第三章第三章 职务分析与评价职务分析与评价本章学习目的本章学习目的 ：在学习本章之后，你应当掌握如下内容：在学习本章之后，你应当掌握如下内容：1.组织结构设计的方法组织结构设计的方法2.职务分析、职务描述和职务说明书等概念职务分析、职务描述和职务说明书等概念3.职务分析在组织的人力资源管理中的作用职务分析在组织的人力资源管理中的作用4.职务分析信息的四种收集方法。职务分析信息的四种收集方法。5.职务评价方法和实施职务评价方法和实施6.职务设计的方法职务设计的方法7.定编定员管理的标准和方法定编定员管理的标准和方法导入案例：案例案例：案例：清洁工作该由谁来完成案例：清洁工作该由谁来完成.doc第一节第一节 组织结构设计组织结构设计一、组织结构设计概述组织结构设计概述 1.组织和组织结构设计的定义广义上的组织：指由诸多要素按照一定方式相互联系起来的系统。狭义上的组织：指人们为实现一定的目标，互相协作结合而成的集体或团体。组织结构设计，是指通过对组织资源（如人力资源）的整合和优化，合理划分组织内部的权利、责任和协作关系、规定信息传递路径，以确保组织整体上有效运作，并最终实现组织战略目标的过程。第一节第一节 组织结构设计组织结构设计2.组织结构设计的原则厄威克的八条原则：p管理学家厄威克曾比较系统地归纳了古典管理学派泰罗、法约尔等人的观点，提出了8条基本原则：目标原则、相符原则、职责原则、组织阶层原则、管理幅度原则、专业化原则、协调原则和明确性原则；第一节第一节 组织结构设计组织结构设计美孔茨等人的15原则：p美国管理学家孔茨等人，提出了健全组织工作的l5条基本原则：目标一致原则、效率原则、管理幅度原则、分级原则、授权原则、职责的绝对性原则、职权和职责对等原则、统一指挥原则、职权等级原则、分工原则、职能明确性原则、检查职务与业务部门分设原则、平衡原则、灵活性原则和便于领导原则。第一节第一节 组织结构设计组织结构设计我国企业组织结构变革实践的原则：p任务与目标原则：企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的。p专业分工和协作的原则 ；p有效管理幅度原则 ；p集权与分权相结合的原则 ；p稳定性和适应性相结合的原则 ：不仅要建立明确的指挥系统、责权关系及规章制度；同时也要选用具有较好适应性的组织形式和措施，使组织在变动的环境中，能发挥内在自动调节机制。第一节第一节 组织结构设计组织结构设计3.组织结构设计的内容职能设计职能设计 ：即企业经营和管理职能的设计框架设计：即纵向分层和横向部门的设计协调设计：即对各层次、各部门间信息传递和反馈机制的设计规范设计：即企业管理规范制度的设计人员设计：即对人员要求和配置的设计激励设计：设计激励制度，对企业人员进行激励，其中包括正激励和负激励。正激励包括工资、福利等，负激励包括各种约束机制，也就是所谓的奖惩制度。第一节第一节 组织结构设计组织结构设计二.组织结构设计的程序分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式；p企业环境 ；p企业规模 ；p企业战略目标；p信息沟通根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门 ；为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置 将各个部门组合起来，形成特定的组织结构 ；根据环境的变化不断调整组织结构 第一节第一节 组织结构设计组织结构设计三.主要的组织结构形式1.直线制：直线制：是最古老也是最简单的组织结构形式。其特点是：职权从上到下层层分解，每一层与其下级是one-to-many的关系。第一节第一节 组织结构设计组织结构设计2.直线职能直线职能制：制：是最常见的组织模式。其在直线制的基础上扩展出职能机构，将技能相似的专业人员集合在各自专门的职能机构内。第一节第一节 组织结构设计组织结构设计3.事业部事业部制：制：按照产品或客户类型、地域及流程等不同的业务单位分别成立若干事业部，并由这些事业部进行独立业务经营和分权管理的一种分权式结构类型。每个事业部下面都有自己的职能部门。第一节第一节 组织结构设计组织结构设计4.矩阵矩阵制：制：在纵向职能部门的基础上，定义出项目组/工作组，与职能部门正交，从而形成矩阵结构，人员同时具有部门责任和项目组责任第一节第一节 组织结构设计组织结构设计5.多维结构多维结构：是矩阵型和事业部制结构的综合发展。是在二维矩阵制结构的基础上构建产品、地区利润中心和专业成本中心的三维立体结构，但每个结构层面仍然是二维结构。由于多维结构没改变矩阵结构的基本特征，因而，其基础结构形式仍然是矩阵制，是矩阵制结构的扩展形式。第一节第一节 组织结构设计组织结构设计第一节第一节 组织结构设计组织结构设计6.虚拟组织：虚拟组织是一种区别于传统组织的一种以信息技术为支撑的人机一体化组织。其特征以现代通讯技术、信息存储技术、机器智能产品为依托，实现传统组织结构、职能及目标。在形式上，没有固定的地理空间，也没有时间限制。组织成员通过高度自律和高度的价值取向共同实现在团队共同目标。星型模式星型模式：一般由一个占主导地位的核心企业和一些伙伴组成，核心企业负责虚拟组织的构建与管理工作，制定运行规则，协调各方关系，当伙伴之间发生冲突时，负责做出合理的仲裁。在忽略成员企业之间的联系时，就表现为星形结构第一节第一节 组织结构设计组织结构设计第一节第一节 组织结构设计组织结构设计互补互补模式模式：互补模式不存在盟主，是由地位平等、拥有的资源与核心能力相互补充的各方共同组成；这种模式下，企业虚拟组织的组建与管理需要通过各方的协商来解决。