如何进行有效绩效面谈如何进行有效绩效面谈提纲提纲绩效面谈的意义绩效面谈的意义绩效面谈的准备绩效面谈的流程绩效面谈的技巧绩效面谈的实例 绩效管理不是简单的任务管理，它特绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调别强调沟通、辅导沟通、辅导和员工能力的提高。绩效和员工能力的提高。绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。的过程。 绩效管理的重点绩效管理的重点统统一一意意志志，统统一一行行动动 什么是绩效面谈什么是绩效面谈 所谓绩效面谈就是管理者和下属一道，就下属一所谓绩效面谈就是管理者和下属一道，就下属一段时期以来的工作表现和工作绩效（对比之前确定的绩段时期以来的工作表现和工作绩效（对比之前确定的绩效效标准标准）进行）进行沟通沟通，讨论工作成绩、工作不足、工作改，讨论工作成绩、工作不足、工作改进建议以及下一步的工作重点等，并在管理者和下属之进建议以及下一步的工作重点等，并在管理者和下属之间就这些方面达成一致的双向交流过程。间就这些方面达成一致的双向交流过程。 2024/7/2642024/7/265 绩效面谈在绩效管理中所处的位置绩效面谈在绩效管理中所处的位置绩效面谈在绩效管理中所处的位置绩效面谈在绩效管理中所处的位置签定绩效考核表签定绩效考核表签定绩效考核表签定绩效考核表员工自评员工自评员工自评员工自评上级上级上级上级考核考核考核考核绩效改进绩效改进绩效改进绩效改进与考核结与考核结与考核结与考核结果运用果运用果运用果运用过程过程过程过程管理管理管理管理绩绩绩绩 效效效效面面面面 谈谈谈谈有人说：有人说：有人说：有人说：“ “平时，领导和员工随时沟通平时，领导和员工随时沟通平时，领导和员工随时沟通平时，领导和员工随时沟通” 的确，我们上下级之间平时都在沟通交流；但是，从有效的绩的确，我们上下级之间平时都在沟通交流；但是，从有效的绩效管理的角度看，这种沟通与专门的绩效面谈不同效管理的角度看，这种沟通与专门的绩效面谈不同有什么不同？有什么不同？专门的绩效面谈目的专门的绩效面谈目的专门的绩效面谈目的专门的绩效面谈目的既是对员工的尊重和激励，又可以帮助管理者强化员工已有的正确行为；毕竟大多数员工都希望上级向他们说明自己的工作绩效考评为什么好或者为什么不好；可以帮助管理者及其下属有机会通过制定绩效改进计划来克服在工作过程中所揭示出来的低效率行为；管理者可根据员工已经表现出来的优点和弱点，制定员工的培训和个人职业生涯发展规划，提供了一个绝好的机会。绩效面谈常见的绩效面谈常见的讨论？不进行绩效面谈？面谈流于形式？有了问题才进行绩效面谈？ 双方没共同时间坐下来谈？面谈拉不下面子、畏难情绪？谈了也没什么作用？没有绩效改进计划？绩效面谈意义绩效面谈意义绩效面谈意义绩效面谈意义 达达 成成组组 织织目目 标标 提提 高高部部 门门绩绩 效效提提 升升员员 工工士士 气气改改 善善上上 下下关关 系系提纲提纲绩效面谈的意义绩效面谈的准备绩效面谈的准备绩效面谈的流程绩效面谈的技巧绩效面谈的实例1.1.阅读先前设定的工作目标（阅读先前设定的工作目标（KPIKPI）2.2.检查每项检查每项KPIKPI完成的情况完成的情况3.3.从员工的同事，员工，客户，供应商从员工的同事，员工，客户，供应商搜集关于本员工工作表现的情况搜集关于本员工工作表现的情况4.4.给员工工作成果和表现划分给员工工作成果和表现划分5.5.对于高分和低分的方面要搜集翔实的对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料资料6.6.整理该员工的表扬信，感谢信，投诉整理该员工的表扬信，感谢信，投诉信等信等7.7.