绩效管理咨询项目绩效管理咨询项目- - 高层汇报版高层汇报版 - -湖南湖南 长沙长沙20052005年年8 8月月1 1日日7/27/202412002ZLZK-PM-KICKOFF绩效管理体系提升咨询绩效管理体系提升咨询中联重科项目概述和回顾绩效奖金管理办法员工职业发展系统人力资源部管理流程计件工人管理办法通过绩效管理，加强中联重科综合竞争力今日议程今日议程7/27/202422002ZLZK-PM-KICKOFF绩效管理体系提升咨询绩效管理体系提升咨询中联重科项目进度：第二阶段主体工作是设计职业发展、制定变动薪酬项目进度：第二阶段主体工作是设计职业发展、制定变动薪酬制度，同时完成人力资源流程及计件工人级别评定制度，同时完成人力资源流程及计件工人级别评定汇报时间中期汇报7月17日终期汇报绩效考评指标周次1234绩效考评制度56绩效工资发放办法职业发展设计人力资源管理流程计件工人级别评定及绩效考评管理办法高管激励约束体系7高管薪酬调查7/27/202432002ZLZK-PM-KICKOFF绩效管理体系提升咨询绩效管理体系提升咨询中联重科第一周第一周第二周第二周一期汇报一期汇报终期汇报终期汇报第二阶段工作过程确定计件工作级别评定办法职业发展道路设计编写职业发展制度讨论人力资源管理流程变动薪酬管理办法制作最终汇报文件制造公司人员访谈，确定技术工人级别考评办法职业发展资料分析人力资源管理流程现状分析考评结果运用分析高管薪酬调查变动薪酬制定方式高管薪酬介绍交流会7/27/202442002ZLZK-PM-KICKOFF绩效管理体系提升咨询绩效管理体系提升咨询中联重科项目组针对中联重科高层及中下层岗位不同特点设计不同的绩效项目组针对中联重科高层及中下层岗位不同特点设计不同的绩效管理体系管理体系基层中层高层中联重科绩效管理体系考评方式：工作业绩、工作能力、工作态度薪酬结构：“3X”薪酬数量：业绩工资发放管理职业发展：横向与纵向发展办法道路设计计件工人：技术工人职级及考评办法中联重科高层激励约束体系考评方式：净资产收益率薪酬结构：年薪制薪酬数量：岗位贡献分析、国内高管薪酬分析、公司员工对高管薪酬意向调查中联重科组织构架7/27/202452002ZLZK-PM-KICKOFF绩效管理体系提升咨询绩效管理体系提升咨询中联重科绩效管理体系是绩效考评指标及相关制度流程支持文件组成绩效管理体系是绩效考评指标及相关制度流程支持文件组成的有机整体的有机整体薪酬管理制度薪酬管理制度员工职业发展制度员工职业发展制度绩效考评指标绩效考评指标业绩、能力、态度绩效管理制度绩效考评表绩效管理支持体系绩效管理体系第一阶段工作内容第二阶段工作内容7/27/202462002ZLZK-PM-KICKOFF绩效管理体系提升咨询绩效管理体系提升咨询中联重科本项目交付成果本项目交付成果1.中联重科的绩效管理体系2.员工职业发展道路3. 业绩奖金发放4.完善中联重科人力资源管理流程项目原定成果1.1 十九个部门近二百个岗位的绩效考评指标1.2 计件工人级别评定和考核管理办法2. 员工职业发展制度3. 业绩奖金发放管理办法4. 人力资源管理流程5.高层管理人员激励约束机制项目提交成果7/27/202472002ZLZK-PM-KICKOFF绩效管理体系提升咨询绩效管理体系提升咨询中联重科本项目提交成果文件共21份阶段阶段WordWordExcelExcelPowerpointPowerpoint第一阶段第一阶段十九个部门近二百个岗位的绩效考评指标包括业绩指标、能力指标、态度指标中联重科绩效管理制度中联重科绩效考评用表绩效考评指标分析问卷高层管理人员业绩股票激励方案高层管理人员年薪实施方案中联重科绩效考评用表中联重科高层积点计分法评分结果启动会材料0617访谈结果总结0623问卷填写辅导0625绩效管理培训0704期中汇报0717员工职业发展手册计件工人绩效考评手册中联重科绩效考核与绩效工资对照表中联重科高层薪酬调查结果中联重科高层激励约束机制介绍中联重科高层薪酬调查报告人力资源管理流程职业发展矩阵期末汇报0802第二阶段第二阶段7/27/202482002ZLZK-PM-KICKOFF绩效管理体系提升咨询绩效管理体系提升咨询中联重科项目概述和回顾绩效奖金管理办法员工职业发展系统人力资源部管理流程计件工人管理办法通过绩效管理，加强中联重科综合竞争力今日议程今日议程7/27/202492002ZLZK-PM-KICKOFF绩效管理体系提升咨询绩效管理体系提升咨询中联重科这次调查，收到问卷144份，不同岗位不同调查内容的有效样本数差异不大注：各岗位有效样本基本一致，各岗位的可比性很强。高管岗位倍数样本量年薪样本量调查问卷回收统计表高管薪酬员工薪酬7/27/2024102002ZLZK-PM-KICKOFF绩效管理体系提升咨询绩效管理体系提升咨询中联重科薪酬结构的调查结果一元结构二元结构三元结构43137144合计结构类型选择人数三元结构是最适于中联重科高管人员的薪酬结构结论高管薪酬员工薪酬7/27/2024112002ZLZK-PM-KICKOFF绩效管理体系提升咨询绩效管理体系提升咨询中联重科高管各岗位年薪是职工年收入的平均倍数调查结果高管各岗位年薪平均倍数对比图高管薪酬员工薪酬倍数岗位7/27/2024122002ZLZK-PM-KICKOFF绩效管理体系提升咨询绩效管理体系提升咨询中联重科年薪倍数的分布区间与年薪的平均倍数保持一致以董事长的调查结果为例：董事长平均年薪倍数：23.16倍调查问卷倍数统计表高管薪酬员工薪酬7/27/2024132002ZLZK-PM-KICKOFF绩效管理体系提升咨询绩效管理体系提升咨询中联重科年薪数额的调查结果高管各岗位的平均年薪对比图万元高管薪酬员工薪酬7/27/2024142002ZLZK-PM-KICKOFF绩效管理体系提升咨询绩效管理体系提升咨询中联重科各岗位年薪总额的分布区间与年薪平均数保持一致以董事长的调查结果为例：董事长平均年薪：109.45万元调查问卷薪酬总额统计表高管薪酬员工薪酬7/27/2024152002ZLZK-PM-KICKOFF绩效管理体系提升咨询绩效管理体系提升咨询中联重科不同岗位的平均年薪总额和平均倍数的比较注1：以董事长的指标为100%，其他各岗位的相对比例注2：通过比较，可以看出两个调查指标在不同岗位的变化基本趋于一致，从另一个侧面反映了本次调查的客观性。各岗位年薪总额与倍数对比图高管薪酬员工薪酬7/27/2024162002ZLZK-PM-KICKOFF绩效管理体系提升咨询绩效管理体系提升咨询中联重科绩效考评结果与绩效工资挂钩，使员工薪酬成绩效考评结果与绩效工资挂钩，使员工薪酬成为企业发展的动力为企业发展的动力员工薪酬工作努力个人绩效公司绩效期望链价值链高管薪酬员工薪酬7/27/2024172002ZLZK-PM-KICKOFF绩效管理体系提升咨询绩效管理体系提升咨询中联重科经理、主管、员工绩效工资发放政策分别对应三经理、主管、员工绩效工资发放政策分别对应三条线，对员工、主管、经理的绩效工资标准依次条线，对员工、主管、经理的绩效工资标准依次严格化，有助于提高中层管理人员的责任感与使严格化，有助于提高中层管理人员的责任感与使命感，加强中层管理者对员工的指导与管理命感，加强中层管理者对员工的指导与管理经理层主管层员工层绩效考核得分最高为标准绩线工资的130%绩效工资发放率高管薪酬员工薪酬7/27/2024182002ZLZK-PM-KICKOFF绩效管理体系提升咨询绩效管理体系提升咨询中联重科绩效考评成绩与绩效工资发放率紧密联系绩效考评成绩与绩效工资发放率紧密联系高管薪酬员工薪酬7/27/2024192002ZLZK-PM-KICKOFF绩效管理体系提升咨询绩效管理体系提升咨询中联重科为了保证不同考评人评分标准的一致性，需要对各岗位的考评得分进行调整各部门平均得分各岗位考核得分部门人数公司平均得分部门调整系数各岗位调整后得分部门平均得分部门数量公司平均得分各部门平均得分初始得分部门调整系数高管薪酬员工薪酬7/27/2024202002ZLZK-PM-KICKOFF绩效管理体系提升咨询绩效管理体系提升咨询中联重科项目概述和回顾绩效奖金管理办法员工职业发展系统人力资源部管理流程计件工人管理办法通过绩效管理，加强中联重科综合竞争力今日议程今日议程7/27/2024212002ZLZK-PM-KICKOFF绩效管理体系提升咨询绩效管理体系提升咨询中联重科职业发展涉及人力资源管理全过程，它有效运用绩效考评结果并最终达到激励员工的目的制度介绍发展矩阵招聘考评薪酬对职业生涯发展的需求对物质收入的需求培训人力资源管理人力资源管理员工的需求员工的需求职业发展管理形成对员工有效激励7/27/2024222002ZLZK-PM-KICKOFF绩效管理体系提升咨询绩效管理体系提升咨询中联重科员工、主管领导及企业三者在员工职业发展过程中承担不同责任员工主管领导企业制度介绍发展矩阵从加入公司起，员工应结合本制度制定在公司的职业发展方案与主管沟通自己的事业目标并讨论职业发展需要支持不断跟踪和调整自己的职业发展规划开放和诚实地评估自己的能力和表现（如主动向主管、下属、团队队员收集表现反馈 )引导下属进行职业发展的讨论介绍职业规划的程序，对职业生涯规划起到催化的反馈的作用鼓励和支持员工去实践其个人发展计划，如提供培训机会、辅导和指导、职务工作调动，支持申请其他合适职位对员工的工作表现，胜任能力提供开放和诚实的意见对员工制定的个人职业计划应重视和鼓励，并结合组织的需求和发展，给员工以多方面的咨询和指导，通过必要的培训、工作设计、晋升等手段，帮助员工实现个人职业目标制定和向员工传递组织内所存在的职业选择，当空缺职位出现时，职业发展执行小组需鼓励内部提升，并公开所有职位空缺机会让员工申请给主管提供培训，使他们能有效地辅导、引导员工进行职业发展讨论提供资源和工具以支持员工制定个人发展计划和能力评估7/27/2024232002ZLZK-PM-KICKOFF绩效管理体系提升咨询绩效管理体系提升咨询中联重科员工职业发展系统包括基础制度系统与实施系统，培训工作随之开展确定行政路线与专业路线薪酬结构确定行政路线与专业路线薪酬结构实施绩效考评工作实施绩效考评工作薪酬级别调整薪酬级别调整行政级别调整行政级别调整实施纵向发展实施纵向发展内部竞聘内部竞聘岗位轮换岗位轮换公司提拨公司提拨实施横向发展实施横向发展明确岗位任职资格明确岗位任职资格定期开展职业发展规划定期开展职业发展规划能能力力不不断断提提升升开开展展培培训训工工作作企业持继发展企业持继发展确定职业发展矩阵确定职业发展矩阵职业发展基础制度系统职业发展基础制度系统职业发展实施系统职业发展实施系统制度介绍发展矩阵7/27/2024242002ZLZK-PM-KICKOFF绩效管理体系提升咨询绩效管理体系提升咨询中联重科建立基础制度体系包括横向和纵向二个维度，它是实施晋升、轮岗、培训等工作实施的基础制度介绍发展矩阵横向发展纵向发展主管岗位一主管岗位二主管岗位三经理岗位一员工岗位一员工岗位二员工岗位三员工岗位四员工岗位五明确各岗位所需任职能力明确岗位之间的关系，确定可轮换岗位明确所需要培训内容明确发展路线明确各发展路线薪酬结构7/27/2024252002ZLZK-PM-KICKOFF绩效管理体系提升咨询绩效管理体系提升咨询中联重科首先需要设计职业发展矩阵及路线图，它指出了各岗位职业发展路线制度介绍发展矩阵部门部门经理经理主管主管分公司分公司总经理总经理副总副总经理经理员工员工主体部门主体部门相关部门相关部门岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名5 54 44 4岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名1 1岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名2 22 23 32 22 22 26 65 54 47 77 7岗位名岗位名岗位名岗位名1 1相关部门相关部门举例说明轮岗类职业发展路线图轮岗类职业发展路线图1、正常发展正常发展： (相同编号岗位之间可以轮岗相同编号岗位之间可以轮岗) )2 2、培养高层管理人员角度：、培养高层管理人员角度：3 3、特殊事项：在跨组别转职时通常只能先作平级调动、特殊事项：在跨组别转职时通常只能先作平级调动 较难转入和转出，如转到其他组别，可能要从专员开始较难转入和转出，如转到其他组别，可能要从专员开始员工层员工层主管层主管层部门经理层部门经理层分公司经理层分公司经理层副总裁层副总裁层晋升类职业发展路线图晋升类职业发展路线图1 12 24 45 59 9101011111212131314149 9151520201717181819193 36 67 78 87 718184 46 63 3职业发展矩阵发展路线图7/27/2024262002ZLZK-PM-KICKOFF绩效管理体系提升咨询绩效管理体系提升咨询中联重科然后根据公司岗位特点设计了员工发展通用之路与专业之路，并根据不同线路设计不同薪酬结构制度介绍发展矩阵岗位通用之路专业之路一级二级三级四级五级六级七级八级九级F3-H1工资表M3-M1F6-F1工程师(四级）-主管工程师(三级） -主任工程师(三级） -首席研究员(三级）管理工程师(四级）-主管管理工程师 (三级） -主任管理工程师(三级）销售员(六级）-片区经理 (三级） -分公司经理(三级）售后服务人员(四级）-售后服务站长 (三级） -分公司技术经理(三级）初级工(四级）-中级工(三级） -高级工(三级） -技师(三级） -高级技师(三级）研发之路营销之路计件工人之路7/27/2024272002ZLZK-PM-KICKOFF绩效管理体系提升咨询绩效管理体系提升咨询中联重科最后需要明确各岗位所需能力，并有针对性地开展培训工作制度介绍发展矩阵招聘及筛选招聘及筛选( (内部和外部内部和外部) )绩效管理绩效管理岗位岗位任职能力任职能力人力资源计划和发人力资源计划和发展展薪资和奖励管理薪资和奖励管理评估完成业绩的成效/效率(手段)和发展需要w 把工资提升与胜任能力发展挂钩w 表扬/奖励达到和超越岗位胜任能力的员工按岗位的胜任能力需要，在筛选时评估後选人是否具备这些要求w 利用任职能力进行员工潜力和内部人才库的检视/评估，以开发领袖发展、高潜力员工发展和继任计划w 根据任职能力为机构设计培训课程和发展活动，并评估员工发展需要w 以任职能力模式作为员工事业发展规划的方向指标岗位任职能力来自绩效考评指标5项考核能力7/27/2024282002ZLZK-PM-KICKOFF绩效管理体系提升咨询绩效管理体系提升咨询中联重科由员工本人及公司共同制定职业发展计划是实施职业发展的第一步制度介绍发展矩阵制定基础制定内容员工本人员工本人基于对公司相关岗位职责及所需能力的了解对自身具备能力的正确评估公司鼓励员工自己日常通过与主管讨论制定职业发展计划年度绩效考评结束后，员工与公司共同制定本人职业发展计划制定基础制定内容人力资源部人力资源部及时更新由于组织结构变化导致的新的岗位职责及所需能力实施年度绩效考评工作关注表现优异员工的业绩与员工共同制定其职业发展计划重点培养业绩优秀、能力强的员工个人发展规划表示意员工姓名职位部门时间个人目标及考虑因素个人优点发展空间职业发展障碍 职业发展计划能力提高计划填写人审核人7/27/2024292002ZLZK-PM-KICKOFF绩效管理体系提升咨询绩效管理体系提升咨询中联重科根据员工业绩表现实施层级与职层晋升是实施职业发展的第二步制度介绍发展矩阵薪薪酬酬职职级级调调整整员工年度考评分数为60分以下（含60分），从下一年度起按降低一级薪酬职级标准执行凡每年9月1日以后进入公司或年度考评成绩在75分以下的员工，都不得参加本年度的薪酬职级晋升凡年度考评成绩在75分以上的员工，都可以参加薪酬职级晋升的评选活动，对经过绩效考评证明工作业绩优异、工作态度良好、工作能力突出的一般员工结合实际情况给予晋级、调岗，对有突出贡献的一般员工可以越级晋升，范围不超过全体员工的10%；具体薪酬职级晋升方案由各部门经理同职业发展执行小组讨论制定草案，报员工职业发展管理委员会审批，职业发展执行小组实施薪酬职级调整方案岗岗位位职职层层调调整整职业发展执行小组日常储备业绩表绩优秀、能力强的员工档案资料，当公司出现岗位空缺时，职业发展管理委员会将安排对候补人员进行新岗位胜任能力考评部门直接领导向职业发展执行小组提出职层调整申请职业发展执行小组根据评估结果和公司当时岗位进行调整的可行性分析，并给出调整意见，制定调整方案，交职业发展管理委员会审批职业发展管理委员会审批通过的调整方案由职业发展执行小组通知部门经理和个人部门经理与被调整的个人进行调整沟通总经理与被调整的部门经理和副总经理、总经理助理进行调整沟通职业发展执行办理相关人力资源手续7/27/2024302002ZLZK-PM-KICKOFF绩效管理体系提升咨询绩效管理体系提升咨询中联重科实施岗位横向调整是职业发展的第三步，它是提高员工能力，为公司培养人力资源储备并提高员工满意度的关键制度介绍发展矩阵内部招聘岗位轮换实施原因实施重点员工必须了解可利用的职业选择和职业发展机会，并获得组织内有关职业选择、职业变动和空缺的工作岗位等方面的信息当公司出现空缺职位时应首先进行内部招聘，职业发展执行小组根据人员需求计划或用人需求申请表发布内部招聘信息，所有员工都可以应聘岗位轮换是职业发展执行小组根据员工的表现并参考员工的职业发展规划制定的，在征得部门经理和岗位本人同意后实施半年绩效考评结束后，执行小组通过与各部门负责人讨论，根据各岗位绩效表现及各岗位提交的轮换申请确定半年岗位轮换初步方案各岗位员工有权利根据自己绩效表现及兴趣方向提出岗位轮换申请横向发展机会当公司出现职位空缺时，人力资源部应首先考虑是否实施内部招聘内部招聘为岗位相关性不大的岗位进行平级调到提供了机会 