生产与运作管理生产与运作管理Production and Operations Management清华大学经济管理学院清华大学经济管理学院 刘丽文刘丽文一、概述一、概述l运作管理的基本概念运作管理的基本概念l运作管理的目标与基本问题运作管理的目标与基本问题l运作管理与企业其它职能之间的关系运作管理与企业其它职能之间的关系l运作管理与企业竞争力运作管理与企业竞争力l现代运作管理的新趋势现代运作管理的新趋势什么是生产与运作活动？什么是生产与运作活动？l把把资资源源要要素素( (投投入入) )变变换换为为有有形形产产品品和和无形服务无形服务( (产出产出) )的过程的过程顾客的参与顾客的参与顾客的参与顾客的参与产出产出产出产出 产产产产品品品品 服服服服务务务务投入投入投入投入 人力人力人力人力 物料物料物料物料 设备设备设备设备 技术技术技术技术 信息信息信息信息 能源能源能源能源 土地土地土地土地实施信息反馈实施信息反馈实施信息反馈实施信息反馈变换过程变换过程变换过程变换过程1 12 23 34 45 5 生产与运作活动过程生产与运作活动过程生产与运作活动过程生产与运作活动过程生产与运作管理的两大任务生产与运作管理的两大任务生产运作活动生产运作活动的计划、组织的计划、组织与控制与控制生产运作系统生产运作系统的设计、改造的设计、改造与升级与升级生产与运作管理的目标生产与运作管理的目标 在适当的时侯，在适当的时侯， 以适当的价格，以适当的价格， 向顾客提供适当质量的向顾客提供适当质量的产品和服务。产品和服务。生产运作管理的基本问题生产运作管理的基本问题（1 1）产品要素管理）产品要素管理）产品要素管理）产品要素管理质量质量质量质量成本成本成本成本 时间时间时间时间服务服务服务服务（2 2）资源要素管理）资源要素管理）资源要素管理）资源要素管理设备设备设备设备人力人力人力人力 物料物料物料物料信息信息信息信息（3 3）环境要素管理）环境要素管理）环境要素管理）环境要素管理 （1）产品要素管理）产品要素管理l质量质量( (Quality)Quality)保证和提高质量保证和提高质量l时间时间( (Delivery time)Delivery time)适时适量生产适时适量生产l成成本本( (Cost)Cost)使使产产品品价价格格既既为为顾顾客客接接受受，又为企业带来一定利润又为企业带来一定利润l服务（服务（Service)Service)提供附加和周边服务提供附加和周边服务（2）资源要素管理）资源要素管理设施设备管理设施设备管理设施设备管理设施设备管理：保持：保持：保持：保持足够、完好和灵活的足够、完好和灵活的足够、完好和灵活的足够、完好和灵活的生产运作能力生产运作能力生产运作能力生产运作能力物料管理物料管理物料管理物料管理：以最经济：以最经济：以最经济：以最经济的方法保证及时充足的方法保证及时充足的方法保证及时充足的方法保证及时充足的物料供应的物料供应的物料供应的物料供应人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理：有效、：有效、：有效、：有效、高效地配置和使用人高效地配置和使用人高效地配置和使用人高效地配置和使用人力资源力资源力资源力资源信息管理信息管理信息管理信息管理：及时准确：及时准确：及时准确：及时准确地收集、传递和处理地收集、传递和处理地收集、传递和处理地收集、传递和处理必要的信息必要的信息必要的信息必要的信息（3）环境要素管理）环境要素管理环境（环境（EnvironmentEnvironment) 考虑对环境的影响问题考虑对环境的影响问题运作管理与企业其它职运作管理与企业其它职运作管理与企业其它职运作管理与企业其它职能之间的关系？