企业成员企业成员企业成员研发模块生产模块营销模块采购模块资源核心能力第一节第一节 组织结构设计组织结构设计平行模式平行模式：该模式是由地位对等、拥有不同的核心能力、但能够独自完成市场的某种需求的各方组成，只是各方满足市场需求的方式与手段不同；由于各方的独立性较强，因此需要通过共同协商，完成企业虚拟组织的组建与管理工作。第一节第一节 组织结构设计组织结构设计混合模式混合模式：在虚拟组织的不同层次、不同部分采用不同的组织模式，由于星型模式、互补模式和平行模式都有各自的适用情形。成员企业成员企业成员企业成员企业第一节第一节 组织结构设计组织结构设计7.无边界组织无边界组织：无边界组织是指其横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的这样一种组织设计。在今天的环境中要最有效地运营，就必须保持灵活性和非结构化。无边界组织力图取缔指挥链，保持合适的管理跨度，以授权的团队取代部门。8. 女性化组织：上世纪80年代初，一些组织理论学家开始探索女性的价值观与组织结构之间的关系。他们最主要的发现是，女性偏爱那些重视人际关系和人际交往的组织。据这些理论家所言，这是由女性社会化的方式决定的：“很少有人能够怀疑，在很大程度上，女性的社会化角色是家庭主妇女的角色，女性要支持别人，照顾别人，要维系长期的家庭关系，要让家中每个人都有成就感，并尽可能地使各人的利益与大家的利益协调起来。” 第一节第一节 组织结构设计组织结构设计组织社会学家乔伊斯露丝查德(Joyce Rothschild)对女性化组织方面的有关研究进行了归纳和发展，建立具有6个特征的女性化组织模型。第一节第一节 组织结构设计组织结构设计p重视组织成员的个人价值 ；p非投机性 ；p事业成功与否的标志是为别人提供厂多少服务 ；p重视员工的成长 ；p创造一种相互关心的社区氛围 ；p分享权力 。说明：具体内容见教材的p102第一节第一节 组织结构设计组织结构设计四、影响组织结构设计的主要因素企业战略组织规模技术环境企业组织自身演变历史的影响其它企业组织结构模式的影响人体结构系统的影响第二节第二节 职务分析职务分析一、职务分析概述（一）职务分析的相关概念1.工作：又称职务，一些具有相似职责的职位的集合 ；2.职位：又称岗位，是单个人所完成的任务与职责的组合；包括职权和职责两方面内容。国家公务员级别从国家级正职（国家主席等）到办事员级（办事员）划分各种级别。 3. 职能：是指人、事物、机构所应有的作用。从人的职能角度讲，是指一定职位的人完成其职务的能力；指事物的职能，一般等同于事物的功能；机构的职能一般包括机构所承担的职权、作用等内容。第二节第二节 职务分析职务分析4. 职称：职务的名称，通常指技术职务的名称。5.工作簇：两个以上具有相似职责的工作的集合；6.工作分析：又称职位分析、岗位分析或职务分析，是对组织对构成组织业务活动相关的特定职务的工作内容和职务规范的描述和研究过程，即制定职务的说明和职务规范的系统过程。7.工作描述指在该职位上员工实际工作业务流程及授权范围。它是以“工作”为中心对岗位进行全面、系统、深入的说明，为工作评价、工作分类提供依据。第二节第二节 职务分析职务分析8.工作说明书：有效完成一项特定的工作所必需的知识、技能、能力和其他特征（KSAO）的书面说明。9.任务：通常指交派的工作，担负的责任。（二）工作分析在人力资源管理中的位置 工作分析是现代人力资源管理所有职能，即人力资源获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等职能工作的基础和前提，只有做好了职务分析与设计工作，才能据此有效完成现代人力资源管理的具体工作。第二节第二节 职务分析职务分析要通过工作分析，达到确定每一项工作的6w1h：谁来做（Who）、做什么（what）、何时做（When）、在那里做（Where）、如何做（How）、为什么做（Why）、为谁做（Whom）。分析的结果或直接成果是岗位说明书。岗位说明书是记录工作分析结果的文件，它把所分析该岗位的职责、权限、工作内容、任职资格等信息以文字形式记录下来，以便管理人员使用。第二节第二节 职务分析职务分析（三）职务分析的时机1、缺乏明确、完善的书面职位说明，员工对职位的职责和要求不清楚；2、工作说明书所描述的具体内容和完成该工作所需具备的各项知识、技能和能力与实际情况不符，很难遵照执行时；3、经常出现推诿扯皮、职责不清或决策困难的现象； 4、在招聘新员工中，发现很难确定用人的标准时；5、对在职人员进行培训，发现很难确定培训需求时；6、在建立新薪酬体系时，无法对各职位的价值进行评估时；7、绩效考核时，发现没有根据职位确定考核的标准；8、新技术的出现，导致工作流程的变革和调整时； 9、企业刚组建时 第二节第二节 职务分析职务分析（四）职务分析的步骤工作分析工作分析是对工作做一个全面的评价过程，这个过程可以分为准备阶段、调查阶段、分析阶段和总结及完成阶段四个阶段 。1. 准备阶段 准备阶段的任务是了解有关情况，建立与各种信息渠道的联系，设计全盘的调查方案，确定调查的范围，对象与方法。确定工作分析的意义、目的、方法与步骤。组成由工作分析专家、岗位在职人员、上级主管参加的工作小组，以精简、高效为原则。确定凋查和分析对象的样本，同时考虑样本的代表性。根据工作分析的任务、程序，将工作分析分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成做好其他必要的准备工作。