第三章第三章 人力资源管理的基础性人力资源管理的基础性工作工作人力资源基础工作人力资源基础工作组织设计组织设计工作分析工作分析岗位评价岗位评价工作设计工作设计第一节第一节 组织设计组织设计一、组织的含义一、组织的含义（1）广义广义的组织 组织是指由诸多要素按照一定方式相互联系起来的系统。与系统是同等程度的概念，包含生物学中有机体的组织、人的组织等。 （2）狭义狭义的组织专指人群，为本章所要研究的组织（正式组织正式组织） 代表性的定义代表性的定义： “行为论行为论”巴纳德巴纳德：组织是有意识地协调两个以上的人的活动与力量的体系。（协作的意愿、共同的目标和信息联系）“系统论系统论”卡斯特卡斯特：组织是一个属于更广泛环境的分系统，并包括怀有目的并为目标奋斗的人们；一个技术分系统人们使用的知识、技术、装备和设施；一个结构分系统人们在一起进行整体活动；一个社会心理分系统处于社会关系中的人们；一个管理分系统负责协调各分系统，并计划与控制全面的活动。“结构论结构论”一般一般：组织即为达到一定目的由分工和合作而形成的权责结构。（目的、分工合作、权责）二、组织设计二、组织设计 它是一个建立或改造企业组织的过程，包括对企业活动框架和组织结构的设计和再设计，是把任务、流程、权力和责任进行有效组合和协调的活动。三、组织设计的任务三、组织设计的任务工作划分建立部门管理幅度职权关系完善组织四、常见的组织结构形式四、常见的组织结构形式直线制直线制职能制职能制直线直线职能制职能制事业部制事业部制模拟分权制模拟分权制矩阵制矩阵制1 1直线制组织结构直线制组织结构 厂长厂长班班班班组组组组长长长长班班班班组组组组长长长长班班班班组组组组长长长长工工工工人人人人班班班班组组组组长长长长工工工工人人人人工工工工人人人人班班班班组组组组长长长长班班班班组组组组长长长长工工工工人人人人车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任优点：结构简单、权责明确、命令与指挥统一，上呈下达准确，解决问题迅速，业务人员比重大、管理成本低。缺点：没有专业管理分工，对领导的技能要求高，领导容易陷入组织的事务性工作之中，不能集中精力解决组织的重大问题。适应对象：小型企业、个体工商户2 2职能制（多线制）职能制（多线制） 厂长（经理）班组长班组长班组长职能科室车间主任职能科室车间主任职能科室 车间主任职能班组职能班组优点：促进管理专业化分工，解决了管理人员的品质技能与管理任务不相适应的矛盾，继承了职能部门化的长处，使决策者从日常繁琐的业务中解脱出来，集中精力思考重大问题，提高管理成效。缺点：破坏了命令统一的原则、不利于建立与健全责任制。适应对象：现代组织一般不采用。3 3直线职能制（直线职能制（U U型组织结构、生产区域制、直线参谋制）型组织结构、生产区域制、直线参谋制） 厂长（经理）职能科室车间主任车间主任职能科室 车间主任职能班组职能班组班组长班组长班组长优点：综合了直线制和职能制的优点，即既保证了管理体系的集中统一，又发挥专业管理机构的作用。缺点：过于强调集权、统一，不利于提高灵活性。适应对象：中型企业4 4事业部制（事业部制（M M型组织结构、部门化组织结构）型组织结构、部门化组织结构） 斯隆斯隆模型模型 事业部具备3个要素：独立的产品和市场；独立的利益，实行独立核算；分权，能自主经营。公司政策制定与行政管理分开，政策管制集权化，业务营运分权化，是高度集权下的分权管理体制。 总经理总经理 职能部门职能部门 职能部门职能部门 事业部经理事业部经理 事业部经理事业部经理 职能部门职能部门 职能部门职能部门职职能能科科室室职职能能科科室室车车间间车车间间 工厂职职能能科科室室职职能能科科室室车车间间 工厂车车间间 职能部门职能部门 职能部门职能部门职职能能科科室室职职能能科科室室车车间间车车间间 工厂职职能能科科室室职职能能科科室室车车间间 工厂车车间间优点：有利于公司最高管理者摆脱日常行政事务，专心致力于公司的战略决策，充分调动各事业部的积极性，提高组织经营的灵活性和适应能力，还有利于公司培养人才、发现人才、使用人才，便于考核。（市场利益自主权）缺点：整体性不强，内部沟通与交流不畅适应对象：大型企业、跨国公司、多元化经营企业linjar5 5模拟分权结构模拟分权结构 一种介于直线职能制与事业部制之间的组织结构。模拟是指模拟事业部的独立经营、单独核算，而不是真正的事业部，仅为生产阶段或单位。 总经理总经理 职能部门职能部门 职能部门职能部门 第一生产阶段第二生产阶段第二生产阶段 职能部门职能部门 职能部门职能部门职职能能科科室室职职能能科科室室 工厂职职能能科科室室职职能能科科室室 工厂车间车间车间车间优点：解决了规模过大不易管理问题、调动了生产积极性。缺点：生产阶段的任务不易明确、考核困难；部门领导人不易了解组织全貌、沟通效率低、决策权存在较大的缺陷。适应对象：大型材料工业企业。6 6矩阵制（目标矩阵制（目标规划结构）规划结构） 总总总总 经经经经 理理理理职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门产品（项目）小组产品（项目）小组产品（项目）小组产品（项目）小组产品（项目）小组产品（项目）小组产品（项目）小组产品（项目）小组产品（项目）小组产品（项目）小组产品（项目）小组产品（项目）小组产品（项目）小组产品（项目）小组产品（项目）小组产品（项目）小组优点：集中优势解决问题；机动、灵活；资源共享，交流畅通。缺点：组织复杂、双向领导、临时观念；项目负责人责任大于权力。适应对象：重大工程与项目、单项重大事务的临时性组织 五、组织变革与发展五、组织变革与发展组织变革组织发展趋势学习型组织多元化、虚拟化第二节、工作分析第二节、工作分析工作分析涉及五个基本问题第一个问题第一个问题:工作是什么？工作是什么？岗位的名称、级别岗位的名称、级别岗位设置的目的岗位设置的目的岗位的工作内容、任务和职责岗位的工作内容、任务和职责岗位的主要工作权利岗位的主要工作权利岗位需要的工作条件岗位需要的工作条件岗位与其他岗位的关系岗位与其他岗位的关系岗位在企业组织结构中的位置岗位在企业组织结构中的位置第二个问题第二个问题:谁适合这份工作？谁适合这份工作？基本学历和专业要求基本学历和专业要求在某一领域的工作经验在某一领域的工作经验必须具备的基本能力必须具备的基本能力必须接受的培训项目培训时间必须接受的培训项目培训时间年龄和性别要求年龄和性别要求性格要求性格要求基本学历和专业要求基本学历和专业要求在某一领域的工作经验在某一领域的工作经验必须具备的基本能力必须具备的基本能力必须接受的培训项目培训时间必须接受的培训项目培训时间年龄和性别要求年龄和性别要求性格要求性格要求基本学历和专业要求基本学历和专业要求在某一领域的工作经验在某一领域的工作经验必须具备的基本能力必须具备的基本能力必须接受的培训项目培训时间必须接受的培训项目培训时间年龄和性别要求年龄和性别要求性格要求性格要求第三个问题第三个问题谁最适合这个工作？谁最适合这个工作？哪些经历可以优先；哪些经历可以优先；哪些专业可以优先；哪些专业可以优先；怎样的资格可以优先；怎样的资格可以优先；有过哪些培训可以优先；有过哪些培训可以优先；第四个问题第四个问题谁来做岗位分析？谁来做岗位分析？人力资源管理专家负责总人力资源管理专家负责总体策划和审定；体策划和审定；主管人员结合企业实践，主管人员结合企业实践，参与或组织人员编写；参与或组织人员编写；在岗员工结合个人实践提在岗员工结合个人实践提供经验资料；供经验资料；人力资源部门做出规范、人力资源部门做出规范、完整、系统的岗位分析；完整、系统的岗位分析；第五个问题第五个问题何时做岗位分析？何时做岗位分析？新组织投入运行时；新组织投入运行时；战略调整、业务发展时；战略调整、业务发展时；工作内容与性质发生变化时；工作内容与性质发生变化时；兼并、扩充、增加生产线时；兼并、扩充、增加生产线时；改变编制，重新定岗定员时；改变编制，重新定岗定员时；引进新设备、工艺、技术时；引进新设备、工艺、技术时；建立相关制度时；建立相关制度时；一、什么是工作分析（一、什么是工作分析（job analysisjob analysis）又叫职务分析，就是对组织中某项工作的内容又叫职务分析，就是对组织中某项工作的内容和职务规范进行描述和研究的过程。和职务规范进行描述和研究的过程。 工作分析包括两个方面的内容：工作分析包括两个方面的内容：关于工作方面的：关于工作方面的：分析工作性质、工作内容、工作所规定的责任，以及工作条件和环境说明；关于员工方面的：关于员工方面的：对从事该项工作的员工的素质、技术水平、独立完成工作的能力，以及在工作中的自主权程度等说明。