第九章战略分析与选择使命、愿景外部环境分析建立长期目标内部条件分析战略选择战略执行战略评价战略选择战略选择，就是努力选出能够使公司更好地实现自身使命与目标的行动方案。战略选择的基础是企业当前采用的战略、目标、使命和内外分析信息。战略制定框架阶段阶段1：输入：输入外部因素矩阵（EFE） 竞争态势矩阵（CPM） 内部因素评价矩阵（IFE）阶段阶段2：匹配：匹配SWOT分析分析 战略地位与行动评价矩阵（战略地位与行动评价矩阵（SPACE）波士顿咨询集团矩阵（波士顿咨询集团矩阵（BCG） 内部外部矩阵（IE） 大战略矩阵（GSM）阶段阶段3：决策：决策定量战略计划矩阵（QSPM）输入阶段关键外部因素评价案例.docIFE矩阵建立步骤.doc竞争态势矩阵实例.doc7/27/2024Strategy Management 5天天 一般环境一般环境 行业环境行业环境 竞争对手竞争对手 企业自身企业自身 知天知地知天知地知利危知利危 知彼知己知彼知己识长短识长短 趋利避害趋利避害扬长避短扬长避短满足顾客满足顾客 目标市场目标市场 地地彼彼己己客客环境分析的内容和层次环境分析的内容和层次67/27/20246SWOTSWOT分析分析n1 1、定义：、定义：SWOTSWOT分分析析法法又又称称为为斯斯沃沃特特分分析析法法，这这种种分分析析强强调调战战略略应应最最大大限限度度地地利利用用环环境境机机会会（OpportunityOpportunity）和和企企业业自自身身优优势势（StrengthStrength），规规避避环环境境威威胁胁（ThreatThreat）以以及及企企业业自自身劣势（身劣势（WeaknessWeakness）。）。主主要要目目的的在在于于对对企企业业的的综综合合情情况况进进行行客客观观、公公正正的的评评价价，以以识识别别各各种种优优势势、劣劣势势、机机会会和和威威胁胁因因素素，并并特特别别地地将将其中与战略相关的因素分离出来其中与战略相关的因素分离出来。什么是机会什么是机会程允生、张九龄、狄更斯、希尔顿、李嘉诚程允生、张九龄、狄更斯、希尔顿、李嘉诚比尔盖茨比尔盖茨77/27/20247SWOT分析法的基本步骤分析法的基本步骤Step Step 1 1 企企业业外外部部环环境境分分析析，列列出出环环境境中中的的机机会会（O O）和和威胁（威胁（T T）。）。思考：如何分析机会和威胁？传统思考：如何分析机会和威胁？传统SWOTSWOT分析的缺点分析的缺点Step Step 2 2 企企业业内内部部能能力力分分析析，列列出出目目前前企企业业的的优优势势（S S）和劣势（和劣势（W W）。）。思考：如何分析优势和劣势？思考：如何分析优势和劣势？Step Step 3 3 绘绘制制SWOTSWOT矩矩阵阵，这这是是一一个个以以环环境境中中的的机机会会和和威威胁胁为为一一方方，企企业业内内部部能能力力中中的的优优势势和和劣劣势势为为一一方方的的二二维维矩矩阵。阵。思考：如何进行组合分析，有哪些路径？思考：如何进行组合分析，有哪些路径？Step Step 4 4 进进行行组组合合分分析析，对对于于每每一一种种环环境境与与能能力力的的组组合合，企业可能采取的策略组合是：企业可能采取的策略组合是：W WT T组合；组合；W WO O组合；组合；S ST T组合；组合；S SO O组合。组合。匹配阶段优势-机会战略（SO）：强调发挥企业内部优势来把握外部机会；劣势-机会战略（WO）：强调借助利用外部机会来弥补内部劣势；优势-威胁战略（ST）：利用企业的优势回避或减少外部威胁的冲击；劣势-威胁战略（WT）：是一种努力弥补内部劣势并规避外部威胁的防御性举措。SWOT分析关键内部因素关键内部因素关键外部因素关键外部因素战略方案战略方案能力过剩（内部优势）+有线电视产业20%的年增长率（外部机会）=收购有线电视公司能力不足（内部劣势）+两家主要的外部竞争者退出本产业（外部机会）=通过收购竞争者的设施实行水平一体化很强的研发能力（内部优势）+年轻人的数量在减少（外部威胁）=为年长的成人开发新的产品低落的员工士气（内部劣势）+强有力的工会活动（外部威胁）=推出新的员工福利一揽子计划。低高高竞争地位竞争地位市市场场增增长长低大战略矩阵是制定备选战略的大战略矩阵是制定备选战略的大战略矩阵是制定备选战略的大战略矩阵是制定备选战略的常用工具，主要依据市场增长常用工具，主要依据市场增长常用工具，主要依据市场增长常用工具，主要依据市场增长和竞争地位评价结果来确定可和竞争地位评价结果来确定可和竞争地位评价结果来确定可和竞争地位评价结果来确定可选战略。选战略。选战略。选战略。由市场增长和竞争地位的高低由市场增长和竞争地位的高低由市场增长和竞争地位的高低由市场增长和竞争地位的高低组合可以形成四个象限。组合可以形成四个象限。组合可以形成四个象限。组合可以形成四个象限。处于不同象限的企业和业务，处于不同象限的企业和业务，处于不同象限的企业和业务，处于不同象限的企业和业务，可选战略也有所不同。可选战略也有所不同。可选战略也有所不同。可选战略也有所不同。大战略模型（GS）法市场增长快市场开发市场集中产品开发横、纵向联合撤退清算市场开发市场集中产品开发纵向联合相关多样化竞争位置弱收缩相关多样化不相关多样化撤退清算市场增长慢竞争位置强相关多样化不相关多样化合资大战略模型（GS）法127/27/202412二、波士顿矩阵二、波士顿矩阵n（一）概述（一）概述1 1、概念：波士顿矩阵又称为市场增长、概念：波士顿矩阵又称为市场增长市市场占有率矩阵，主要用来分析多种经营的场占有率矩阵，主要用来分析多种经营的企业在规划其多种业务结构时，分析各种企业在规划其多种业务结构时，分析各种业务的地位及相互关系的一种分析工具。业务的地位及相互关系的一种分析工具。BCG矩阵波士顿咨询集团（BostonConsultingGroup)矩阵以市场分额和产业增长速度两个维度描述各事业部的差异。