为下一阶段的工作设定目标为下一阶段的工作设定目标8.8.提前一星期通知员工做好准备提前一星期通知员工做好准备1.1.阅读先前设定的工作目标（阅读先前设定的工作目标（KPIKPI）2.2.检查每项目标完成的情况和完成的程检查每项目标完成的情况和完成的程度度3.3.审视自己在公司价值观的行为表现审视自己在公司价值观的行为表现4.4.给自己工作成果和表现划分给自己工作成果和表现划分5.5.哪些方面表现好？为什么？哪些方面表现好？为什么？6.6.哪些方面需要改进？行动计划是什么哪些方面需要改进？行动计划是什么？7.7.为下一阶段的工作设定目标为下一阶段的工作设定目标8.8.需要的支持和资源是什么？需要的支持和资源是什么？员员员员 工工工工经经经经 理理理理1 1、下属的准备：写个人总结、下属的准备：写个人总结容易出现的几种写法：1、 2、绩效面谈的准备绩效面谈的准备个人总结写法推荐一个人总结写法推荐一一部分：一部分：回顾绩效标准回顾绩效标准三部分：三部分：自我评价自我评价二部分二部分：对应绩效标准，描述绩效表现对应绩效标准，描述绩效表现 四部分：四部分：绩效改进计划绩效改进计划(找短板怎么改期望)个个人人总总结结四四步步骤骤计划小结法计划小结法个人总结写法推荐二个人总结写法推荐二计划小结法计划小结法上司面谈前五准备上司面谈前五准备 第五步：第五步：时间、地点时间、地点 第四步：第四步：准备面谈提纲准备面谈提纲 第三步：第三步：考核评估考核评估 第二步：第二步：收集相关资料收集相关资料第一步：第一步：回顾绩效标准和期望回顾绩效标准和期望步骤一步骤一回顾绩效考核表、岗位职责、工作计划步骤二步骤二收集相关资料：绩效数据、工作总结、关键事件记录、其他人评价 步骤三考核评估步骤四准备绩效面谈提纲准备绩效面谈提纲（如何开场、怎样告知考评结果、下属工作表现的实施和结果有哪些、下属有不同看法怎么办、怎样提出改进计划、怎样让下属表达真实想法）步骤五时间、地点上司面谈前的准备上司面谈前的准备1.首先是明确面谈目的。考评面谈至少应明确以下几个目的：（1）双方就被考评者的表现，达成一致的看法；（2）指出被考评者优点之所在；（3）辩明被考评者的不足与努力方向；（4）共同为被考评者制定相应的改进计划。2.其次是确定恰当的面谈时间，面谈时间应尽量安排在被考评者方便的时候。3.再次是选择一个适宜的场所，面谈的场所最好是一个相对封闭的能够让被考评者感觉轻松，并便于双方自由沟通交流的地方。 面谈准备有三个要项面谈准备有三个要项面谈应该怎样坐面谈应该怎样坐面谈应该怎样坐面谈应该怎样坐提纲提纲绩效面谈的意义绩效面谈的准备绩效面谈的流程绩效面谈的流程绩效面谈的技巧绩效面谈的实例（1）营造一个和谐的气氛（2）说明讨论的目的，步骤和时间（3）沟通每项工作目标考核完成的情况（4）分析成功和失败的原因（5）考查员工在公司价值观的行为表现（6）评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面（7）讨论员工的发展计划（8）为下一阶段的工作设定目标（9）讨论需要的支持和资源（10）双方签字确认 实施面谈时的步骤实施面谈时的步骤绩效面谈流程绩效面谈流程一、陈述面谈目的一、陈述面谈目的三、向下属告知评估结果三、向下属告知评估结果二、下属自我评估二、下属自我评估四、商讨下属不同意的地方四、商讨下属不同意的地方五、商讨绩效改进计划五、商讨绩效改进计划绩绩效效面面谈谈五五步步法法面谈目的面谈目的:了解下属对自己绩效状况的认识；让下属了解上司对其绩效的评价；给予说明的机会；寻求下一步绩效改进的计划和步骤1、准确说明面谈目的、准确说明面谈目的面谈前双方关注和期望的面谈前双方关注和期望的讨论上司的关注和期望上司的关注和期望担心下属不同意评估结果即使做了准备也不见得用上过去已