人力资源部基于发展员工能力，激励员工角度出发实施轮岗工作对职业发展矩阵中列出的相关岗位主动实施7/27/2024312002ZLZK-PM-KICKOFF绩效管理体系提升咨询绩效管理体系提升咨询中联重科根据绩效考评结果及公司发展需要开展培训工作是员工能力提高的保证入职培训入职培训在职培训在职培训转岗培训转岗培训制度介绍发展矩阵目目的的内内容容使新进人员了解公司概况、发展前景、企业文化、员工福利待遇及相关规章制度等，便于新进人员更快胜任工作根据员工绩效考评结果并配合员工职业发展路线设计的培训方案，其目的是为了更好地提高各岗位员工任职能力转岗培训是针对性很强的培训，主要是对即将进行岗位轮换或职层晋升的员工开展的，目的是使转岗员工尽快熟悉的岗位的工作内容并具备新岗位的任职能力公司历史、发展规划、企业文化建设、公司经营状况、组织结构、管理制度、相关岗位（职务）的业务知识和工作责任制等管理知识类：利用外部培训资源组织开展的全员适用的通用类知识、技能和态度培训，如电脑使用、时间管理、沟通技巧、团队建设等专业知识类：专业类外部培训是指利用外部培训资源开展的与业务、技术相关的知识和技能培训，包括零售管理知识、市场营销、新型材料知识等新岗位工作内容介绍；提高任职能力的针对性培训；新岗位专业知识培训 7/27/2024322002ZLZK-PM-KICKOFF绩效管理体系提升咨询绩效管理体系提升咨询中联重科发展矩阵共包括研发、营销、财务、职能管理、制造五个领域，表明部门及岗位之间相互关系制度介绍发展矩阵部门之间分为主体部门及相关部门，可以表示部门之间岗位的轮换及晋升关系岗位编号岗位编号由员工层逐渐向上排，相同编号表明岗位之间有共同性，可以相互之间轮换，层级分为员工层、主管层、三级副部门经理层、三级部门经理层、二级副部门经理层、二级部门经理层、副分公司经理层、分公司经理层、公司副总经理层分公司指营销与制造分公司，其它职能部门不涉及分公司层发展路线图指横向岗位轮换与纵向级别提升相涉及的岗位编号及需要特别注明的内容职业发展矩阵内容注解职业发展矩阵内容注解7/27/2024332002ZLZK-PM-KICKOFF绩效管理体系提升咨询绩效管理体系提升咨询中联重科技术领域岗位管理之路职业发展矩阵制度介绍发展矩阵职能管理部门职能管理部门研发研发/制造部门制造部门营销部门营销部门三级三级部门部门经理经理三级三级部门部门副经理副经理主管主管分公司分公司副经理副经理分公司分公司总经理总经理副总裁副总裁营销公司副总经理营销公司副总经理服务站站长服务站站长计划成本计划成本主管主管营销公司总经理营销公司总经理营销副总裁营销副总裁销售分公司销售分公司技术经理技术经理营销培训部营销培训部经理经理1 19 910101111121213131414研究所副所长研究所副所长综合管理室综合管理室主任主任标准化室标准化室主任主任项目经理项目经理技术信息技术信息室主任室主任工艺室工艺室主任主任研究室研究室主任主任生产生产工厂厂长工厂厂长制造公司副总经理制造公司副总经理生产生产准备部副经理准备部副经理制造公司总经理制造公司总经理研发副总裁研发副总裁制造副总裁制造副总裁研究所所长研究所所长生产生产准备部经理准备部经理质检部副经理质检部副经理计量室计量室主管主管检测室检测室主管主管质检部经理质检部经理员工员工售后服售后服务人员务人员培训工培训工程师程师工艺核工艺核算工程算工程师师2 23 34 45 56 6设计工程师设计工程师工艺工程师工艺工程师技术服务工程师技术服务工程师设计工程师设计工程师标准化工程师标准化工程师科技管理科技管理资料管理员资料管理员档案管理档案管理信息资料管理信息资料管理档案管理档案管理质检工质检工程师程师现场调现场调度员度员统计员统计员检验员检验员现场工现场工程师程师计量员计量员2 22 23 33 32 22 22 22 26 67 78 89 9101012121313141417171818191920209 99 9二级二级部门部门经理经理二级二级部门部门副经理副经理企管部经理企管部经理研发中心主任研发中心主任技术管理部经理技术管理部经理151516167/27/2024342002ZLZK-PM-KICKOFF绩效管理体系提升咨询绩效管理体系提升咨询中联重科技术领域岗位管理之路职业发展路线示意图轮岗类职业发展路线图轮岗类职业发展路线图研发副总：由研发中心提拨，并担任过项目经理职任研发副总：由研发中心提拨，并担任过项目经理职任质检部经理：最好在工厂担任过岗位质检部经理：最好在工厂担任过岗位1、正常发展正常发展： (相同编号岗位之间可以轮岗相同编号岗位之间可以轮岗) )2 2、培养高层管理人员角度：、培养高层管理人员角度：3 3、特殊事项：在跨组别转职时通常只能先作平级调动、特殊事项：在跨组别转职时通常只能先作平级调动 较难转入和转出，如转到其他组别，可能要从专员开始较难转入和转出，如转到其他组别，可能要从专员开始员工层员工层主管层主管层部门经理层部门经理层分公司经理层分公司经理层副总裁层副总裁层晋升类职业发展路线图晋升类职业发展路线图1 12 23 34 45 57 76 68 89 9101011111212131314149 97 78 81010151520201717181819191616161613133 36 67 78 815151616101011113 3制度介绍发展矩阵7/27/2024352002ZLZK-PM-KICKOFF绩效管理体系提升咨询绩效管理体系提升咨询中联重科技术领域岗位技术之路职级调整范围表技术之路职级调整范围表注释：技术级别的调整由技术职务聘任系统决定注释：技术级别的调整由技术职务聘任系统决定制度介绍发展矩阵档次技术职务名称技术职务级别技术开发技术支持技术服务适用 技术岗位一一二二三三1首席研究员一一二二三三2主任工程师一一二二三三3主管工程师一一二二三三4工程师四四技术职务四档十三级表技术职务四档十三级表7/27/2024362002ZLZK-PM-KICKOFF绩效管理体系提升咨询绩效管理体系提升咨询中联重科财务领域岗位职业发展矩阵制度介绍发展矩阵财务部门财务部门 外派审计室外派审计室外派审计外派审计员员综合审计室综合审计室综合审计综合审计员员审计部审计部-项目投资项目投资证券投资证券投资投资研究投资研究分析分析综合人员综合人员投资发展部投资发展部 生产核算室生产核算室主管主管销售核算室销售核算室主管主管出纳室主管出纳室主管综合核算室综合核算室主管主管成本核算会成本核算会计计材料核算会材料核算会计计费用核算会费用核算会计计财务核算会财务核算会计计销售核算销售核算会计会计驻外会计驻外会计现金出纳现金出纳银行出纳银行出纳工资核算会工资核算会计计税务会计税务会计报表会计报表会计统计员统计员三级部门三级部门经理经理三级部门三级部门副经理副经理主管主管员工员工副总裁副总裁1 12 23 34 45 57 76 62 24 46 66 66 67 7二级部门二级部门经理经理二级部门二级部门副经理副经理审计部经理审计部经理投资发展部投资发展部经理经理财务部经理财务部经理8 89 910107/27/2024372002ZLZK-PM-KICKOFF绩效管理体系提升咨询绩效管理体系提升咨询中联重科财务领域岗位职业发展路线示意图轮岗类职业发展路线图轮岗类职业发展路线图1、正常发展正常发展：相同编号岗位之间可以轮岗相同编号岗位之间可以轮岗2 