集团组织研究集团组织研究目目目目录录.企业集团与集团公司区别.集团公司.企业集团财务管理企业集团与集团公司的联系与区别.企业集团与集团公司1.企业集团的概念2.企业集团的法律特征3.企业集团的本质特征4.集团公司的概念5.集团公司的法律特征6.集团公司的本质特征7.联系与区别8.附：合伙法-法律解释-合伙事物执行.企业集团与集团公司Grouporganization1.企业集团的概念我国企业集团登记管理暂行规定的定义：企业集团是指以资本为主要联结纽带的母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的母公司，子公司，参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。企业集团不具有企业法人资格。企业集团在优化资源配置、推动科技进步、促进产业结构合理化及增加竞争力等方面，发挥了重要作用。.企业集团与集团公司Grouporganization2.企业集团的法律特征1、是由两个以上企业组成。2、是非法人的企业联合体。3、必须注册登记。4、各成员企业具有独立的法人地位。5、集团管理机构是由各成员企业依据集团章程协商成立的管理机构，一般称为理事会，管理机构的管理活动，是建立在股权控制和合同约定的基础上，由支配企业行使其民事权利或者成员企业自愿限制、放弃自己的部分权力和独立性而实现与他人联合所形成的一种经济关系。6、集团内部依据集团章程实行统一管理，即企业集团的管理机构或支配企业对集团所属成员企业的生产经营活动实行统一指挥、指导和协调。7、企业集团内各成员加入集团后，并不丧失法人的独立性，而只是在一定程度上丧失了经营管理的独立性，成员企业作为独立纳税人的性质不变，各成员的法人地位是平等的，以充分协商为原则。8、不能形成产业或行业垄断。.企业集团与集团公司Grouporganization3.企业集团的本质特征1、企业集团的本质特征是：一个以资本产权为主要链接纽带多个企业组成的法人企业联合体。企业集团本身一般不具有独立的法人资格，实质上市一个将产品、技术、经济、业务等经营合作的联合体。2.企业集团内部报还若干核心企业，而每个成员企业在法律上均具有独立的法人资格。即企业集团是多个企业共同联合组成的“独联体”。3.企业集团主要依靠核心企业之间横向的相互持股（环状持股），集团内各企业的资本关系上是互相平等的。对外可以统一使用集团的商标、品牌、商誉及市场网络。彼此又共享其他成员的经济资源，强调互动与协作。4.企业集团产权关系上边界比较模糊。由于成员企业一般是自愿加入，集团内资本之间是开放性的较松散的组合，而不是毛球一种封闭式的一体化。.企业集团与集团公司Grouporganization4.集团公司的概念集团公司：是指产权关系清晰，以母子公司体系为主干的统一的企业实体。从生产力角度分析，随着商品进入垄断竞争阶段，（原始的）母公司必然通过种种方式来几句扩张自身的资产运营及市场资源的占有规模，从而形成一定规模的母子实体公司。公司法中并没有“集团”一说，只有有限责任公司和股份有限责任公司的提法。但是在现实中，我们常常看到某某集团公司的名头，其实这不过是多个公司在业务、流通、生产等等方面联系紧密，从而聚集在一起形成的公司（或者企业）联盟罢了。另外有的公司进行多元化经营战略，在多个领域均成立了相应的子公司，这样，母子公司之间也会因为这种“血缘”关系组成一个企业集团，颇类似于军队当中的集团军。这些就是我们常说的集团公司的由来.企业集团与集团公司Grouporganization5.集团公司的法律特征1、是从属型联合企业集团的核心企业，其法律地位为母公司(也称支配企业)。