现代企业绩效管理现代企业绩效管理危机的准备与应付危机的准备与应付回首过去的一年，您认为自己是有成就还是很失望？对危机反应迟缓，将错失扭转机会的大好时光（危机是什么？触发的因素？处理危机的必要流程，细致了解危机处理中的关键环节，提高危机沟通的技巧）工作是快乐的，实干才能赢得部属的信任，我的存在是因为工作的存在，我们的价值在于问题的解决或减少。为什么要进行绩效管理为什么要进行绩效管理给做出绩效的人一个正确的评价；让他明白还有多少可以再改变、再提高的，总结经验找差距；明白绩效的目的与作用的过程，不断分析管理者给出的工作条件、分配方式是否合理，能否加以改变，提高绩效。什么是绩效管理什么是绩效管理所所谓谓绩绩效效：是指实现已得到认同的工作目标，而采取既富有效率又能达到满意效果的行动。组组织织绩绩效效：最终的成果；注重团结、协调、组织、管理。个个人人绩绩效效：按照规则去做事，也就是怎样进行工作的过程；注重个人能力和态度的管理。与与绩绩效效相相关关的的因因素素：工作者本身；工作本身；工作方法；工作环境；工作机制。 绩效管理的目的绩效管理的目的组织下属员工实现自己工作目标的知识和技能；管理下属员工的个人绩效，是管理者无可推卸的责任；管理者必须成为合格的绩效管理实践者；人力资源部只是为管理者的绩效管理工作提供支持，而不是替代管理者们的工作；绩效管理实践就是帮助员工自行改善（没有达到改善（没有达到标准）标准）或发展（已经达到标准）发展（已经达到标准）其个人绩效。个人绩效合约：目标约定个人绩效合约：目标约定目标约定是员工与其主管之间确定的、在一定时期内实现的具体书面协议。达成后对公司和员工形成约束。个人绩效合约的样例： 员工姓名 日期重要工作职责 目标 目标等级 潜在障碍 行动计划 此和约自 年 月 日到 年 月 日有效 主管签名主管签名 员工签名员工签名对责任的识别对责任的识别管理者应当承担如下责任：管理者应当承担如下责任：对员工的要求做出解释（预期结果、工作内容）培训和指导员工为员工提供信息和机会，得到有用的经历激励、监督和控制员工的个人绩效员工应当承担如下义务：员工应当承担如下义务：接受管理者对职务的描述倾听并努力学习，主动接受工作所需的培训遵守个人纪律及各项规则制度绩效管理制度的几个阶段模式绩效管理制度的几个阶段模式对组织目标的清晰表述；管理者对整个组织内的各种职务的工作进行描述；清晰说明工作的内容，最好分解到任务层次，尽量提供“成功范例”以供参考；避免冗赘的文件；将工作目标记载下来，将对工作完成情况的正式评议记载下来，并制作一份年度绩效报告；评议人，被评议人以及评议人的上司都对年度绩效报告发表意见；被评议人若有不同意见即时交流或登记备案。制度并非问题的答案制度并非问题的答案被评议人对报告提出的问题与正式的绩效制度形式无关，只表明管理者没有有效地应用绩效管理。没有任何绩效管理制度能对糟糕的管理实践起到弥补作用；但良好的管理实践却能够弥补绩效管理制度的漏洞。因此，绩效管理制度应当被视为一种载体，以标准化的形式记录优秀的绩效管理实践。建立绩效管理系统的思路和方法建立绩效管理系统的思路和方法梳理公司战略定位，明确战略目标；梳理公司主要业务流程、部门职能、关键岗位职责；明确绩效管理的基本策略和管理框架；运用战略平衡记分卡分解目标，确立接口；根据主要业务流程选取关键岗位KPI；通过培训让各级经理掌握方法；最后与各级经理签定目标任务书，进行实际运用。战略定位与战略目标确定战略定位与战略目标确定公司优势、劣势公司威胁、机会公司战略定位竞争策略中长期战略目标职能、职责梳理职能、职责梳理部门职能是否缺漏职能强化还是弱化部门职能是否调换职能分解是否明确关键职位描述是否清楚目标绩效管理方法的设计目标绩效管理方法的设计目标绩效管理原则和策略目标绩效管理政策目标绩效管理规程目标绩效管理制度目标绩效管理表单关键业绩指标选取关键业绩指标选取战略目标整体分解战略目标部门分解关键职位关键业绩指标制定关键业绩指标沟通考评分值权重设计考评工具设计 目标的种类划分目标的种类划分业绩目标（与工作业绩有关，如“将营业额提高10%”）=定量目标行为目标（与行为方式有关，如“彼此间交往更友好”）=定性目标通过目标的约定给执行者的责任范围注入推动力，通过压力实现目标。