确定了，我们应该更关注未来面谈前双方关注和期望的面谈前双方关注和期望的下属的关注和期望下属的关注和期望关注上司给自己的评价准备了一大堆理由反正是你给我评价，你说了算过去干的都不承认，谈什么未来知道评估低后有抵触情绪准确表达了你的评估充分聆听了下属的陈述双方探讨了绩效改进计划一次绩效面谈至少应该达到一次绩效面谈至少应该达到2、下属自我评估、下属自我评估下属自我评估的几种类型1、摆功型（一个劲说自己好）2、辩解型（喜欢找借口）3、观望型（到处打听）常出现的几中情形：常出现的几中情形：1、拐弯抹角，绕来绕去情形、拐弯抹角，绕来绕去情形“今年你总的表现还不错，刚才的自我评估还算客观，可是有的工作还有待改进。总的来说，今年我们部门遇到了十分严峻的形势和挑战，人手不齐、新人较多、流程改造，原来定的目标又做了调整小李呀，你说你的工作我支持得够不够？你这块我可是花了不少心血呀，光与外边合作谈判我就带你谈了五次，还有一次老总都出了面”3、向下属告知评估结果、向下属告知评估结果 扯到形势和战略是什么意思？是为下属开脱还是想说下 属能干？扯到自己和上边的支持是什么意思？想说下属没好好干 吗？下属不知道你想说什么？谁都不傻，下属不管你葫芦里卖的什么药，他关心你最后 给他多少分。面谈到最后才告诉评分和等级，很可能问题才刚刚开始， 可是你已经没有时间和下属沟通了。“今天就到这里，以 后找时间接着谈”，实际上以后不知道什么时候去了。情形分析：情形分析：2、过多的解释和说明、过多的解释和说明有的职业经理害怕对自己的评分有异议或不满，一开始先长篇大论一番，解释和说明为什么给下属打这么多分或等级为何如此，实际上是为自己的评分做辩护。3、向下属告知评估结果、向下属告知评估结果注意注意：1、简明扼要、准确、清晰、不摸棱两可；2、告知评估结果后，马上给下属解释和 说明的机会；3、在下属陈述后再进行解释和说明。3、向下属告知评估结果、向下属告知评估结果要点要点：1、首先从看法相同或相近之处开始4、商讨下属不同意的方面、商讨下属不同意的方面常见误区常见误区相近之处没什么可讨论的相近之处没什么可讨论的面谈是沟通和交流的过程，不是说服的过程面谈是让下属获得解释和说明的机会，上司不能强迫下属同意自己评估是自上而下，是上司对下属评价，既然裁判是你，谁说服谁就没有意义。关键在于：你通过面谈了解到哪些是下属同意的，哪些是下属不同意的。4、商讨下属不同意的方面、商讨下属不同意的方面要点要点2、不要辩论、不要辩论： 辩论辩论争执争执争吵争吵不欢而散不欢而散面谈失败面谈失败建立信耐，创造良好气氛对评价结果进行描述而不是判断评价结果应具体而不笼统评价时要避免用极端化的字眼：总是、从来、完全、从未 注意非语言沟通（面部表情、语气、态度、肢体语言）4、商讨下属不同意的方面、商讨下属不同意的方面要点要点3、有效反馈、有效反馈：消除防卫反应的方法消除防卫反应的方法：1、注重平时的绩效辅导；2、多给正面反馈；3、“夹心面包”式反馈5、商讨绩效改进计划、商讨绩效改进计划“夹心面包夹心面包”式反馈式反馈 先认可与赞美先认可与赞美 指出不足之处指出不足之处 表达期望和信任表达期望和信任表达期望和信任表达期望和信任指出不足与批评指责的差异指出不足与批评指责的差异指出不足指出不足批评指责批评指责陈述性的、描述性的：陈述性的、描述性的：“这个月你的销售额达到*万，新客户增长率为-*%，与计划相差”评价性的、结论性的：评价性的、结论性的：“关于销量和客户开发，我当时就跟你说了好几次，你就是听不进去，看看现在”理性的：理性的：“这些你认为原因何在？”多带有感情色彩：多带有感情色彩：“你怎么搞的？真是的。”关注改进和提高关注改进和提高：“关于这一点，你认为可改进之处有哪些？”关注已造成的结果：关注已造成的结果：“这是你主观不努力造成的，你承认不承”认？