人力资源体系建立的构成要素人力资源体系建立的构成要素上元资格人力资源有人员管理和岗位管理两个基本管理层面， 招聘、培训、考核、 薪酬四个主要支柱，和八个领域的工作。对于接触人力资源工作不久的人来说，比较困惑的问题就是如何用一种比较简易的模型，建立起对人力资源工作的整体认知，以及自己做的这些工作对于企业究竟有什么意义。很多人是从人力资源的某一模块开始接触这个领域的， 当他成长到一定程度， 需要负责操作整个体系的运作时，也会因此感觉无从着手。一般来说，人力资源有两个基本管理层面，即人员管理和岗位管理;而支撑起管理面的有四个主要支柱，即招聘、培训、考核、薪酬;四个支柱和两个基本面又将产生八个交点，以此衍生出八个领域的工作。这些就构成了人力资源管理工作中的主要工作。以下是上元资格从实战层面尝试着对人力资源体系建立的简易模型。 接下来我们就分别分析一下这些构成要素所应包含的实际内容：一一. .两个基本管理面：两个基本管理面：( ( 人员管理人员管理+ +岗位管理岗位管理) )1.人员管理：无论企业的人力资源管理发展到什么程度， 都一定是建立在基本的人员信息管理基础上的。 所以人力资源部门首要工作就是建立高效合理的人员信息管理系统， 包括档案信息要素(如姓名、学历、级别、入职时间等 )、编号规则、档案管理规定等。有条件的企业应使用数据库进行人员信息管理。2.岗位管理：这是很多企业的人力资源部门容易忽视的部分。 如同建立人员管理档案一样， 企业应建立岗位管理档案及相关体系， 也就是我们通常说的岗位说明书体系。 一般来说，企业都会有自己的组织结构， 对各个基本管理单元的主要职责及相互间的隶属关系进行明确说明， 而在此之下，还有必要进一步细分，对最小的工作单元岗位进行明确说明， 包括岗位的隶属、 性质、 设置该岗位的目的、 主要职责、 任职资格等要素， 并编制相应的岗位编号规则、岗位管理规定(什么时候增加、撤消、变更岗位，及此时应遵循的流程及相关手续)等制度。上元资格：有了以上两个基本面， 我们就有了进一步开展人力资源管理工作的基础， 否则任何人力资源工作都将失去着力点，变得空洞、失效。二二. .四个支柱：四个支柱：( (招聘招聘+ +培训培训+ +考核考核+ +薪酬薪酬) )1.招聘：建立基本的招聘流程。 招聘流程中可包括从如何进行招聘预测、 如何提交人员需求、 如何进行招聘准备，到如何评估和管理招聘渠道、 不同类型员工的甄选流程和基本标准， 以及招聘的基本原则和思路等， 还可将新员工的报到、 上岗流程及试用期 OJT 管理等内容也涵盖进去。内部招聘作为企业人员补充的重要途径， 也可制定专门的管理制度。 有条件的企业可考虑建立人才数据库。这样，至少在具体实施上， 企业有了一个基本可参照的行为标准和运作平台。2.培训：简单来说，培训体系可分为组织体系、 流程体系和信息体系。 小型企业的培训一般由人力资源部门直接管控，然后与各部门经理直接合作实施企业培训;而中大型企业则可能设立教育委员会或管理学院之类的机构， 以书面形式确定该机构的职权， 以求更全面、有效实施企业培训。流程体系一般由文件进行明确规定，也就是需要建立基本的培训管理制度体系。在该体系可考虑包含培训管理程序、 讲师管理制度、课件管理制度等。信息体系一般建立在培训信息管理数据库基础上，对培训计划和日程、培训实施信息、课件信息、讲师信息、员工受训信息等统合控制。这样，就搭建起了企业培训的基本运作平台。3.考核：不管考核的具体项目和标准如何，首先应建立的是基本的考核思路。是基于绩效目标、还是能力资格进行考核?根据企业业务的实际特征，更倾向于采用哪种考核模式?生产制造型、研发型、营销型、 服务型等各类型企业应采用的考核模式各有不同。 企业的组织构成形式、 管理水平现状及企业文化特征等因素也都制约了对考核方式的选择。 在基本思路确定后，应编制基本的考核管理流程，以及相关的应用表格、实施标准，建立考核信息管理平台，有条件的企业可利用 e-HR 系统直接实施在线考核。确定了考核实施的基本规程后，将面临的是一个更重要的问题， 就是考核的结果如何转换。 是升(降)级?加(减)薪?还是仅仅浮动奖金?其中的标准和比例如何?而其中部分内容又涉及到了薪酬体系。4.薪酬：薪酬体系是人力资源体系中最敏感的部分。 简单地来说， 薪酬体系就是企业对员工利益进行分配的规则， 其目的是吸引和激励更多的适合企业发展需要的人才。 在构建薪酬体系前，首先要了解和分析一些基本因素， 切不可盲目设计。这些因素包括：企业经营特色和行业特征、企业的主体价值观、 企业需要什么样的人才;企业为员工的什么付薪?是能力、职位、 还是绩效表现;企业目前更注重的是内部均衡还是外部竞争;企业在收入的固定-浮动比例上的定位等。在基本情况得到明确后， 才可能设计出符合企业需求的薪资架构。 然后确定薪资的发放方式，薪资调整的管理规范等。应该注意的是，福利作为薪酬体系的重要组成部分，也是需慎重对待、认真设计的。上元资格：搭建起四个基本支柱，意味着企业人力资源管理的基本管道系统已经畅通，但仅仅如此是远远不够的， 管道中必须流动起血液， 才能真正为企业输送营养， 否则再华丽的体系也只是一种摆设。 