2、其组织形态要符合法律规定的公司形态：有限责任公司或股份有限公司。3、是混合型控股公司。除对子公司实际控制外，本身还直接进行经营活动，在法律上必须符合国家有关控股公司的规定。4、母公司与子公司的基本关系是股东与公司的关系，即母公司是子公司的股东，子公司是独立的公司法人。5、母子公司在持股和特别义务上有法律规定：禁止相互持股(不得反向持股)；一般各自独立负债，不存在企业集团的共同债务。在特殊情况下，母公司才对子公司的债务负责(如母公司承诺了担保)。6、会计制度(1)母公司必须制作集团结算报告，必须制备集团合并会计报表。(2)合并会计报表仅是用于股东、公众和政府对集团经营状况的解和掌握。(3)纳税和核算均以集团内各独立法人为单位。7、管理关系。在从属型联合企业集团中，集团公司代表企业集团实行统一管理。它有权以集团名义行使集团所拥有的权力，但同时也承担集团所负有的义务。由于母子公司关系的特殊性，子公司有经营自主权，但受母公司控制。母公司对子公司：(1)制定统一的发展战略和长期规划。(2)生产能力的扩大或开拓新经营领域。(3)产权转让和兼并其他公司。(4)子公司董事长和董事的选派。8、集团公司与子公司以外的集团成员企业的关系，特别是如何实现统一管理依集团章程而确定。.企业集团与集团公司Grouporganization6.集团公司的本质特征1.一种以母子公司关系为基础的垂直型组织体制。集团公司本身具有独立的法人资格，采取法人产权形式组成的有限公司或股份有限公司。集团公司是企业集团的核心企业，通常就是公司具有独立、有限的民事责任能力。2.集团公司有一个母公司与若干个子公司组成。从法律上看，母公司即集团公司本身，它又包括若干子公司及关联企业。其中，子公司是指母公司掌握绝对控股地位9一般持股50%以上）的下属企业。总之，母公司只能有一个，而子公司或关联企业可以有多个。3.集团公司从内部组织关系来看，母公司以股权产权为纽带，垂直地向下控制其下属企业。包括:拥有全资产权关系的全资子公司（母公司持有100%的股份）：持有一定比例的参股关联企业（持股25%50%称作质量参股子公司，持股低于25%称作任意参股子公司。这里它就不一定能称为母公司了）。通常子公司不能反过来向上持有母公司的股权。4.集团公司在产权关系上比较清晰。集团公司一般是由原始发起公司经过不断发展扩张裂变而来的，对内通过投资设立分支企业，对外通过资本证券市场不多够购并、控制其他竞争对手或相关企业，因而，母子公司之间血缘关系稳固、组合紧密。.企业集团与集团公司Grouporganization7.企业集团与集团公司联系与区别1.法律地位不同企业集团是许多法人组成的联合体，这种联合体将来很可能受合伙企业法调整。而集团公司是法人企业，规范的集团公司及母子公司关系应该受公司法调整。2.内涵不同企业集团包含集团公司，但并非所有集团公司都要成立企业集团。企业集团有两种基本类型，其中从属联合企业集团中的母公司是集团公司，而在协作型联合企业集团中，不存在以谁为核心企业的问题，所有企业是平等关系，在集团的统一管理下活动。在后一种企业集团中，集团成员企业可能都是控股公司，都有自己的若干子公司，这种集团往往是强强联合3.注册方式不同集团公司既可以以自己为核心组成从属型联合企业集团或与其他公司一起组成协作型联合企业集团，也可以仅在母子公司范围内形成公司集团。组成企业集团须批准和登记。但集团公司本身只是履行公司法人登记手续。4.组织机构不同企业集团的组织机构由集团章程(集团成员协商一致)决定，而集团公司的组织机构必须在符合公司法规定的条件下由公司章程决定(需经股东会讨论通过)。5.管理的原则和依据不同企业集团实行统一管理的原则是经成员企业讨论通过的章程决定的。