BCG矩阵的X轴表示相对市场分额，为一个事业部在其所在产业拥有的市场分额与该产业最大的竞争对手拥有的市场分额的比值，其中位值通常设定为0.5。BCG矩阵的Y轴代表整个产业的销售额增长率，通常以百分比表示，中位值为0.0，百分比范围通常为-20%到20%。BCG矩阵相对市场分额高 1.0中 0.50低 0.0产业销售增长率（%）高 +20中 0低-20问题I明星II金牛III瘦狗IIII注：每一个圆圈代表一个独立的事业部，圆圈的大小与该业务单元的业务收入占公司全部收入的比例成正比。阴影部分表明该业务单元所创造的利润占公司全部利润的比例。问题(questionmarks)：处于高速增长产业中，相对市场分额较低。通常，这类产品的现金需求量大而现金创造能力差。之所以成为问题，是因为公司必须在决定通过采用强化战略（市场渗透、市场开发或产品开发）来扶植他们或者将其出售之间做出抉择。明星（stars):表明该产品正处于能够长期增长和获利时期。业务在高速增长产业中，且相对市场分额很高。该产品需要得到大量投资以便保持或加强其在市场上具有的主导地位。该类产品可以采用前向、后向、水平一体化，市场渗透、市场开发、产品开发以及合资战略等。BCG矩阵金牛（cashcows):该产品相对市场分额较高，但在低增长产业中进行竞争。其带来的现金收入超过所需要的现金投入。该产品应有效管理，以求尽可能长时期地保持其强势地位。产品开发或同心多元化战略可有利于提高处于强势地位的金牛产品的吸引力。但当金牛转处弱势时，企业应当考虑采用收缩或剥离战略。瘦狗（dogs):该产品相对市场分额较低，且在低增长或零增长的产业中竞争。往往是企业进行清算、剥离或通过收缩而被削减的对象。如果该产品首次沦为瘦狗，收缩战略可能是最佳选择。因为在大规模的资产和成本削减后，许多瘦狗业务往往又获得了新的生命力，成为富有活力的赢利部门。BCG矩阵波士顿矩阵四个波士顿矩阵四个SBA的特点的特点业务类别业务类别 市场战略方针市场战略方针盈利能力盈利能力投资需要投资需要净现金净现金明星明星 扩大或保持 高 高 接近于0金牛金牛 保持 高 低 大正数问号问号扩大利用或退出低低很高回收 大负数小正数瘦狗瘦狗 利用或退出 低 回收 小正数BCG法应用举例分厂销售%利润%市场占有率%160000 3710000 3980240000 245000 2040340000 242000 810420000 128000 316055000 2500 25总和16500100 25500 100BCG四方格1.00.50.0200%-2039%20%8%31%2%39%207/27/202420波士顿矩阵的理想环波士顿矩阵的理想环相对市场占有率高低市场增长率高低明星业务金牛业务问题业务瘦狗业务资金地位217/27/202421波士顿矩阵的月牙布阵法波士顿矩阵的月牙布阵法相对市场占有率高低市场增长率高低明星业务现金业务难点业务瘦狗业务通常来说，各业务可能按照逆时针方向转变，极少数情况会出现顺时针转变。BCG矩阵的优点在于促使人们关注企业各业务部门的现金流、投资特性及企业对不同业务分布的需要。BCG矩阵的缺陷在于，将企业所有业务归入四类，是一种简单的做法，很多业务实际上落在了BCG矩阵的中间位置；另外，该矩阵没有考虑市场、竞争优势等其他在战略决策中同样重要的变量。BCG矩阵新矩阵新矩阵（80年代提出）年代提出）分层分层专业分工专业分工僵持僵持产量规模产量规模多多少少企企业业取取得得的的独独特特优优势势小小大大企业竞争地位差别企业竞争地位差别投投资资回回收收率率市场占有率市场占有率投投资资回回收收率率市场占有率市场占有率投投资资回回收收率率市场占有率市场占有率投投资资回回收收率率市场占有率市场占有率多多少少企企业业取取得得的的独独特特优优势势企业竞争优势差别企业竞争优势差别小小大大在新在新“波士顿波士顿”矩阵市场占有率和利润的关系矩阵市场占有率和利润的关系新新“波士顿波士顿”矩阵矩阵通用矩阵（GE）通过行业吸引力和企业竞争地位进行战略选择用纵坐标表示行业吸引力、横坐标表示企业竞争地位，行业吸引力和企业竞争地位的值按关键要素评价矩阵的方法计算。行业吸引力和企业竞争地位各分为高、中、低三档，组合成9象限的矩阵。各档的分界点由评分时采用的记分方式决定，如采用5分制评分时，分界点则为2.33和3.67。如图所示。影响行业吸引力的主要因素影响行业吸引力的主要因素行业规模产品价格的稳定性市场增长速度市场的分散程度行业内的竞争结构行业利润行业技术环境社会因素环境因素法律因素人文因素影响行业竞争地位的的主要因素影响行业竞争地位的的主要因素生产规模增长情况市场占有率盈利性技术地位产品线宽度产品质量及可靠性单位形象造成污染的情况人员情况图图4-4 通用矩阵图通用矩阵图 矩阵图解：矩阵图解：圆圈表示经营业务圆心的位置表该项业务的竞争状态圆圈的大小表示该业务所在行业的规模或产品/细分市场圆圈中的扇形表示企业该业务所占的市场份额分分析析选选择择：I、II、象限内的业务，应采取发展型战略；、象限内的业务，应采取收获或放弃战略；其他3个象限内的业务，根据市场份额情况采取稳定或适度发展战略。局限性局限性不能说明一些新的经营业务在新的行业中得到发展的状况 通用电气矩阵缺乏无形资产只有一些无形资产有关键无形资产行行业业吸吸引引力力中*高*凭借现有资产的竞争地位凭借现有资产的竞争地位AKBGJIEHLFMDC现有业务新业务谨慎进入谨慎进入谨慎进入谨慎进入 市场市场市场市场选择性选择性选择性选择性 成长成长成长成长全力奋斗全力奋斗全力奋斗全力奋斗保持优势保持优势保持优势保持优势有限收获有限收获有限收获有限收获选择性选择性选择性选择性 补充补充补充补充全面收获全面收获全面收获全面收获有限扩充有限扩充有限扩充有限扩充或先撤退或先撤退或先撤退或先撤退减少损失减少损失减少损失减少损失用通用电气矩阵进行业务组合管理用通用电气矩阵进行业务组合管理用通用电气矩阵进行业务组合管理用通用电气矩阵进行业务组合管理（市市场场吸吸引引力力）高高高高中中中中低低低低（企业竞争力）（企业竞争力）通用电气矩阵也有其不足通用电气矩阵也有其不足按照按照GEGE的思想，同一产业的思想，同一产业内的企业只有自身实力的不内的企业只有自身实力的不同，而不存在外部环境的区同，而不存在外部环境的区别，事实上具体企业层次上别，事实上具体企业层次上的外部环境与整个产业层次的外部环境与整个产业层次上的外部环境是不同的。