这就需要我们认真关注以下这八个交点了， 因为它们将成为提升我们人力资源管理水平的核心部分。三三. .八个交点：八个交点：1.人员管理招聘：人员管理自然是研究人的， 当它遇上招聘时， 产生的就是人员从测评技术。 人员的测评是人力资源工作中非常重要且具挑战性的工作， 主要涉及心理学领域。 其中主要分为招聘上岗流程和测评技术两大块， 即通过什么流程既能更有效地筛选候选人， 又同时节约人员、时间和经费成本，以及采用什么方法和标准能更有效地识别、 评估候选人的各项基本特质， 包括知识、技能、个性、意识等。2.岗位管理招聘：岗位管理是研究岗位特征的， 体现在招聘上，即岗位的任职资格要求。 岗位的任职资格应该源于岗位职责，理想状态是，岗位职责的每一条都能在任职资格中得到体现， 而任职资格中也没有过于高出岗位职责的需求。 对于很多企业来说， 最突出的毛病就是过于追求人才的高素质， 却忽视了对岗位的契合度。 所以只有真正基于岗位需求的招聘， 才是合理有效的。另外， 当人员通过招聘在岗位间流动时， 就产生了人力资源管理中一个重要环节轮岗。3.人员管理培训：如果我们基于人员的自身需求设计培训， 则主要目的是满足员工提升个人能力、 寻求个人职业发展的需要， 此时课程设计的出发点更注重研究的是个人能力发展规律， 以提升企业的整体工作水平。另外，人员管理与培训的结合点还涉及员工培训信息的管理， 通过科学详实的培训记录对企业的人才资本增值进行系统管控， 在有些企业， 还专门建立了“人力资源池”，以时刻掌握企业后备人才的动态情报。4.岗位管理培训：如果我们基于岗位业务的需求设计培训，则主要是满足岗位胜任及岗位业务发展的需要， 此时的课程设计更偏向于研究岗位职责特征， 以保障公司各业务单元的正常运作及持续性发展。另外，当人员在岗位间流动产生的培训，可谓之转岗培训，这也是内部招聘/轮岗过程中重要组成部分。5.人员管理考核：就考核的内容上说， 基本分为对人的考核和对工作的考核， 其中对人的考核包括对意识、态度方面的评价和对工作能力水平的考核。 由此可知，要做好人员考核，至少要从人的基本特质认知和考评技术两个方面着手， 尤其是对人的基本特质和能力特征的研究。 企业在实施干部选拔时，或企业本就是基于能力资格建立薪资等级体系时，往往更多地用到这类考核。6.岗位管理考核：所谓对工作的考核， 在很多时候体现为业绩考核。 在岗位管理体系里， 最重要的组成部分就是岗位的职责说明， 而所谓业绩，就是员工对所承担职责的完成程度。 所以要做好业绩考核，首先需明确各岗位的职责， 不贴近于岗位职责的业绩考核只会最终流于形式， 达不到将考核作为管理工具的效果。7.人员管理薪酬：对于薪酬体系而言， 基本上也可分为因人而设和因岗而设两类习题。 基于人员管理的薪酬结构，通常会被设计成能力资格体系， 在某些企业也体现为年工序列制薪资体系。 在这样的体系里，更多考虑的是工作年限、学历、知识技能水平、问题处置能力等要素，并以数字符号建立起职级体系，以此作为员工成长阶梯的标志。 换而言之，就是根据人的价值大小确定薪资水平，而不过多考虑员工所承担的工作内容是否不同。 该体系的基本假设就是， 一个人的能力一旦达到一定水平， 或者说某种境界，无论担任什么工作，都能发挥出相应水平的作用。纯粹意义上的能力资格薪酬体系在结构上比较完备，一般能获得内部平衡上的稳定，对于员工的职涯发展也有一定的指导价值， 但在适应市场同类岗位的薪资竞争方面会有所欠缺。8.岗位管理薪酬：基于岗位管理的薪酬结构， 通常会被设计成岗位工资制。 在这个体系里，主要根据职责大小、工作难度和强度、创造价值、岗位风险、沟通范围等因素进行岗位价值评估，(目前有很多这类评估工具)，也就是根据岗位本身的价值大小确定薪资水平，而淡化人自身能力大小的因素。该体系的基本假设是， 无论能力水平如何，只要承担的工作是相对固定的，那么对企业所产生的价值就是相对固定的， 企业只能根据员工创造的价值支付薪水。 实施这类体系时，除进行内部的岗位价值评估外， 还有必要进行市场薪资调查， 以确定本企业的薪资水平基本线， 必要时对部分与市场薪资水平差距过大的岗位的薪资进行调整， 以保全企业关键人才。上元资格：以上两类薪酬体系孰劣孰优， 不好做出评判，但若能将两类体系的优势整合在一起， 梳理出适合本企业需要的新的薪酬体系， 恐怕是人力资源管理者应更多考虑的问题。由以上分析可以看出，开展人力资源管理工作，人员管理体系和岗位管理体系是基础，而基础中的基础就是建立完备、 有效的人员档案(信息)系统和岗位档案(信息)系统。 不仅如此，还应投入相当的精力进行人员和岗位的研究，以给人力资源管理实战提供厚实的基础。对于很多企业来说，虽一般都会建立人员档案，却往往忽视了岗位档案(岗位说明书体系)系统，或者勉强编制了岗位说明书，也没有认真对待和实际落实、运用。这样，人力资源管理就瘸脚走路，自然难以走得顺畅。上元资格：仅局限于建立基本管理面， 也无法对企业经营产生实际应用价值， 只有进而研究四个支柱、 以及支柱与基本面相交产生八个交点衍生出的管理需求， 才能将企业人力资源管理推上一个新的层次。