关注于下属的改进计划关注于下属的改进计划：“你有什么好的绩效改进计划？”关注于下属认错不认错：关注于下属认错不认错：“错了就是错了，没错就是没错，别摸棱两可”既往不咎：既往不咎：“我希望你将来这方面会做得更好”追究责任：追究责任：“由于你的业绩不好，几乎影响了整个部门的业绩。”1、按照绩效标准，肯定成绩和优点，指出缺点和不足肯定成绩和优点，指出缺点和不足；2、面谈不是评估“人”的好坏，而是评估工作表现和业评估工作表现和业绩好坏；绩好坏；3、必须十分准确清楚表达准确清楚表达你对下属绩效的评估评估（定性和定量），不可摸棱两可或含糊不清；4、先先就无异议处进行沟通，再再对异议处加以讨论；5、留有时间让下属申辩，注意聆听和引导；注意聆听和引导；6、关注未来，关注绩效的改进关注绩效的改进。绩效面谈的要点绩效面谈的要点面谈效果评价面谈效果评价面谈效果评价应集中回答这样一些问题面谈效果评价应集中回答这样一些问题 q此次面谈是否达到了预期目的？q有哪些遗漏须加以补充？哪些讨论显得多余？q此次面谈对被考评者有何帮助？q面谈中被考评者充分发言了吗？面谈是否增进了双方的了解？q在此次面谈中自己学到了哪些辅助技巧？q自己对此次面谈结果是否满意？q此次面谈的总体评价如何？ 绩效面谈检核表上绩效面谈检核表下提纲提纲绩效面谈的意义绩效面谈的准备绩效面谈的流程绩效面谈的技巧绩效面谈的技巧绩效面谈的实例5 5 5 5、保持平和的态度，是双方的沟通而非演讲、保持平和的态度，是双方的沟通而非演讲、保持平和的态度，是双方的沟通而非演讲、保持平和的态度，是双方的沟通而非演讲会谈的倾听和反馈会谈的倾听和反馈1 1 1 1、 认真倾听员工的看法和意见，鼓励其多谈认真倾听员工的看法和意见，鼓励其多谈认真倾听员工的看法和意见，鼓励其多谈认真倾听员工的看法和意见，鼓励其多谈2 2 2 2、谈话要具体，多使用客观的资料、谈话要具体，多使用客观的资料、谈话要具体，多使用客观的资料、谈话要具体，多使用客观的资料3 3 3 3、关注员工的长处，不要直接指责员工。、关注员工的长处，不要直接指责员工。、关注员工的长处，不要直接指责员工。、关注员工的长处，不要直接指责员工。4 4 4 4、谈话不要绕弯子。、谈话不要绕弯子。、谈话不要绕弯子。、谈话不要绕弯子。应注意停下来听员工说什么，多提一些开放型的问题，应注意停下来听员工说什么，多提一些开放型的问题，例如；例如；“你认为应当采取何种行动才能改善目前的这种你认为应当采取何种行动才能改善目前的这种状况呢？状况呢？”即要根据客观的、能够反映员工工作情况的资料来进即要根据客观的、能够反映员工工作情况的资料来进行，例如包括：缺勤、迟到、定货处理、费用、任务行，例如包括：缺勤、迟到、定货处理、费用、任务和计划的达成情况，客服投诉，退货、订货处理时间、和计划的达成情况，客服投诉，退货、订货处理时间、库存水平、工作报告等等。库存水平、工作报告等等。例如，不要对员工讲：例如，不要对员工讲：“你做这件事的速度太慢了你做这件事的速度太慢了”“你怎么能犯这样的错误呢？！你怎么能犯这样的错误呢？！”等，也不要把其等，也不要把其绩效于他人的绩效对比；例如，绩效于他人的绩效对比；例如，“张三写这个报告的张三写这个报告的速度比你快多了速度比你快多了”尽管要对事不对人，但必须要确保员工明白他到底做尽管要对事不对人，但必须要确保员工明白他到底做对了什么，又做错了什么，因此，需要给他举例子来对了什么，又做错了什么，因此，需要给他举例子来说明；在员工了解如何对工作加以改善和何时改善之说明；在员工了解如何对工作加以改善和何时改善之前，确信他对问题已经搞明白，更重要的是你们之间前，确信他对问题已经搞明白，更重要的是你们之间已经达成共识。已经达成共识。