上的外部环境是不同的。该矩阵考察的因素大为增加，该矩阵考察的因素大为增加，其中相当一部分要通过主观其中相当一部分要通过主观判断判断。尽管选择的内外部因素较多，尽管选择的内外部因素较多，但基本上都是资源和环境的但基本上都是资源和环境的因素，没有直接体现关系未因素，没有直接体现关系未来长期趋势的企业内部能力来长期趋势的企业内部能力因素和产业发展阶段的特征。因素和产业发展阶段的特征。 多元化公司的业务组合研究多元化公司的业务组合研究 GE GE矩阵示例矩阵示例 投入投入 投入投入 两可两可 投入投入 两可两可 不投不投 两可两可 不投不投 不投不投 高高 中中 低低产业吸引力产业吸引力强强中中弱弱公公司司竞竞争争地地位位.评估内容（示例）评估内容（示例）利润率的波动销售额的波动价格的控制力市场占有率产品寿命周期产品开发周期研究开发周期竞争者进取态度消费者态度.评估内容（示例）评估内容（示例）相关经济领域增长率消费人口的增长率地区市场的增长率市场占有率产品淘汰的速度产品创新的速度技术革新的速度需求饱和的程度产品的社会接受率国家对收入的调节国家对增长速度的调节.337/27/202433三、平衡计分卡三、平衡计分卡Balanced scorecardBalanced scorecard，简称，简称BSCBSC（一）平衡计分卡的发展历程（一）平衡计分卡的发展历程（二）平衡计分卡的基本内容（二）平衡计分卡的基本内容（三）层层分解公司记分卡（三）层层分解公司记分卡（四）个人平衡计分卡（四）个人平衡计分卡347/27/202434（一）平衡计分卡（一）平衡计分卡发展历程发展历程19921992年，卡普兰和诺顿在年，卡普兰和诺顿在HBRHBR上发表了上发表了The The Balanced Scorecard Balanced Scorecard Measures that Drive Measures that Drive PerformancePerformance，首次提出不要只从企业的财务指首次提出不要只从企业的财务指标来判断它的绩效好坏。标来判断它的绩效好坏。 19961996年，发表了年，发表了The Balanced ScorecardThe Balanced Scorecard：Translating Strategy into ActionTranslating Strategy into Action，标志平，标志平衡计分卡由一个绩效衡量工具转变为战略实施衡计分卡由一个绩效衡量工具转变为战略实施工具。工具。从从19921992年到现在，平衡计分卡理论被译成年到现在，平衡计分卡理论被译成1818种种不同的语言。不同的语言。357/27/202435（二）平衡计分卡（二）平衡计分卡基本内容基本内容n1 1、基本内容、基本内容平衡计分卡是一个崭新的绩效衡量模式，平衡计分卡是一个崭新的绩效衡量模式，它是一种多维管理体系，它关注公司运营它是一种多维管理体系，它关注公司运营的活动、流程和结果，同时也与公司的战的活动、流程和结果，同时也与公司的战略紧密结合，具体来说包括以下四个方面：略紧密结合，具体来说包括以下四个方面：Financial、Customer、InternalProcess、Learning&Growth367/27/202436财务：我们怎样满足股东？顾客：顾客怎样看我们？内部程序：我们必须擅长什么？创新与学习我们能否继续提高并创造价值？远景和远景和战略战略377/27/2024372 2、平衡计分卡内在联系、平衡计分卡内在联系n这四个角度是相互联系，相互作用的。这四个角度是相互联系，相互作用的。航空公司的例子航空公司的例子n一个公司所拥有的知识、技能、系统和工具组成一个公司所拥有的知识、技能、系统和工具组成公司的学习能力和成长的基础。在此之上，将可公司的学习能力和成长的基础。在此之上，将可能形成自身的内部核心流程能力，从而能够为客能形成自身的内部核心流程能力，从而能够为客户提供更多更好的优质服务，最终增加公司的盈户提供更多更好的优质服务，最终增加公司的盈利能力，为相关利益各方创造财富和价值。利能力，为相关利益各方创造财富和价值。即：即：学习学习流程流程客户客户财务财务387/27/202438客户客户盈利能力盈利能力更少的飞机更少的飞机更多乘客更多乘客飞机准点飞机准点更低的价格更低的价格快速往返快速往返地勤人员的熟练地勤人员的熟练配合配合财务财务内部内部学习学习原因和结果关系图战略目标战略目标 快速往返快速往返 衡量指标衡量指标 在地面的时间在地面的时间准点离港率准点离港率 目标值目标值 3030分钟分钟 90 90 新举措新举措 优化作业优化作业 周期时间周期时间陈陈述述公公司司的的战战略略和和成功关键成功关键如如何何衡衡量量和和跟跟踪踪战战略略完完成成情情况况绩绩效效需需要要达达到到的的水水平平达达到到目目标标所所需需要要采采取取的的行行动动计划计划397/27/202439n具体来说，上述四个方面可以分别从以下一些维度衡量：具体来说，上述四个方面可以分别从以下一些维度衡量：n财务角度财务角度主要考虑赢利能力，收入增长和股东价值等。主要考虑赢利能力，收入增长和股东价值等。