在进行工作分析之前，应由管理者向有关人员介绍并解释，使有关人员对分析人员消除不必要的误解和恐惧心理，帮助两者建立起相互信任的关系。 第二节第二节 职务分析职务分析2. 调查阶段 主要工作是对整个工作过程、工作环境，工作内容和工作人员等主要方面做一个全面的调查。具体工作如下：编制各种调查问卷和提纲。在调查中，灵活运用面谈法、问卷法、观察法、参与法、实验法，关键事件法等不同的调查方法。根据工作分析的目的，有针对性地搜集有关工作的特征及所需要的各种数据。重点收集工作人员必要的特征信息要求被调查人员对各种工作特征和人员特征的问题发生频率和重要性做出等级评定。第二节第二节 职务分析职务分析3. 分析阶段 分析阶段是对调查阶段所获得的信息进行分类、分析、整理和综合的过程，也是整个分析活动的核心阶段。具体工作如下：整理分析资料。将有关工作性质与功能调查所得资料，进行加工整理分析，分门别类，编入工作说明书与工作规范的项目内创造性地分析、揭示各职位的主要成分和关键因素。 归纳、总结出工作分析的必需材料和要素等工作。 第二节第二节 职务分析职务分析4.总结及反馈阶段这一阶段的主要任务是：在深入分析和总结的基础上，编制工作说明书和工作规范。 将信息处理结果形成职务说明书，并检验其内容。 将草拟的“职务描述书”与“任职说明书”与实际工作对比，以决定是否需要进行再次调查。 修正“职务描述书”与“任职说明书”，对特别重要的岗位，还应按前面的要求进行再修订。 将“职务描述书”与“任职说明书”应用于实际工作中，并注意收集应用的反馈信息，不断完善这两份文件。 对工作分析工作进行总结评估，并以文件形式将“职务说明书”确定下来并归档保存，为今后的工作分析提供经验与信息基础。 第二节第二节 职务分析职务分析（五）工作分析的作用1.工作分析为人力资源开发与管理活动提供依据。为人力资源规划提供了必要的信息；为人员的招聘录用提供了明确的标准；人员的培训开发提供了明确的依据；为科学的绩效管理提供了帮助；为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础。第二节第二节 职务分析职务分析2.工作分析为组织职能的实现奠定基础通过工作分析，有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和工作行为，以帮助员工自觉主动地寻找工作中存在的问题，圆满实现职位对于组织的贡献；在工作分析过程中，人力资源管理人员能够充分地了解组织经营的各个重要业务环节和业务流程，从而有助于人力资源管理职能真正上升到战略地位；借助于工作分析，组织的最高经营管理层能够充分了解每一个工作岗位上的人目前所做的工作，可以发现职位之间的职责交叉和职责空缺现象，并通过职位及时调整，提高组织的协同效应。第二节第二节 职务分析职务分析3.岗位分析对组织分析的作用 岗位分析详细地说明了各个岗位的特点及要求，界定了工作的权责关系，明确了工作群之间的内在联系，从而奠定了组织结构设计的基础。通过岗位分析，尤其是广义的工作分析，可以全面揭示组织结构、层级关系对岗位工作的支持和影响，为组织结构的优化和再设计提供决策依据。岗位分析还与劳动定编和定员工作有着非常紧密的联系。在现代企业管理中，只有不断地加强定编定员工作，组织才能实现组织机构的精简与统一，才能避免人力资源的浪费，最终实现组织的经营战略目标。第二节第二节 职务分析职务分析二、工作分析方法为获得相关信息，必须关注组织结构图和工作流程图。p一个典型的组织图可以提供组织垂直层级数目、不同的职能部门以及存在的正式报告关系等信息。 p流程图列出了一系列特定工作之间的相互关系 。第二节第二节 职务分析职务分析u总体而言，工作分析方法分为定性和定量两类方法。1. 定性分析方法：观察法 ：是工作分析人员直接到工作现场，针对特定对象（一个或多个任职者）的作业活动进行观察，收集、记录有关工作的内容、工作间的相互关系、人与工作的关系以及工作环境、条件等信息，并用文字或图标形式记录下来，然后进行分析与归纳总结的方法面谈法 ：又称为访谈法，是指工作分析人员就某一职务面对面地询问任职者、主管、专家等人对工作的意见和看法；第二节第二节 职务分析职务分析资料分析法 ：对相关岗位原有的历史资料进行分析的一种方法。能力要求法：指完成任何一项工作的技能都可由更基本的能力加以描述关键事件法 ：关键事件法要求分析人员、管理人员、本岗位员工，将工作过程中的“关键事件”详细地加以记录，可在大量收集信息后，对岗位的特征要求进行分析研究的方法。第二节第二节 职务分析职务分析职务分析信息表(job analysis information format, JAIF) ，该工具可以运用观察、面谈、问卷和工作日志中的任何一种职务分析方法来收集基本的关键信息。它使得职务分析人员在收集信息时对工作、工作职责和要求有一个全面的把握。 多方式职务分析法。p在这种分析法中，职务分析人员首先把对在职人员和主管进行面谈与现场观察结合起来。p建立和执行基于专家判断的任务调查p对这项任务调查的答案数据分析，以评价它们的一致性和识别其中的任何系统差别。第二节第二节 职务分析职务分析2. 定量分析方法：（1）功能职务分析 ：是一种以工作为中心的分析方法，它是作为职务分析程序的一个阶段在工作分析实践中来加以应用的。工作者功能是指那些确定工作者与信息、人和事之间关系的活动。这些活动如下表： 第二节第二节 职务分析职务分析第二节第二节 职务分析职务分析首先，用一组代表“员工功能”的基本活动来描述一名员工事实上能对信息、人、事情做些什么。