成。财务部作为路线图的总协调员，负责及时跟进各行动方案，特别是在内部流程上帮助业务部门推进工作速度。如来自法务、采购部门的审批等。事后的总结THANKsTHANKs！