n客户角度客户角度时间：提前期、准确率；时间：提前期、准确率；绩效：客户满意度指标、获得率、忠诚度等；绩效：客户满意度指标、获得率、忠诚度等；质量：长期稳定地提供客户期望的产品和服务；质量：长期稳定地提供客户期望的产品和服务；服务：交付、产品属性和支持服务；服务：交付、产品属性和支持服务；其它客户要求的指标。其它客户要求的指标。3 3、维度衡量、维度衡量/ /指标设计指标设计407/27/202440维度衡量维度衡量/ /指标设计（续）指标设计（续）n内部流程角度内部流程角度衡量指标应该在与战略相关的各个层面上展开。衡量指标应该在与战略相关的各个层面上展开。如精密制造能力、管理水平、产品设计水平、产如精密制造能力、管理水平、产品设计水平、产品达到盈亏平衡点的时间、营业周期的缩短、业品达到盈亏平衡点的时间、营业周期的缩短、业务流程的完善以及企业核心竞争力。务流程的完善以及企业核心竞争力。n学习与成长角度学习与成长角度主要关注那些我们怎样改进才能在将来不断成功主要关注那些我们怎样改进才能在将来不断成功的要素。如新产品推广开发能力、新产品占总销的要素。如新产品推广开发能力、新产品占总销售收入的比例，新产品的研发、产品开发周期、售收入的比例，新产品的研发、产品开发周期、质量体系认证测评、员工培训、员工对全面质量质量体系认证测评、员工培训、员工对全面质量管理的理解和应用、员工了解战略的程度和执行管理的理解和应用、员工了解战略的程度和执行等。等。417/27/202441公司平衡计分卡样式业绩项目目战略目略目标KPI权数数目目标值新新举措措财务30扩大股东价值资本保值增值率10%20%上市计划分红派发收入增长本期比上起期增长10%200720%200815%200910%促销客户关系管理价格管理扩大收入规模和程度各产品收入占总收入比重10%产品A：10%产品B：40%产品C：50%销售促进计划新建营销渠道顾客客20顾客满意顾客保留率20%95%会员俱乐部内部内部流程流程20开发新产品新产品占总收入比重20%200715%200850%200960%研发计划业务流程再造MRPII学学习成成长30开发战略性技能员工满意度交叉培训骨干员工流失率员工满意度调查10%10%10%90%90%建图书室员工培训计划427/27/202442（三）层层分解公司记分卡（三）层层分解公司记分卡公司战略目标和公司战略目标和KPIKPI的分解遵循自上而下的分解遵循自上而下的原则，参照上面的的原则，参照上面的“绩效协同模式绩效协同模式”，将公司战略目标和将公司战略目标和KPIKPI转化为业务单位的转化为业务单位的运营目标和运营目标和KPIKPI，然后将业务单位的目标，然后将业务单位的目标和和KPIKPI转化为部门目标和转化为部门目标和KPIKPI，最后同个人，最后同个人目标和衡量尺度结合起来。目标和衡量尺度结合起来。战略选择中的文化因素如果企业的战略能够得到如价值观、信念等文化因素的支持，管理者往往可以轻松的实施变革；相反，如果企业的文化可能与新战略产生冲突，结果可能导致混乱和无序。基本不要求文化变革的战略，往往更具吸引力，因为剧烈的文化变革往往需要经历相当长时间，并需要企业付出巨大的精力。战略选择中的政治因素在缺少客观分析的情况下，战略决策常常会过分依赖当时的政治情形，有时会出现政治因素支配战略的情形。成功的战略家不是采取公开反对的方法，而是以不采取行动的方式，让那些支持程度较低的想法和建议自然走向消亡。同时，对那些支持程度较高但难以接受的想法设置额外的障碍或进行检查。几种有用的策略：几种有用的策略：殊路同归：成功比指定某种方法更重要。出现新的、能够实现同样结果并获得员工支持的替代方案是可能的；满意选择：采用可以被接受的战略获得满意的结果，远比采用不受欢迎的所谓“好”战略未能实现最佳结果要好；聚焦高层次问题：通过把问题提到更高的管理层去考虑，许多短期利益都会在长远利益前让位；提供重大事项的参与资格：在适当的时候，让企业内的利益相关者如中层管理者参与讨论决策，会有利于决策的实行。战略选择中的政治因素本篇要点1、能够应用SWOT方法和BCG矩阵进行战略选择2、平衡积分卡的基本内容3、如何在战略选择时考虑文化因素和政治因素第十章战略执行战略执行的准备战略执行的准备战略执行战略执行战略执行使命、愿景外部环境分析建立长期目标内部条件分析战略选择战略执行战略控制战略执行目标可以被比作轮船航行中使用的罗盘。罗盘是可以信赖的，但在实际航行中，轮船仍然可能偏离航线很多英里。彼得.德鲁克如果实施状况不佳，再好的战略也会流产。伯纳德.芮曼战略执行战略战略制定制定在行动之前安排力量侧重于效果思维过程为主需要有良好的直觉与分析技能需要对少数人协调。战略战略执行执行在行动中控制力量侧重于效率行动过程为主需要有特别的激励和领导才能需要对许多人协调。七S模型战略共同价值结构体制作风人员技能彼德斯沃特曼战略执行的准备战略执行的准备工作主要包括确立一系列目标体系和相关政策、调整组织机构、以及配置人财物资源等活动。根据企业目标确定年度目标及相应的目标体系，是战略执行非常重要的工作。建立年度目标建立年度目标一、建立年度目标的重要性一、建立年度目标的重要性年度是配置资源的基础；是评价管理的主要尺度；是监测运作过程，使其沿着实现长期目标方面前进的工具；它是引导员工行动的准则和激励员工努力的动力。二、特点和体系结构二、特点和体系结构年度目标是企业一年时间内要实现的成果。比战略目标更具体，更具操作性，有明确的数量、质量、成本和时间要求。为保证年度目标的实现，应建立各职能部门的分目标，形成一个分层次，分部门的年度目标体系。