集团公司是独立公司法人，它自身的经营与运作要符合公司法和其他有关法律的规定；集团公司如果是集团成员，必须履行集团章程规定的权利和义务；集团公司作为从属型联合企业集团中的支配公司，又要承担起集团管理的重任。集团公司与集团利益的协调，与成员企业相互权利义务关系是集团立法和集团协议(章程)要解决的重要问题。6.责任和财务制度不同企业集团并不是独立的纳税主体，但要编制合并会计报表。集团的法律后果由集团成员企业负连带责任(集团章程另有约定的除外)。集团公司与其他成员企业一样，独立开展经营活动，是独立的纳税主体。它对其他成员企业除另有约定外，不承担债务责任。.企业集团与集团公司Grouporganization8.附：合伙法-法律解释-合伙事物执行第二十六条合伙人对执行合伙事务享有同等的权利。按照合伙协议的约定或者经全体合伙人决定，可以委托一个或者数个合伙人对外代表合伙企业，执行合伙事务。作为合伙人的法人、其他组织执行合伙事务的，由其委派的代表执行。第二十七条依照本法第二十六条第二款规定委托一个或者数个合伙人执行合伙事务的，其他合伙人不再执行合伙事务。不执行合伙事务的合伙人有权监督执行事务合伙人执行合伙事务的情况。第二十八条由一个或者数个合伙人执行合伙事务的，执行事务合伙人应当定期向其他合伙人报告事务执行情况以及合伙企业的经营和财务状况，其执行合伙事务所产生的收益归合伙企业，所产生的费用和亏损由合伙企业承担。合伙人为了解合伙企业的经营状况和财务状况，有权查阅合伙企业会计账簿等财务资料。第二十九条合伙人分别执行合伙事务的，执行事务合伙人可以对其他合伙人执行的事务提出异议。提出异议时，应当暂停该项事务的执行。如果发生争议，依照本法第三十条规定作出决定。受委托执行合伙事务的合伙人不按照合伙协议或者全体合伙人的决定执行事务的，其他合伙人可以决定撤销该委托。第三十条合伙人对合伙企业有关事项作出决议，按照合伙协议约定的表决办法办理。合伙协议未约定或者约定不明确的，实行合伙人一人一票并经全体合伙人过半数通过的表决办法。本法对合伙企业的表决办法另有规定的，从其规定。第三十一条除合伙协议另有约定外，合伙企业的下列事项应当经全体合伙人一致同意：（一）改变合伙企业的名称；（二）改变合伙企业的经营范围、主要经营场所的地点；（三）处分合伙企业的不动产；（四）转让或者处分合伙企业的知识产权和其他财产权利；（五）以合伙企业名义为他人提供担保；（六）聘任合伙人以外的人担任合伙企业的经营管理人员。第三十二条合伙人不得自营或者同他人合作经营与本合伙企业相竞争的业务。除合伙协议另有约定或者经全体合伙人一致同意外，合伙人不得同本合伙企业进行交易。合伙人不得从事损害本合伙企业利益的活动。第三十三条合伙企业的利润分配、亏损分担，按照合伙协议的约定办理；合伙协议未约定或者约定不明确的，由合伙人协商决定；协商不成的，由合伙人按照实缴出资比例分配、分担；无法确定出资比例的，由合伙人平均分配、分担。合伙协议不得约定将全部利润分配给部分合伙人或者由部分合伙人承担全部亏损。第三十四条合伙人按照合伙协议的约定或者经全体合伙人决定，可以增加或者减少对合伙企业的出资。第三十五条被聘任的合伙企业的经营管理人员应当在合伙企业授权范围内履行职务。被聘任的合伙企业的经营管理人员，超越合伙企业授权范围履行职务，或者在履行职务过程中因故意或者重大过失给合伙企业造成损失的，依法承担赔偿责任。第三十六条合伙企业应当依照法律、行政法规的规定建立企业财务、会计制度。企业集团与集团公司的联系与区别.企业集团组织结构研究1.企业集团的分类2.企业集团成员间的法律联结形式3.企业集团的分类4.企业集团组织结构5.案例分析.企业集团组织结构研究Grouporganization1.