能之间的关系？能之间的关系？能之间的关系？财务财务运作运作营销营销技术技术人力人力资源资源 企业各项职能之间的关系企业各项职能之间的关系企业各项职能之间的关系企业各项职能之间的关系运作管理与企业竞争力运作管理与企业竞争力l运作是企业创造价值的主要环节运作是企业创造价值的主要环节l企企业业的的运运作作职职能能占占用用了了组组织织的的绝绝大大部分财力、设备和人力资源部分财力、设备和人力资源l企企业业和和企企业业之之间间的的竞竞争争最最终终体体现现在在企业所提供的产品和服务上企业所提供的产品和服务上l企业竞争力的关键要素之一企业竞争力的关键要素之一 现代生产运作管理的新趋势现代生产运作管理的新趋势 现代企业所处的环境特征现代企业所处的环境特征企业企业企业企业全球化全球化全球化全球化市场需求市场需求市场需求市场需求：多：多：多：多样化，快速变样化，快速变样化，快速变样化，快速变化化化化技术进步技术进步技术进步技术进步： 日新月异日新月异日新月异日新月异竞争竞争竞争竞争：方式和：方式和：方式和：方式和种类空前增多种类空前增多种类空前增多种类空前增多现代生产运作管理的新趋势现代生产运作管理的新趋势生产运作管理生产运作管理生产运作管理生产运作管理范围的扩大范围的扩大范围的扩大范围的扩大多品种小批多品种小批多品种小批多品种小批量生产方式量生产方式量生产方式量生产方式成为主流成为主流成为主流成为主流信息技术给生信息技术给生信息技术给生信息技术给生产运作管理带产运作管理带产运作管理带产运作管理带来的变革来的变革来的变革来的变革生产运作全生产运作全生产运作全生产运作全球化的趋势球化的趋势球化的趋势球化的趋势新型生产经新型生产经新型生产经新型生产经营模式营模式营模式营模式跨企业集成跨企业集成跨企业集成跨企业集成管理管理管理管理供应供应供应供应链管理链管理链管理链管理二、运作战略二、运作战略l运作战略与企业战略之间的关系运作战略与企业战略之间的关系l产品组合和进出策略产品组合和进出策略l学习效应和学习曲线学习效应和学习曲线l产品竞争策略与服务竞争策略产品竞争策略与服务竞争策略l纵向集成与虚拟集成纵向集成与虚拟集成 运作战略的基本概念运作战略的基本概念什么是战略？什么是战略？ 对战争全局的策划和指导，依据国内形对战争全局的策划和指导，依据国内形势和敌对双方政治、经济、军事、科学势和敌对双方政治、经济、军事、科学技术、地理等因素来确定技术、地理等因素来确定 泛指重大的、带有全局性的或决定全局泛指重大的、带有全局性的或决定全局的谋划的谋划 什么是生产运作战略？什么是生产运作战略？ 在企业经营战略的总体框架下，决定如在企业经营战略的总体框架下，决定如何通过生产运作活动来达到企业的整体经何通过生产运作活动来达到企业的整体经营目标营目标 根据对企业各种资源和内外部环境的分根据对企业各种资源和内外部环境的分析，确定生产运作活动以及生产运作系统析，确定生产运作活动以及生产运作系统的总的指导思想和决策原则的总的指导思想和决策原则？生产运作战略与企业经营生产运作战略与企业经营战略之间的关系是什么？战略之间的关系是什么？运作战略与企业经营战略的关系运作战略与企业经营战略的关系事业部战略事业部战略企业经营战略企业经营战略事业部战略事业部战略事业部战略事业部战略营销战略营销战略R&DR&D战略战略运作战略运作战略财务战略财务战略 人力资人力资 源战略源战略产品组合策略产品组合策略含义含义: :根据产品投产后其成本、盈利、市场占有率、根据产品投产后其成本、盈利、市场占有率、竞争能力等的变化，对生产品种、生产量所竞争能力等的变化，对生产品种、生产量所做的组合和调整做的组合和调整如何进行产品组合？如何进行产品组合？