如何倾听你的员工如何倾听你的员工 如果你不能认真倾听被面谈者，被面谈者也如果你不能认真倾听被面谈者，被面谈者也如果你不能认真倾听被面谈者，被面谈者也如果你不能认真倾听被面谈者，被面谈者也不会倾听你。不会倾听你。不会倾听你。不会倾听你。倾倾倾倾听听听听的的的的层层层层次次次次第一：第一：第一：第一：“ “听而不闻听而不闻听而不闻听而不闻” ”；第二：第二：第二：第二：“ “虚应故事虚应故事虚应故事虚应故事” ”；第三：第三：第三：第三：“ “择我所好择我所好择我所好择我所好” ”；第四：第四：第四：第四：“ “全听全记全听全记全听全记全听全记” ”；第五：第五：第五：第五：“ “听话听心听话听心听话听心听话听心” ”。用一些肢体语言，让被面谈者知道你在认真倾听用一些肢体语言，让被面谈者知道你在认真倾听插入一些短语，表明你在考虑对方所讲的价值，鼓励被面插入一些短语，表明你在考虑对方所讲的价值，鼓励被面谈者提供更多的信息谈者提供更多的信息 周期性的重复和确认你的理解，这可避免可能的误解，并周期性的重复和确认你的理解，这可避免可能的误解，并可鼓励被面谈者加以解释。可鼓励被面谈者加以解释。对被面谈者的情感作出反应，这会使被面谈者知道你在倾对被面谈者的情感作出反应，这会使被面谈者知道你在倾听，并鼓励他讲的更多听，并鼓励他讲的更多如何倾听你的员工如何倾听你的员工我了解这是多么令人沮丧（高兴）的事我了解这是多么令人沮丧（高兴）的事我明白你的心情，假若。我明白你的心情，假若。如果事情发生在我身上，我一定会也感到。如果事情发生在我身上，我一定会也感到。我以前也遇到过同样的事，所以我很明白你的感受我以前也遇到过同样的事，所以我很明白你的感受发生这样的事，必定会感到难过（兴奋）发生这样的事，必定会感到难过（兴奋）你似乎对。感到很不开心（喜悦）你似乎对。感到很不开心（喜悦）倾听倾听善意回应善意回应你可以运用以下句子你可以运用以下句子你可以运用以下句子你可以运用以下句子你有什么想法？你有什么想法？你认为我们应该如何处理你认为我们应该如何处理你有什么建议你有什么建议可否协助推行部分建议可否协助推行部分建议你认为我们应把意见定在什么时间你认为我们应把意见定在什么时间你想我们需要多少时间？你想我们需要多少时间？倾听倾听鼓励参与鼓励参与你可以运用以下句子你可以运用以下句子你可以运用以下句子你可以运用以下句子正面的反馈：正面的反馈：正面的反馈：正面的反馈：F让员工知道他的表现达到或超过对他的期望让员工知道他的表现达到或超过对他的期望F员工知道他的表现和贡献得到了认可员工知道他的表现和贡献得到了认可F强化这种行为，增大这种行为重复的可能性强化这种行为，增大这种行为重复的可能性要求：要求：F真诚，具体真诚，具体 提供反馈提供反馈正面反馈正面反馈 如何使员工支持和理解绩效管理如何使员工支持和理解绩效管理1 1 1 1、经常对员工的工作绩效做出评价；、经常对员工的工作绩效做出评价；、经常对员工的工作绩效做出评价；、经常对员工的工作绩效做出评价；2 2 2 2、确信你对员工的工作绩效非常熟悉；、确信你对员工的工作绩效非常熟悉；、确信你对员工的工作绩效非常熟悉；、确信你对员工的工作绩效非常熟悉；3 3 3 3、确信你与员工对其工作职责和目标的看法是一致的；、确信你与员工对其工作职责和目标的看法是一致的；、确信你与员工对其工作职责和目标的看法是一致的；、确信你与员工对其工作职责和目标的看法是一致的；4 4 4 4、当你为员工制定绩效改善计划时，应当吸收他们一同来、当你为员工制定绩效改善计划时，应当吸收他们一同来、当你为员工制定绩效改善计划时，应当吸收他们一同来、当你为员工制定绩效改善计划时，应当吸收他们一同来参加；参加；参加；参加；如何确保面谈会促进工作绩效的改善如何确保面谈会促进工作绩效的改善通常改善绩效的通常改善绩效的通常改善绩效的通常改善绩效的诀窍诀窍诀窍诀窍是：与被考评者一起解决所有与工作有是：与被考评者一起解决所有与工作有是：与被考评者一起解决所有与工作有是：与被考评者一起解决所有与工作有关的问题，与他们一起确定可以衡量的绩效目标以及达到这关的问题，与他们一起确定可以衡量的绩效目标以及达到这关的问题，与他们一起确定可以衡量的绩效目标以及达到这关的问题，与他们一起确定可以衡量的绩效目标以及达到这些目标的标准、时间表或者行动计划。