企业集团的分类企业集团，一般分为两种：1.一种是协作型联合企业集团，集团内所有企业是平等的。集团是由商业目的而结合并统一管理的企业所组成。2.另一种是从属型联合企业集团，集团中有一个母公司(支配公司，也称集团公司)，其他为从属公司或为关联公司(合伙、参股、合同联结)。在从属型联合企业集团中，集团成员可分为4个层次：1.第一个层次集团公司(也称核心企业，法律地位为母公司，公司内部有若干分公司或分厂)。2.第二个层次子公司(也称核心层、紧密层，与集团公司是母子关系)。管理下，与集团公司是参股或合伙关系)。3.第三个层次参股、合伙性质的成员企业(也称半紧密层，在集团统一管理下，与集团公司是参股或合伙关系)4.第四个层次契约(合同)型企业(也称松散层，在集团统一管理下，与集团公司是契约、合同关系)。.企业集团组织结构研究Grouporganization2.成员间的法律联结形式1、占主导地位的是集团公司与子公司之间的股权占有关系。2、合同形式的联结。3、合伙、参股形式的联结，仅是合伙、参股关系还不能构成集团，要成为集团成员，必须与集团公司达成统一管理协议或承认集团章程(实际也是协议)。企业集团中各成员企业间的法律联结形式有3种：.企业集团组织结构研究Grouporganization3.企业集团本质特征1.企业集团的本质（集团组建的宗旨、管理的宗旨）多个法人构成的联合体、实现资源聚集整合优势以及管理协同优势。2.企业集团的基本特征企业集团最大的优势体现为资源的聚集整合性与管理的协同性。母公司、子公司以及其他各成员企业必须遵循集团一体化的统一“规范”。确立的规范有利于实现集团整体和成员企业个体利益最大化。作为管理总部的母公司必须充分发挥核心主导功能并制定集团组织章程、发展战略、管理政策、管理制度等为集团整体及其成员企业的协调有序运行确立行为的基本规范与准则。.企业集团组织结构研究Grouporganization4.企业集团组织结构这种结构也被称为直线参谋制，它将领导直接指挥和职能人员业务指导相结合，并具有直线制和职能制的优点，是现代管理中最常见的形式之一。美国的大型工业企业中，70%以上采用了U型结构。直线职能的本质特征：公司总部庞大，内部划分为若干个职能部门，公司总部对这些部门进行策划和运筹，直接指挥个部门的运行，以利于各部门的集中统一，直接协调各部门的工作，即各部门和下属单位均有公司最高层领导直接进行管理，使得生产和销售活动纵向一体化大为加强，并由此形成了现代大型公司的原型。第一种U型结构“总公司分公司”（直线职能制）优点：有利于总部战略落实和总部强化对下属业务单元的直接控制。缺点：(1)在这种集权的、依靠职能部门运作的企业集团中，随着集团经营规模的扩大，经营活动变得极为复杂，直接控制各职能单位经营决策的高层管理人员会因整日忙于协调、评估和决策等等繁琐的行政工作而耗费精力，管理效率下降。虽然企业设有财务、营销和生产方面的专家监督各职能业务，有专门的人员收集和选择信息，但业务的多样性仍使他们无法进行有效的管理和决策。(2)U型结构往往因管理幅度过大而造成管理失控，加大了行政管理费用；事无巨细地过分集权将使企业无力顾忌企业长期发展战略决策与控制实施，无法做好企业长期性地资源配置工作。(3)集权与集中决策并不一定保证决策的准确性，因为除了企业最高决策者有限理性的判断偏差之外，高层管理人员通常都各自负责一个职能部门的工作，他们几乎总是从各自负责的工作角度来评价公司的政策。这就有可能出现为了平衡各部门的关系而牺牲集团整体利益，甚至放弃集团长期目标的倾向.企业集团组织结构研究Grouporganization4.