投入期投入期投入期投入期 成长期成长期成长期成长期 成熟期成熟期成熟期成熟期 饱和期饱和期饱和期饱和期 衰退期（产品寿命周期）衰退期（产品寿命周期）衰退期（产品寿命周期）衰退期（产品寿命周期）早进晚出早进晚出早进晚出早进晚出早进早出早进早出早进早出早进早出晚进晚出晚进晚出晚进晚出晚进晚出产品寿命周期与生产进出策略产品寿命周期与生产进出策略？如何根据产品寿命周期如何根据产品寿命周期理论制定生产进出策略理论制定生产进出策略？ 学习效应与学习曲线学习效应与学习曲线 学习效应学习效应 一个人或一个组织重复地做某一产品时，一个人或一个组织重复地做某一产品时，做单位产品所需的时间会随着产品生产数做单位产品所需的时间会随着产品生产数量的增加而逐渐减少，然后才趋于稳定。量的增加而逐渐减少，然后才趋于稳定。学习阶段学习阶段学习阶段学习阶段标准阶段标准阶段标准阶段标准阶段单位产品单位产品单位产品单位产品劳动时间劳动时间劳动时间劳动时间产品数量产品数量产品数量产品数量学习曲线学习曲线学习曲线学习曲线 学习曲线的基本规律学习曲线的基本规律l l生产第生产第n+1n+1个产品所需的直接劳动时间总个产品所需的直接劳动时间总是少于第是少于第n n个个l l累积生产数量每增加一倍，所需直接劳动累积生产数量每增加一倍，所需直接劳动时间就减少一个固定的百分比时间就减少一个固定的百分比( (学习率学习率) )两种学习效应两种学习效应 个人学习个人学习组织学习组织学习学习曲线的运用学习曲线的运用 帮助企业较精确地估计对生产能力的需求，帮助企业较精确地估计对生产能力的需求，制定相应的能力计划制定相应的能力计划 帮助企业制定成本计划帮助企业制定成本计划( (根据学习效应，根据学习效应，估计随着累积产量的增加成本降低的可能估计随着累积产量的增加成本降低的可能性性) ) 制定制定竞争策略竞争策略先参入者先参入者后参入者后参入者时间时间竞争策略竞争策略l竞争策略的意义竞争策略的意义 确定如何使企业拥有和保持其独特确定如何使企业拥有和保持其独特的竞争力的竞争力l什么是竞争力？什么是竞争力？ 一个企业在自由和公平的市场条件一个企业在自由和公平的市场条件下生产经得起考验的产品和服务，创造下生产经得起考验的产品和服务，创造附加价值，从而维持和增加企业实际收附加价值，从而维持和增加企业实际收入的能力程度。入的能力程度。 成功企业的共同特点成功企业的共同特点l抓住一个竞争优势抓住一个竞争优势l坚持其强项坚持其强项 麦肯锡公司麦肯锡公司 把竞争重点放在何处？把竞争重点放在何处？成本成本？质量？质量？高设计质量高设计质量稳定的质量稳定的质量 时间？时间？快速交货快速交货按时交货按时交货快速开发新产品快速开发新产品柔性？柔性？顾客化产品和服务顾客化产品和服务品种和产量的柔性品种和产量的柔性服务竞争策略服务竞争策略服务竞争要素与产品竞争要素有什么不同？服务竞争要素与产品竞争要素有什么不同？ 可得性可得性可得性可得性个性化个性化个性化个性化 质量质量质量质量方便性方便性方便性方便性 声誉声誉声誉声誉 价格价格价格价格可靠性可靠性可靠性可靠性 速度速度速度速度安全性安全性安全性安全性服务竞争策略之一：价格策略服务竞争策略之一：价格策略l服务价格难以采用以成本为基础的定价法服务价格难以采用以成本为基础的定价法l服务的价格取决于服务的价值而不是服务的成服务的价格取决于服务的价值而不是服务的成本本l例：例： 航空公司头等舱的价格是如何确定的？航空公司头等舱的价格是如何确定的？ 顾客是否愿意接受最低价的管理咨询服务？顾客是否愿意接受最低价的管理咨询服务？ 