目标约定可以作为与业绩挂钩的报酬组成部分的基础。充分利用目标来取得结果充分利用目标来取得结果对于团队而言，整体目标是什么？对于个人而言，工作应该取得怎样的结果？完成这项工作的质量和数量目标是什么？不要等到错误出现时才介入，及时发现问题，寻找解决问题的方法。如果你总是做原来的事情，那么你从中获得的东西也将是你以前得到的东西。怎样进行目标管理怎样进行目标管理这个目标必须是上下级员工一直认同的。这个目标符合SMATR原则（具体的、可衡量的、可达到的、相关的、以时间为基础的）。在行动开始前列出方案和措施上级必须让下级分担责任和进行授权若遇情况变化，需要调整计划与目标值，向上级请示。在制定目标是就定下奖惩激励以结果对照设定目标进行评估，考虑复杂性、努力性。评估结果反馈，必须及时兑现，才能激励。绩效管理的价值绩效管理的价值企业生存的关键是要有独特的业绩，员工发展的关键是要有突出的业绩，人力资源管理的核心技术是管理业绩。绩效评估并不就是为了惩罚绩效低劣者，更大程度上是促成行动：让员工保持他们好的做法，改变不良行为。对处于边缘的员工提供鼓励和指导，对工作低于标准的员工给予及时和适当的反馈。 如何找到能鉴别员工能力，激励员工潜力，发挥员工聪明才智，代表先进管理理念的业绩管理技术，是企业人力资源管理所面临的最大挑战。企业“以人为本”真正的含义是“企业以人的绩效”为本。绩效管理的范围绩效管理的范围企业经营管理的工作可以概括为行政管理、技术发展、生产活动、销售、人力资源开发和资本运作六大类。作为经营管理的执行者或企业某项具体活动的管理者，就要求用组织总体要求做指南来发展自己的KOA （主要结果范围） 。利用P/I（绩效标准）和KOA进行交叉分析，能够清晰地列出和界定绩效管理的核心要素和执行标准。 绩效管理的运行绩效管理的运行高效的组织利用绩效管理把企业战略和方向自上而下地传达到每个层次，保证每个团队和个人都有理解：什么是公司要求，他们为组织策略和方向应该做出什么样的贡献，如何保证这些贡献一定是能够实现并且具体实施和发生。清晰重要资质、审查和设计评估系统，关注重点，评估程序和关键技能的培训。滚动式目标管理与绩效考核，提高效率、降低成本。 绩效管理制度涉及绩效管理制度涉及绩效晤谈频率：月、季、半年、一年发展计划：内、外部课程，内、外部顾问，工作轮调、工作中训练，师徒制绩效考核：直接员工、间接员工、基层主管、中阶主管、高阶主管绩效考核与其他人事制度的联结：调薪，晋升，绩效奖金、发展计划、培训绩效管理的重要性绩效管理的重要性绩效管理是一个动态不断检讨和持续改进的系统。在系统动态更新的过程中，不断确认和改进“人”与 “情境”的融合度。完善的绩效沟通在此扮演了不可或缺的角色。第一可使部属对其绩效表现好坏的原因及工作表现的优缺点有更清楚的认识；第二可提供一个良好的沟通机会，以了解下属所面临的情况及上级需要哪些协助。通过绩效沟通过程的实施，以绩效评估结果为基础，由双方共同规划未来的工作计划与绩效目标，实现未来目标所承担的责任和义务。怎样引入一套绩效管理制度怎样引入一套绩效管理制度一份年初的目标设置预测表各季度工作总结记录表一份年中的培训需求情况报告表一本“如何设置目标”的指导手册一份外部培训的课程列表每人每季度分别完成的自我发展计划书一次向上级经理介绍绩效管理流程的全天会议一本描述公司纪律程序的手册 绩效管理的开端绩效管理的开端任何一个员工在进入企业之后，第一步要做的就是先界定 “人” 在企业中所处的角色和结构。职位说明书和工作规范清晰地说明期望员工做些什么，应当怎么做，在什么样的情况和环境下履行哪些职责。通过绩效规划和检讨的实施实现绩效系统的动态管理。 