例如就信息方面来说，员工的基本功能包括综合、协调和复制等。就人方面而言，其功能包括监督、谈判和指导。就事情方面而言，其基本功能包括掌管、照看和处理。然后，对每项工作者功能都被赋予不同的重要程度等级。功能分值与复杂性成反比，例如，“综合”是0“复制”是5。如果你正在分析接待员的工作，你可能会把这项工作的等级根据以上3个方面的因素(即与信息、人和事情有关的方面)分别标注上5、6、7，这代表复制信息、同别人交谈传递信息、处理事情。而一名医院中的精神分析助理员的工作，则可能会被根标为1、7、5。事实上，员工所承担的每一项任务，都将被根据与信息、人、事情的关系来进行分析。最后，这三项得分(比如4、6、5)的总和就成为此项工作的等级划分基础。第二节第二节 职务分析职务分析注意：p每项功能描述一种广泛的行动，它概括出在与信息、人和事发生关系时工作者做什么；p职能分析法（FJA）是用以分析非管理性工作最常使用的一种方法，它既适用于对简单工作的分析，也适用于对复杂性工作的分析。p信息、人、事三个关键性要素的定义：u信息：指与人、事相关的数据、知识和概念，可通过观察、调查、想像、思考分析获得。具体包括数字、符号等；u人：指人或有独立意义的动作，其在工作中的作用相当于人u事，指人控制无生命物质的活动特征，这些活动的性质可以以物本身的特征反映出来第二节第二节 职务分析职务分析（2）职位分析问卷（position analysis questionnaire，PAQ） p它是一种结构严谨的工作分析问卷，是目前最普遍和流行的人员导向职务分析系统。它由美国普渡大学教授麦考密克(E.J. McCormick)等人于1972年设计开发而成。其初衷在于开发一种通用的、以统计分析为基础的方法来建立某职位的能力模型，同时运用统计推理进行职位间的比较，以确定相对报酬。目前，国外已将其应用范围拓展到职业生涯规划、 培训等领域。第二节第二节 职务分析职务分析pPAQ的项目PAQ包含194个项目，其中187项被用来分析完成工作过程中员工活动的特征（工作元素），另外7项涉及薪酬问题。所有的项目被划分为信息输入、思考过程、工作产出、人际关系、工作环境、其他特征6个类别，PAQ给出每一个项目的定义和相应的等级代码。 第二节第二节 职务分析职务分析类类 别别内内 容容例例 子子工作元工作元素数目素数目信息输入员工在工作中从何处得到信息，如何得到如何获得文字和视觉信息35思考过程工作时如何推理、决策、规划，信息如何处理 解决问题的推理难度14工作产出工作需要哪些体力活动、哪些工具与仪器设备 使用键盘式仪器、装配线49人际关系工作中与哪些有关人员有关系 指导他人或与公众、顾客接触36工作环境工作中自然环境与社会环境是什么是否在高温环境或与内部其他人员冲突的环境下工作19其他特征与工作相关的其他的活动、条件或特征是什么工作时间安排、报酬方法、职务要求41第二节第二节 职务分析职务分析p职位分析问卷的使用&计分方法。在应用这种方法时，职位分析人员要依据6个计分标准对每个工作要素进行衡量，给出评分。这6个计分标准是：信息使用程度、工作所需时间、对各个部门以及各部门内各个单元的适用性、对工作的重要程度、发生的可能性，以及特殊计分。&使用PAQ时，用6个评估因素对所需要分析的职务一一进行核查。核查每项因素时，都应对照这一因素细分的各项要求，按照PAQ给出的计分标准，确定职务在职务要素上的得分。第二节第二节 职务分析职务分析第二节第二节 职务分析职务分析p职位分析问卷的优缺点&优点：FPAQ同时考虑了员工与工作两个变量因素，并将各工作所需要的基础技能与基础行为以标准化的方式罗列出来，从而为人事调查、薪酬标准制定等提供了依据。F大多数工作皆可由5个基本尺度加以描 绘，因此PAQ可将工作分为不同等级。F由于PAQ可得出每一（或每一类）工作的技能数值与等级，因此它还可以用来进行工作评估及人员甄选。F另外PAQ法不需修改就可用于不同组织，不同的工作，使得比较各组织间的工作更加容易，也使得工作分析更加准确与合理。第二节第二节 职务分析职务分析&缺点：F由于问卷没有对职位的特定工作进行描述，因此，职位行为的共同性就使得任务间的差异较模糊，所以不能描述实际工作中特定的、具体的任务活动。F可读性不强，只有具备大学文化水平的人才能理解其中的项目，使用范围产生限制。 F花费很多时间，成本很高，程序非常繁琐。第二节第二节 职务分析职务分析（3）管理职位描述问卷（Management Position Description Questionnaire, MPDQ ）管理职位描述问卷法是托诺（W.W.Tornow）和平托（P.R.Pinto）于1976年针对管理工作的特殊性而专门设计的，定型于1984年，与PAQ方法类似。所谓MPDQ指利用工作清单专门针对管理职位分析而设计的一种工作分析方法。它是一种以工作为中心的工作分析方法，是国外近年的研究成果。该方法涉及管理者所关心的问题、所承担的责任、所受的限制以及管理者的工作所具备的各种特征。第二节第二节 职务分析职务分析MPDQ列出了与管理者的工作内容和责任相关的208项问题。这208项可以精简为13个基本工作因素： F产品、市场和财务计划：指通过思考，结合实际制定计划以实现业务的长期增长和公司稳定发展的目标。F其他组织单位和工人之间的相互协调：指管理人员对自己没有直接控制权的员工个人和团队活动的协调。F内部事务控制：指检查与控制公司的财务、人力以及其他资源。F产品和服务责任：指控制产品和服务的技术，以保证生产的及时性和生产质量。 