咨询专家HR部门直接上级在岗者一、什么是工作分析一、什么是工作分析谁承担工作分析任务谁承担工作分析任务 HRHR部门牵头和组织部门牵头和组织 咨询专家培训和指导咨询专家培训和指导部门领导审核、把关、修订部门领导审核、把关、修订 在岗人员提供信息、编制初稿在岗人员提供信息、编制初稿二、目的及作用二、目的及作用第二节、工作分析第二节、工作分析二、工作分析的目的帮助组织察觉正在发生的变化诊断组织潜在的弊端为各项人力资源管理工作打基础二、工作分析的作用二、工作分析的作用是人力资源规划的基础是员工招聘的基础是员工培训与开发的基础是员工职业生涯规划与管理的基础是员工绩效考评的基础是员工报酬制度构建的基础二、工作分析的作用二、工作分析的作用工作分析工作分析工工作作设设计计人人力力资资源源规规划划甄甄选选录录用用培培训训开开发发绩绩效效评评价价报报酬酬管管理理职业职业生涯生涯管理管理三、过程三、过程第二节、工作分析第二节、工作分析 三、三、职位分析的过程明确职务分析的目的。对企业的相关资料进行收集。 选择将要被分析的职位中有代表性的职位。对选定的职务进行实际分析、研究和收集信息。对职务分析资料进行修正。编写工作说明书。工作分析结果的应用与更新。工作分析的准备工作分析的实施工作分析的结果与应用 （一）（一）工作分析的准备1、明确调查目的：、明确调查目的： 是为了组织结构调整、薪酬结构调整还是为了建立考核体系？2、收集组织相关信息：、收集组织相关信息：组织结构图、工作流程图、过去的职务描述资料等。3、确定调查的范围、对象和内容，规定调查方式、确定调查的范围、对象和内容，规定调查方式、方法等方法等。4、调查动员：、调查动员：宣传、动员，营造良好的职务分析氛围。5、组织学习：、组织学习：组织有关人员学习掌握职位调查、分析的具体实施步骤和方法。确定工作分析的目标和侧重点确定工作分析的目标和侧重点工作分析的目的决定了工作分析的侧重点，决定了在进行工作分析的过程中需要获得哪些信息，以及使用什么样的方法获得信息。工作分析新组织招聘绩效考核薪资体系目的是分解组织的职能：重点是确定工作权限，职责和关联关系重点是对任职者的要求，包括能力，人格，知识，经验等目的是确定绩效考核的标准，侧重点是衡量每一项工作任务的标准，任职者完成每一项工作任务时的时间，质量，数量等方面的 因素不仅要有描述性信息，还要有定量的信息，对职位进行量化评估，确定每一个岗位的相对价值确定工作分析的目标和侧重点以组织优化为导向的工作分析以组织优化为导向的工作分析强强调调对对工工作作职职责责、权权限限的的明明确确界界定定；强强调调将将工工作作置置于于流流程程与与战战略略分分解解体体系系中中来来重重新新思思考考该该职职位位的的定定位位；强强调调职职位位边边界界的的明晰化；明晰化；以甑选为导向的工作分析以甑选为导向的工作分析强强调调对对工工作作所所需需教教育育程程度度、工工作作经经验验、知知识识、技技能能与与能能力力的的界界定定，并并确确定定各各项项任任职资格要求的具体等级或水平。职资格要求的具体等级或水平。以培训开发为导向的工作分析以培训开发为导向的工作分析强调工作典型样本、工作难点的识别；强调工作典型样本、工作难点的识别；强调对工作中常见错误的分析强调对工作中常见错误的分析;强调任职资格中可培训部分的界定强调任职资格中可培训部分的界定以考核为导向的工作分析以考核为导向的工作分析强强调调对对工工作作职职责责以以及及责责任任细细分分的的准准确确界界定定，并并收收集集有有关关对对各各项项职职责责与与任任务务的的重重要要程程度度、过过失失损损害害的的信信息息，为为考考核核指指标标的的提提取以及权重的确定提供前提。取以及权重的确定提供前提。以薪酬为导向的工作分析以薪酬为导向的工作分析强强调调对对与与薪薪酬酬决决策策有有关关的的工工作作特特征征的的评评价价性性分分析析，包包括括：工工作作所所需需知知识识、技技能能与与能能力力水水平平，工工作作职职责责与与任任务务的的复复杂杂性性与与难难度度，工工作作环环境境条条件件、工工作作负负荷荷与与强强度度的大小等的大小等 （二）工作分析实施工作分析信息工作内容和职责 工作联系工作条件任职者要求绩效标准工作信息来源 工作执行者从事该职务工作的人 管理监督者上司 职务分析人员专业人士选择收集信息的方法访谈法问卷法观察法关键事件法1 1、工作分析信息的内容、工作分析信息的内容原始投入原始投入需要什么样的原材料、数据以及信息？设备设备需要什么样的特殊设备、设施以及系统？人人完成这些任务的人需要具备那些知识、技能和能力？活动活动在生产过程中需要完成哪些任务？产出产出提供什么样的产品、信息或服务？如何对这些产出进行衡量？职务分析应该收集的典型资料职务内容职务内容活动活动责任责任 任务任务功能功能 活动活动完成任务的标准完成任务的标准 交流网络交流网络报告关系报告关系 具有危险性的事故具有危险性的事故 时间分配时间分配雇员特点雇员特点人人专业专业/技术技术/知识知识 手工技巧手工技巧前期经历前期经历 语言技巧语言技巧写作技巧写作技巧 管理技巧管理技巧态度态度 谈判技巧谈判技巧 领导技巧领导技巧 咨询技巧咨询技巧 人际关系技巧人际关系技巧 价值观价值观工作条件工作条件设备设备危险性危险性压力压力依赖依赖/独立独立时间压力时间压力冲突冲突工作条件工作条件绩效标准绩效标准产出产出工作联系工作联系原始投入原始投入内部关系内部关系老板老板其他上司其他上司外部关系外部关系 其他下属其他下属同等级者同等级者 供应商供应商下属下属 咨询者咨询者社社区区工会工会/雇主群体雇主群体财务绩效 人力资源绩效产品绩效 顾客绩效内部管理绩效2 2、收集工作分析信息的人员选择、收集工作分析信息的人员选择 选择由谁来进行工作分析，往往比选择工作分析的方法更加重要。工作分析专家主管任职者工作分析专家工作分析专家最客观公正，保持信息的一致性，可以选择不同的分析方式价格昂贵，对组织缺乏了解，可能忽略某些无形的方面主管主管对所要分析的工作的无形的方面具有全面而深入的了解，收集信息的速度也比较快首先要对主管进行工作分析的培训，对主观也是时间上的负担，某些情况下难以保证信息的客观性。任职者任职者对工作最熟悉，信息收集速度快主观性较强；收集信息的标准化程度较差；工作职责的完整性较差；可能造成员工间矛盾。3 3、工作分析的方法、工作分析的方法（1 1 1 1）定性方法）定性方法）定性方法）定性方法问卷调查法观察法工作日志法面谈法资料分析法关键事件分析法（2）定量方法定量方法定量方法定量方法 功能工作分析(FJA 职位分析问卷(PAQ)管理职位描述问卷(MPDQ)（1 1）定性方法）定性方法问卷调查法观察法工作日志法面谈法资料分析法关键事件分析法工作分析的方法工作分析的方法问卷法问卷法通过问卷来收集信息，不必亲临现场观察。广泛用职务调查表职务调查表由工作执行者填写，包括基本资料、工作时间要求、工作内容、工作责任、任职者所需知识技能、工作的劳动强度、工作环境等内容。工作分析的方法工作分析的方法问卷法问卷法结构化问卷（Structural Questionnaire）半结构化问卷（Semi-structural Questionnaire）开放式问卷工作分析的方法工作分析的方法问卷法问卷法优点：优点：费用低、速度快、节省时间、可以在工作之余填写，不会影响工作。调查范围广泛，可用于多种目的、多种用途的职务分析调查取样量很大，适用于需要对很多工作者进行调查的情况。调查的数据可以数量化，由计算机进行数据处理。缺点：缺点：设计理想的调查表要花费较多时间，人力、物力、费用成本比较高。再问捐使用之前，应进行测试，以了解员工理解问卷中问题的情况，为避免误解，还经常需要工作分析人员亲自解释和说明，降低了工作效率填写调查表示有工作者单独进行的，缺乏交流与沟通，因此，被调查者可能不积极配合，不认真填写，从而影响了调查的质量。逐步核对，在符合本职任务的项目上划“”，并说明它对工作的重要性代号 N 1 2 3 4 5重要性 无关 很低 低 一般 高 很高1.保护交通事故现场证据_2.在经常发生事故的地段注意防止新事故_3.使用闪光信号灯指挥交通_4.使用交通灯指挥交通_5.捕捉违章驾驶员并填写情况表_6.估计驾驶员的驾驶能力_7.对违反交通规则的人解释交通规则和法律知识_8.跟踪可疑车辆，观察违章情况_9.签发交通传票_10.对违反交通规则的人发出警告_11.监视交通情况，搜寻违章车辆和人员_12.检查驾驶执照或通行证_13.护送老人、儿童、残疾人过马路_14.参加在职培训_15.