绩效管理准备阶段绩效管理准备阶段一、工作分析工作分析工作分析是为了解决以下6个重要的问题： 1、员工完成什么样的体力和脑力劳动？ 2、员工将在什么时候完成？ 3、员工工作将在哪里完成？ 4、员工如何完成此项工作？ 5、为什么要完成此项工作？ 6、完成工作需要哪些条件？ 绩效管理准备阶段绩效管理准备阶段二、 工作说明书的定义及方法工作说明书的定义及方法工作说明书就是对有关工作职责、工作活动、工作条件以及工作对人身安全危害程度等工作特性方面的信息所进行的书面描述。工作规范则是全面反映工作对从业人员的品质、特点、技能以及工作背景或经历等方面要求的书面文件。 工作分析的方法通常有以下几种： (1)工作要素分析法；(2)员工状况分析法；(3)职务要求调查法；(4)工作内容日记法；(5)关键事件描述法。绩效管理准备阶段绩效管理准备阶段三、工作说明书的内容三、工作说明书的内容1.表头格式：表头格式：注明企业中各职务名称、归属部门、隶属关系、级别、编号等。2.任职条件：任职条件：描述某职务所需的相关知识和学历要求、培训经历和相关工作经验及其他条件。3.工作要求：工作要求：主要描述该职务对一个合格员工来讲，工作的具体要求。这主要从工作本身的性质、量、范围、时效性等全方位考虑。4.责任范围：责任范围：描述该职务所承负的主要责任及其影响范围。绩效管理准备阶段绩效管理准备阶段5.管理结构：管理结构：描述实施管理的性质、管理人员或员工性质。包括水平、类型、管理的多样性、职务权限、直接和间接管理员工的层次和数量。这给职务任职者一个非常清晰的工作内容和管理范围。6.工作关系：工作关系：根据职务在企业组织中的地位和协作职务的数量，描述完成此工作需要与企业其他部门(人员)的联系要求：描述相互关系的重要性和发生频率等。7.操作技能：操作技能：描述完成该项工作对任职者的灵活性、精确性、速度和协调性的要求，所要求的技能水平。操作技能对于此项工作的重要性程度如何?技能应如何改善和提升?绩效管理准备阶段绩效管理准备阶段四、工作说明书所要解决的问题、工作说明书所要解决的问题 1.描述职务目标：描述职务目标：企业中不同的职务有不同的目标。描述职务目标应遵循“3W”法，即为什么要设计本职务(目的)-Why；职务有多大权力(职权范围)-Within；本职务主要干哪些工作(工作内容)What。2.确定职务职责：确定职务职责：光描述职务工作内容还不够，还需要确定能保证工作内容高效率完成的职责。职责要按照由主到次顺序书写，用关键词描述所应担负的责任。绩效管理准备阶段绩效管理准备阶段3.指明关键要素：指明关键要素：即明确每一个职务最关键、最重要的要素。如新建企业招聘部门经理，“经验”即为该岗位的关键要素；而运转成熟的企业部门经理，“创新”则成了关键要素。4.规定核心能力：规定核心能力：核心能力是完成职务工作的前提和保证。如企业的销售人员说服他人、影响他人的能力即为其核心能力。因为只有具有特佳的心理素质和特强的心理承受能力，才能成为一个成功和出色的销售人员。怎样提高业绩怎样提高业绩木桶原理：木桶里能装多少水取决于木桶上最短的那块木板。分析现状，确定目标；找出制约因素，寻求解决办法；预测解决办法实施后的变化；对变化进行分析，找出可控范围；选择合适的方案实施解决方案，进入下一个绩效循环。绩效评估中有哪些误差？绩效评估中有哪些误差？ 考评指标理解误差 光环效应误差 趋中误差 近期误差 个人偏见误差 压力误差 完美主义误差 自我比较误差 盲点误差 绩效管理的成功关键绩效管理的成功关键绩效管理的成功关键是对工作流程的管理而非“人”的管理。组织的系统规划直接决定和影响了绩效目标的设定。价值产生于流程。基于此，绩效管理系统实施中个人角色的衡量关键步骤是确认KOA（主要结果范围），根据组织或部门总体绩效目标分解和定义个体“人”的主要结果范围的内容。