企业集团组织结构H型结构下，集团总部下设若干子公司，每家子公司拥有独立的法人地位和比较完整的职能部门。H型结构式实行集体公司内部分权的一种组织形式。它既能发挥母公司的战略优势，又能充分发挥子公司的积极性、灵活性。必要时，母公司容易放弃没有前途的子公司。这样，在结构上设计了一种增入或退出机制，便于兼并、重组，十分有利于分散集团公司的财产和经营风险。相对的，集团公司对子公司的资源调配能力有限，监控较为间接。H型比较适合于大型的跨国公司。第二种H型结构“母公司子公司”（控股制结构）.企业集团组织结构研究Grouporganization4.企业集团的组织结构（1）控股公司的战略计划、方针等难以向子公司贯彻。子公司完全以资本结合为主，以资本收益率、盈利状况为评价标准，使得企业集团在管理上缺乏直接统一指挥的力量而过度的分权，管理效率低。（2）子公司难以充分利用控股公司总部的参谋人员。控股公司和子公司都是独立的核算单位，除了董事兼任以外，母公司的各职能部门并不直接为子公司提供服务。（3）从长期和战略的角度看，母公司无力对各子公司的经营业绩作恰当的评价，所以管理成本较高。（4）控股公司的投资协调比较困难。子公司的投资不受总公司的直接控制，子公司的利润被用于自身的投资，因而较难从公司全局性的未来利益出发，利用子公司的利润进行长期投资，子公司之间的协调也较差。由于H型结构的管理运作主要是依据资产纽带，且被控股公司又具有法人资格，结构过于分散，使得控股公司往往难以有效地控制各子公司。所以，作为一种迅速扩张企业规模的组织创新形式，H型结构在历史上持续的时间并不长。第二种H型结构“母公司子公司缺点：优点：有助于强化总部战略管理，同时发挥子公司作为专业公司的积极性和专业化管理优势。.企业集团组织结构研究Grouporganization事业部制是一种分权体制。它把市场机制引入公司内部。按产品、市场、营业区域和用户划分为若干事业部，实行集中指导下的分散经营的一种管理组织模式。事业部制的本质特征：事业部一般无法人资格，是集团公司的分支机构。每个事业部都是实现公司总体目标的基本经营单位，对每个事业部委让权限的同时，使其担负经营责任，实行独立核算、自负盈亏和统一管理。事业部的规模一般介于总公司与生产工厂之间，可以自设职能部门。在产销分立的大公司里，事业部只负责组织和指挥生产，不负责经营销售。在日本，大约60%的大公司采用了事业部制。优点：1、事业部具有高度的稳定性和良好的适应性；2、既有利于集团总部及最高决策层摆脱日常管理事务，又能发挥各事业部的经营管理的积极性、创造性；3、有利于事业部的专业化管理，发挥规模经济效应。第三种M型结构“母公司事业部工厂”（事业部制）4.企业集团的组织结构.企业集团组织结构研究Grouporganization网络型组织是一个由众多独立的创新经营单位组成的彼此有紧密纵横联系的网络。其主要特点在于：1、组织原则分散化：由为数众多的小规模经营单元构成。2、有良好的创新环境和独特的创新过程：基层经营单位拥有很大的权力和责任。3、具有较大灵活性和对市场的快速反应能力。4、密集的横向交往和沟通：独立的小规模经营单位在生产经营中大量依赖与其他单位的广泛合作。第四种N型组织“网络型组织”4.企业集团的组织结构-新发展.企业集团组织结构研究浙江金湖集团Grouporganization5.案例分析浙江金湖集团作为一家有限多元化、以产业运作为导向的企业集团，组织模式初期采用单一的U型结构，随着多产业扩张后，转为以M型事业部制为主的混合型结构。其明确总部作为投资决策中心和管理中心。各职能部分不断完善计划、财务、协调、管理和监控等项职能。