些目标的标准、时间表或者行动计划。些目标的标准、时间表或者行动计划。些目标的标准、时间表或者行动计划。 为了确保面谈对工作绩效的改善起到应有的作用，你应为了确保面谈对工作绩效的改善起到应有的作用，你应为了确保面谈对工作绩效的改善起到应有的作用，你应为了确保面谈对工作绩效的改善起到应有的作用，你应当解决所有与员工有关的问题，确定改善工作绩效的目标当解决所有与员工有关的问题，确定改善工作绩效的目标当解决所有与员工有关的问题，确定改善工作绩效的目标当解决所有与员工有关的问题，确定改善工作绩效的目标并制定达到这一目标的时间表。并制定达到这一目标的时间表。并制定达到这一目标的时间表。并制定达到这一目标的时间表。有待提高的能力 行动计划 时间市场知识市场知识市场知识市场知识参加市场部的例会参加市场部的例会参加市场部的例会参加市场部的例会 7 7 7 7至至至至8 8 8 8月月月月财务知识财务知识财务知识财务知识财务培训财务培训财务培训财务培训 三季度三季度三季度三季度变革管理变革管理变革管理变革管理参加公司机构调整项目参加公司机构调整项目参加公司机构调整项目参加公司机构调整项目 8 8 8 8月月月月变革管理培训变革管理培训变革管理培训变革管理培训 四季度四季度四季度四季度带队伍能力带队伍能力带队伍能力带队伍能力团队建设培训团队建设培训团队建设培训团队建设培训 三季度三季度三季度三季度 计划组织能力计划组织能力计划组织能力计划组织能力 由高级经理辅导制定由高级经理辅导制定由高级经理辅导制定由高级经理辅导制定 4 4 4 4月月月月本年度经营计划本年度经营计划本年度经营计划本年度经营计划 如何为员工制定培训发展计划如何为员工制定培训发展计划举例：举例：举例：举例：如何为员工制订绩效改进计划如何为员工制订绩效改进计划和行动方案和行动方案举例：举例：举例：举例：绩效改进人：张三问题：零件库存过多目标：在7月份将库存降低10行动步骤行动时间预计结果时间：7月5日弄清平均每月的库存量 7月15日确定工作绩效改善的基础，并以此作为对工作进步情况进行衡量的标准加查定货数量和零件的实际使用量 7月25日清查过多的库存项目将多于的零件运到地区仓库中去，并且把过时的零件报废 7月30日清理库存空间为所有零件确定新的订货数量 8月5日避免将来仍然出现过多存放的问题清查记录以明确现有零件库存量 8月15日看与目标的接近程度总之，在面谈之处就确定好谈话的基调，在面谈过程中尽量总之，在面谈之处就确定好谈话的基调，在面谈过程中尽量使自己显得积极些；注意对自己以及员工的观点进行总结，使自己显得积极些；注意对自己以及员工的观点进行总结，最后制定出一个有效的行动计划。最后制定出一个有效的行动计划。2024/7/2654协助员工做培训发展需求分析协助员工做培训发展需求分析协助制定发展计划协助制定发展计划了解培训内容了解培训内容为新技能提供练习的机会为新技能提供练习的机会对旧习惯的改变给予认可和鼓励对旧习惯的改变给予认可和鼓励定期进行观察和辅导定期进行观察和辅导培训与发展培训与发展经理的责任：经理的责任：如何鼓励员工多讲话如何鼓励员工多讲话将员工谈到的最后一点作为一个问题提出来；将员工谈到的最后一点作为一个问题提出来；不要自己喋喋不休；不要自己喋喋不休；不要使用限制性的问话；不要使用限制性的问话；不要主观武断；不要主观武断；不要随便提建议；不要随便提建议；不要直呼其名的指责、嘲笑，讽刺谈话对象等。