服务竞争策略之二：留住客户策略服务竞争策略之二：留住客户策略l对于制造业来说，一个顾客可能对于制造业来说，一个顾客可能8年才买一台电视；年才买一台电视；对于服务业来说，顾客一年内需多次，甚至每天对于服务业来说，顾客一年内需多次，甚至每天都需要接受某种服务都需要接受某种服务l开发一个新客户的费用是留住现有客户的开发一个新客户的费用是留住现有客户的35倍倍l现在的客户更聪明，信息更灵通，容易跑掉现在的客户更聪明，信息更灵通，容易跑掉l长期留住客户有助于服务企业声望和信誉的积累长期留住客户有助于服务企业声望和信誉的积累 ？如何留住客户如何留住客户？服务竞争策略之三：挽回失败策略服务竞争策略之三：挽回失败策略l失败的服务往往难以用制造业企业的失败的服务往往难以用制造业企业的“三包三包”方方法来挽回法来挽回l顾客至少需要顾客至少需要12次好的服务体验才能抵消一次差次好的服务体验才能抵消一次差的服务体验的服务体验l公司收到一个顾客的抱怨意见，可能意味着还有公司收到一个顾客的抱怨意见，可能意味着还有19个不满意顾客因各种原因未抱怨个不满意顾客因各种原因未抱怨l大多数公司将大多数公司将95的时间花在确认顾客抱怨的问的时间花在确认顾客抱怨的问题上，只有题上，只有5的时间用来寻找顾客抱怨的原因的时间用来寻找顾客抱怨的原因l企业所做的消除顾客抱怨的企业所做的消除顾客抱怨的50的努力使顾客更的努力使顾客更加不满意加不满意 如何挽回失败？如何挽回失败？l鼓励顾客抱怨鼓励顾客抱怨l快速反应快速反应l员工培训和员工授权员工培训和员工授权l具体处理具体处理折扣，纠正，与顾客沟通，替换，道歉，退折扣，纠正，与顾客沟通，替换，道歉，退款，优惠卡款，优惠卡.纵向集成与虚拟集成纵向集成与虚拟集成原材料原材料原材料原材料零件零件零件零件制造制造制造制造部件部件部件部件制造制造制造制造售后售后售后售后服务服务服务服务部件部件部件部件装配装配装配装配产品产品产品产品装配装配装配装配零售零售零售零售批发批发批发批发配送配送配送配送向后集成向后集成向后集成向后集成向前集成向前集成向前集成向前集成纵向集成纵向集成纵向集成纵向集成纵向集成与虚拟集成（续）纵向集成与虚拟集成（续）订单订单订单订单接收接收接收接收企业企业企业企业产品设计产品设计产品设计产品设计 装配装配装配装配零件供零件供零件供零件供应商应商应商应商A A零件供零件供零件供零件供应商应商应商应商B B零件供零件供零件供零件供应商应商应商应商C C顾客顾客顾客顾客纵向集成与虚拟集成（续）纵向集成与虚拟集成（续）LI & FUNGLI & FUNG产品产品产品产品设计设计设计设计原材原材原材原材料料料料加工加工加工加工制造制造制造制造加工加工加工加工制造制造制造制造产品产品产品产品装配装配装配装配顾客顾客顾客顾客订单接收订单接收订单接收订单接收运输运输运输运输运输运输运输运输运输运输运输运输运输运输运输运输三、运作活动的计划、组织与控制三、运作活动的计划、组织与控制l不同类型的生产运作系统不同类型的生产运作系统l生产运作计划的制定方法生产运作计划的制定方法lMRP，MRPII与与ERPl服务运作活动计划与控制的特殊性服务运作活动计划与控制的特殊性不同类型的生产运作系统不同类型的生产运作系统制造业生产类型的划分及其特点制造业生产类型的划分及其特点 分类方法分类方法分类方法分类方法 生产类型生产类型生产类型生产类型1.1.按产品使用性能分类按产品使用性能分类通用产品通用产品通用产品通用产品专用产品专用产品专用产品专用产品2.2.按生产工艺特征分类按生产工艺特征分类流程型流程型流程型流程型加工装配型加工装配型加工装配型加工装配型3.3.按生产稳定性和重复性按生产稳定性和重复性分类分类大量生产大量生产大量生产大量生产 成批生产成批生产成批生产成批生产 单件小批生产单件小批生产单件小批生产单件小批生产4.4.