集团从事塑料机械制造长达27年之久，在上海、浙江设立了五个生产基地，拥有舟山金海机械有限公司、舟山金湖化纤机械有限公司、浙江金湖塑料机械有限公司、上海金湖挤出设备有限公司、上海金湖机械有限公司等十多家公司。.企业集团组织结构研究Grouporganization5.案例分析金湖集团的组织管理结构分成三个层面，即集团总部、事业部和下属经营企业。通过三个管理层面的定位，明确功能、职责与权限，有利于解决管理链过长的弊病。同时，要求管理层面的责权得以衔接祸合、功能互补，正确处理集权与分权的矛盾。金湖建立了以股东大会为最高权力机构，董事会为决策机构，监事会为监察机构，总裁办公室为日常经营领导机构的现代公司领导体制。.企业集团组织结构研究Grouporganization5.案例分析集团总部在具有决策权力的董事会领导下，增设两个非常设的决策委员会。决策审议委员会由集团公司的决策阶层组成，包括董事会执行董事、正副总裁、总师和律师等，设有财务、审计、人事、融资和产品技术开发等专门小组。决策咨询委员会主要从公司外部聘请，一般为兼职顾问，由行业、法律、技术、银行的专家组成，也有临时约请。集团内的重大决策，均须两个委员会分别论证审议，从而为董事会提供更为专业的、技术性的决策意见。总裁办公室除了承担总裁的日常工作外，还要负责召集两个决策委员会，协调三大中心以及子公司和关联企业。三大资源中心实质是对各职能部门的系统化分类，将决策分解并执行实施，使集团整体的动力目标更具互动和自我协调，减少推诱和内耗。各个事业部是将子公司的同一类产业板块的业务集合，对本部的人事、财务和计划进行管理，在集团总部授权下执行决策，开展业务经营。总部给予事业部定的投资权限，但不具有投资中心的功能，作为利润中心单元要服从集团的统指挥，协调管理下属的生产经营公司。属下的经营企业是最基本的利润单元和专业化的生产经营公司，金湖崇尚“大企业内部小企业化”，其下属各个公司均具有独立的法人资格，产权机制清晰完善。同时，又通过资产切块，突出主业。对有发展前景、成长性好和具备核心竞争力的盈利公司，集团拥有绝对控股地位：对不属于集团核心业务或跨行业的大项目企业，则实行参股、合资、并购等资本运作形式，实现向新兴产业领域快速渗透、扩张的目标。在经营管理上，集团对下属每个经营公司，普遍施i丁“利润目标责任制”，实行“收益权激励”机制，完善经理人报酬结构体系。保证了集团的利润完成和经营目标实现，确立了子公司、关联企业的经营者与资产经营权相适应的责权利体制。企业集团与集团公司的联系与区别.企业集团财务管理1.企业集团财务组织体系2.企业集团财务管理责任体系.企业集团财务管理Grouporganization1.企业集团财务组织体系|企业集团财务管理的部门和机构既包括专司财务管理工作的“财务部”，也包括从财务职能中分离出来的专门从事某项财务管理活动的其他职能部门，如战略投资部门、预算管理部门、资金管理部门。.企业集团财务管理Grouporganization1.企业集团财务组织体系集团财务组织体系包括两个层面，即纵向组织体系和横向组织体系。|（一）纵向财务管理组织体系（一）纵向财务管理组织体系|纵向财务管理体系，是指与集团组织结构中“集团总部子公司孙公司”相匹配的财务组织结构，决定着集团公司各级财务组织的事权划分，从而决定着企业集团内部的财务管理体制。1、多层级财务组织体系（1）集团总部财务组织是集团财务组织的“龙头”，代表集团总部履行整个集团的财务管理与运作职责。（2）子公司（或事业部）财务组织是集团财务组织的“龙身”：既对下管理下属业务单元，也要作为集团总部财务决策的执行主体。（3）孙公司财务组织作为集团财务组织的“龙尾”：落实子公司的财务决策2、纵向财务组织与企业集团财务管理体制何为企业集团财务管理体制是指依据集团战略、集团组织结构及其责任定位等，对集团内部各级财务组织就权利、责任等进行划分的一种制度安排。