不要直呼其名的指责、嘲笑，讽刺谈话对象等。适当地保持沉默；适当地保持沉默；提一些开放性的问题；提一些开放性的问题；根据员工所存在的问题提问题；根据员工所存在的问题提问题；提出一些命令性的问题；提出一些命令性的问题；运用选择性的问话试探性的弄清楚他们隐藏在谈话背后的某些感运用选择性的问话试探性的弄清楚他们隐藏在谈话背后的某些感受；受；如何使员工认为绩效考评是公正的如何使员工认为绩效考评是公正的1 1 1 1、经常对员工的工作绩效做出评价；、经常对员工的工作绩效做出评价；、经常对员工的工作绩效做出评价；、经常对员工的工作绩效做出评价；2 2 2 2、确信你对员工的工作绩效非常熟悉；、确信你对员工的工作绩效非常熟悉；、确信你对员工的工作绩效非常熟悉；、确信你对员工的工作绩效非常熟悉；3 3 3 3、确信你与员工对其工作职责和目标的看法是一致的；、确信你与员工对其工作职责和目标的看法是一致的；、确信你与员工对其工作职责和目标的看法是一致的；、确信你与员工对其工作职责和目标的看法是一致的；4 4 4 4、当你为员工制定绩效改善计划时，应当吸收他们一同、当你为员工制定绩效改善计划时，应当吸收他们一同、当你为员工制定绩效改善计划时，应当吸收他们一同、当你为员工制定绩效改善计划时，应当吸收他们一同来参加；来参加；来参加；来参加；如何批评员工如何批评员工1 1 1 1、当你需要对员工提出批评时，要注意你的方式应当能使员工维护和尊、当你需要对员工提出批评时，要注意你的方式应当能使员工维护和尊、当你需要对员工提出批评时，要注意你的方式应当能使员工维护和尊、当你需要对员工提出批评时，要注意你的方式应当能使员工维护和尊重他们自己的尊严和价值观。重他们自己的尊严和价值观。重他们自己的尊严和价值观。重他们自己的尊严和价值观。2 2 2 2、批评应当在私下里进行，而且应当具有建设性（表扬应当众进行为宜）、批评应当在私下里进行，而且应当具有建设性（表扬应当众进行为宜）、批评应当在私下里进行，而且应当具有建设性（表扬应当众进行为宜）、批评应当在私下里进行，而且应当具有建设性（表扬应当众进行为宜）；3 3 3 3、可以向员工提出一些关键性的事件，并向他们提供一些关于如何做的、可以向员工提出一些关键性的事件，并向他们提供一些关于如何做的、可以向员工提出一些关键性的事件，并向他们提供一些关于如何做的、可以向员工提出一些关键性的事件，并向他们提供一些关于如何做的建议。建议。建议。建议。4 4 4 4、永远不要说一个人、永远不要说一个人、永远不要说一个人、永远不要说一个人“ “总是总是总是总是” ”错的（因为不会有人永远都是对的或者永错的（因为不会有人永远都是对的或者永错的（因为不会有人永远都是对的或者永错的（因为不会有人永远都是对的或者永远都是错的）远都是错的）远都是错的）远都是错的）5 5 5 5、从你这方面来说，批评应当尽量客观，不要搀杂进任何个人的武断和、从你这方面来说，批评应当尽量客观，不要搀杂进任何个人的武断和、从你这方面来说，批评应当尽量客观，不要搀杂进任何个人的武断和、从你这方面来说，批评应当尽量客观，不要搀杂进任何个人的武断和偏见。（对事不对人）偏见。（对事不对人）偏见。（对事不对人）偏见。（对事不对人）不同员工面谈技巧不同员工面谈技巧1优秀员工优秀员工1.继续鼓励下级上进心，为其进一步提高绩效出谋规划2.与下级分享成功经验，鼓励他们对工作多提意见和建议，体现对其工作的认可和尊重急于求成的员工急于求成的员工1.不要泼凉水，打击其上进心2.耐心开导，阐明企业人才培养模式和用人政策，用事实说明愿望与现实的差距3.激励员工继续努力，说明水到渠成的道理不同员工面谈技巧不同员工面谈技巧2老资格员工老资格员工1.