F公众和顾客关系：指通过与人们直接接触来维护和树立公司的良好形象与声誉。 第二节第二节 职务分析职务分析F行为主动性：指在几乎没有直接监督的情况下开展工作活动。F财务计划的批准：指批准企业大额的财务流动。F职能服务：指提供诸如寻找是适合为上级保持纪录这样的事实的雇员服务。F监督：指通过与下属员工面对面的交流来计划、组织和控制这些人。 F复杂性及压力：指在很大压力下保持工作，一再规定时间内完成所要求的任务。F高级财务职责：指制订对公司绩效构成直接影响的财务投资决策和其他财务决策。F广泛的人力资源职责：指在人力资源管理和影响员工行为的其他相关政策方面具有重大责任的活动。 第二节第二节 职务分析职务分析管理职位描述问卷的使用 p管理职位描述问卷涉及到管理者的工作职责、对他们的要求和限制以及所需的不同特性等各个方面。p使用MPDQ 进行工作分析时, 首先要评定重要性，指出每项活动对你职位的重要程度，以04记分，写在每个项目后面的空白处。注意，你要考虑的是该活动和其他职位活动相比的重要性程度和发生次数的多少。第二步评论在后面的空白处写下你认为在该维度中还应该包括的其他工作。第二节第二节 职务分析职务分析管理职位描述问卷法的优缺点 F优点：考虑了两个特殊问题：一是管理者常使工作内容适应自己的管理风格，而不是使自己适应承担的管理工作。面谈时总谈自己做的，忘了应该做的。二是管理工作具有非程序化的特点，常随着时间变化而变化。弥补了PAQ问卷难以对管理职位进行分析的不足。F缺点：在分析技术、专业等其他职位时显得不够具体，受工作及工作技术的限制，灵活性差；耗时太长，工作效率较低第二节第二节 职务分析职务分析三、职务分析的实施对各类职务信息进行初步调查对工作现场进行初步观察深入访谈工作现场的深入观察职务信息的综合处理完成职务说明书的撰写第二节第二节 职务分析职务分析四、职务描述和职务说明书的编写职务说明书是工作分析人员根据某项职务工作的物质和环境特点，对工作人员必须具备的生理和心理需求进行的详细说明。它是职务分析的结果，是经职务分析形成的书面文件。职务说明书也是一种常用的应用文体，是应用写作学科研究的文种之一。一份工作描述是关于这项工作必须从事哪些相应职能。一份全面、精确和现时的工作描述对一个组织的重要性怎么强调者不过分。 第二节第二节 职务分析职务分析职务说明书的组成：职务说明书由职务描述与职务规范两部分组成。职务说明书的精确与否将直接影响到职务分析的有效性。&职务描述：是经过职务分析收集资料后产生的。职务描述是说明某一职务的职务性质、责任权利关系、主体资格条件等内容的书面文件。&职务规范：是任职者任用条件的具体说明，其与职务描述结合起来构成了针对某一职务的完整、全面、详细的职务说明。第二节第二节 职务分析职务分析&编写职务说明书就是编制职务描述和职务规范两个书面文件，职务规范集中于对任职人员的分析，职务描述侧重于反映工作定向分析的结果，职务描述可用于设计业绩评价形式，职务评价和建立报酬系统，能确定需要完成工作的教育和训练，为设计适当的招聘、选择、训练和开发计划提供依据。第二节第二节 职务分析职务分析职务说明书的内容：职务说明书不存在标准格式，每个组织的职务说明和内容都不相同，但是作为一 般规律都应说明所执行的工作、职务的目的和范围、员工为什么做工作、做什么工作及如何工作；多数职务描述有三个主要部分：职务头衔、职务确定和职务责任。F职务头衔是指对一组职位的称呼，如软件技术员、助理会计师等等；第二节第二节 职务分析职务分析F职务确定和职务责任：是描述职务应完成的工作、任务和责任，说明工作活动本身的特性和进行工作的环境特性等等。例如： 招聘助理的职务说明书 职务头衔：招聘助理 区域： 部门：人力资源管理部 分析时间： 职务陈述：在员工招聘、选拔、测量、定向、转移、员工人力资源档案的保存领域，完成专业的人力资源工作。在完成指派工作中有义务执行创造性的和独立判断。 基本功能 1、制订招聘计划，交主管人员审核 2、准备招聘文件和招聘广告 3、检查邮寄的申请书和履历表初步筛选申请人 4、准备与安排面试 5、对申请人进行背景调查等甄别工作 6、在招聘方面与地区经理日常工作关系 7、评估招聘活动 8、执行由人力资源经理安排的有关责任 职务说明 1、大专或本科，人力资源管理，企业行政或工业心理学；或在经验、教育、和训练方面与此相同。 2、具备选拔和人事安排的知识 3、书面和口头的表达能力 4、独立计划和组织自己活动的能力 5、人力资源计算机应用的知识 第二节第二节 职务分析职务分析F职务说明书的写作：务说明书的写作应该使用简结的、直接的方法语言和结构，充分反映职务的特征。F编写职务的叙述材料时，分析员应该小心地选择语言，选定的词应当要达到简洁的同时，尽量减少用词含糊。F有关单词使用的确一般原则如下： &宁用简单的而不用牵强的单词，限制使用不精确的的单词。 &宁用具体的而不用抽象的单词。 &宁用单纯的而不用迂回的单词。 &宁用短的而不用长的单词。 &有限制地使用形容词。 &只有读者能了解时才使用有特别重要的技术术语，否则应避免或给以说明。 第二节第二节 职务分析职务分析F职务说明书的编写要求：&清晰。整个岗位说明书中，对工作的描述清晰透彻，任职人员读过以后，可以明白其工作内容，无需再询问他人或查看其他说明材料。避免使用原则性的评价，专业难懂词汇须解释清楚。 &具体。在措词上，应尽量选用一些具体的动词，如“安装”、“分析”、“设计”等。指出工作的种类，复杂程度，需任职者具备的具体技能、技巧，应承担的具体责任范围等。一般来说，由于基层工人的工作更为具体，其岗位说明书中的描述也更具体、详细。 &内容可根据岗位分析目的进行调整，可简可繁。 &为建立企业岗位分析系统，须由企业高层领导、典型职务代表、人力资源管理部门代表、外聘的岗位分析专家与顾问共同组成工作小组或委员会，协同工作，完成此任务。第二节第二节 职务分析职务分析F案例一：工作分析-今日时尚的助理店长.docF案例二：案例：个体员工工作分析.doc第三节第三节 职务评价职务评价一、职务评价概述一、职务评价概述职务评价也称岗位评价，是一种系统地测定每职务评价也称岗位评价，是一种系统地测定每一岗位在其组织内部价值结构中所占位置的技一岗位在其组织内部价值结构中所占位置的技术。它以岗位职责和任务在整个工作中的相对术。它以岗位职责和任务在整个工作中的相对重要程度的评估结果为标准，以某具体岗位在重要程度的评估结果为标准，以某具体岗位在正常情况下对任职者的要求进行的系统分析和正常情况下对任职者的要求进行的系统分析和对照为依据，而不考虑个人的工作能力或在工对照为依据，而不考虑个人的工作能力或在工作中的表现。作中的表现。 第三节第三节 职务评价职务评价（一）、职务评价的特点（一）、职务评价的特点1.职务评价以企业劳动者的生产岗位为评价对象职务评价的中心是“事”不是“人”。职务评价以岗位所担负的工作任务为对象进行客观评比和估计。2.职务评价是对企业各类具体劳动的抽象化、定量化过程 在职务评价过程中，根据事先规定的评价指标体系，对岗位的主要影响因素逐一进行测定、评比和估价，得出各岗位的量值，然后按评定结果，对岗位划分出不同的等级。 3.职务评价需要运用多种技术和方法职务评价主要运用劳动组织、劳动心理、劳动卫生、环境监测、数理统计知识和计算机技术，采用岗位排列法、岗位分类法、岗位评分法、因素比较法等4种基本方法，才能对多个评价因素进行准确的评定或测定，最终做出科学评价。第三节第三节 职务评价职务评价（二）、职务评价的作用（二）、职务评价的作用1.以量值表现工作的重要性。对岗位的责任大小、繁简难易程度、工作环境、所需的资格等因素，在定性分析的基础上进行定量测评，从而以量值表现工作的相对价值；2.确定岗位等级的手段。岗位评估通过科学、系统、全面的比较来区分不同类别岗位价值的大小和差异，并以此来确定岗位等级的高低，而不是通过职位头衔确保了组织内部的公平。3.薪酬分配的基础。在工资结构中。很多公司都有岗位工资这个项目，以岗位评估作为薪酬发放的基础。有利于减少薪酬发放的误差。第三节第三节 职务评价职务评价4.激励员工.有了岗位评估，员工就知道自己的岗位在组织中所处的位置，清楚高于自己岗位价值的职位有哪些，这样有利于员工设计自己的发展规划。5.提供薪酬谈判的信息。能够保证岗位价值高的工作得到的收入就高，可以保护组织和员工的共同利益不受侵犯。3.提供职位关系的一些基本资料。第三节第三节 职务评价职务评价（三）、职务评价的原则（三）、职务评价的原则1.系统性原则系统性原则 2.实用性原则实用性原则3.标准化原则：标准化原则：岗位评级的标准化就是衡量劳动者所耗费的劳动的大小的依据以及岗位评价的技术方法一特定的程序或形式做出统一规定，在规定范围内，作为评价工作中共同遵守的准则和依据。岗位评价的标准化具体表现在评价指标的统一性、各评价指标的统一评价标准、评价技术方法的统一规定和数据处理的统一程序等方面。 4.能级对应原则能级对应原则 5.优化原则优化原则 第三节第三节 职务评价职务评价（四）、职务评价的时机（四）、职务评价的时机1.当觉察到组织内部失衡，需对组织结构进行调整时；2.当企业快速速增长，组织规模扩大时；3.当组织合并和重组后4.当员工成本过高，需要调整人工成本时5.当员工士气低落，流动率过高时。第三节第三节 职务评价职务评价二、职务评价方法二、职务评价方法（一）传统的职务评价方法（一）传统的职务评价方法每一个公司在正式采用职务评价方法之前，对岗位的评价工作就已经存在，只不过这时的职务评价时零散、直接的，缺乏系统性和规范性，评价结果缺乏可比性。（二）现代职务评价方法1.现代职务评价的三要素：评价人、标准和程序。2.主要的评价方法：岗位排序法、岗位分类法、配对比较法 、要素计点法。第三节第三节 职务评价职务评价(岗位排序法 p排列法是在不对工作内容进行分解的情况下，由评定人员凭着自己的经验和判断，将各工作岗位的相对价值按高低次序进行排列，从而确定某个工作岗位与其他工作岗位的关系。p排列法的工作步骤如下：第三节第三节 职务评价职务评价(分类法 p分类法又称归级法，是对排列法的改进。它是在岗位分析基础上制定一套职位级别标准，然后将职位与标准进行比较，将它们归到各个级别中去。p其工作步骤为：岗位分析；岗位分类；建立等级结构和标准；岗位测评排列。p分类法的优点为： 比较简单，所需经费、人员和时间相对较少。在工作内容不太复杂的部门，能在较短时间内得到满意结果； 因等级标准的制定有一定依据，结果比排列法准确、客观； 出现新工作或工作变动时，容易按照等级标准迅速确定其等级；第三节第三节 职务评价职务评价 应用灵活，适应性强，为劳资双方谈判及争端解决留有余地。分类法的缺点为：岗位等级的划分和界定存在一定难度，带有一定主观性；较粗糙，只能将岗位归级，但无法衡量职位间价值的量化关系，难于直接运用到薪酬体系中。p分类法的缺点为： 岗位等级的划分和界定存在一定难度，带有一定主观性； 较粗糙，只能将岗位归级，但无法衡量职位间价值的量化关系，难于直接运用到薪酬体系中。第三节第三节 职务评价职务评价(配对比较法 配对比较法也称相互比较法，就是将所有要进行评价的岗位列在一起，两两配对比较，其价值较高者可得1分，最后将各岗位所得分数相加，分数最高即等级最高，按分数高低将岗位进行排列，即可划定岗位等级。