绩效管理失败的主要原因绩效管理失败的主要原因没有与公司策略、目标联结主管人员不具执行能力没有与其他人事制度联结一般员工不了解绩效管理制度的重要性主管人员没有绩效管理手册协助执行没有电脑系统支援高阶主管不支持如何培养绩效精神如何培养绩效精神组织的重点必须放在绩效上。其中允许有而且必须允许有错误甚至失败，不能允许的是自满与低标准。组织的重点必须放在机会上，而不是放在问题上。一个需要在其公司中创造和维持绩效精神的管理层，必须把重点放在机会上。同时，它还要求把机会转化为成果。 有关人的各项决定，如工作岗位、工资报酬、提升、降职和离职等，都必须表明组织的价值观和信念。它们是组织的真正的控制手段。 提高公司和员工绩效的四个准则提高公司和员工绩效的四个准则准则一：保持员工的流动性准则一：保持员工的流动性以人才驱动的组织为了激发出更高的生产率和绩效，都遵循一个普遍的公式：每年淘汰绩效最低的15%的员工。15%想必是一个自然的平衡点。它高到足以导致那些不能或者不愿意达到一定的绩效水平的人离开，也低得使大多数的员工不会感到太大的威胁；使用工作的不稳定性来激励员工并不新鲜，今天真正的灾难是一些人坚持呆在他们并不擅长的职位上。离开其并不成功的职位对于员工的个人发展来说更为有利。提高公司和员工绩效的四个准则提高公司和员工绩效的四个准则准则二：团队工作绩效比个人工作绩效更重要准则二：团队工作绩效比个人工作绩效更重要很多员工在组织内部工作，与市场处于一种“不知有汉，无论魏晋”的状态。此时团队成员之间更像是竞争对手而不是伙伴。如果业务单元不能盈利，那么游戏结束：整个团队就终结。每一个人都知道游戏规则；每一个人的绩效都至关重要；每一个人都需要其他团队成员最好的配合。只有当每个成员都有意识地面对市场时，都了解谁是真正的客户，谁是真正的竞争对手；都能够看到数据；都知道成本和质量之所以重要，是因为它们关系到客户需求，并最终影响到公司的成长和生存。提高公司和员工绩效的四个准则提高公司和员工绩效的四个准则准则三：公布绩效考核结果准则三：公布绩效考核结果一些企业定期公布所有单元之间的绩效的比较。员工个人的绩效与业务单元绩效的排名往往具有惊人的一致性。成功的人和组织都不想隐藏绩效考核的结果。这种类型的组织和团队将会赢得胜利。胜利令人激动，同时也会产生钱财上的回报，这也激励着今天的员工和诱惑着未来的员工。对绩效进行考核是一个强有力的企业的支柱，它激励着员工并且对于经济也会有好处。提高公司和员工绩效的四个准则提高公司和员工绩效的四个准则准则四：成功取决于你把工作做到最好的勇气准则四：成功取决于你把工作做到最好的勇气要能够积极迎接改变。紧跟企业发展，提高业务能力。要争取成为组织内不可缺少的人。立即可用并能带来附加值。让人们看见你的存在要有弹性。不要被职责范围所限制。要有合作意识。拥有良好合作意识的人容易获得组织的青睐。MAP管理才能评鉴系统管理才能评鉴系统Managerial Assessment Proficiency行政（自我管理）能力行政（自我管理）能力：时间管理与安排、目标与标准设计、计划与安排工作；沟通（与人沟通协调）能力沟通（与人沟通协调）能力：倾听组织的信息、请求组织给予明确的信息、获得正确的信息；督导（建立工作团队）能力：督导（建立工作团队）能力：训练教导与授权、评估部属与绩效、行为规范与智商；认知（思考清晰缜密）能力：认知（思考清晰缜密）能力：清晰思考与分析、风险衡量与决断、问题确认与解决。授权重于领导授权重于领导随着企业经营越来越国际化，世界各国企业在过去十年来都已逐步由父母型的管理风格，逐渐转型为强调建立团队、重视授权、员工参与管理的成人型管理风格。父母型管理风格：习惯给予答案、鼓励员工彼此竞争、选材偏向资力导向、重视短期目标、绩效有上司评估，扮演严父慈母的角色。成人型管理风格：提出问题而非给予解答、鼓励员工彼此合作、重视绩效、提供员工长期愿景、重视同仁评估及扮演良师益友的角色。职业经理人的努力方向职业经理人的努力方向以成人对成人的方式和部署互动经常给予部属诚实的回馈让绩效评估成为双向沟通学习与教导倾听技巧授予部属一些领导的责任