按产品需求特性分类按产品需求特性分类订货生产订货生产订货生产订货生产备货生产备货生产备货生产备货生产服务业运作类型的划分及其特点服务业运作类型的划分及其特点1.1.按顾客的需求特性分类按顾客的需求特性分类 通用型服务通用型服务 专用型服务专用型服务2.2.按运作系统的特性分类按运作系统的特性分类 技术密集型技术密集型 劳动密集型劳动密集型 通用型通用型通用型通用型 专用型专用型专用型专用型 按按按按 航空，运输，金航空，运输，金航空，运输，金航空，运输，金 医院，汽车等修医院，汽车等修医院，汽车等修医院，汽车等修 运运运运 融，旅游观光，融，旅游观光，融，旅游观光，融，旅游观光， 理业，技术服务理业，技术服务理业，技术服务理业，技术服务 作作作作 娱乐，邮电通讯，娱乐，邮电通讯，娱乐，邮电通讯，娱乐，邮电通讯， 业业业业 系系系系 广播电视广播电视广播电视广播电视 统统统统 特特特特 零售，批发，学零售，批发，学零售，批发，学零售，批发，学 咨询公司，建筑咨询公司，建筑咨询公司，建筑咨询公司，建筑 性性性性 校，机关，餐饮校，机关，餐饮校，机关，餐饮校，机关，餐饮 设计，律师，会设计，律师，会设计，律师，会设计，律师，会 分分分分 计事务所计事务所计事务所计事务所 图图图图2.3 2.3 2.3 2.3 服务业运作类型的划分服务业运作类型的划分服务业运作类型的划分服务业运作类型的划分按顾客的需求特性分按顾客的需求特性分按顾客的需求特性分按顾客的需求特性分技术密集技术密集技术密集技术密集人员密集人员密集人员密集人员密集生产运作计划生产运作计划 根据需求和企业生产运作根据需求和企业生产运作能力的限制，对一个生产运作能力的限制，对一个生产运作系统的产出品种、产出速度、系统的产出品种、产出速度、产出时间、劳动力和设备配置产出时间、劳动力和设备配置以及库存水平等问题预先所进以及库存水平等问题预先所进行的考虑和安排行的考虑和安排三种主要的生产计划三种主要的生产计划l综合计划综合计划l主生产计划主生产计划l物料需求计划物料需求计划1 1、综合计划、综合计划( (生产大纲生产大纲) )l对企业未来较长一段时间内的产出内容对企业未来较长一段时间内的产出内容和产出量所作的大致性描述和产出量所作的大致性描述产品：以系列为单位产品：以系列为单位时间跨度：年、几年时间跨度：年、几年计划时间单位：月、双月、季计划时间单位：月、双月、季2 2、主生产计划、主生产计划( (MPS)MPS)l确定每一具体的最终产品在每一具体的时确定每一具体的最终产品在每一具体的时间段内的生产数量间段内的生产数量最终产品：本企业最终完成、要出厂的完成品最终产品：本企业最终完成、要出厂的完成品计划时间单位：周计划时间单位：周( (旬、日、月旬、日、月) )2424型产量型产量( (辆辆) )2828型产量型产量( (辆辆) ) 10000 2月 3月 1月 30000 15000 30000 30000 20000 某自行车厂的综合计划某自行车厂的综合计划C C型产量型产量( (辆辆) )D D型产量型产量( (辆辆) )R R型产量型产量( (辆辆) ) 1月 周次周次 2 1 3 41500 4001500 400160015001600150010000月产量月产量 某自行车厂的主生产计划某自行车厂的主生产计划3 3、物料需求计划、物料需求计划l相关需求物料的采购与生产计划相关需求物料的采购与生产计划相关需求物料：生产最终产品所需要的原材相关需求物料：生产最终产品所需要的原材料和零部件料和零部件相关需求物料相关需求物料的概念的概念 A ABCDabbc独立需求独立需求独立需求独立需求相关需求相关需求相关需求相关需求相关需求物料相关需求物料的概念（例）的概念（例） 