用特别尊重的语气谈话，不使其自尊心受伤害2.充分理解肯定其过去的贡献，对其现在的配合表示感谢3.耐心关心下级，并为他出主意，帮他进步4.对下级工作中的失误也要公正的指出，不能因为他资格老而迁就他需改进员工需改进员工1.帮助下级具体分析差距，诊断原因。2.帮助制定改进措施3.制定追踪计划表，定期追踪4.切忌不问青红皂白，兴师问罪提纲提纲绩效面谈的意义绩效面谈的准备绩效面谈的流程绩效面谈的技巧绩效面谈的实例绩效面谈的实例绩效面谈实例绩效面谈实例最近武汉市内销售任务完成率下降了最近武汉市内销售任务完成率下降了10%；市内客户投诉服务态度不好，客户投诉率达到了市内客户投诉服务态度不好，客户投诉率达到了5%；武汉市内配送速度提高了，差错率也降低了武汉市内配送速度提高了，差错率也降低了8%；接近年关，武汉市内根据公司要求加强了对退货和应收帐款的管接近年关，武汉市内根据公司要求加强了对退货和应收帐款的管理。理。？作为部门经理，您如何与武汉市大区经理做绩效面谈？作为部门经理，您如何与武汉市大区经理做绩效面谈？绩效面谈实例比较（）绩效面谈实例比较（） 营销部经理营销部经理：怎么搞的？你看你负责的武汉片区，销售任务比上个月下降了10%，客户投诉率也达到了5%，问题都出在服务态度不好，你怎么解释？ 配送大区经理配送大区经理：接近年关，我们根据公司要求加强了对退货和应收帐款的管理，客户暂时没适应过来，经常打电话质问我们怎么回事。 营销部经理营销部经理：既然这样，你是配送负责人，你应该设法去解决这些问题，我希望下个月把这个月的差额都补回来，把投诉率控制到1%以内，你给我一个明确的日期，什么时候可以解决问题？两个星期够不够？ 配送大区经理配送大区经理：两个星期？这怎么可能？不是让我为难吗？ 营销部经理营销部经理：这点小事都办不到，要你们这些经理干嘛？ 配送大区经理配送大区经理：我怎么了？这几个月我提高了配送组的配送速度、把配送差错率降低了8%，这不是我的功劳吗？你对配送现状一无所知，只知道在这里发号施令，你来做做看？ 营销部经理营销部经理：你绩效面谈实例比较（绩效面谈实例比较（B） 营销部经理营销部经理：你辛苦了，上次考核之后着重处理了哪些事情？ 配送大区经理配送大区经理： 营销部经理营销部经理:最近配送速度提高了，差错率也降低了8%，要继续努力！不过武汉市内销售任务完成率下降了10%，有些客户投诉配送服务态度不好， 主要原因是什么？我们共同来研究研究。 配送大区经理配送大区经理：接近年关，我们根据公司要求加强了对退货和应收帐款的管理，客户暂时没适应过来，经常打电话质问我们怎么回事。我了解过，配送员并非完全没道理。 营销部经理营销部经理： 其他配送区域也采取同样的政策，为什么他们的销量没有明显下降、投诉也少，武汉市内的投诉却多？是客户的问题还是配送员的原因？ 配送大区经理配送大区经理：虽然它们情况类似，但实际上武汉市内片区情况比较复杂，市内小客户占多数，有些客户想把前次送货产生的退货在当期中扣除，配送员因为这不符合公司规定而将送货拉回；还有些有帐期的客户也被催着收款，所以客户的投诉增多了，销量也有一定影响。 营销部经理营销部经理：你将这些问题列出来，哪些是我们的问题，想办法解决；哪些是客观原因，向客户说明。需要提供什么帮助，及时告诉我。我们要尽快把投诉率由目前的5%控制在1%以内，这作为下个月工作目标行不行?同时为了保证销量，我们看一起研究下销售的方式和政策。来，我们一起制订下一步方案。第一，绩效面谈比较绩效面谈比较 比较人比较人 比较项目比较项目 A经理经理 B经理经理面谈流程面谈流程无备而去，主观评论，计划无度有备而来，面谈有序，目标明确沟通方式沟通方式单向、语气生硬双向、语气平和解决问题方式解决问题方式 简单下达任务共同分析原因、共同寻找对策