集团财务管理体制的核心问题是如何配置财务管理权限，其中又以分配总公司和子公司之间的财权为主要内容。.企业集团财务管理Grouporganization1.企业集团财务组织体系|集权制将子公司的业务看作是母公司业务的扩大，所有的战略决策与经营控制权（财务的与非财务的）都集中在母公司,母公司对子公司采取严格控制和统一管理的财务管理体制。优点：优点：z1、集团总部统一决策，有利于规范各成员企业的行动，促使集团整体政策目标的贯彻和实现；z2、最大限度地发挥企业集团财务资源优势，优化财务资源配置，降低融资成本，实现企业集团整体财务目标；z3、有利于发挥总部财务决策和管控能力，降低下属成员单位的财务风险、经营风险。|缺点：缺点：z1、决策风险；z2、不利于发挥下属成员单位财务管理的积极性；z3、降低应变能力。 集权式财务管理模式下，母公司对子公司的筹资、投资、利润分配等财务事项拥集权式财务管理模式下，母公司对子公司的筹资、投资、利润分配等财务事项拥有绝对决策权，母公司以直接管理的方式控制子公司的经营活动。有绝对决策权，母公司以直接管理的方式控制子公司的经营活动。 在二次大战后的较长一段时间内，美国等西方国家的财务管理普遍采取集权的管在二次大战后的较长一段时间内，美国等西方国家的财务管理普遍采取集权的管理模式理模式这种集权化的机构往往带有较重的官僚色彩，容易挫伤子公司经营者的积极性，这种集权化的机构往往带有较重的官僚色彩，容易挫伤子公司经营者的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性。抑制子公司的灵活性和创造性。|（1）集权式财务管理体制.企业集团财务管理Grouporganization1.企业集团财务组织体系z企企业业集集团团规规模模不不大大，且且处处于于组组建建初初期期，可可以以通通过过集集权来规范子公司的财务管理行为；权来规范子公司的财务管理行为；z子子公公司司在在集集团团的的重重要要性性使使得得母母公公司司必必须须对对其其进进行行集集权权管管理理，如如子子公公司司是是母母公公司司重重要要的的原原料料供供应应方方或或产产品销售对象；品销售对象；z子子公公司司的的管管理理效效能能较较差差，需需要要母母公公司司通通过过集集权权管管理理来实现集团整体目标。来实现集团整体目标。集权式的财务管理体制适用的情况.企业集团财务管理Grouporganization1.企业集团财务组织体系|集团大部分的财务决策权下沉到子公司或事业部，总部对子公司等下属成员单位的管理具有“行政化”色彩而无市场化实质。|优点：z1、有利于调动下属成员单位的管理积极性；z2、具有较强的市场应变能力和管理弹性；z3、总部财务集中精力于战略规划和重大财务决策，从而摆脱了日常管控等具体管理事务。|缺点：z1、不能有效地集中资源进行内部整合，难以发挥集团财务整合优势；z2、只能失调，一定程度上鼓励子公司追求自身利益而忽视甚至损害公司整体利益；z3、管理弱化，从而潜在产生集团与子公司层面的经营风险和财务风险。|（2）分权式财务管理体制分权型管理模式下，母公司只保留子公司的重大财务事项的决策权或审批权，其他管理权限下放给子公司，各地区的子公司在总公司的指导下，相对独立地从事财务管理决策和运作。但是这种分权型管理模式无法实现集团公司财务集中管理可能带来的规模效益，难以统一指挥和协调，企业集团财力资源难以进行全局性有效配置。.企业集团财务管理Grouporganization1.企业集团财务组织体系|资本经营型企业集团|某些对集团没有重要影响的子公司。分权式的财务管理体制适用的情况分权式的财务管理体制适用的情况.