通过计算平均序数，便可得出岗位相对价值的次序。 第三节第三节 职务评价职务评价(因素比较法 l 因素比较法是对岗位排序法的一种改进。这种方法与岗位排序法的主要区别是：岗位排序法是从整体的角度对岗位进行比较和排序，而因素比较法则是选择多种报酬因素，按照各种因素分别进行排序。l分析基准岗位，找出一系列共同的报酬因素。这些报酬因素应该能体现岗位之间的本质区别，例如责任、工作的复杂程度、工作压力水平和工作经验等。将每个基准岗位的工资或所赋予的分值分配到相应的报酬因素上。l因素比较法的一个突出优点就是可以根据在各个报酬因素上得到的评价结果计算出一个具体的报酬金额，这样可以更加精确的反映出岗位之间的相对价值关系。l应该意的问题：一是确定薪酬因素要慎重，要选择最能代表岗位间差异的因素；二是要根据市场工资水平的变化及时调整基准岗位的工资水平。 第三节第三节 职务评价职务评价(要素计点法l其又称点数加权法、点数法，是目前多数国家最常用的方法。l种方法是先选定若干关键性评价要素，并确定各要素的权数，对每个要素分成若干不同的等级，然后给各要素的各等级赋予一定分值，这个分值也称为点数，最后按照要素对岗位进行评估，算出每个岗位的加权总点数，便可得到岗位相对价值。l要素计点法的具体步骤为：确定评价要素及其权数； 定义评价要素，划定要素等级； 各评价要素等级的点数配给； 岗位评价，计算点数，确定岗位相对价值。第三节第三节 职务评价职务评价(要素计点法l要素计点法的优点为： 主观随意性较少，可靠性强； 相对客观的标准使评价结果易于为人们接受； 通俗，易于推广。l要素计点法的缺点为： 费时，需投入大量人力； 评价要素定义和权重的确定有一定技术难度； 不完全客观和科学，要素的选择、等级的定义和要素权重的确定都有一定的主观因素。第三节第三节 职务评价职务评价( 影响评价方法选择的主要因素 l岗位的稳定性。l岗位职责的清晰程度 l薪酬体系的特点 l企业文化特征 l岗位数量的多少 l职务评价资源的充分性 第三节第三节 职务评价职务评价三、职务评价的实施三、职务评价的实施（一）（一）职务评价的实施原则1. 科学性原则：选择正确的评价方法2. 系统性原则：企业一盘棋3. 客观性原则：实事求是4. 统一性原则：标准要统一，程序要一致5. 精简性原则：不搞花架子，6. 务实的原则：脚踏实地的进行，讲求实际成效第三节第三节 职务评价职务评价（二）（二）职务评价的实施阶段1. 准备阶段：清岗、完成职务说明书、确定评价方法和评价因素、组成专家组、确定标杆岗位2. 专家组的培训阶段3. 评价阶段4. 总结阶段第三节第三节 职务评价职务评价&职务评价的具体步骤按工作性质将企业的全部岗位分类；收集有关岗位的各种信息；制定具体工作计划，确定详细实施方案； 以资料为基础，找出与岗位有直接联系、密切相关的各种主要因素； 规定统一衡量标准，设计各种问卷和表格先以几个重点单位作为试点，以发现问题、总结经验、及时纠正； 全面实施，包括：岗位测定、资料汇总、数据处理分析等； 撰写各个岗位的评价报告书，提供给各有关部门； 全面总结。 第三节第三节 职务评价职务评价四、职务评价的问题四、职务评价的问题（一）（一）职务评价方法的科学性问题 科学的定义：指发现、积累并公认的普遍真理或普遍定理的运用,已系统化和公式化了的知识。职务评价的科学性受到下述因素的制约： 岗位的不确定性 ；职务分析的有效性； 职务评价因素的科学性；评价人对岗位的认识和对评价因素的理解程度 ；评价人的公正性 第三节第三节 职务评价职务评价（二）如何使（二）如何使职务评价更科学职务评价的参与人必须包括公司各层级的员工 严格界定职务评价标准对评价委员会成员进行系统培训对职务评价过程进行严格控制确保职务评价环境处于受控状态 第三节第三节 职务评价职务评价（三）（三）职务评价实施过程中应注意的问题1.管理层要重视2.专家组的选择至关重要 3.评价过程中既要强调专家独立性，又要强调建立专家的相对统一、合理的评判标准认识，避免太大的偏差； 4.针对不同的岗位，应确保评价标准的一致性 5.职务评价结果并不是一成不变的 案例：岗位排序法的应用案例.doc第四节第四节 职务设计职务设计一、职务设计的要求一、职务设计的要求1.职务设计的含义：职务设计的含义：是指对企业中某项职务的责任、权力与任务，以及在组织中与其它相关职务关系进行规定的过程。它是对现有职务规范的认定、修改和对新设职务的完整描述。职务设计是工作说明书、岗位规范的基础。2.职务设计的要求职务设计的要求 全部职务的总和应覆盖企业的总任务 ；全部职务构成的责任体系应能保证企业总目标的实现 职务设计应以效率为中心 职务设计应考虑现实可能性 第四节第四节 职务设计职务设计二、影响职务设计的因素二、影响职务设计的因素1.组织因素：包括专业化分工、工作流程及工作组织因素：包括专业化分工、工作流程及工作习惯。习惯。 2环境因素 ：主要包括人力供给和社会期望 。 3行为因素 ：要考虑自主权 ；工作的多样性和丰富性 ；工作的价值或成就感 ；反馈与沟通。 第四节第四节 职务设计职务设计三、职务设计方法三、职务设计方法 1.工作简化和专业化工作简化和专业化 。职务专业化的基本工具是时间一动作研究，即通过分析工人的手、臂和身体其他部位的动作，工具、身体和原材料之间的物理机械关系，寻找工人的身体活动、工具和任务之间的最佳组合，实现工作的简单化和标准化，以使所有工人都能够达到预定的生产水平。按职务专业化思路设计出来的职务简单、可靠、安全，可使劳动者在较短时间内掌握工作技能、完善工作方法、提高劳动效率。