目标体系公司长期目标公司长期目标通过实施市场开发和市场渗透战略，使公司收入在未来两年内翻一番（基年收入为200万美圆）业务业务1部部年度目标年度目标本年度收入增加40%第二年收入再增加40%业务业务2部部年度目标年度目标本年度收入增加40%第二年收入再增加40%业务业务3部部年度目标年度目标本年度收入增加50%第二年收入再增加50%研发研发年度目标年度目标本年度开发两种成功进入市场的新产品生产生产年度目标年度目标本年度将生产能力提高30%营销营销年度目标年度目标本年度将销售队伍扩大40%财务财务年度目标年度目标在未来六个月内完成40万美圆的长期资金融通人员人员年度目标年度目标将冗员比例从10%减少到5%采购运输质量控制广告促销营销研究公共关系审计会计投资集资流动资金政策层次政策是指为支持和鼓励实现既定目标的各项工作而制定的具体指导方针、方法、程序、规则、形式及管理规范。政策使员工明确自己应该做什么和不应该做什么；政策为控制提供了具体的标准；政策可协调各部门和个人之间的关系。政策应以书面的形式予以陈述，并在管理者和员工中宣讲。组织机构的类型企业战略与组织结构19世纪60年代，钱德勒（Chandler）深入研究了美国100多家公司的发展情况，收集了大量、详尽的史料和案例后，出版了战略与结构一书，提出环境决定战略，组织结构适配战略的思想，开创了企业战略与组织结构关系的研究。此后，组织理论界一大批学者又不断的丰富和发展了钱德勒的理论，并使其系统化。规范化。战略与组织结构的有效结合是企业生存和发展的关键因素。一个成功的企业就在于制定适当的战略以达到其目标，同时建立适当的组织结构以贯彻其战略。企业战略与组织结构1、企业战略对组织结构的影响（1）企业的发展具有明显的阶段性。不同的发展阶段具有不同的战略，不同的经营规模因而也有着不同的结构。发展的阶段性、战略类型、规模、组织结构之间有着内在的紧密联系。起始阶段：企业往往是一些单一的生产厂家或销售者，执行某个单一的职能。这时常见的是直线型的简单结构，其特点是业主直接控制各雇员，并可根据情况随时改变经营策略，结构的变动也很简单。第二阶段：随着规模的扩大，各单位间的协调及专业化要求的提高，具有分工协调和技术管理作用的职能组织结构便应运而生。它适用于那些环境稳定、产品和服务单一集中的企业。企业战略与组织结构第三阶段：企业发展为垂直一体化和相关多元化。此时的企业已具有了相当的规模和多种经营体，组织结构呈半自治状态。在这种结构中，各经营体是一种半独立的分支机构，具有相对独立的自主权。这种半独立的分支机构又可分为事业部型、区域型等多种形态。第四阶段：企业发展表现为多元化，特别是非相关多元化。此时企业往往采取独立经营体与职能部门共存的结构或集团型组织结构。这种组织结构的特点是各经营体除总战略和资金来源及使用方面受控于总部外，完全独立运作。大小组织规模幼年成熟组织年龄在创业中发展在指导下发展在授权下发展在协调下发展在合作下发展领导危机自主权危机控制危机官僚危机创业期引导期授权期协调期合作期企业战略与组织结构（2）企业战略影响结构的两个方面第一：不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管理职务和部门的设计。具体地表现为战略收缩或扩张时企业业务单位或业务部门的增减等等。第二：战略重点的改变会引起组织工作的重点改变，从而导致各部门与职务在企业中重要程度的改变，并最终导致各管理职务以及部门之间关系的相应调整。企业战略与组织结构2、组织结构对战略的限制作用在实际的企业经营管理中，组织结构并不是完全由战略决定，跟随战略；反过来，组织结构还在一定程度上对战略的制定和实施起着限制作用。首先，当一个企业的组织结构已经确立，人员已经配备，规章已经制定时，企业往往会力图避免过多地更改企业的组织结构；因为它会损失组织效率，分散企业的资源甚至造成企业运行的停顿。因此，企业在制订战略时会或多或少地考虑到组织结构的因素。一个完全与现有组织结构脱节的战略不会是一个好战略。企业战略与组织结构其次，在一个大企业中，重要的知识和决策能力是分散在整个公司之中的，而并非集中于高层管理人员。一个企业的结构将决定，低层的决策者们以什么样的方式和顺序，把信息汇集在一起为公司战略决策服务-它（结构）为高层管理人员制定战略决策设定了一个议程。最后，企业的结构，还会影响那些到达高层管理人员的，有关战略实施的信息。从而影响高层管理人员对战略实施的评价，进而影响他们（高层管理人员）对企业战略的修正。企业战略与组织结构3、战略与组织结构有效结合的措施（1）对于各种组织结构类型的优缺点进行认真地分析比较，然后根据企业所处环境、企业发展阶段及战略决策的特点选择一种最合适的组织结构类型与企业战略相匹配。例如：地区分部结构适合于其战略需要适应不同地区的用户的不同特性与需求。它可以使管理者参与决策制定并改善区域内的协调。所以，业务范围广泛的ABB公司就将其管理结构按欧洲、美洲和亚太三个地域重新进行了设置，取得了显著的成果。而产品分部结构是需要对特殊产品或服务给予特殊关注时的最有效的战略实施方式。此外，当企业的产品或服务有很大差异时，这种结构也被广泛应用。所以，这种组织结构就被通用汽车公司、杜邦公司和宝洁公司所采用。企业战略与组织结构（2）对企业的价值链进行认真地考察分析。指出在企业战略中具有关键战略意义的组织单位，并使得这些单位成为企业组织的核心单位，以获得必要的资源、组织影响力及决策影响力，促进企业战略的实施。（3）对企业的价值链进行分析，考虑企业的非核心业务-对企业战略实施意义不大的活动和能力，是否应采取外购的方式从企业外部获得。以在降低组织运作成本的同时使企业的组织结构更有利于企业战略的实施和核心战略能力的培养。（4）如果企业的一项具有关键战略意义的核心业务不能够安排在一个组织单位内完成，那么需要加强分管这项业务不同方面的几个组织单位间的沟通和联系。在这种情况下企业通常需要设立一个战略管理单位，对这几个组织单位的业务活动进行统一管理，以促使企业战略的顺利实施。企业战略与组织结构（5）当企业出现经营管理问题，组织绩效下降，需要制定新战略并改变组织结构与之相适应时，应尽量避免企业组织结构剧烈的、过大的变动，而采取一种平稳的、渐进的方式去对组织结构进行改革，以减少变革过程中组织效率的损失。企业战略的变化将导致组织结构的变化，组织结构的重新设计又能够促进公司战略的实施。