参加射击训练_16.操作电话交换机_17.擦洗和检查装备_18.维修本部门的交通工具_民民 警警 任任 务务 调调 查查 表表工作分析的方法工作分析的方法工作分析的方法工作分析的方法问卷法实例问卷法实例问卷法实例问卷法实例工作分析问卷工作分析问卷工作分析问卷工作分析问卷一、基本资料姓名 性别职务 学历身体状况部门工龄 公司工龄直接领导二、工作时间1.上下班时间是否随业务情况经常变化？2.工作量是否随业务量发生显著的变化？何时最忙？何时最闲？三、工作内容 具体的 职责 责任 大小 工作的 具体目标工作中的突发事件及可能发生的频率 使用何种设备 或材料四、工作失误 产生的影响1.经济方面的影响程度？2.对其他部门或组织整体的影响程度？五、工作范围1.内部接触情况：2.外部接触情况：3.自己正在做哪些不属于本岗位职责范围内的事情？六、工作权责1.本职位所接受的直接主管的领导方式？2.什么样的事情应向主管汇报？3.工作量的饱满程度如何？4.工作中需要做计划的程度？5.是否有提出改进本岗位工作方法和程序的权利？6.本岗位的下属需要向您报告哪些工作？七、监督1.直接监督人员的数量：2.间接监督人员的数量：3.工作中主要受到谁的监督？八、工作压力1.工作中需要运用哪些方面的知识和技能？2.完成工作任务是否有严格的时间限制？3工作是否出现无法顺利进行的情况？原因是什么？如何才能解决这类问题?九、任职资格1.学历：2.专业：3.经验：4.其他的能力：十、工作环境1.自然环境：2.社会环境：岗位分析问卷表岗位分析问卷表岗位分析问卷表岗位分析问卷表基础信息基础信息基础信息基础信息姓名： 所属部门: 岗位名称： 部门经理姓名: 岗位编号:调查信息调查信息调查信息调查信息1请认真、详尽地描述你的日常性工作。2，请详尽地列举你有决策权的工作项目。3请简明描述你的上级是怎样监督你的工作的?4请详细描述你在工作中会接触到哪些职务的其他员工? 接触的原因是什么?5请例举工作中需要用到的主要办公设备和用品。6请描述你在人事和财务方面的权限范围。7你认为胜任这个岗位需要几年的相关工作经验? 1年 2年 3年 5年8你认为胜任这个岗位需要什么样的文化程度? 初中 高中 大学 研究生9你认为胜任这个岗位需要多长时间的岗位培训? 1个月 3个月 半年 1年10什么样的性格、能力的人能更好的胜任该岗位?11你认为胜任这个岗位需要什么样的心理素质?12请描述该岗位的工作环境。13，你认为什么样的工作环境更适合于该岗位的工作?14你对该岗位的评价。15你如何才能更好的完成工作?(您的回答请写在附后的答案纸上)注意事项注意事项注意事项注意事项1填写入应保证以上填写的内容真实、客观，并且没有故意的隐瞒；2该问卷的内容将作为岗位分析重要依据，如果填写人在填的时候发现有遗 漏、错误，或其他需要说明的情况，请立即与人力资源部岗位分析小组联系. 填 写 人 签 字: 岗位分析负责人签字：工作分析的方法工作分析的方法访谈法访谈法访谈法是通过工作分析人员与员工面对面的访谈法是通过工作分析人员与员工面对面的谈话来收集职务信息资料的方法。谈话来收集职务信息资料的方法。工作分析的方法工作分析的方法访谈法访谈法个体访谈（Individual Interview）：结构化、半结构化、无结构；一般访谈、深度访谈群体访谈（Group Interview）：一般座谈、团体焦点访谈（Focus Group Interview）工作分析的方法工作分析的方法访谈法访谈法对有代表性的工作承担者进行结构化访谈对部分工作承担者进行团体焦点访谈对了解被分析的工作的主管人员进行深度访谈访谈时提出的典型问题你平时需要做哪些工作？你平时需要做哪些工作？ 主要的职责有哪些？主要的职责有哪些？ 如何去完成它们？如何去完成它们？ 在哪些地点工作？在哪些地点工作？ 工作需要怎样的学历、经验、工作需要怎样的学历、经验、技能或专业执照？技能或专业执照？ 基本的绩效标准是什么？基本的绩效标准是什么？ 工作有哪些环境和条件？工作有哪些环境和条件？ 工作有哪些生理要求和情绪及工作有哪些生理要求和情绪及感情上的要求？感情上的要求？ 工作的安全和卫生状况如何？工作的安全和卫生状况如何？访谈过程中应注意：访谈法访谈法优点：优点：可以对工作者的工作态度与工作动机等较深层次的内容有比较详细的了解。运用面广，能够简单而迅速地收集多方面的工作有任职者亲口讲出工作内容，具体而准确时工作分析人员了解到其他方法不容易发现的情况，有助于管理者发现问题。有助于与员工沟通，缓解员工压力。 缺点：缺点：需要专门的技巧费时费力员工会认为是对自己工作业绩的考核或是薪酬调整的依据，所以会夸大或弱化某些职责。工作分析人员在工作现场观察在岗员工的工作过程、行工作分析人员在工作现场观察在岗员工的工作过程、行为、内容、特点、性质、工具、环境等，采用文字或图表形为、内容、特点、性质、工具、环境等，采用文字或图表形式记录下来，最后将取得的信息归纳整理为适合使用的文字式记录下来，最后将取得的信息归纳整理为适合使用的文字资料。资料。工作分析的方法工作分析的方法观察法观察法工作分析的方法工作分析的方法观察法观察法直接客观用于工作设计时比较适合改变工作任务、优化工作流程要求工作活动比较外化、稳定不适于知识类员工可能影响被观察者工作需要准备详细的观察提纲要求观察者有足够实际操作经验；不适用于工作循环周期长的工作；不能得到有关任职者资格要求的信息。观察法与访谈法结合的方式先对员工的一个完整的工作周期进行观察，记录下所有观察到的工作活动；在积累的信息足够多时，再与员工进行访谈一边观察员工的工作一边访谈工作分析的方法工作分析的方法日志法（Participant Diary/logs）让每位员工按时间顺序，将工作中的每一项活动都记录下来，从而提供一幅非常完整的工作图景是由员工本人自行进行的一种工作分析方法。事先应该由工作分析人员设计好详细的工作日志单，让员工按照要求及时地填写职务内容，从而收集工作信息。工作日志法最大的问题是工作日志内容的真实性问题。工作日志表工作日志表工作日志表工作日志表工作日志姓 名：年 龄：职务名称：所属部门：直接上级：从事业务工龄：填写日期：自 月 日 至 月 日 1.请您在每天工作开始前将工作日志放在手边，按工作活动发生的顺序及时填写，切勿在一天工作结束后一并填写。 2.要严格按照表格要求进行填写，不要遗漏那些细小的工作活动，以保证信息的完整性。 3.请您提供真实的信息，以免损害您的利益。 4.请您注意保留，防止遗失。 感谢您的真诚合作！如如果果工工作作分分析析人人员员手手头头有有大大量量的的工工作作分分析析基基础础资资料料，比比如如相相似似企企业业的的岗岗位位说说明明书书、本本企企业业岗岗位位责责任任制制、部部门门职职责责、经经济济责责任任制制、其其他他相相关关的的管管理理规规章章制制度度等等，比比较较适适合合采采用用本本办办法。法。工作分析的方法工作分析的方法资料分析法资料分析法工作分析的方法工作分析的方法关键事件法关键事件法关键事件是指使工作成功或失败的行为特征或事件。关键事件法对完成工作的关键性行为进行纪录，以反映特别有效的工作行为和特别无效的工作行为，归纳总结出该岗位的主要特征和具体要求。工作分析的方法工作分析的方法关键事件法关键事件法优点：优点：应用广泛，可以用于确定培训的需要，合绩效考核的行为锚定于行为观察中。能更好地确定每一行为的利益与作用缺点：缺点：对中等水平的绩效的员工难以涉及，遗漏了平均绩效水平。费时费力不对工作进行完整的描述，无法描述工作职责、工作任务、工作背景和最低任职资格的轮廓。销售工作的销售工作的1515种关键行为种关键行为（1 1）善于把握客户订货的信息和市场信息。）善于把握客户订货的信息和市场信息。（2 2）密切注意市场需求的瞬间变化）密切注意市场需求的瞬间变化（3 3）善于与销售部门的管理人员交流信息。）善于与销售部门的管理人员交流信息。（4 4）善于通生产部门的管理人员和执行人员交流信息）善于通生产部门的管理人员和执行人员交流信息（5 5）对上级和用户都忠诚老实，讲信用。）对上级和用户都忠诚老实，讲信用。（6 6）能够说到做到）能够说到做到（7 7）坚持为用户服务，了解和满足用户的要求。）坚持为用户服务，了解和满足用户的要求。