2、培养高层管理人员角度：、培养高层管理人员角度：3 3、特殊事项：在跨组别转职时通常只能作平级调动、特殊事项：在跨组别转职时通常只能作平级调动较难转入和转出，如转到其他组别，可能要从专员开始较难转入和转出，如转到其他组别，可能要从专员开始财务部经理：必定要在其中财务部经理：必定要在其中4 4个科室担任过主管岗位个科室担任过主管岗位投资发展部经理：相对独立，难以从别的主线上调到或晋升投资发展部经理：相对独立，难以从别的主线上调到或晋升员工层员工层主管层主管层部门经理层部门经理层分公司经理层分公司经理层副总裁层副总裁层晋升类职业发展路线图晋升类职业发展路线图1 12 23 34 45 57 76 68 89 910106 66 66 67 71 12 23 34 49 910105 5制度介绍发展矩阵7/27/2024382002ZLZK-PM-KICKOFF绩效管理体系提升咨询绩效管理体系提升咨询中联重科营销领域管理职能岗位职业发展矩阵营销部门营销部门职能管理部门职能管理部门技术制造技术制造二级部门二级部门经理经理二级部门二级部门副经理副经理主管主管员工员工分公司分公司副经理副经理分公司分公司总经理总经理副总裁副总裁产品广告产品广告策划室主管策划室主管办公室主任办公室主任宣传策划部宣传策划部主管主管宣传策宣传策划人员划人员外联接待部外联接待部主管主管接待员接待员外联员外联员内务内务车队安车队安全员全员驾驶员驾驶员制造制造副总经理副总经理相关部门相关部门主管主管相关工相关工程师程师工厂储工厂储运员运员工厂库工厂库管员管员市场调研室市场调研室主管主管售后服务售后服务管理室主管管理室主管销售事务室销售事务室主管主管营销公司副总经理营销公司副总经理培训工程师培训工程师策划员策划员调研员调研员配件核配件核算员算员配件计配件计划员划员储运员储运员库管员库管员主机核主机核算员算员销售计销售计划员划员销售信销售信息员息员公关员公关员内勤员内勤员车辆管理员车辆管理员驾驶员驾驶员制造总经理制造总经理营销公司总经理营销公司总经理制造制造/研发研发副总裁副总裁营销副总营销副总4 41 11 12 22 23 33 34 44 45 55 56 67 77 76 6121213131414制度介绍发展矩阵三级部门三级部门经理经理三级部门三级部门副经理副经理营销行政部经理营销行政部经理营销管理部经理营销管理部经理市场策划部经理市场策划部经理制造制造/研发研发经理经理营销培训部经理营销培训部经理营销管理部副经理营销管理部副经理市场策划部副经理市场策划部副经理副经理副经理8 88 89 99 9101011117/27/2024392002ZLZK-PM-KICKOFF绩效管理体系提升咨询绩效管理体系提升咨询中联重科营销领域管理职能岗位职业发展路线示意图轮岗类职业发展路线图轮岗类职业发展路线图员工层员工层主管层主管层部门经理层部门经理层分公司经理层分公司经理层副总裁层副总裁层晋升类职业发展路线图晋升类职业发展路线图1 12 23 34 45 57 76 68 89 910101111121213131414营销副总裁：必定要在其中营销副总裁：必定要在其中2 2个主线个主线 ( (营销管理部、市场策划部营销管理部、市场策划部) )担任过部门副经理或以上的岗位担任过部门副经理或以上的岗位销售公司总经理：最好要由营销管理部或市场策划部提拨销售公司总经理：最好要由营销管理部或市场策划部提拨营销培训部经理：最好在工厂提任过技术岗位营销培训部经理：最好在工厂提任过技术岗位1、正常发展正常发展：（：（相同编号岗位之间可以轮岗）相同编号岗位之间可以轮岗）2 2、培养高层管理人员角度：、培养高层管理人员角度：3 3、特殊事项：在跨组别转职时通常只能作平级调动、特殊事项：在跨组别转职时通常只能作平级调动营销领域各主线较难转入和转出，如转到其他组别，可能要从专员开始营销领域各主线较难转入和转出，如转到其他组别，可能要从专员开始7 71212121214142 25 58 89 9制度介绍发展矩阵7/27/2024402002ZLZK-PM-KICKOFF绩效管理体系提升咨询绩效管理体系提升咨询中联重科营销领域直线岗位管理之路职业发展矩阵营销职能部门营销职能部门片区经理片区经理销售人员销售人员服务站站长服务站站长售后服务售后服务人员人员营销直线部门营销直线部门产品广告产品广告策划室主管策划室主管市场调研室市场调研室主管主管售后服务售后服务管理室主管管理室主管销售事务室销售事务室主管主管营销副总裁营销副总裁培训工程师培训工程师策划员策划员调研员调研员配件核算配件核算员员配件计划配件计划员员储运员储运员库管员库管员主机核算主机核算员员销售计划销售计划员员销售信息销售信息员员公关员公关员内勤员内勤员车辆管理员车辆管理员驾驶员驾驶员二级部门二级部门经理经理二级部门二级部门副经理副经理主管主管员工员工分公司分公司副经理副经理分公司分公司总经理总经理副总裁副总裁营销公司总经理营销公司总经理营销公司副总经理营销公司副总经理1 12 23 35 57 76 63 34 48 8121213131414制度介绍发展矩阵营销管理部副经理营销管理部副经理市场策划部副经理市场策划部副经理三级部门三级部门经理经理三级部门三级部门副经理副经理营销行政部经理营销行政部经理营销管理部经理营销管理部经理市场策划部经理市场策划部经理营销培训部经理营销培训部经理分公司经理分公司经理分公司分公司技术经理技术经理9 9101011117/27/2024412002ZLZK-PM-KICKOFF绩效管理体系提升咨询绩效管理体系提升咨询中联重科营销领域直线岗位管理之路职业发展路线示意图轮岗类职业发展路线图轮岗类职业发展路线图1、正常发展正常发展：（：（相同编号岗位之间可以轮岗）相同编号岗位之间可以轮岗）2 2、培养高层管理人员角度：、培养高层管理人员角度：3 3、特殊事项：营销直线部门员工层岗位可以同职能部门同层岗位轮换，但直线部门主管以上岗位要、特殊事项：营销直线部门员工层岗位可以同职能部门同层岗位轮换，但直线部门主管以上岗位要转到职能部门组别时，一般需从员工层开始转到职能部门组别时，一般需从员工层开始分公司总经理：要想升到营销公司总经理必须在营销管理部担任过部门副经理以上的职务分公司总经理：要想升到营销公司总经理必须在营销管理部担任过部门副经理以上的职务员工层员工层主管层主管层部门经理层部门经理层分公司经理层分公司经理层副总裁层副总裁层晋升类职业发展路线图晋升类职业发展路线图1 12 27 78 89 91010121212121 14 43 32 25 56 63 39 910101111制度介绍发展矩阵7/27/2024422002ZLZK-PM-KICKOFF绩效管理体系提升咨询绩效管理体系提升咨询中联重科营销领域直线岗位专业之路职级调整范围表职级调整范围表YH1YYH2YYH3YYM1YYM2YYM3YYF1YYF2YYF3YYF4YYF5YYF6Y分公司经理片区经理销售员注释：营销级别的调整由岗位所处行政级别及销售任务完成情况决定注释：营销级别的调整由岗位所处行政级别及销售任务完成情况决定注释：售后服务级别的调整由岗位所处行政级别及销售任务完成情况决定注释：售后服务级别的调整由岗位所处行政级别及销售任务完成情况决定YH1YYH2YYH3YYM1YYM2YYM3YYF1YYF2YYF3YYF4YYF5YYF6Y分公司技术经理售后服务站站长售后服务人员经营业务类岗位营销之路经营业务类岗位营销之路经营服务类岗位营销之路经营服务类岗位营销之路制度介绍发展矩阵7/27/2024432002ZLZK-PM-KICKOFF绩效管理体系提升咨询绩效管理体系提升咨询中联重科职能管理领域岗位职业发展矩阵制度介绍发展矩阵职能部门职能部门营销部门营销部门技术制造技术制造员工员工接待员接待员外事接外事接待员待员外联员外联员票务采票务采购员购员中联中联报报执执行主编行主编编辑、编辑、记者记者专职摄专职摄影记者影记者及音响及音响师师宣传策宣传策划划车队安车队安全员全员驾驶员驾驶员董事长董事长秘书秘书工青妇工青妇专干专干打字员打字员收发员收发员内务内务邮电管邮电管理员理员人力资人力资源管理源管理经警队经警队队长队长经警经警人力资人力资源开发源开发工艺核工艺核算工程算工程师师内勤事内勤事务务质量管质量管理理相关相关工程师工程师策划员策划员调研员调研员公关员公关员内勤员内勤员车辆管车辆管理员理员驾驶员驾驶员1 