企业战略与组织结构是一个动态变化的过程。孤立地制定战略或进行组织结构设计都是无效的，也是不可能成功的。只有将两者视为一个有机整体，放在激烈地变化着的环境中去考察，才可能有效地促进企业持续健康的发展。几种典型的与战略匹配的组织结构1单一业务小企业经营战略的组织结构单一业务小企业经营战略的组织结构产品或服务业务单一、企业规模小、管理简单，常常采用直线制结构。特点：特点：集权管理，便于控制，决策迅速，但对经营者要求高。2横向一体化战略的组织结构横向一体化战略的组织结构生产、销售规模扩大，但业务单一，直线职能制的结构比较合适。特点：特点：仍保持集权管理，职能专业化提高了效率，减小了对经营者的压力。3 3纵向一体化战略的组织结构纵向一体化战略的组织结构规模扩大，生产、技术、营销都变得复杂，集权管理方式已不适应，采用事业部制的结构合适。特特点点：快速反映；高层领导摆脱日常事务；有利于培养高层管理人才。但资源配置容易重复，分权的程度难以控制。4多种经营战略的组织结构多种经营战略的组织结构规模大，涉及业务领域多，管理更复杂，采用超事业部制（战略经营单位，英文缩写SBU）和矩阵制结构。超事业部制加强了对事业部的管理和控制，缺点是增加了一个管理层次。矩阵制灵活性大，适应性强；缺点是容易形成多头领导。几种典型的与战略匹配的组织结构环境、战略及组织结构的类型稳定型 反应型 先导型探索型 创造型环境因素战略模式组织结构变化慢较慢中等较快快维持直线直线职能事业部柔性矩阵等事业部邻近发展相关扩张 海外发展创新资源的配置企业推行战略前的准备，除了用计划推行和适应战略的组织调整之外，战略资源的配置优劣将直接影响到战略目标的实现。企业战略资源是指企业用于战略行动及其计划推行的人力、财力、物力等资财的总和。这其中也包括时间与信息，因为他们是无形的，因此很少被人关注。而时间和信息在某种条件下可能会成为影响企业战略实施的关键性战略资源。企业这些战略资源是战略转化行为的前提条件和物资保证。资源的配置具体来讲，战略资源包括：1，采购与供应实力。企业是否具备有利的供应地位，与自己的供应厂家关系是否协调，是否有足够的渠道保证，能否以合理的价格来获取所需的资源。2，生产能力与产品实力。企业的生产规模是否合理，生产设备、工艺是否能够跟得上潮流，企业产品的质量、性能是否具有竞争力，产品结构是否合理。3，市场营销与促销实力。企业是否具备了开发市场的强大实力，是否有一支精干的销售队伍，市场策略是否有效等。4，财务实力。企业的获利能力与经济效益是否处于同行前列，企业的利润来源、分布及趋势是否合理，各项财务指标及成本状况是否正常，融资能力是否强大等。资源的配置5，人力资源的实力。企业的领导者、管理人员，技术人员等素质是否一流，其知识水准、经验技能是否有利于企业的发展，其意识是否先进，企业的内聚力如何等。6，技术开发的实力。企业的产品开发和技术改造的力量是否具备，企业与科研单位、高校的合作是否广泛，企业的技术储备是否能在同行业中处于领先地位。7，管理经营的实力。企业是否拥有一个运行有效、适应广泛的管理体系，企业对新鲜事物的灵敏度如何，反应是否及时、正确，企业内是否有良好的文化氛围，在企业内是否形成良好的分工与合作，能否进行有力的组织等。8，时间，信息等无形资源的把握能力。企业是否能充分去获取、储备和应用各种信息，时间管理是否合理等。企业的这些战略资源的整合基本上就构成了竞争实力。资源的配置（一）人力资源规划（一）人力资源规划 在完成组织架构的设计后，公司最重要的是配置适当的人力资源。 公司战略决定了公司的组织架构，公司的组织架构决定了各个部门的职责，各部门的职责决定了各部门职位的需要以及岗位要求，各部门根据公司战略的要求制定部门发展计划，在发展计划要求上得出部门人力资源供需计划，人力资源部在此基础上汇总公司内部能够供多少，需求多少。然后还要对公司外部的人力资源需要和供给做分析。在内外部分析的基础上得出人力资源的供需平衡表，供需平衡表上供与需两者间就有一个差额，可能是超额，可能是缺口，是超额的那么就要根据退出通道做出人员减员计划，缺的话就进行招聘。资源的配置 在实践中，人力资源规划要制定一张部门人力资源需求净表，在这张需求净表上可以反映出人力资源的需求、供给，然后得出人力资源净需求。人力资源规划一般周期是一至三年，这种预测不一定准确，但关键是通过这个预测对公司人力资源做前瞻性的调整，培养部门经理对人力资源的把控能力。例如一般公司在开始做人力资源规划时，因为没有过去历史数据的积累，预测结果肯定有较大偏差，但经过一两年后，就从过去两年里得出一些经验曲线和历史曲线，到时候做起来就很简单。资源的配置 人力资源规划的基础是人力资源档案以及信息的收集和整理，这些基础工作平时就要不断的丰富员工的档案，做一些基础性的信息收集，这些就为人力资源规划的决策、年度规划做基础性的工作。人力资源具体规划内容包括人员补充计划、人员使用计划、人员接替提升计划、教育培训计划、评估与激励计划、劳动关系计划、退休解聘计划等等。实际上人力资源规划与公司年度经营计划的总体架构是一样的，万变不离其中。 资源的配置（二）资金的分配（二）资金的分配 企业中一般采用预算的方法来分配各种资金资源。而预算是一种通过财务指标或数量指标来显示企业目标、战略的文件。通常采用这几种预算方式： 1，零基预算。它不是根据上年度的预算编制，而是将一切经营活动都从彻底的成本-效益分析开始，以防止预算无效。 2，规划预算。它是按规划项目而非职能来分配资源。规划预算的期限较长，常与项目规划期同步，以便直接考察一项规划对资源的需求和成效。 3，灵活预算。它允许费用随产出指标而变动，有助于克服“预算游戏”及增加预算的灵活性。资源的配置4，产品生命周期预算。在产品的不同生命周期中有着对资金的不同需求，而且各阶段的资金需求有不同的费用项目。这时产品生命周期预算就根据不同阶段的特征来编制各项资金的支出计划及原则。 