（8 8）积极收集产品的售后反馈信息）积极收集产品的售后反馈信息（9 9）向用户宣传企业的其他产品）向用户宣传企业的其他产品（1010）积极扩大企业销售额以及市场占有率）积极扩大企业销售额以及市场占有率（1111）不断掌握新的销售技术和方法）不断掌握新的销售技术和方法（1212）在新的销售途径方面有创新精神）在新的销售途径方面有创新精神（1313）维护公司形象，树立企业良好声誉）维护公司形象，树立企业良好声誉（1414）结请账目）结请账目（1515）工作态度积极主动）工作态度积极主动（2）定量方法职位分析问卷法（PAQ）管理职位描述问卷法（MPDQ）功能性工作分析法（FJA）工作分析的方法工作分析的方法职位分析问卷职位分析问卷法（法（PAQ）1972年由普渡大学E. J. McCormick提出是一种适用性很强的工作分析方法包括194个项目，其中187个用来分析完成工作过程中员工活动的特征，另外7个涉及薪酬问题6个部分：信息来源；心理过程；识别“产出”；与其他人的关系；自然和社会环境；其他工作特征。6分制主观评分PAQ工作描述的五个方面是否负有决策/沟通/社会方面的责任是否执行熟练的技能性活动是否伴随有相应的身体活动是否操纵汽车/设备是否需要对信息进行加工资料投入1. 资料投入：1.1工作资料来源：（请于下列诸项工作资料来源，依其应用频度，评其等次）1.1. 1肉眼可及的工作资料来源:1.书面资料(书、报告、笔记、短文、工作指令等)。2.数量性资料（所有涉及数量或金额的资料，包括图、科目、规格、数字表等）。3.图片资料（例如草图、蓝图、地图、照片及X光胶片，电视图片等）。4.铸模及有关的工具（模板、型板、铸具等。大凡必得依样使用者皆可为资料来源；但不包括上面第三项所得的资料）。5.指示器（拨号盘、度规、信号灯、雷达、计速器等）。6.测度计（尺、弯脚规等，用来收集实体之测度资料，但并不含第5项所示的器具）。7.机具（工具、设备、机械及其他在作业时用及的机械性器具）。8.在制原料（零件、原料等，凡是可经修饰、加工处理者皆可充为资料之来源，例如面团、经车床加工的元件、裁切过的线、待加鞋底的鞋。）9.非在制原料（未加入转化或增饰的过程之原料、零件。凡正受检验、处理、包装、配售、选品的原料，亦可充作资料之源路之一。包括在存储中的原料项或置于配售管道的货品等）。10.自然的特征（风景、原野、地质、植物、气候等可以观察到的自然征象皆可充为资料来源）。11.人为的环境特征（房屋建筑、水坝、公路、桥梁、船坞、铁道及其他人工或刻意改造的户内外措施，但并不包含第七项所述之设备、机器等单独用于制造上者）。表表PAQ的一页的一页职位分析问卷法的优点PAQ（Position Analysis Questionnaire）将工作按照五个基本领域进行排序并提供了一种量化的分数顺序或顺序轮廓。借助计算机，对32项工作规格的194个要素进行分析工作分析的方法工作分析的方法管理职位描述问卷调查法W. W. Tornow和P. R. Pinto在1976年提出MPDQ（Management Position Description Questionnaire）与PAQ方法非常类似包括208个用来描述管理人员工作的问题，分13个类别：计划；协调；控制；产品和服务责任；公共关系；咨询指导；自主性；财务审批权；雇员服务；监督；复杂性和压力；重要财务责任；人事责任。为管理人员专门设计的工作分析问卷，管理人员自己评分。工作分析的方法工作分析的方法功能性工作分析法（FJA）FJA（Functional Job Analysis）美国训练与就业署开发适用于描述工作的任务、目的、绩效标准以及工作对任职者的培训要求等通过资料、人与事来反映每一种工作的职能FJA关注的要点执行工作时需要得到指导的程度执行工作时需要运用推理和判断能力的程度完成工作所需要的数学能力的程度执行工作时所需要的言语表达能力的程度FJA表格：员工的基本功能表格：员工的基本功能 （三）工作分析的成果与应用（三）工作分析的成果与应用工作分析结果工作分析结果工作分析结果职位说明书职位说明书包括两个部分：工作说明和工作规范工作说明（工作说明（job descriptionjob description）也叫工作描述，指用书面形式对组织中各种岗位的工作性质、工作任务、工作职责与工作环境所作的统一要求。主要内容主要内容工作识别工作概述工作关系工作职责工作权限工作绩效标准工作设备工作环境工作规范（工作规范（job requirementjob requirement）指任职者要胜任该项工作必须具备的资格与条件。主要内容主要内容知识要求：包括最低学历、专门知识、政策法规知识、管理知识、外语水平、相关知识。能力要求：指胜任本岗位工作要求具备的主观条件：理解判断能力、组织协调能力、决策能力、开拓能力、社会活动能力、语言文字能力、业务事实能力。经历要求：一般应具有的工作年限，从事低一级岗位的经历；以及从事过与之相关的的岗位工作经历。职业道德要求：如诚信、公正、敬业等品质。职位说明书撰写说明工作目的工作目的工作目的：说明该职位在整个组织中的地：说明该职位在整个组织中的地位和作用，在什么样的范围内行使自己位和作用，在什么样的范围内行使自己的职责，概括性的表述该职位的工作职的职责，概括性的表述该职位的工作职责，责，通常表现为：通常表现为：为了为了目的目的结果、市场占有率、利润、销售额、数量、结果、市场占有率、利润、销售额、数量、质量、服务质量、服务.职位说明书撰写说明工作目的在在(范围内范围内)政策、原理、准则、制度、日常监督政策、原理、准则、制度、日常监督.做什么做什么(动作动作/行为行为)组织、指导、推荐、计划、操作活动组织、指导、推荐、计划、操作活动.例：营销总监的工作目的为了为了为了完成销售额、实现利润及获得市场占为了完成销售额、实现利润及获得市场占有率，有率，在在在公司的营业发展方向和产品政策指导下，在公司的营业发展方向和产品政策指导下，做什么做什么制定营销策略，建立和维护营销部门的组制定营销策略，建立和维护营销部门的组织结构，提高部门绩效，完善服务质量。织结构，提高部门绩效，完善服务质量。应避免：工作目的描述太空所作描述与别的职位没有显著区别对工作职责简单罗列职位说明书撰写说明工作职责与任务工作职责工作职责工作职责工作职责：描述该职位的主要工作职责，即该描述该职位的主要工作职责，即该描述该职位的主要工作职责，即该描述该职位的主要工作职责，即该职位的任职者花费大部分时间和精力的工作，职位的任职者花费大部分时间和精力的工作，职位的任职者花费大部分时间和精力的工作，职位的任职者花费大部分时间和精力的工作，一般不超过一般不超过一般不超过一般不超过8 8条。条。条。条。 工作任务工作任务工作任务工作任务：是完成某项工作职责时，所要进行的各是完成某项工作职责时，所要进行的各是完成某项工作职责时，所要进行的各是完成某项工作职责时，所要进行的各项任务，每一项工作职责都是由若干任务组成的项任务，每一项工作职责都是由若干任务组成的项任务，每一项工作职责都是由若干任务组成的项任务，每一项工作职责都是由若干任务组成的（对于那些无法穷尽的工作任务以及概念单一非常（对于那些无法穷尽的工作任务以及概念单一非常（对于那些无法穷尽的工作任务以及概念单一非常（对于那些无法穷尽的工作任务以及概念单一非常容易理解的职责，可以不用在职位说明书上标明任容易理解的职责，可以不用在职位说明书上标明任容易理解的职责，可以不用在职位说明书上标明任容易理解的职责，可以不用在职位说明书上标明任务）务）务）务）澄清职责澄清职责澄清职责澄清职责每个人首先做好自己职责范围内的事情每个人首先做好自己职责范围内的事情每个人首先做好自己职责范围内的事情每个人首先做好自己职责范围内的事情对组织的承诺对组织的承诺对组织的承诺对组织的承诺应避免：主要工作遗漏描述太细，没有分类将一项工作从不同角度分几项描述职位说明书撰写说明衡量标准衡量标准衡量标准：数量数量 利润利润 产量产量 收入收入 .时间时间 限期限期 单位产出平均占单位产出平均占用时间用时间.客户满意度客户满意度 投诉投诉 称赞称赞 反馈反馈.质量质量 准确性准确性 可靠性可靠性.成本成本 单元的成本单元的成本 与预算的对比与预算的对比.职位说明书撰写说明权限权限：权限：v人事权限：人事权限：分为人员使用、考核、薪酬分配、分为人员使用、考核、薪酬分配、假务假务处理四类处理四类v财务权限：财务权限：分为与业务有关的财务权限（如物资供应处的采购）和分为与业务有关的财务权限（如物资供应处的采购）和为支持业务的开展涉及的财务权限（如差旅费、业务招为支持业务的开展涉及的财务权限（如差旅费、业务招待费的报销等）待费的报销等）与财务支出有关与财务支出有关是决定权（审批）是决定权（审批）v业务权限：业务权限：行使本职工作所必需具备的权利资源行使本职工作所必需具备的权利资源应避免：绩效指标：绩效指标：要避免不清晰的情况，如：只写出要避免不清晰的情况，如：只写出“及时性、准确性及时性、准确性”权限：权限：要避免各种权限之间混淆，一般情况下管理人员才有人要避免各种权限之间混淆，一般情况下管理人员才有人事权限和财务权限。