但过于专业化所带来的问题是员工因工作单调乏味而产生厌倦感，造成劳动效率下降。第四节第四节 职务设计职务设计2.工作扩大化工作扩大化。即通过增加某职务所完成的不同任务的数量，实现工作多样化。职务扩大化所增加的任务往往与员工以前承担的任务内容具有类似性，因此它只是工作内容水平方向的扩展。 包括纵向和横向扩大化。前者是指将经营管理人员的某些职能和工作任务，下放到基层员工层面，如员工参与计划制定，进行绩效考核，进行经济核算等；后者是指将原来分工较细的工作合并，扩大职务的工作内容。职务扩大化的结果并不尽如人意。因为职务扩大化只是工作内容水平方向的扩展，不需要员工具备新的技能，因此它并不能改变员工工作的枯燥感觉。第四节第四节 职务设计职务设计3.职务丰富化职务丰富化指赋予员工更多的责任、自主权和控制权。职务丰富化的途径有: 实行任务合并，即让员工从头到尾完成一项完整的工作，而不是只让他承担其中的某一部分。 建立客户关系，即让员工有和客户接触的机会，出现问题也由其负责处理。 让员工规划和控制其工作，而不是由别人控制，员工可以自己安排时间进度，可以自己处理遇到的问题，并且自己决定上下班时间。 建立畅通的反馈渠道，使任职者能够迅速地评价和改进自己的工作绩效。 第四节第四节 职务设计职务设计3.职务丰富化职务丰富化作为现今职务设计的主流思想而倍受推崇，但职务丰富化也有存在不足: 如果绩效低下不是由于激励不足，而是由于员工技能不够、工作环境恶劣等问题所致，那么，职务丰富化就没有多大意义了。职务丰富化必须在经济上、技术上可行。员工必须愿意接受具有挑战性的工作。和改进自己的工作绩效。 第四节第四节 职务设计职务设计4.职务轮换职务轮换分为纵向和横向轮换。纵向轮换指升职或降职。横向轮换则指在部门之间的轮换。横向轮换往往被视为培训的手段，并有计划地进行。优点：首先，它拓宽了员工的工作领域，给予他们更多的工作体会，减少工作厌倦和单调感。第二，更广泛的工作体会，可以便员工对企业中的多种活动有更多的了解，为其承担更大责任的职务奠定更好的准备。不足：将一名员工从先前的职位上转人一个新的职位，需要增加培训成本，还会导致生产效率的下降。此外，职务轮换可能使那些偏爱在所选定的专业领域中寻求更大发展的员工的积极性受到打击。国外一些企业的经验还表明，非自愿的职务轮换可能导致旷工和事故的增加。 第四节第四节 职务设计职务设计4.工作团队工作团队做为职务设计的一种方案正被越来越多的人接受。当职务是围绕小组，而不是围绕个人来进行设计时，就形成了工作团队。在工作团队中，每位员工都具有多方面的技能，他们不再从事某一特定的任务。当一系列任务被分派给团队后，由团队决定谁在什么时候做什么工作，并在需要时轮换工作。团队可以有管理者，也可以没有管理者。有管理者的团队，被成为综合性工作团队；没有管理者的团队，被称为自我管理式工作团队，在这类团队中，成员间的关系是协助式的，成员可以自主决定工作时间和合作伙伴，并让成员相互评价工作绩效。第五节第五节 定员定编管理定员定编管理一、定员定编的含义一、定员定编的含义 定员定编是指企业内部人员数量的定额和职务的配置。简而言之，企业为完成既定的经营目标所必须配备的各类人员的数量定额，谓之定员定编。企业定员定编的目的是用最少的人力资源投入，取得最大的经营成果，实现最佳经济效益。这是由企业的性质和基本目标所决定的。第五节第五节 定员定编管理定员定编管理二、定员定编的原则二、定员定编的原则 目标党校原则精简高效原则 系统整体性原则：合理确定各类人员比例。三、定员标准定员标准指在一定的技术、组织条件下，为企业工作岗位、工种、设备等规定的人员配置的数量界限。定员标准的具体形式有：p效率标准，即依据生产、经营的任务量，或设备量和劳动定额以及出勤率等确定的定员标准。 第五节第五节 定员定编管理定员定编管理p设备看守标准，即对那些不论生产、经营状况如何都必须看管的设备，则应根据设备条件、岗位区域、劳动负荷量以及兼职作业等因素，确定定员标准。p工作岗位标准。对那些有一定工作岗位，但没有设备，又不能实行劳动定额的人员，则应依据工作岗位的任务、工作负荷量等因素，按工作岗位多少确定定员标准。p比例标准，即按与企业员工总数或某一类人员总数的比例关系，来计算另一类人员总数的定员标准。p职责分工标准。根据企业经营规模、管理方式、各类人员的业务素质等因素，按照组织机构、职责范围和业务分工来确定的定员标准。 第五节第五节 定员定编管理定员定编管理三、定员方法三、定员方法 1.劳动效率定员计算法，即按劳动定额计算定员的一种方法，适用于能以数据明确表示劳动效率的工作岗位。计算公式为： 劳动效率定员人数 例题：见教材p145第五节第五节 定员定编管理定员定编管理2.比例定员计算法，即以企业员工总数或营业面积或某一技术经济指标，按一定比例确定定员人数的方法。其计算公式为： 比例定员人数 例题：见教材p146第五节第五节 定员定编管理定员定编管理3.岗位定员计算法，即按岗位定员标准、工作班次和岗位数计算定员的方法。计算公式为： 其中，轮休系数为7/6例题：见教材p146第五节第五节 定员定编管理定员定编管理4.设备定员计算法，即以完成一定的生产经营任务所必须开动的设备台数和班次，并根据单机设备定员计算编制定员的方法。其计算公式为： 设备定员人数 例题：见教材p146第五节第五节 定员定编管理定员定编管理5.职责定员法。根据企业内部的组织机构及其职责范围，并结合机构内部的业务分工和岗位职责来确定定员的方法。该方法适用于管理人员和工程技术人员。 案例：神州数码公司的岗位责任制.doc