在资金的分配中，应该分配遵循两项基本原则：根据各单位、各项目对整个战略的重要性来设置资金分配的优先权，以实现资源的有偿高效利用；努力开发资金在各战略单位的潜在协同功能。处理冲突处理冲突由于资源过渡保护机制、个人价值偏见、互惠的政治交易、战略的不完整性等，可能造成资源配置不合理。 目目标标的的相相互互依依赖赖和和资资源源的的有有限限性性，会会产产生生冲突。冲突。处理冲突的办法：处理冲突的办法：1.1.回避：回避：无视问题，让其自行解决。2.2.缓解：缓解：强调共同利益，使双方妥协。3.3.正视：正视：交换意见，消除分歧。第五篇战略执行战略执行的准备战略执行的准备战略执行战略执行战略执行与企业战略执行密切相关的重点包括：战略领导、战略领导、绩效评估与报酬、克服变革障碍、调整企业文化绩效评估与报酬、克服变革障碍、调整企业文化等。强有力的战略领导是战略执行过程中必不可少的条件之一。每一个成功的企业背后，都有一个成功的企业家。公司若想获得战略成功，需要各个层面都拥有强势和有力的领导，保证战略在执行过程中准确、有效的得到实现。绩效评估与薪酬 一般地，企业和绩效评估与报酬战略之间的联系越紧密或彼此越适应，企业的效率会越高。战略是指企业所选择的方向，企业在选择做什么和不做什么的过程中确立了其战略。绩效评估与报酬管理的战略性选择与竞争优势是相互联系的。评价战略实施的表现指标要求第一，评价指标要与战略目标和宗旨相一致；第二，指标不能太多，要有重点。通常认为以下三个领域的指标是最重要的：1）用销售额、销售量、资产总值来测定增长；2）用毛利率、纯利润、每元销售利润率来测定企业的效益；3）用投资收益率、自有资本收益率和每股盈利来测定企业的资本利用率。第三，指标应能反映出企业内部的各种组织关系、企业的变化和发展、企业的竞争地位以及在行业中的位置。常用的评价指标和方法1、投资收益率；2、增加价值；3、股东价值的测定4、关键表现领域：（1）获利能力；（2）市场位置；（3）生产率；（4）产品的领先地位；（5）人员发展；（6）职工的态度；（7）社会责任；（8）长期与短期目标的平衡。测定企业的效益方法的比较表现特征传统方法增加价值方法增长销售额、销售量、资产价值增加价值效益毛利润、纯利润、纯利金额增加价值利润率资产利用率投资收益率、自有资本收益率、每股盈利增加价值利润率与投资收益率之比测定各经营单位和职能部门成效的方法责任中心制度：（1）成本中心：主要用于生产制造部门或分厂；（2）费用中心：典型的费用中心是行政管理、服务和研究开发部门；（3）利润中心：任何一个能同时控制其资源和产品销售的组织或团体都应当成为这样的中心；（4）收益中心：该中心是在不考虑成本的情况下，用生产量或销售额来测定的；（5）投资中心：该中心的成效是用资本投入与利润产出差异或投资收益率来测定的。战略激励管理的因素加权法指标战略经营单位投资收益率利润收入战略投资计划市场占有率的提高高增长型单位10%0%45% 45%中增长型单位25%25%25%25%低增长型单位50%50%0%0%长期激励方法：经理股票期权计划经理股票期权（ExecutiveStockOptions，简称ESO）：为了激励企业管理者努力实现两年以上的目标，可按照一定的方式分给管理者一定数量的股票。如董事会可以对五年内每股盈利的增长提出一个具体的目标或要求，如果企业管理者在规定的时间内使企业的股份每股盈利的增长达到了这一具体要求，企业就奖励给他一定数量的股票。如果他到时未达到这一目标或中途离开企业，那么什么也得不到。据1984年统计，在美国销售额超过5亿美元以上的企业中有15%的企业采用了这种方法。在1996年全球前500家大企业中，已有89%的企业实行了ESO制度。战略基金激励方法这种方法促使企业管理者将开发投资和维持现有经营的投入加以区别。其具体方法就是在各分厂或经营单位的利润表或损益表中将战略基金加单列，将分厂用于产生现在收入的资金投入和产生未来销售的投入区别开来。其结果是企业可以从短期和长期两个方面来评价分厂管理者的表现，激励他们进行长期的战略投资。绩效评估与薪酬目前国际上的绩效评估正朝着两个方向发展：第一， 是依据企业的战略，研究企业未来的成功关键，依据成功关键建立企业的kpikpi（关（关键业绩指指标）体系）体系。第二， 是美国哈佛商学院卡普兰教授和诺顿提出的平衡平衡计分卡（分卡（balanced scorecardbalanced scorecard）。）。 平衡计分卡是一种新的管理工具，其理念是通过对包括财务、顾客、内部流程、成长潜力多方面的考察来考核组织的绩效，在国外许多企业和组织中得到了广泛的应用。案例激励制度发展的趋势 人员方面的变革三个重要阶段抵触焦虑震惊害怕愤怒迷茫沮丧紧张新想法接受失去耐心希望热情动力怀疑结束结束探索探索新的开端新的开端新的导向新的导向生产力生产力士气士气调和调和新的承诺新的承诺逃避害怕害怕 抵触抵触变革开始变革开始风险风险 /恐惧恐惧忧虑忧虑 / 不确定感不确定感舒适感舒适感 / 安全感安全感时间时间Adapted from Proci 