企业集团财务管理Grouporganization1.企业集团财务组织体系z通过必要的集权与分权等来发挥总部财务战略、财务决策和财务监控功能，同时激发子公司的积极性和创造性，控制经营风险与财务风险。z如何把握“权利划分”的度，则取决于集团战略、总部管理能力、公司内部信息机构与传递等一系列因素。|（3）混合式财务管理体制|混合制财务管理模式的两种形式|集权为主、分权为辅|主要体现了集权制的优点，不仅有利于母公司对子公司实施有效的控制，而且还能部分的避免由于权力过度集中而造成的子公司缺乏积极性和灵活性的问题。此种财务管理模式尤其适合于发展初期的企业集团|分权为主、集权为辅|不但体现了分权制的优点，而且加强了集团内部的协调，更多适用于发展已经相对成熟，并且规模较大的企业集团.企业集团财务管理Grouporganization1.企业集团财务组织体系|（二）横向财务管理组织体系|横向财务管理组织设置，是为落实集团内部各级组织的财务管理责任，而对其各级次财务组织或机构的一种细化与设计。|影响因素：z集团公司规模大小z财务管理活动或事项的多少z集团财务管理体制|一般情况下，集团总部财务组织或机构可以分为以下部门：z1、产权管理部；z2、投资管理部；z3、财务预算与管控部；z4、资金管理部；z5、会计管理部；z6、风险管理部。|上述这些部门或机构都属于集团财务管理的范畴，最终对集团财务负责人负责。.企业集团财务管理（一）集团治理、集团总部财务权限划分与财务职责Grouporganization2.企业集团财务管理责任体系z1、集团股东大会及其重大财务事项的决策权（最高权力机构）（1）审批集团投资计划和战略（2）审批集团年度财务预算方案、决算方案（3）审批集团利润分配方案和弥补亏损方案（4）对集团总部增减注册资本作出决议（5）对集团发债作出决议z2、集团董事会及其财务管理职责董事会需要对任何授权之外的重大财务决策事项，提出方案并报股东大会进行最终审批决策；对股东大会授权范围内的重大财务决策事项，由董事会自行决策并要求公司经营者团队遵照执行。（1）制定需报请股东大会审批的所有重大财务决策事项的决策事项；（2）对股东大会授权范围内的所有其他重大财务决策事项行使最终决策权；（3）执行股东大会通过的管理职责。z3、集团经营者的管理职责一方面，要为上级决策机构提出财务决策的议案和方案，并负责落实审批通过后的财务决策事项；另一方面，还需要对在董事会授权范围内的其他财务决策事项，自行决策并负责落实。负责的事务是具体的、事务性的、经营性的.企业集团财务管理Grouporganization2.企业集团财务管理责任体系1、参与集团财务政策的制定2、组织实施集团财务控制3、组织集团预算管理工作4、规划集团资本结构5、强化信息管理6、协调集团内外各利益相关者的财务关系。（二）总部财务组织的具体管理职责（三）事业部财务职责|事业部本身并不具备法人资格，但财务上往往被作为一级利润中心，独立核算并自负盈亏。从财务上看，事业部及其财务结构的设置，使得总部的财务组织与管理活动更具有战略性。|事业部财务机构具有双重身份：一方面，作为母公司财务部的派出机构，贯彻执行总部的财务战略以及各项财务政策、基本财务制度，规划事业部的资本规模与结构，组织资本调度，参与事业部的财务决策等；另一方面，它又是事业部下属子公司或工厂的财务组织领导、管理控制机构。（四）子公司或孙公司的财务职责|对于规模较小、业务相对简单、管理跨度不大的企业集团，子公司财务部通常不单独设置，而是合并于母公司财务部或由结算中心、财务公司等代行职权。|如果集团规模大、子公司业务较为繁杂或者母子公司空间跨度较大，则应单独设置子公司财务部。