事权限和财务权限。职位说明书撰写说明工作联系v工作联系是指与本职位有较多工作沟通的组织内、外部沟通对象；工作联系是指与本职位有较多工作沟通的组织内、外部沟通对象；q例如：例如：某产品物流事业部总经理的内部主要沟通有：主管领导、市场营销中某产品物流事业部总经理的内部主要沟通有：主管领导、市场营销中心、方案策划中心、运营控制中心、综合管理室、区域公司、商务部、心、方案策划中心、运营控制中心、综合管理室、区域公司、商务部、企划部、财务部、人力资源部、信息技术部企划部、财务部、人力资源部、信息技术部 ；外部主要沟通有：相；外部主要沟通有：相关客户、相关政府部门、集团总公司相关处室关客户、相关政府部门、集团总公司相关处室 ；某房地产公司前期工程师的内部沟通有：发展部、项目策划部、工程某房地产公司前期工程师的内部沟通有：发展部、项目策划部、工程部、预算部、财务部；外部沟通有设计院、政府主管部门；部、预算部、财务部；外部沟通有设计院、政府主管部门；职位说明书撰写说明任职资格v任职资格是决定职位价值、招募、培训等的重要依据；任职资格是决定职位价值、招募、培训等的重要依据；v任职资格的规定要严格界定为工作所要求的，必须从理论或者实证地任职资格的规定要严格界定为工作所要求的，必须从理论或者实证地证明与工作绩效有因果关系；证明与工作绩效有因果关系；v任职资格是对应职者的要求，不是针对现有人员的要求；任职资格是对应职者的要求，不是针对现有人员的要求；v任职资格包括以下这些项目：任职资格包括以下这些项目：资历资历所需资格证书所需资格证书知识要求知识要求技能要求技能要求能力要求能力要求素质要求素质要求职位说明书撰写说明职位说明书撰写说明资历资历v资历包括学历（学位）、所学专业（或接受何种培训）、职称资历包括学历（学位）、所学专业（或接受何种培训）、职称和工作经验（包括一般工作经验和特殊工作经验）；和工作经验（包括一般工作经验和特殊工作经验）；v资历一般作为参考要求；资历一般作为参考要求；q例如：例如：某公司一个薪酬主管的资历要求是某公司一个薪酬主管的资历要求是“人力资源管理或工商管理人力资源管理或工商管理专业，大学本科毕业，从事过人力资源管理工作三年专业，大学本科毕业，从事过人力资源管理工作三年”；某房地产公司一级预算工程师的资历要求是某房地产公司一级预算工程师的资历要求是“大学本科，工民大学本科，工民建、暖通、给排水、电气、建筑经济等相关专业或者复合型人建、暖通、给排水、电气、建筑经济等相关专业或者复合型人才；有一定业界知名度；八年大型工程造价控制工作经验并主才；有一定业界知名度；八年大型工程造价控制工作经验并主持过两个以上大型（持过两个以上大型（3030万平米以上）公共建筑工程造价控制工万平米以上）公共建筑工程造价控制工作作”； 某集团公司企业管理部经理的资历要求是某集团公司企业管理部经理的资历要求是“MBAMBA，八年以上工，八年以上工作经验，其中有管理一个子企业的工作经验作经验，其中有管理一个子企业的工作经验”。 职位说明书撰写说明所需资格证书v所需资格证书不是职称，而是指从事本工作所必须的证照；所需资格证书不是职称，而是指从事本工作所必须的证照；q例如：例如：出纳必须有会计证才能上岗出纳必须有会计证才能上岗；某公司财务部经理需要某公司财务部经理需要“注册会计师证注册会计师证”；某房地产公司一级预算工程师需要某房地产公司一级预算工程师需要“注册造价工程师注册造价工程师证证”；某动力厂维修电工需要某动力厂维修电工需要“高低压电工运行维修本和普通电、气高低压电工运行维修本和普通电、气焊本焊本”；某动力厂司炉工需要某动力厂司炉工需要“司炉本、环保本司炉本、环保本”；某储运公司客车队班车司机需要某储运公司客车队班车司机需要“大客车驾驶执照大客车驾驶执照”。 职位说明书撰写说明知识要求v知识要求包括业务知识和管理知识；知识要求包括业务知识和管理知识；v业务知识是指该职位开展业务工作时所必须接具备的知识；业务知识是指该职位开展业务工作时所必须接具备的知识；管管理知识是针对管理职位或兼有管理职能的职位而言的，是指该理知识是针对管理职位或兼有管理职能的职位而言的，是指该职位在进行管理工作时所必须具备的知识；职位在进行管理工作时所必须具备的知识；例如：例如：作为一个室主任，必须知晓必要的财务知识、人力资源管理知作为一个室主任，必须知晓必要的财务知识、人力资源管理知识、时间管理知识等等；识、时间管理知识等等；一个集团企业管理部经理应具备的业务知识有：熟悉集团公司一个集团企业管理部经理应具备的业务知识有：熟悉集团公司相关管理制度、体系、规范、标准、组织机构和各部门职能、相关管理制度、体系、规范、标准、组织机构和各部门职能、相关工作的运作流程相关工作的运作流程 ；知晓业务流程重组与改进的知识；知晓业务流程重组与改进的知识 ；熟；熟悉分解及分派任务、时间管理、监督与指导工作、领导、考核悉分解及分派任务、时间管理、监督与指导工作、领导、考核激励、沟通、培训开发的方法和技巧激励、沟通、培训开发的方法和技巧 ；熟悉团队间建立合作；熟悉团队间建立合作伙伴关系的方式与方法伙伴关系的方式与方法 ；熟悉信息调研的方法和相关信息来；熟悉信息调研的方法和相关信息来源的途径源的途径 职位说明书撰写说明知识要求v这些知识都应区分其广博程度和精通程度；这些知识都应区分其广博程度和精通程度；例如：广博程度可以用系统级的，还是子系统级等词或者例如：广博程度可以用系统级的，还是子系统级等词或者能区分出知识广泛程度的词加以区别；精通程度可以用知能区分出知识广泛程度的词加以区别；精通程度可以用知晓、熟悉、精通等词加以区别晓、熟悉、精通等词加以区别 。例如：例如：一个办公室主任，要拟订各种文件，必须一个办公室主任，要拟订各种文件，必须熟悉熟悉各类文稿的各类文稿的行文格式、体例这些知识；行文格式、体例这些知识；一个软件设计人员必须一个软件设计人员必须精通精通相应的软件语言知识；相应的软件语言知识；一个人力资源管理咨询师必须一个人力资源管理咨询师必须精通精通工作分析的方法、薪点工作分析的方法、薪点制方法、考核设计的方法（制方法、考核设计的方法（KPIKPI、BSCBSC）；）；职位说明书撰写说明技能要求技能包括基本技能和业务技能；技能包括基本技能和业务技能；基本技能是指完成各种工作时都需要具备的通用的操作技基本技能是指完成各种工作时都需要具备的通用的操作技术。通常指术。通常指“写作能力、外语能力和计算机能力写作能力、外语能力和计算机能力”；例如：例如：一个大的集团办公室主任应具备的基本技能有：外语四级，一个大的集团办公室主任应具备的基本技能有：外语四级，能够阅读一般英文资料，能用外语进行日常交流；能够熟能够阅读一般英文资料，能用外语进行日常交流；能够熟练使用练使用OFFICEOFFICE办公软件；能够撰写集团领导的发言稿、宣办公软件；能够撰写集团领导的发言稿、宣传材料以及以集团公司名义下发的文件、报告；传材料以及以集团公司名义下发的文件、报告；一个预算工程师应具备的基本技能有：良好的公文写作能一个预算工程师应具备的基本技能有：良好的公文写作能力；能够阅读专业英文资料；熟练掌握数据库管理、工程力；能够阅读专业英文资料；熟练掌握数据库管理、工程造价相关软件及网络应用造价相关软件及网络应用职位说明书撰写说明技能要求v业务技能是指运用所掌握的业务完成业务工作的能业务技能是指运用所掌握的业务完成业务工作的能力；力；q对于一个集团公司办公室主任来说，应该具备的业对于一个集团公司办公室主任来说，应该具备的业务技能有：务技能有：能够撰写集团领导的发言稿、宣传材料能够撰写集团领导的发言稿、宣传材料以及以集团公司名义下发的文件、报告以及以集团公司名义下发的文件、报告；能够运用；能够运用行政管理知识建设并维护内外部工作关系；能够运行政管理知识建设并维护内外部工作关系；能够运用文秘管理知识处理好文书、档案等管理工作；能用文秘管理知识处理好文书、档案等管理工作；能够运用公关技巧建立良好企业形象，协调公共关系；够运用公关技巧建立良好企业形象，协调公共关系；能够运用人员管理的方法和技巧有效地对下属进行能够运用人员管理的方法和技巧有效地对下属进行管理与开发；能有效进行信息收集和提供；管理与开发；能有效进行信息收集和提供；q对于一个一级预算工程师来说，应该具备的业务技对于一个一级预算工程师来说，应该具备的业务技能是：能够独立从事大型项目（能是：能够独立从事大型项目（3030万平米以上）万平米以上）的标书编制、标底计算、工程预结算；的标书编制、标底计算、工程预结算；q对于一个人力资源管理高级咨询师来说，应该具备对于一个人力资源管理高级咨询师来说，应该具备的业务技能是：能够独立主持大型项目（指拥有的业务技能是：能够独立主持大型项目（指拥有全资子公司、控股子公司、分公司、事业部、分全资子公司、控股子公司、分公司、事业部、分厂、项目组等各种下属机构的集团）的组织设计、厂、项目组等各种下属机构的集团）的组织设计、工作分析、薪酬与考核体系的设计；工作分析、薪酬与考核体系的设计；这些技能都应区分其熟练程度。