12 23 34 45 57 76 68 89 911117 79 99 96 61 1二级部门二级部门经理经理二级部门二级部门副经理副经理主管主管副总裁副总裁计划成本计划成本管理室主管管理室主管人力资源人力资源管理室主管管理室主管人力资源人力资源开发室主管开发室主管汽车队汽车队队长队长文秘机要部文秘机要部主管主管外联接待部外联接待部主管主管宣传策划部宣传策划部主管主管质量管理室质量管理室主管主管相关部门相关部门主管主管产品广告产品广告/市场调研主管市场调研主管企管部经理企管部经理办公室主任办公室主任营销副总裁营销副总裁研发研发副总裁副总裁10101212131314141010121214141515161617171818人力资源部经理人力资源部经理三级部门三级部门经理经理三级部门三级部门副经理副经理制造制造/研发研发副经理副经理市场策划部市场策划部副经理副经理制造制造/研发研发经理经理市场策划市场策划部经理部经理营销行政部营销行政部经理经理7/27/2024442002ZLZK-PM-KICKOFF绩效管理体系提升咨询绩效管理体系提升咨询中联重科职能管理领域岗位职业发展路线示意图轮岗类职业发展路线图轮岗类职业发展路线图1、正常发展：（相同编号岗位之间可以轮岗）正常发展：（相同编号岗位之间可以轮岗）2 2、培养高层管理人员角度：、培养高层管理人员角度：3 3、特殊事项：职能部门由于各部门内部岗位较少，而部门间岗位相关性又不大，所以轮岗机会较少、特殊事项：职能部门由于各部门内部岗位较少，而部门间岗位相关性又不大，所以轮岗机会较少某部门员工如转到其它部门时，可能要从员工层开始某部门员工如转到其它部门时，可能要从员工层开始由于职能部门员工层岗位多，部分部门员工岗位不易升到经理层由于职能部门员工层岗位多，部分部门员工岗位不易升到经理层员工层员工层主管层主管层部门经理层部门经理层分公司经理层分公司经理层副总裁层副总裁层晋升类职业发展路线图晋升类职业发展路线图1 12 23 34 45 56 67 78 89 9141416161414141413131515121211111010161617171818161617171818制度介绍发展矩阵7/27/2024452002ZLZK-PM-KICKOFF绩效管理体系提升咨询绩效管理体系提升咨询中联重科制造领域岗位职业发展矩阵研发研发/制造部门制造部门综合管理室综合管理室主管主管计划室计划室主管主管制造公司副总经理制造公司副总经理文秘员文秘员统计员统计员内勤员内勤员计划员计划员成品库管成品库管员员国内采购室国内采购室主管主管生产调度室生产调度室主管主管采购员采购员司机司机统计员统计员生产调度生产调度员员外协室外协室主管主管进出口部进出口部经理经理主管助理主管助理外协员外协员经理助理经理助理兼报关员兼报关员业务员业务员各生产各生产工厂厂长工厂厂长生产配料生产配料仓储室主管仓储室主管现场调度现场调度员员统计员统计员叉车工叉车工机加工厂机加工厂行车工行车工转运工转运工转运司机转运司机配料员配料员物料配送物料配送员员库管员库管员检测室检测室主管主管计量室计量室主任主任现场调度现场调度员员统计员统计员检验员检验员计量员计量员计件工人计件工人二级部门二级部门经理经理二级部门二级部门副经理副经理主管主管员工员工分公司分公司副经理副经理分公司分公司总经理总经理副总裁副总裁制造公司总经理制造公司总经理制造副总裁制造副总裁1 12 24 44 45 57 710109 916161 12 22 23 33 33 32 2101010106 66 68 81111111117171818制度介绍发展矩阵4 4综合计划部综合计划部副经理副经理分管（外协、自制厂）分管（外协、自制厂）质检部质检部副经理副经理三级部门三级部门经理经理三级部门三级部门副经理副经理综合计划部综合计划部经理经理生产准备部生产准备部经理经理质检部质检部经理经理1414分管（装配厂、仓库）分管（装配厂、仓库）1212131312121212141415157/27/2024462002ZLZK-PM-KICKOFF绩效管理体系提升咨询绩效管理体系提升咨询中联重科制造领域岗位职业发展路线示意图轮岗类职业发展路线图轮岗类职业发展路线图1、正常发展正常发展：相同编号岗位之间可以轮岗）相同编号岗位之间可以轮岗）2 2、培养高层管理人员角度：、培养高层管理人员角度：3 3、特殊事项：制造部门岗位相关性较强，为了培养员工的技能，应鼓励岗位间加强轮换、特殊事项：制造部门岗位相关性较强，为了培养员工的技能，应鼓励岗位间加强轮换较专，别的岗位不易换入较专，别的岗位不易换入 制造副总裁：必定要在其中生产调度室与生产厂担任过主管或以上的岗位制造副总裁：必定要在其中生产调度室与生产厂担任过主管或以上的岗位质检部经理：最好要在生产准备部其中质检部经理：最好要在生产准备部其中2 2个功能小组担任过岗位个功能小组担任过岗位员工层员工层主管层主管层部门经理层部门经理层分公司经理层分公司经理层副总裁层副总裁层晋升类职业发展路线图晋升类职业发展路线图1 16 62 23 34 45 512121414101010107 79 9121212121212121214141414161617171616161618182 28 8111112121313141415151616171718183 34 46 69 98 8101012121313141415157 79 9制度介绍发展矩阵7/27/2024472002ZLZK-PM-KICKOFF绩效管理体系提升咨询绩效管理体系提升咨询中联重科制造领域计件工人专业发展之路职层职层初级工初级工中级工中级工高级工高级工技师技师高级技师高级技师职级职级初级初级9-19-1级级中级中级9-19-1级级高级高级9-19-1级级技师技师9-19-1级级高级技师高级技师9-19-1级级划分标准初级工初级工中级工中级工高级工高级工技师技师高级技师高级技师有较少的相关工作经验，基本具备岗位所需的专业知识和相关技能，能够在上级指导下解决有较少的相关工作经验，基本具备岗位所需的专业知识和相关技能，能够在上级指导下解决有一定难度的问题。有一定难度的问题。 有一定的相关工作经验，专业知识和相关技能满足工作需要，需要较少的工作指导，能够独有一定的相关工作经验，专业知识和相关技能满足工作需要，需要较少的工作指导，能够独立解决较高难度的问题。立解决较高难度的问题。 具有较丰富的相关工作经验，专业知识和技能能够胜任本职工作，并且能够独立解决复杂的具有较丰富的相关工作经验，专业知识和技能能够胜任本职工作，并且能够独立解决复杂的问题，具有良好的工作业绩表现。问题，具有良好的工作业绩表现。 具有相当丰富的相关工作经验，在本专业领域有较深的造诣，能够创造性地解决十分复杂的具有相当丰富的相关工作经验，在本专业领域有较深的造诣，能够创造性地解决十分复杂的问题，业绩突出。问题，业绩突出。 具有相当丰富的相关工作经验，在本专业领域有较突出的成就，能够创造性地解决十分复杂具有相当丰富的相关工作经验，在本专业领域有较突出的成就，能够创造性地解决十分复杂的问题，业绩突出，能够给公司发展带来显著的贡献。的问题，业绩突出，能够给公司发展带来显著的贡献。 