2003员工流失员工流失对客户带对客户带来影响来影响主动抵触主动抵触生产率降低生产率降低员工不满意员工不满意被动抵被动抵触触正常的工作环境正常的工作环境时间时间程度程度p随着变革项目的实施，企业面临的不安全感、不确定感以及风险也会发生变化p企业/个人处于高压力环境中的时间越长，对其经营、客户和员工带来的不利影响越大p变革管理就是减少企业处于压力环境中的时间，并降低压力的程度管理无效管理无效的变革的变革管理有效的管理有效的变革变革什么起作用/什么不起作用起作用的起作用的R建立并沟通明确的愿景和战略R建立紧迫感R建立强大的支持联盟R取得快速阶段性成功R使新的方法成为制度R积极解决问题R支持个人的转变不起作用的Q缺乏明确的，被大家了解的愿景Q缺乏重点，不断转变重点事宜Q领导力缺乏或软弱Q缺乏成功，不会庆祝Q维持现状Q未能在组织文化中稳固变革Q害怕所有的“抵制”行为Q忽视个人的转变建议企业采取的措施加强宣传，沟通企业正在进行的变革和未来发展方向，稳定人心；对员工进行一次宣讲，沟通项目目的进行关键人员分析，采取相应措施，避免核心人员的流失；切实保障项目的进程；变革过程中的沟通与参与对所需的变革对所需的变革有所意识有所意识了解变革方向了解变革方向确定方向有进行改变的愿望/要求开始行动开始行动了解新的期望值试行变革建立信心对个人改变的承对个人改变的承诺诺显示熟练程度行为与态度的广泛改变新行为的内在化新行为的内在化通过结构、系统、流程与操作方案支持变革促进新的体制的发展不断改进个人改变通常按阶段个人改变通常按阶段发生发生正式/非正式沟通渠道实际参与时间个人转变沟通与参与紧密相连，以促进利益相关人员接受变革，并巩固变革曲线战略执行与文化 企企业文化文化就是企业解决如何在外部生存以及内部如何共同生活的一套哲学，回答企业和企业人一切行为“是什么？为什么？怎么做？”，这种问题的形式本身就是一种哲学的思考，是以企业家群体价值取向为核心的企业共同价值观，这种价值观决定了企业对于各种事物的偏好，因此企业文化具有个性化的特征。战略执行与文化战战略略与与企企业业文文化化的的关关系系主主要要表表现现在在以以下下三三个个方方面面： （一）优优秀秀的的企企业业文文化化是是战战略略制制订订获获得得成成功功的的重重要要条条件件。优秀的文化能够突出企业的特色，形成企业成员共同的价值观念，而且企业文化具有鲜明的个性，有利于企业制定处与众不同的、克敌制胜的战略。 （二）企企业业文文化化是是战战略略实实施施的的重重要要手手段段。战略制订以后，需要全体成员积极有效的贯测实施，正是企业文化具有导向、约束、凝聚、激励及辐射等作用，因此能激发燎员工的热情，统一企业成员的意志及欲望，为实现企业的目标而奋斗。战略执行与文化（三）（三）企业文化与战略必须相互适应和相互协调。企业文化与战略必须相互适应和相互协调。 严格的讲，当战略制订之后，企业文化应该随着新战略的制订而有所变化。但是，一个企业的文化一旦形成以后，要对企业文化进行变革难度很大，也就是说企业文化具有较大的刚性，而且它还具有一定的持续性，会在企业发展过程中又逐渐强化的趋势。因此从战略实施的角度来看，企业文化要为实施战略服务，又会制约战略的实施。当企业制定了新的战略要求企业文化与之相配合时，企业的原有文化变革速度非常慢，很难马上对新战略做出反应，者使企业原有的文化就有可能成为实施新战略的阻力，因此在战略管理的过程中，企业内部新旧文化的更替和协调是战略实施获得成功的保证。战略执行与文化战略执行与文化企业文化与战略相适应的关系有四种形式：1、图中第一象限是指企业实施一个新战略，企业组织要素变化不大，而且这种变化与企业原有文化一致。 在这种情况下，高层管理者主要考虑两个问题： （1）利用目前的有利条件，巩固和加强企业自己的企业文化； （2）利用企业文化相对稳定及持续性的特点，充分发挥企业文化对战略的实施的促进作用。战略执行与文化 2、 图中第二象限是指企业实施一个新战略，企业的组织要素会发生很大的变化，但这些变化与企业的原有文化有潜在的一致性。这种情况大多是以往企业的效益就比较好，他们根据自己的实力，寻找可以利用的机会，以求得更大的发展，或者他们总是试图扩大自己的主要产品和市场，以求得发展。总之，这种企业处于一种非常有前途的地位，他们可以在企业原有文化的大力支持下，实施新的战略。在上述情况下，企业的重点是： 1，要发挥企业现有人员的作用，由于这些人员保持着企业原有的价值观念和行为准则，这样可以保证企业在原有文化一致的条件下实施变革。2，在必须调整企业奖惩制度的时候，要注意与目前企业的奖励措施相连接。3，企业高层管理者要着重考虑与企业原有文化相适应的变革，不要破坏企业已经形成的行为准则。战略执行与文化 3、 图中象限三是指企业实施一个新的战略，企业的组织要素变化不太大，但这些要素的变化却与企业原有的文化不太协调。在这种情况下，企业的高层管理者往往在生产经营中，在不影响企业总体文化一致的前提下，对某种经营业务实施不同的文化管理，但同时要注意加强全局性协调。因此，企业要对于企业文化密切相关的因素进行变革时，根据文化的不同要求进行分别管理是一个重要手段。战略执行与文化 4、图中第四象限是指企业实施一个新的战略，企业的组织要素发生了很大的变化，而这些变化与企业原有的文化很不一致。在这种情况下，企业就必须考虑采取以下四方面的措施：1，企业的高层管理层要下定决心进行变革，并向全体员工讲明变革企业文化的意义。2，为形成新的企业文化，企业要招聘一批具有新的企业文化意识的人员，或在企业内部提拔一批与新企业文化相符的人员。3，企业要奖励具有新企业文化意识的分部或个人，以促进企业文化的转变。4，要让全体员工明确新企业文化所需要的行为，要求企业员工按照变革的要求工作。战略执行与文化 企业高层管理这应该认识到改变企业文化的难度是相当大的。原有文化持续时间越久，则其变革就越困难；企业规模越大、越复杂，则其的变革就越困难；原有文化越深入人心，则其变革就越困难。但不管改变企业文化的难度如何，如果实施的战略与原有的文化不相匹配，就要必须考虑对策，企业高层管理这应该认识到，急剧的、全面的改变文化，在多数情况下难以办到，但逐步的调整也不是不可能的，当然，这是一个费时费力的过程。因此有人主张，改变企业文化的最方便的办法是更换人员，甚至是更换企业高层管理者，即当企业确有必要实行新的战略，而渐进式的改变企业文化的措施又不能立即取得预期的效果，这是企业只能作重大的人事变动，更换领导人员，聘用新的工作人员，并对他们灌输新的价值观念。对企业员工要加强教育和培训，抓住每一个机会不断使员工理解实施新战略的必要性及重大意义，最终使新战略与职工的价值观念达成一致，从而实现企业文化的变革。本篇要点1、企业战略与组织结构之间的关系2、战略执行与企业文化之间的关系