对于外语和这些技能都应区分其熟练程度。对于外语和计算机的应用等技能可以参照国家统一规定计算机的应用等技能可以参照国家统一规定的级别来区分。例如：英语四级、计算机三的级别来区分。例如：英语四级、计算机三级；对于没有国家统一规定的技能可以用行级；对于没有国家统一规定的技能可以用行业标准或本所标准来加以区分。业标准或本所标准来加以区分。职位说明书撰写说明能力要求v能力要求是指完成工作应具备的一些能力方能力要求是指完成工作应具备的一些能力方面的要求。这些要求包括需要什么能力及其面的要求。这些要求包括需要什么能力及其级别；级别；v能力要求是指该职位对任职者最需要的能力能力要求是指该职位对任职者最需要的能力要求；要求；v能力要求一般不宜多，三到五个即可；能力要求一般不宜多，三到五个即可；v常见的能力有：常见的能力有：学习能力：通过自学更新知识结构，吸收新事物、新工具、新方学习能力：通过自学更新知识结构，吸收新事物、新工具、新方法的能力法的能力 ；在工作中总结经验教训的能力；在工作中总结经验教训的能力 ；开辟新的学习渠道，；开辟新的学习渠道，收集新的信息的能力收集新的信息的能力 ；创新能力创新能力 ：思维灵活，能够从不同的角度思考问题并提出新设：思维灵活，能够从不同的角度思考问题并提出新设想、新方案的能力想、新方案的能力 ；改进工作方式和方法的能力；改进工作方式和方法的能力 ；开拓新局面；开拓新局面的能力的能力 ；协调能力协调能力 ：处理组织内、外的人际关系、冲突和矛盾的能力：处理组织内、外的人际关系、冲突和矛盾的能力 ；协调平衡大家的利益，促成协调平衡大家的利益，促成“共赢共赢”合作的能力合作的能力 ；沟通能力沟通能力 ：语言准确并简捷地表达自己的思想和感情的能力；：语言准确并简捷地表达自己的思想和感情的能力；善解人意，与人取得共识的能力善解人意，与人取得共识的能力 ；通过说服改变对方行为的能；通过说服改变对方行为的能力；力； 职位说明书撰写说明能力要求分析判断能力：对现有信息进行分析，找出相关因素的能分析判断能力：对现有信息进行分析，找出相关因素的能力；在分析的基础上，对问题的性质、根源及其发展趋势力；在分析的基础上，对问题的性质、根源及其发展趋势进行判别的能力；进行判别的能力；问题解决能力：在不同环境、不同层面中发现问题的能力；问题解决能力：在不同环境、不同层面中发现问题的能力；面对问题提出解决思路的能力面对问题提出解决思路的能力 ；解决问题的周到程度；解决问题的周到程度 ；解决问题的效率解决问题的效率 ；适应能力：熟悉新环境、新关系、新位置的能力；根据不适应能力：熟悉新环境、新关系、新位置的能力；根据不同的环境和条件调整自己的心态和工作方法的能力；在新同的环境和条件调整自己的心态和工作方法的能力；在新的组织关系下定位自身角色，了解其他成员对于自己的期的组织关系下定位自身角色，了解其他成员对于自己的期望并与人合作的能力；望并与人合作的能力；培养指导下属能力：发现下属的特点，合理用人的能力；因人施培养指导下属能力：发现下属的特点，合理用人的能力；因人施教，开发下属的能力教，开发下属的能力 ；计划能力计划能力：对未来进行预测的能力；在预测基础上制定有效目标：对未来进行预测的能力；在预测基础上制定有效目标的能力；分步骤有效实施目标的能力；的能力；分步骤有效实施目标的能力；组织能力：挖掘资源的能力；统筹安排，提高资源综合利用的效组织能力：挖掘资源的能力；统筹安排，提高资源综合利用的效率的能力；率的能力；控制能力：面对各种局面，考虑并把握各方面的因素，使事情在控制能力：面对各种局面，考虑并把握各方面的因素，使事情在自己的掌握之中，朝着自己期望的方向发展的能力；紧急情况下，自己的掌握之中，朝着自己期望的方向发展的能力；紧急情况下，能利用各种有效的方法，稳定局面，使事情正常、有序地发展的能利用各种有效的方法，稳定局面，使事情正常、有序地发展的能力；能力；职位说明书撰写说明能力要求执行能力：领会目标要求，完成任务的能力；执执行能力：领会目标要求，完成任务的能力；执行过程中应变的能力；行过程中应变的能力；信息检索能力：对信息的敏感性，积累与本职位信息检索能力：对信息的敏感性，积累与本职位工作相关的信息，掌握本领域最新动态的能力；工作相关的信息，掌握本领域最新动态的能力；在大量信息中，筛选有效信息的能力在大量信息中，筛选有效信息的能力 ；领悟能力领悟能力：领会计划、方案、他人意图的正确性；：领会计划、方案、他人意图的正确性；在领会的基础上，举一反三，做出系列反应的能在领会的基础上，举一反三，做出系列反应的能力；力；q举例说明：举例说明：一个办公室主任的能力要求是：计划能力、组织能力、协调能力、一个办公室主任的能力要求是：计划能力、组织能力、协调能力、激励下属的能力、控制能力；激励下属的能力、控制能力；一个人力资源部薪酬主管的能力要求是：领悟能力、沟通能力、一个人力资源部薪酬主管的能力要求是：领悟能力、沟通能力、问题解决能力、学习能力；问题解决能力、学习能力；市场策划人员的能力要求是：信息检索能力、分析判断能力、创市场策划人员的能力要求是：信息检索能力、分析判断能力、创新能力、学习能力、沟通能力；新能力、学习能力、沟通能力；销售人员的能力要求是：公关能力、沟通能力、拓展能力、适应销售人员的能力要求是：公关能力、沟通能力、拓展能力、适应能力；能力；事务类人员只需要执行能力；事务类人员只需要执行能力； 职位说明书撰写说明素质要求v素质是指一个人的潜在特质，与生俱来，素质是指一个人的潜在特质，与生俱来，一般不宜改变；一般不宜改变；v素质要求是指该职位对任职者最需要的素质要求是指该职位对任职者最需要的个性或特质的要求；个性或特质的要求；v素质要求一般不宜多，一到两个即可；素质要求一般不宜多，一到两个即可；v常见的素质有：常见的素质有：情绪稳定性情绪稳定性 ：当有意外发生时，能保持心情平静，头脑清醒；能很快地调节：当有意外发生时，能保持心情平静，头脑清醒；能很快地调节自己，恢复常态；处变不惊，临危不乱；自己，恢复常态；处变不惊，临危不乱； 心理承受力心理承受力 ：坦然面对困难、压力、挫折和复杂局面，积极采取措施去适应、：坦然面对困难、压力、挫折和复杂局面，积极采取措施去适应、解决它；百折不挠，永不言败；心胸开阔，解决它；百折不挠，永不言败；心胸开阔，“宰相肚里能撑船宰相肚里能撑船”；忠诚忠诚 ：对组织、事业、职责感情真挚，忠心耿耿，忠实可靠，为组织发展不：对组织、事业、职责感情真挚，忠心耿耿，忠实可靠，为组织发展不遗余力地贡献自己的力量；无论遇到多大困难，绝不放弃，全力以赴地帮助遗余力地贡献自己的力量；无论遇到多大困难，绝不放弃，全力以赴地帮助组织渡过难关；不遗余力维护组织声誉；组织渡过难关；不遗余力维护组织声誉；自我认识自我认识 ：有自知之明，对自己的能力和性格有客观而全面的认识，清醒地：有自知之明，对自己的能力和性格有客观而全面的认识，清醒地认识自己的缺点；明确自己在组织中适合的位置，量力而行；认识自己的缺点；明确自己在组织中适合的位置，量力而行；职位说明书撰写说明素质要求团队合作精神团队合作精神 ：对团队共同的目标、价值观有深刻的理解和认同；：对团队共同的目标、价值观有深刻的理解和认同；愿意为实现共同目标而尽自己最大的努力；明确自己在团队中的角色，愿意为实现共同目标而尽自己最大的努力；明确自己在团队中的角色，承认并尊重其他工作伙伴的工作对自己的工作以及团队的重要性；开承认并尊重其他工作伙伴的工作对自己的工作以及团队的重要性；开诚布公，愿意、善于与团队成员交流问题，分享经验；为了维护团队诚布公，愿意、善于与团队成员交流问题，分享经验；为了维护团队利益愿意调整自己的利益；能主动维护团队形象；利益愿意调整自己的利益；能主动维护团队形象； 全局意识全局意识 ：能全盘考虑问题，清楚哪些东西对于整个大局是重要的，：能全盘考虑问题，清楚哪些东西对于整个大局是重要的，哪些东西则是不重要的，不会为了小事而误大局；为了顾全大局，能哪些东西则是不重要的，不会为了小事而误大局；为了顾全大局，能牺牲局部利益；大局利益受到损害时，挺身而出维护大局利益；牺牲局部利益；大局利益受到损害时，挺身而出维护大局利益；人人际际敏敏感感性性：能能敏敏锐锐、准准确确地地觉觉察察他他人人对对自自己己的的态态度度和和需需求；能正确判断某个群体内部的人际气氛及其细微变化；求；能正确判断某个群体内部的人际气氛及其细微变化；责责任任心心：非非常常清清楚楚自自己己的的责责任任，对对本本职职工工作作一一丝丝不不苟苟，精精益益求求精精；遇遇到到困困难难时时，能能坚坚韧韧不不拔拔地地克克服服困困难难；工工作作第第一一，有有奉奉献献精精神神；出出现现失失误误，敢敢于于承承担担责责任任，并并千千方方百百计计加加以以补救；补救；原原则则性性：原原则则明明确确，是是非非分分明明，实实事事求求是是；随随时时用用自自己己言言行行维维护护原原则则，即即使使碰碰到到困困难难，也也会会坚坚持持原原则则；对对于于有有违违反反原则的事情，会坚决与之作斗争；原则的事情，会坚决与之作斗争； 成就动机：不满足于已取得的成就，不断为自己提出更高的目标，或是对工作的完成情况提出进一步的要求；对自己的要求很严格，在工作中总是以很高的标准来要求自己；相信事情总是可以而且应该做得更好，经常在已有水平基础上寻求更好的解决方法；很强的时间紧迫感，不允许自己浪费一分钟 魄力：在面临多种选择时，倾向于采取风险大、受益也大的方案；偏爱富有挑战性的、竞争激烈的工作和环境；不拘泥条条框框，敢为人先，做出头鸟；胆识过人，敢于、甚至偏爱涉足那些一般人不敢涉及的领域； 职位说明书撰写说明素质要求例如：例如：销售人员需要较强的心理承受能力；销售人员需要较强的心理承受能力；掌握公司核心商业机密的职位需要对公司忠掌握公司核心商业机密的职位需要对公司忠诚的人担任；诚的人担任；一般研发人员都需要有很强的成就动机；一般研发人员都需要有很强的成就动机；中层管理者需要有较强的全局意识；中层管理者需要有较强的全局意识；飞行员需要较强的情绪稳定性；飞行员需要较强的情绪稳定性；一般财务人员应具备较强的原则性；一般财务人员应具备较强的原则性；高层管理人员需要有魄力；高层管理人员需要有魄力；职位说明书撰写说明职业通道职位说明书中的建议职业通道仅仅从专业的职位说明书中的建议职业通道仅仅从专业的角度提出参考性的意见，说明晋升或者轮换角度提出参考性的意见，说明晋升或者轮换的方向，具体某个人的成长需要结合具体情的方向，具体某个人的成长需要结合具体情况决定；况决定；某公司区域物流部经理的职业通道为：某公司区域物流部经理的职业通道为：区域公司其他经理可以晋升到本职位的相关职位名称可以轮换到本职位的相关职位名称本职位可晋升的相关职位名称物流部其他经理 物流部总经理物流部副总经理 其他区域物流部经理本职位本职位 编写职位说明书注意事项编写职位说明书注意事项对事不对人对事不对人尽可能具体，可操作尽可能具体，可操作表述准确表述准确剔除废话剔除废话任职资格与岗位责任对应任职资格与岗位责任对应建立工作系统，完善任务与岗位的关系建立工作系统，完善任务与岗位的关系 是完成是完成一项工作一项工作的基本条件的基本条件要求要求技技 能：能：competencecompetence，主要指心智、行为、人际主要指心智、行为、人际 等方面的潜能和素质等方面的潜能和素质 skill skill 主要指操作性实务方面的技术能力，主要指操作性实务方面的技术能力， 重点关注外语、计算机、具体业务流程和重点关注外语、计算机、具体业务流程和 设备操作方面设备操作方面工作经验：从事从岗位需要的相关工作经验工作经验：从事从岗位需要的相关工作经验教育背景：学历、专业背景等，如：教育背景：学历、专业背景等，如： XXXX及以上及以上 学历，学历，XXXX或或XXXX专业毕业专业毕业任职条件（资格）任职条件（资格）其他要求：指执业资格、性别、党派、身体状况等其他要求：指执业资格、性别、党派、身体状况等 不代表现有人员的情况，而是指胜任此岗位所需的条件。 职前培训：指上岗前需要接受的相关制度、法规等培训职前培训：指上岗前需要接受的相关制度、法规等培训职位说明书示例职位说明书示例职位说明书示例职位说明书示例-1-1职位说明书示例职位说明书示例职位说明书示例职位说明书示例-2-2n选择一个同伴。选择一个同伴。n确定你的工作。如果你是学生，就把学生作为你的工作。确定你的工作。如果你是学生，就把学生作为你的工作。n就你的同伴的工作对他（她）进行采访。你可以问以下问题就你的同伴的工作对他（她）进行采访。你可以问以下问题：v请描述您的一个典型的工作日。v您管理哪些人？v您归谁管？v您的主要责任是什么？v您在每周中都有哪些活动？v您在每项活动中都投入多少比例的时间？v您的工作对脑力和体力都有哪些要求？v胜任您的工作需要些什么知识、技能、经历？v您的工作的主要成果（产出、产品）是什么？v您的工作做到怎样就可以说做得不错了？n交换角色。交换角色。n利用采访得到的信息，写出您的同伴的工作描述、业绩评价标准。利用采访得到的信息，写出您的同伴的工作描述、业绩评价标准。编写职位说明书练习编写职位说明书练习编写职位说明书练习编写职位说明书练习第三节第三节 岗位评价岗位评价一、岗位评价一、岗位评价在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比与估价。方面进行系统评比与估价。n中心是“事”而非人。n是对企业各类岗位的相对价值进行衡量的过程。二、岗位评价的目的二、岗位评价的目的1、建立合理报酬系统的依据、建立合理报酬系统的依据 1）报酬系统的外部公平性）报酬系统的外部公平性 2）报酬系统的内部公平性）报酬系统的内部公平性 岗位的相对重要程度岗位的相对重要程度 岗位工资的体现岗位工资的体现2、人力资源管理科学化、规范化的要求、人力资源管理科学化、规范化的要求 1）工作扩大化的需要）工作扩大化的需要 2）工作丰富化的需要工作丰富化的需要 3）岗位清理的一种方法）岗位清理的一种方法三、岗位评价的方法三、岗位评价的方法n序列法n分类法（排列法的改进）n评分法n因素比较法由评价人员凭着自己的判断，根据岗位的相对价值按高低次序进行排列。1. 由有关人员组成评定小组（最好有企业领导、主管部门领导和劳动人事干部参加），并做好各项准备工作。2. 了解情况，收集有关岗位方面的资料、数据。3. 评定人员事先确定评判标准，对本企业同类岗位的重要性逐一作出评判，最重要的派在第一位，次要的、再次要的顺次往下排列。4. 将经过所有评定人员评定的每个岗位的结果加以汇总，得到序号和。然后将序号和除以评定人数，得到每一岗位的平均序数。最后，按平均序数的大小，由小到大评定出各岗位的相对价值的次序。序列法序列法序列法序列法步步步步 骤骤骤骤序列法序列法序列法序列法n主观性强。特别当某一岗位受特殊因素的影响（例如在高空、高温、高寒或在有害有毒的环境下工作时），常会将岗位的相对价值估计过高。n岗位序数差不一定能反映出岗位的相对价值差。n评价结果的准确程度不高且不稳定生产单一、岗位较少的中小企业问问问问 题题题题适适适适 用用用用分类法分类法分类法分类法1. 组成评定小组，收集各种有关的资料。2. 按照生产经营过程中各类岗位的作用和特征，将企业的全部岗位分成几个大的系统3. 将各个系统中的各岗位分成若干层次，最少分为56档，最多的可分为15-20档。4. 明确规定各档次岗位的工作内容、责任和权限。5. 明确各系统各档次（等级）岗位的资格要求。6. 评定出不同系统不同岗位之间的相对价值和关系。步步步步 骤骤骤骤工作等级工作等级各工作等级中的工作类型各工作等级中的工作类型等级分类定义举例等级分类定义举例1 1级：办公室的一般支持行职位级：办公室的一般支持行职位 一般情况下，办公室一般支持一般情况下，办公室一般支持行职位向一线主管人员或者是部行职位向一线主管人员或者是部门管理人员汇报工作。这些职位门管理人员汇报工作。这些职位通过完成以下任务对其他职位提通过完成以下任务对其他职位提供综合行支持服务：操纵办公室供综合行支持服务：操纵办公室中的一些常规设备（如传真机，中的一些常规设备（如传真机，复印机，装订机等）；文件存档复印机，装订机等）；文件存档以及邮件的归类和传递。这些职以及邮件的归类和传递。这些职位通常要遵守标准的办事程序，位通常要遵守标准的办事程序，同时处理一些日常的事务。一些同时处理一些日常的事务。一些非常规性的事件以及问题往往交非常规性的事件以及问题往往交给主管人员或者相关人员来处理。给主管人员或者相关人员来处理。要求从事这些工作的人具备基本要求从事这些工作的人具备基本的办事设备知识，并且了解一般的办事设备知识，并且了解一般性的办事程序。这些工作包括邮性的办事程序。