制度介绍发展矩阵7/27/2024482002ZLZK-PM-KICKOFF绩效管理体系提升咨询绩效管理体系提升咨询中联重科其它领域岗位职业发展矩阵研发研发/制造部门制造部门职能管理部门职能管理部门营销部门营销部门制度介绍发展矩阵二级部门二级部门经理经理二级部门二级部门副经理副经理主管主管员工员工分公司分公司副经理副经理分公司分公司总经理总经理副总裁副总裁开发销售室开发销售室主任主任电气厂电气厂厂长厂长制造公司副总经理制造公司副总经理技术开技术开发与服发与服务务销售员销售员资料管资料管理员理员实验员实验员计划员计划员检验员检验员库管员库管员统计核统计核算员算员司机司机机电机电维修组主管维修组主管生产设备生产设备安全室主管安全室主管机修工机修工电修工电修工空调维空调维修工修工发配电发配电工工吊车司吊车司机机资产管资产管理员理员库管员库管员设备技设备技术工程术工程师师环境环境管理室管理室物业物业管理室管理室软件开发室软件开发室主管主管网络管理室网络管理室主管主管督察员督察员软件开软件开发工程发工程师师网络管网络管理工程理工程师师公寓管公寓管理员理员维修管维修管理员理员后勤管后勤管理员理员库管员库管员采购员采购员律师律师营销公司副总经理营销公司副总经理营销公司总经理营销公司总经理营销副总裁营销副总裁制造公司总经理制造公司总经理制造副总裁制造副总裁设备动力部设备动力部经理经理网络中心主任网络中心主任物业环境管理部经理物业环境管理部经理督察办督察办主任主任1 12 23 34 46 69 97 7101011112 23 35 5111118188 8三级部门三级部门经理经理三级部门三级部门副经理副经理电子技术开发部电子技术开发部副经理副经理电子技术开发部电子技术开发部经理经理1212131314141515161617177/27/2024492002ZLZK-PM-KICKOFF绩效管理体系提升咨询绩效管理体系提升咨询中联重科其它领域岗位职业发展路线示意图轮岗类职业发展路线图轮岗类职业发展路线图1、正常发展正常发展：相同编号岗位之间可以轮岗相同编号岗位之间可以轮岗2 2、培养高层管理人员角度：、培养高层管理人员角度：3 3、特殊事项：由于电子技术开发部职能多但岗位设置少，所以应加强本部门的岗位轮换，并、特殊事项：由于电子技术开发部职能多但岗位设置少，所以应加强本部门的岗位轮换，并加强各加强各科室内部岗位轮岗（科室内部岗位没有再细分）科室内部岗位轮岗（科室内部岗位没有再细分）律师：属于特殊岗位，可以由营销系统催款员晋升过来，但没有直接向上晋升路线，律师：属于特殊岗位，可以由营销系统催款员晋升过来，但没有直接向上晋升路线，员工层员工层主管层主管层部门经理层部门经理层分公司经理层分公司经理层副总裁层副总裁层晋升类职业发展路线图晋升类职业发展路线图1 12 23 34 45 56 67 78 81515161617179 9101010101111121212121313131314141818141418189 91010制度介绍发展矩阵7/27/2024502002ZLZK-PM-KICKOFF绩效管理体系提升咨询绩效管理体系提升咨询中联重科项目概述和回顾绩效奖金管理办法员工职业发展系统人力资源部管理流程计件工人管理办法通过绩效管理，加强中联重科综合竞争力今日议程今日议程7/27/2024512002ZLZK-PM-KICKOFF绩效管理体系提升咨询绩效管理体系提升咨询中联重科人力资源管理流程目录人力资源管理流程目录人力资源规划流程任职资格管理流程内部招聘流程外部招聘流程岗位轮换管理流程员工调动管理流程新进员工管理流程员工离职管理流程培训计划制定流程新员工岗前培训流程员工在岗培训流程员工转岗培训流程半年绩效考评流程年度绩效考评流程绩效考核指标制定调整流程职层不定期调整流程薪酬计划管理流程薪酬职级定期调整流程薪酬职级不定期调整流程绩效工资发放管理流程7/27/2024522002ZLZK-PM-KICKOFF绩效管理体系提升咨询绩效管理体系提升咨询中联重科流程名称人力资源规划流程任职资格管理流程内部招聘流程外部招聘流程新进员工管理流程员工离职管理流程招聘及岗位管理流程培训管理流程考评管理流程薪酬管理流程培训计划制定流程新员工岗前培训流程员工在岗培训流程半年绩效考评流程年度绩效考评流程薪酬职级定期调整流程薪酬职级不定期调整流程绩效工资发放管理流程薪酬计划管理流程规划流程实施流程职层不定期调整流程员工转岗培训流程岗位轮换管理流程绩效考核指标制定调整流程员工调动管理流程人力资源管理流程分为：招聘管理流程、培训管理流程、考评管理流程、薪酬管理流程7/27/2024532002ZLZK-PM-KICKOFF绩效管理体系提升咨询绩效管理体系提升咨询中联重科职业发展管理委员会职业发展管理委员会人力资源部人力资源部公司各部门公司各部门下发人力资源需求表填写人力资源需求表部门经理审批是否同意委员会审批是否同意否否是各部门经理草拟本部门人力资源需求 编制公司人力资源规划人力资源规划草案人力资源规划分析内部人力资源状况了解外部人力资源供给情况人力资源需求分析是公司年度整体发展规划年度工作计划管理流程存档内部招聘流程 外部招聘流程3天2天5天2天3天1天2天人力资源规划流程人力资源规划流程7/27/2024542002ZLZK-PM-KICKOFF绩效管理体系提升咨询绩效管理体系提升咨询中联重科职业发展管理委员会职业发展管理委员会人力资源部人力资源部公司各部门公司各部门各部门岗位任职资格下发岗位任职资格意见表总经理办公会议审核是否同意委员会审批是否同意是否否是各部门经理根据岗位职责草拟各岗位任职资格汇总平衡编制公司岗位任职资格岗位任职资格更新相关资料岗位任职资格存档各部门备案3天2天1天2天1天1天岗位任职资格管理流程岗位任职资格管理流程7/27/2024552002ZLZK-PM-KICKOFF绩效管理体系提升咨询绩效管理体系提升咨询中联重科对应征者进行笔试和面试拟订招聘计划是否同意是进行招聘宣传处理应征信件材料向初选合格的应征者发出应试通知根据岗位任职资格进行初选是否合格否否是是否需要内部招聘人员需求计划是否同意是是开据员工职位调动单办理相关手续更新员工档案人力资源部人力资源部职业发展管理委员会职业发展管理委员会公司各部门公司各部门否外部招聘流程否对应征者进行笔试和面试不予录取保持原聘委员会审批委员会审批不予录取保持原聘内部应聘登记表直接和间接领导签批1天2天5天2天2天通知员工本人，调出、调入岗位领导办理交接事宜存档2天1天2天2天1天1天5天1天1天核定员工薪酬级别内部招聘流程内部招聘流程7/27/2024562002ZLZK-PM-KICKOFF绩效管理体系提升咨询绩效管理体系提升咨询中联重科对应征者进行笔试和面试确定招聘方式拟订招聘计划是否同意是进行各类招聘宣传处理应征信件、材料向初选合格的应征者发出应试通知根据岗位任职资格进行初选是否合格否是否新进人员管理流程寄发聘用通知是否需要外部招聘是职业发展管理委员会职业发展管理委员会公司各部门公司各部门内部招聘流程否对应征者进行笔试和面试是否合格否是不予录取人员需求计划委员会审批是否是否同意委员会审批淘汰，并重新进行初选存入备用人才库，并重新进行初选1天2天10天2天2天1天1天2天1天2天更新员工档案存档1天外部招聘流程外部招聘流程7/27/2024572002ZLZK-PM-KICKOFF绩效管理体系提升咨询绩效管理体系提升咨询中联重科否人力资源部人力资源部职业发展管理委员会职业发展管理委员会公司各部门公司各部门委员会审批是否是否同意5天2天更新员工档案存档1天岗位轮换总体方针员工岗位轮换申请安排执行小组制定岗位轮换方案本次绩效考评成绩执行岗位轮换方案3天通知员工本人，转出、转入岗位领导办理交接事宜5天核定员工薪酬级别2天员工转岗培训流程岗位轮换管理流程岗位轮换管理流程7/27/2024582002ZLZK-PM-KICKOFF绩效管理体系提升咨询绩效管理体系提升咨询中联重科否员工调入部门员工调入部门人力资源部人力资源部员工调出部门员工调出部门董事长或总经理审批是否是否同意2天更新员工档案存档1天调动人填写员工岗位调动申请表1天向调动申请人，调出、调入部门，财务部、物业部发送调动通知调出部门负责人审核是否是否同意通知调动申请人调动未被批准调入部门负责人批准是否是否同意核定新岗位职层薪酬职级是否需要董事长或总经理审批董事长或总经理董事长或总经理通知调动申请人调动未被批准是办理调动有关手续，执行新岗位职层、薪酬职级否2天1天2天1天2天1天员工调动管理流程员工调动管理流程7/27/2024592002ZLZK-PM-KICKOFF绩效管理体系提升咨询绩效管理体系提升咨询中联重科安排新员工到公司报到、体检接收新进员工新进员工部门培训新进员工培训评定意见安排试用期工作部门经理填写转正审批表确定薪酬职级签订聘用合同书执行相应薪酬待遇及时更新员工档案相关资料办理员工辞退手续人力资源部人力资源部职业发展管理委员会职业发展管理委员会公司各部门公司各部门存档人力资源部进行聘用岗位核定是否同意是否委员会审批是否同意否是人力资源部核定试用岗位签订试用合同新进岗前培训办理转正手续新员工岗前培训流程1天1天1天1天1天1天2天1天1天1天新进员工管理流程新进员工管理流程7/27/2024602002ZLZK-PM-KICKOFF绩效管理体系提升咨询绩效管理体系提升咨询中联重科员工辞职申请部门经理签署意见中高层经理，技术、业务骨干辞职申请更新员工档案人力资源部人力资源部职业发展管理委员会职业发展管理委员会公司各部门公司各部门存档委员会审批是否同意是否办理员工离职手续人力资源部审核离职手续是否完备是否处理交接事务解除劳动合同通知书1天5天2天2天1天1天员工离职管理流程员工离职管理流程7/27/2024612002ZLZK-PM-KICKOFF绩效管理体系提升咨询绩效管理体系提升咨询中联重科职业发展管理委员会职业发展管理委员会人力资源部人力资源部公司各部门公司各部门公司年度培训计划部门员工提出培训需求实施培训计划综合培训计划与各部门需求编制年度培训计划委员会审批是否同意是否编制培训需求调查表部门经理审批是否同意是否培训需求调查表是否同意部门经理审核否根据公司发展战略制定培训计划是公司年度发展规划2天1天2天3天1天2天培训计划制定流程培训计划制定流程7/27/2024622002ZLZK-PM-KICKOFF绩效管理体系提升咨询绩效管理体系提升咨询中联重科人力资源部人力资源部公司各部门公司各部门安排培训师资，教材、场地记录考勤按照计划实施培训（军训、综合知识培训、专业知识培训）确认新员工岗前培训人员名单制定新员工岗前培训计划部门经理审批是否同意否是协助人力资源部安排有关培训教师、准备教材资料将相应记录归入员工培训档案存档对培训结果进行评估培训成绩单向各部通报评估结果培训成绩单是否合格否是填写、发放培训安排通知单根据通知单安排新员工参加培训1天2天1天1天1天3天3天1天1天1天新员工岗前培训流程新员工岗前培训流程7/27/2024632002ZLZK-PM-KICKOFF绩效管理体系提升咨询绩效管理体系提升咨询中联重科人力资源部人力资源部提供培训部门提供培训部门培训准备是否同意是否培训需求调查问卷部门经理审批是否同意委员会审批是否同意是否拟订员工在岗培训安排公司各部门公司各部门否是年度培训初步方案确认培训人员名单培训安排安排培训师资，教材、场地记录考勤参加人员名单经批准的请假单参加培训人员名单下发培训安排将相应记录归入员工培训档案存档开展培训对培训结果进行评估向各部通报评估结果委员会审批职业发展管理委员会职业发展管理委员会临时培训申请单1天2天2天2天1天2天1天1天3天1天1天员工在岗培训流程员工在岗培训流程7/27/2024642002ZLZK-PM-KICKOFF绩效管理体系提升咨询绩效管理体系提升咨询中联重科人力资源部人力资源部员工转岗培训申请公司各部门公司各部门将相应记录归入员工培训档案存档向转入部门通报评估结果与转入岗位所在部门共同制定培训计划安排培训师资，教材、场地协助人力资源部安排有关培训教师、准备教材资料按照计划实施转岗培训记录考勤对培训结果进行评估是否合格否是岗位轮换管理流程2天3天3天1天1天1天职业发展执行小组职业发展执行小组绩效考评流程确定员工晋升转岗名单分析转岗员工能力缺欠2天2天员工转岗培训流程员工转岗培训流程7/27/2024652002ZLZK-PM-KICKOFF绩效管理体系提升咨询绩效管理体系提升咨询中联重科半年绩效考评实施流程半年绩效考评实施流程更新考评档案绩效考评委员会组织动员会向各部门发放考评所用表格汇总考评结果制定绩效工资发放方案绩效考评执行小组绩效考评执行小组被考评人被考评人存档考核人考核人信息提供方信息提供方提供指标考评所需数据业绩指标评分完成员工自评表及软指标报告就绩效考评成绩与被考评人沟通向被考评人发放考评结果反馈表考评意见反馈绩效工资发放管理流程是否合格是否向考评委员会提交考评汇总表绩效考核评分表执行小组组长审批1天3天3天3天3天2天1天3天2天1天3天对各部门绩效考评工作实施考评2天7/27/2024662002ZLZK-PM-KICKOFF绩效管理体系提升咨询绩效管理体系提升咨询中联重科年度绩效考评实施流程年度绩效考评实施流程更新考评档案汇总考评结果下年度绩效考核指标调整制定薪酬职级调整与职业发展方案绩效考评执行小组绩效考评执行小组被考评人被考评人存档考评人考评人信息提供方信息提供方完成被考评人工作能力与工作态度考评就三项考评成绩与被考评人沟通提供考评结果反馈表对部分被考评人沟通考评结果提出对个人职业发展的意见执行小组组长审批考评是否合格是否绩效考核评分表绩效考评委员会组织动员会向各部门发放考评所用表格提供指标考评所需数据业绩指标评分完成员工自评表及软指标报告对各部门绩效考评工作实施考评2天向考评委员会提交考评汇总表薪酬职级定期调整流程年度培训计划制定流程岗位轮换管理流程绩效考核指标制定调整流程1天3天3天3天2天3天2天1天3天3天3天1天7-10天制定绩效工资发放方案绩效工资发放管理流程2天7/27/2024672002ZLZK-PM-KICKOFF绩效管理体系提升咨询绩效管理体系提升咨询中联重科是否同意委员会审批否是否同意否是根据岗位职责初步拟定绩效考核指标绩效考核指标制定或调整申请是人力资源部人力资源部职业发展管理委员会职业发展管理委员会部门经理部门经理是否需要委员会确定是否部门经理与该岗位人员沟通使其了解本岗位绩效考核指标与部门经理、该岗位直接领导、该岗位人员协商修订绩效考核指标部门经理审批绩效考核指标组成表（初稿）绩效考核指标组成表（定稿）绩效考评流程3天2天1天2天1天更新考评档案1天存档绩效考核指标制定调整流程绩效考核指标制定调整流程7/27/2024682002ZLZK-PM-KICKOFF绩效管理体系提升咨询绩效管理体系提升咨询中联重科是否同意委员会审批否办理调整手续职层调整申请是职业发展执行小组职业发展执行小组职业发展管理委员会职业发展管理委员会部门经理部门经理拟定调整方案调整薪酬待遇更新相应档案薪酬职级不定期调整流程存档部门经理与当事人沟通2天2天2天1天1天1天办理有关交接手续3天1天注：由于在部门内部岗位调动引起的职注：由于在部门内部岗位调动引起的职层调整参照本流程完成有关事宜层调整参照本流程完成有关事宜对候补人员进行新岗位胜任能力考评 人力资源部人力资源部职层不定期调整流程职层不定期调整流程7/27/2024692002ZLZK-PM-KICKOFF绩效管理体系提升咨询绩效管理体系提升咨询中联重科人力资源部人力资源部薪酬委员会薪酬委员会董事长董事长董事长审批是否同意修改估算本年度绩效工资总额年度绩效工资估算报告公司绩效奖金计算方案估计本年度内员工人数/级别变动情况年度固定工资估算报告估算固定工资总额年度工资计划年度工资总额拟订年度工资使用计划董事长审批是否同意否是是否存档计算历年工资节余额人力资源规划流程公司本年度发展规划公司财务部公司财务部1天2天3天1天2天1天3天2天薪酬计划管理流程薪酬计划管理流程7/27/2024702002ZLZK-PM-KICKOFF绩效管理体系提升咨询绩效管理体系提升咨询中联重科部门调整工资补发发放表董事长董事长公司财务部公司财务部人力资源部人力资源部制定薪酬职级调整方案部门经理审核董事长审批执行调整方案部门调整薪酬补发发放表补发薪酬员工个人薪酬调整审批表调整薪酬说明书部门经理审批是否正确是否是否同意是否员工个人薪酬调整审批表调整薪酬说明书公司各部门公司各部门提交薪酬职级调整建议是否同意否是存档是绩效工资发放管理流程年度绩效考评流程2天2天2天3天1天薪酬职级定期调整管理流程薪酬职级定期调整管理流程7/27/2024712002ZLZK-PM-KICKOFF绩效管理体系提升咨询绩效管理体系提升咨询中联重科董事长董事长公司财务部公司财务部人力资源部人力资源部部门经理审核制定薪酬职级调整方案部门调整工资补发发放表员工个人调整工资补发表部门调整工资补发发放表员工个人调整工资补发表补发工资员工个人调整审批表调整工资说明书部门经理审批是否同意是否是否同意是否职工个人调整审批表调整工资级别公司各部门公司各部门职层不定期调整流程提交薪酬职级调整建议方案绩效工资发放管理流程存档董事长审批是否同意否是是执行调整方案1天2天2天3天1天薪酬职级不定期调整管理流程薪酬职级不定期调整管理流程7/27/2024722002ZLZK-PM-KICKOFF绩效管理体系提升咨询绩效管理体系提升咨询中联重科人力资源部人力资源部公司财务部公司财务部发放绩效工资整理本次绩效工资发放台账否绩效工资发放汇总表存档薪酬职级定期调整流程薪酬职级不定期调整流程确定员工薪酬职级整理绩效工资发放资料本次绩效考评成绩部门经理审批是否同意绩效工资发放表是否同意董事长审批是否是绩效考评流程董事长董事长1天2天1天2天1天2天绩效工资绩效工资发放管理流程发放管理流程7/27/2024732002ZLZK-PM-KICKOFF绩效管理体系提升咨询绩效管理体系提升咨询中联重科项目概述和回顾绩效奖金管理办法员工职业发展系统人力