这些工作包括邮件处理职员以及传真操作员件处理职员以及传真操作员1010级级首席执行官首席执行官9 9级级副总裁副总裁8 8级级高级经理高级经理7 7级级中层经理中层经理6 6级级专业专业3 3级级5 5级级专业专业2 2级级主管级职位主管级职位4 4级级专业专业1 1级级技术技术3 3级级职员，行政事务职员，行政事务3 3级级3 3级级技术技术2 2级级职员职员2 2级级2 2级级技术技术1 1级级职员职员1 1级级1 1级级办公室的一般支持行职位办公室的一般支持行职位分类法举例：某工程公司的职位分类系统分类法举例：某工程公司的职位分类系统也称点数法。该法首先是选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。评分法评分法评分法评分法1. 确定岗位评价的主要因素。四个方面：岗位的复杂难易程度、岗位的责任、劳动强度与环境条件；岗位作业紧张、困难程度。2. 根据岗位的性质和特征，确定各类岗位评价的具体项目。3. 对各评价因素区分出不同级别，并赋予一定的点数（分值）。4. 将全部评价项目合并成一个总体，根据各个项目在总体中的地位和重要性，分别给定权数。权数的大小应根据企业的实际情况，以及各类岗位的性质和特征来加以确定。然后计算出各岗位的总点数。5. 为了将企业相同性质的岗位归入一定等级，可将岗位评价的总点数分为若干级别评分法评分法评分法评分法步步步步 骤骤骤骤1. 极轻的体力；2. 较轻的体力（如在舒适的座椅上有规律地从事办公室工作所需要的体力）；3. 重复连续地在座椅上完成操作所需要的体力（如电子生产线上的装配工、检验工）；4. 重复连续地站立进行操作所需要的体力（如机械制造业中的车工、铣工、钳工、刨工等）；5. 较重的连续性重复性操作所需要的体力，操作通常是由举、推、拉、搬等动作组成，并占总作业时间的20%左右；6. 重体力劳动，其作业中举、推、拉、搬重物时间占总作业时间的50%以上；7. 极重体力劳动所需要的体力，如煤矿掘进、手工装卸重物等。岗位所需要的体力岗位所需要的体力岗位所需要的体力岗位所需要的体力评价因素的分级评价因素的分级评价因素的分级评价因素的分级举例举例举例举例岗位所需体力评分标准岗位所需体力评分标准岗位所需体力评分标准岗位所需体力评分标准评价因素的分级评价因素的分级评价因素的分级评价因素的分级举例举例举例举例评价等级x评价项目内容点数y1234567极轻体力较轻体力重复连续(坐下)重复连续(站立)重复连续(较重)重体力极重体力8101420283850其中 y = x2 x + 8容易被人理解和接受，评定准确性高。工作量大，费时费力，在选定评价项目及定权数时带有主观性。优点优点优点优点生产过程复杂，岗位类别、数目多的大中型企业。缺点缺点缺点缺点适用适用适用适用评分法评分法评分法评分法先在每一类工作中选出标尺性工作作为比较基础；明确各工作的共同补偿因素（如技能、努力、责任、工作条件等）；然后逐一比较得出。因素比较法因素比较法因素比较法因素比较法1.从全部岗位中选出15-20个主要岗位，其所得到的劳动报酬（工资总额）应是公平合理的（必须是大多数人公认的）2.选定各岗位共有的影响因素，作为评价的基础。一般包括以下五项：智力条件、技能、责任、身体条件、工作环境和劳动条件。3.将每一个主要岗位的每个影响因素分别加以比较，按程度的高低进行排序。4.评定小组对每一岗位的工资总额经过认真协调，按上述五种影响因素分解，找出对应的工资份额。5.尚未进行评定的其他各岗位与现有的已评定完毕的重要岗位对比，就按相近条件的岗位工资分配计算工资。步步步步 骤骤骤骤因素比较法因素比较法因素比较法因素比较法因素比较法（上）在每一类工作中选择标尺性工作在很多组织中都普遍存在工作的内容又相对稳定市场流行工资率公开把一个工作类别中包括的各种工作的共同因素确定为补偿因素责任工作环境精力消耗体力消耗教育水平技能工作经验因素比较法（下）根据标尺性工作所包括的各种补偿因素的规模确定各种标尺性工作在各种补偿因素上应该得到的基本工资其水平应该参照市场标准，以保证企业报酬体系外部公平性的实现各种标尺性工作在各种补偿因素上应该得到的报酬金额的总和就是这种标尺性工作的基本工资将非标尺性工作同标尺性工作逐个补偿因素进行比较，确定各种非标尺性工作在各种补偿因素上应该得到的报酬金额将非标尺性工作在各种补偿因素上应该得到的报酬金额加总就是这些非标尺性工作的基本工资本例中工作的本例中工作的“补偿因素包括技能、努力、责任和工作条件，工作补偿因素包括技能、努力、责任和工作条件，工作1 1，工作，工作2 2和工作和工作3 3是标尺性工作。工作是标尺性工作。工作1 1中的小时工资率为中的小时工资率为1.0+2.0+0.5+5.0=8.51.0+2.0+0.5+5.0=8.5元；元；工作工作2 2为为9.59.5元；工作元；工作3 3为为1515元，那么工作元，那么工作X X的工资率为的工资率为1212元元第四节第四节 工作设计工作设计企业员工对工作提出的企业员工对工作提出的10项要求项要求和尊重自己的人一起工作工作要有趣味工作出色能受到表扬有机会提高自己的技能为那些能倾听自己意见的人工作有独立思考的机会，而不单纯执行指示能看到自己工作的最后成果能为有水平的经理工作不希望干太容易的活对所发生的情况感到十分了解工作设计的效果举例：工作设计的效果举例：银行家信托公司打字员60%的人辞职原因不是工作繁重，而是工作太枯燥、太无聊1、把顾客分为小组，指定打字员2、完成工作准确可靠的人免去校核3、将其余打字员和校核另外编组，每组负责某一类客户4、大多数打字员自己纠正错误效果减少了工作中出现的差错，提高了效率，降低了抱怨和离职率一、工作设计一、工作设计工作设计指对工作完成方式以及某种特定工作所要完成的任务进行界定的过程机械型工型设计生物型工型设计激励型工型设计知觉运动型设计辅助工作设计的方法二、机械型工作设计强调按照任务专门化、技能简单化以及重复性的基本思路来进行工作设计。工作专门化工具和程序专门化任务简单化单一性活动重复性自动化三、生物性工作设计以人体工作的方式为中心来对物理工作环境进行结构性安排，从而将工人的身体紧张程度降低到最小。三、生物性工作设计（二）目的是降低某些工作的体力要求，并对机器和技术进行再设计，适用体力要求较高的工作。力量抬举力耐力座位设置体格差异手腕活动噪音气候四、激励性工作设计（一）强调可能对工作承担者的心理价值以及激励潜力产生影响的那些工作特征，并把态度变量作为工作设计最重要的结果。四、激励性工作设计（二）自主性内在工作反馈外在工作反馈社会互动任务多样性任务一致性技能多样性成长和学习四、激励性工作设计（三）工作扩大化工作轮换工作丰富化 工作扩大化工作扩大化扩大工作的范围，从而为员工提供更多的工作种类。是一种工作范围的水平扩展。例如，教会一个原来只知道如何操作一台机器的员工操作两台或三台机器，但并未赋予他更深层次的责任。工人可能要对三台机器如何安排进度负责。工作扩大化工作扩大化F. Hertzberg对此的评价是： “在零上面再加零。”工作轮换工作轮换让员工先后承担不同的、但是内容很相似的工作使员工有不同的技能F. Hertzberg对此的评价是： “用一个零换另一个零。”工作丰富化工作丰富化对工作内容和责任层次基本的改变，旨在向工人提供更具挑战性的工作。对工作责任的垂直深化。员工承担更多的任务、更大的责任，有更大的自主权和更高程度的自我管理使工人在完成工作的过程中，有机会获得一种成就感、认同感、责任感和自身发展。工作丰富化可采取的措施工作丰富化可采取的措施组成自然的工作群体，使每个员工都在自己的部门中了解全面的情况实行任务合并，让员工从头至尾完成一项工作，而不只是承担其中的某一部分建立客户关系，让员工有同客户交往的机会让员工而不是别人来规划、控制他的工作，自己安排上下班时间、工作进度畅通反馈渠道，让员工迅速知道自己的绩效工作丰富化的前提工作丰富化的前提员工绩效低落的原因是激励不足而不是其它不存在其它更容易的改进方法保健因素(薪酬、工作环境等)必须满足工作本身已经不具有激励潜力在技术上和经济上可行工作品质非常重要员工必须愿意接受工作丰富化需遵循的原则工作丰富化需遵循的原则1 增加工作要求。2 赋予工人更多的责任。3 赋予员工工作自主权。4 反馈。5 培训。五、知觉运动型设计通过降低工作对信息加工的要求来改善工作的可靠性、安全性以及使用者的反应性。生物型工作设计注重人的身体能力和身体局限，知觉运动型设计注重人的心理能力和心理局限五、知觉运动型设计照明显示程序信息投入要求信息产出要求信息处理要求记忆要求压力厌烦六、辅助工作设计的方法缩短工作周弹性工作制