资源部管理流程计件工人管理办法通过绩效管理，加强中联重科综合竞争力今日议程今日议程7/27/2024742002ZLZK-PM-KICKOFF绩效管理体系提升咨询绩效管理体系提升咨询中联重科七个部门和十六个工种七个部门和十六个工种为制定计件工人管理办法，新华信对七个部门进行了深入访谈为制定计件工人管理办法，新华信对七个部门进行了深入访谈总计总计机加工厂机加工厂电气厂电气厂结构件厂结构件厂混凝土混凝土装配厂装配厂起重机起重机装配厂装配厂路面装路面装配厂配厂钳工钳工焊工焊工铆工铆工磨工磨工刨工刨工涂装工涂装工工艺室工艺室铣工铣工工种工种部门部门镗工镗工电工电工钻工钻工装配工装配工调试工调试工下料工下料工数控机床工数控机床工锯工锯工数控切割工数控切割工7/27/2024752002ZLZK-PM-KICKOFF绩效管理体系提升咨询绩效管理体系提升咨询中联重科一、缺乏完善和统一的考核体系二、对计件工人的激励没有差别，反映不出不同技能水平计件工人间的差别三、缺乏明确的职业发展道路四、缺乏一个系统的计件工人培训体系制造公司对计件工人的管理存在以下问题制造公司对计件工人的管理存在以下问题7/27/2024762002ZLZK-PM-KICKOFF绩效管理体系提升咨询绩效管理体系提升咨询中联重科为解决以上问题，项目组针对计件工人设计了职业发展道路，为解决以上问题，项目组针对计件工人设计了职业发展道路，建立了完善的绩效考核体系和薪酬体系建立了完善的绩效考核体系和薪酬体系计件工人职业发展道路计件工人绩效管理体系计件工人薪酬体系明确现有工种确定各工种的职层、职级划分标准职业发展的方式 确定考核办法确定相关考核指标技能工资职能工资福利制定相关考核实施制度7/27/2024772002ZLZK-PM-KICKOFF绩效管理体系提升咨询绩效管理体系提升咨询中联重科为了提高中联重科计件工人的技能水平和最大限度地调动计件工人的积极性和创造性，新华信设计了计件工人职业发展道路和发展方式有较少的相关工作经验，基本具备岗位所需的专业知识和相关技能，能够在上级指导下解决有一定难度的问题有一定的相关工作经验，专业知识和相关技能满足工作需要，需要较少的工作指导，能够独立解决较高难度的问题具有较丰富的相关工作经验，专业知识和技能能够胜任本职工作，并且能够独立解决复杂的问题，具有良好的工作业绩表现具有相当丰富的相关工作经验，在本专业领域有较深的造诣，能够创造性地解决十分复杂的问题，业绩突出具有相当丰富的相关工作经验，在本专业领域有较突出的成就，能够创造性地解决十分复杂的问题，业绩突出，能够给公司发展带来显著的贡献划分标准初级工中级工高级工技师高级技师初级工中级工高级工技师高级技师初9级至初1级中9级至中1级高9级至高1级技师9级至技师1级高级技师9级至高级技师1级7/27/2024782002ZLZK-PM-KICKOFF绩效管理体系提升咨询绩效管理体系提升咨询中联重科（续）为了提高中联重科计件工人的技能水平和最大限度地调动计件工人的积极性和创造性，新华信设计了计件工人职业发展道路和发展方式中级工高级工技师高级技师发展方式初级工初级工中级工高级工技师高级技师初9级至初1级中9级至中1级高9级至高1级技师9级至技师1级高级技师9级至高级技师1级在同一职业（工种）连续工作一年以上或累计工作两年以上的经过初级工培训结业取得所申报职业（工种）的初级工等级证书并经过中级工培训结业；高等院校、中等专业学校毕业并从事与所学专业相应的职业（工种）工作取得所申报职业（工种）的中级工等级证书满两年；取得所申报职业（工种）的中级工等级证书并经过高级工培训结业高等院校毕业并取得所申报职业（工种）的中级工等级证书取得高级工等级证书并在本职业（工种）连续工作满三年或累计工作满五年获省级、市级技术革新三等奖及以上者国家级一类技能竞赛前十名、二类技能竞赛前六名获奖者省级技能竞赛前六名获奖者，市级技能竞赛前三名获奖者具有技师资格，并在技师岗位连续受聘三年以上或累计受聘五年以上。所需条件7/27/2024792002ZLZK-PM-KICKOFF绩效管理体系提升咨询绩效管理体系提升咨询中联重科绩效管理体系：绩效考评指标及考评制度绩效管理体系：绩效考评指标及考评制度绩效考核指标绩效考核指标绩效考评办法：绩效考评办法：技能考评参照国家规定职业技能鉴定标准业绩和态度考评由绩效考评委员会来进行考评考评结果运用考评结果运用：用于确定计件工人的职业发展和薪酬： 职业发展：技能鉴定结果确定计件工人的职业发展 薪酬结构：技能鉴定结果确定计件工人的职层 业绩与态度考评结果确定计件工人的职级 根据职层和职级确定计件工人的薪酬。绩效考评制度绩效考评制度绩效考评委员会绩效考评委员会技能考核指标技能考核指标：指计件工人完成本职工作应该具备的技术和能力 业绩考核指标业绩考核指标：指计件工人通过努力所取得的工作成绩态度考核指标态度考核指标：指计件工人对待工作的态度、思想意识和工作作风 绩效考核绩效考核指标体系指标体系技能指标技能指标业绩指标业绩指标态度指标态度指标7/27/2024802002ZLZK-PM-KICKOFF绩效管理体系提升咨询绩效管理体系提升咨询中联重科本着稳中求进的原则，我们建立了计件工人薪酬体系本着稳中求进的原则，我们建立了计件工人薪酬体系技能工资技能工资职能工资职能工资福利福利技能工资：技能工资：计件工人工资：技能工资系数*单件工资*实际完成合格品件数计时工人工资：技能工资系数*单位工时工资*实际合格品工时数技能工资系数确定技能工资系数确定 根据绩效考评结果确定： 技能鉴定结果确定计件工人的职层 业绩与态度考评结果确定计件工人的职级 根据计件工人所处职层和职级确定技能工资系数技能工资系数调整技能工资系数调整岗位工龄调整现场管理岗位调整保底技能工资：保底技能工资：为维持计件工人的基本生活条件，设定保底技能工资鉴于部分高级工、技师和高级技师承担大量的现场技术指导、学徒工培训等职能，因此对承担以上职能的计件工人提供职能工资在解决员工户口、住房补助等方面，将对技师和高级技师予以适当的照顾。公司鼓励计件工人参加各级技能考试，对取得资格证书的计件工人，公司将报销考试费用的50%。公司为一次获得两个职级升迁的计件工人提供带薪培训的机会。公司规定的其他福利待遇。7/27/2024812002ZLZK-PM-KICKOFF绩效管理体系提升咨询绩效管理体系提升咨询中联重科项目概述和回顾绩效奖金管理办法员工职业发展系统人力资源部管理流程计件工人管理办法通过绩效管理，加强中联重科综合竞争力今日议程今日议程7/27/2024822002ZLZK-PM-KICKOFF绩效管理体系提升咨询绩效管理体系提升咨询中联重科有效的绩效管理体系有助于企业管理水平的提高，是战略实现的基础有效的绩效管理有效的绩效管理集中管理层精力指明决策方向配合公司的战略强调过程控制贴近企业日常经营活动推动管理提升，持续改善简单明了，易于使用激励不断改良7/27/2024832002ZLZK-PM-KICKOFF绩效管理体系提升咨询绩效管理体系提升咨询中联重科绩效管理的特点决定了中联重科需不断地对体系进行完善 1、中联重科项目成果的整体性和关联性。2、中联重科项目成果的开放性。该项目的成果并非一劳永逸，各部门经理对于出现的职能定位的转变、人员职责分工的改变，是需要进行及时修订和完善的，并及时报给人力资源部确认执行。3、自主控制原则。整体考核原则是逐级考核，各级管理者在整个实施过程中与员工进行充分沟通，有相当的自主权，人力资源部职责为事前整体组织和事后监督。7/27/2024842002ZLZK-PM-KICKOFF绩效管理体系提升咨询绩效管理体系提升咨询中联重科高层推动高层推动, , 中层有效执行是中联重科绩效管理体系成功实中层有效执行是中联重科绩效管理体系成功实施的关键施的关键高层高层为全体员工指出前进的方向和目标意志坚定，不为挫折和阻力动摇管理提升的决心发现和激励积极参与管理提升的中层经理鼓励全体员工以积极的心态投身于管理提升中层中层与基层员工进行良好的沟通，激励自己和下属有勇气在逆境中坚持管理提升通过改变员工的行为和提高技能取得优异的业绩以企业的业绩作为努力的目标，而不是以本部门的利益为目标永远追求更高的业绩目标7/27/2024852002ZLZK-PM-KICKOFF绩效管理体系提升咨询绩效管理体系提升咨询中联重科祝愿中联重科事业蒸蒸日上、蓬勃发展！-汇报完毕，谢谢大家！-7/27/2024862002ZLZK-PM-KICKOFF