办公椅办公椅支架支架支架支架螺丝杠螺丝杠椅爪椅爪塑料塑料B塑料塑料c椅罩椅罩椅罩椅罩填充物填充物填充物填充物独立需求独立需求独立需求独立需求相关需求相关需求相关需求相关需求生产运作计划的制定程序生产运作计划的制定程序市场需求市场需求市场需求市场需求 订单订单订单订单 预测预测预测预测综合综合综合综合计划计划计划计划可行可行可行可行可行可行可行可行可行可行可行可行主生产主生产主生产主生产计划计划计划计划物料需物料需物料需物料需求计划求计划求计划求计划采购物采购物采购物采购物料计划料计划料计划料计划车间作车间作车间作车间作业计划业计划业计划业计划制造制造制造制造装配装配装配装配？如何制定综合计划？如何制定综合计划？基本关系式基本关系式l库存水平与生产量关系式：库存水平与生产量关系式：本期末库存量本期末库存量= =上期末库存量上期末库存量+ +本期生产量本期生产量 - -本期需求量本期需求量 1 1月月月月 2 2月月月月 3 3月月月月 4 4月月月月 需求量需求量需求量需求量 20 20 40 40 20 20 40 40 生产量生产量生产量生产量 30 30 40 40 30 30 40 40 库存量库存量库存量库存量 20 30 40 40 40 20 30 40 40 40 其它约束条件其它约束条件l物理性约束条件物理性约束条件：设施空间限制设施空间限制生产能力限制生产能力限制l政策性约束条件政策性约束条件：经营管理方针上的限制经营管理方针上的限制 成本成本l 人员成本人员成本l 库存成本库存成本l 订单积压和缺货成本订单积压和缺货成本制定综合计划的优化方法制定综合计划的优化方法 图表法图表法：1)1)各单位计划期内的正常生产能力、各单位计划期内的正常生产能力、加班生产能力以及外协量均有一定加班生产能力以及外协量均有一定限制限制2)2)各单位计划期的需求量已知各单位计划期的需求量已知3)3)全部成本与产量呈线性关系全部成本与产量呈线性关系 ？事例事例: :如何为如何为TRTR公司制公司制定一个最优生产计划定一个最优生产计划？事例事例: TRTR公司生产各种油漆，油漆的需求具有季节波动公司生产各种油漆，油漆的需求具有季节波动公司生产各种油漆，油漆的需求具有季节波动公司生产各种油漆，油漆的需求具有季节波动特性，通常第三季度是需求高峰。需求预测和有关的成特性，通常第三季度是需求高峰。需求预测和有关的成特性，通常第三季度是需求高峰。需求预测和有关的成特性，通常第三季度是需求高峰。需求预测和有关的成本数据如表本数据如表本数据如表本数据如表1 1、表、表、表、表2 2所示。此外。现有库存量为所示。此外。现有库存量为所示。此外。现有库存量为所示。此外。现有库存量为250250千加千加千加千加仑，所希望的期末库存为仑，所希望的期末库存为仑，所希望的期末库存为仑，所希望的期末库存为300300千加仑。公司现在打算根千加仑。公司现在打算根千加仑。公司现在打算根千加仑。公司现在打算根据表据表据表据表3 3所示的生产能力计划来制定综合生产计划。按照所示的生产能力计划来制定综合生产计划。按照所示的生产能力计划来制定综合生产计划。按照所示的生产能力计划来制定综合生产计划。按照公司的经营方针，不允许任务积压和库存缺货。公司的经营方针，不允许任务积压和库存缺货。公司的经营方针，不允许任务积压和库存缺货。公司的经营方针，不允许任务积压和库存缺货。 表表表表1 1 需求预测（单位：千加仑）需求预测（单位：千加仑）需求预测（单位：千加仑）需求预测（单位：千加仑）季度季度季度季度 1 2 3 4 1 2 3 4 合计合计合计合计需求需求需求需求 300 850 1500 350 300 850 1500 350 3000 3000 表表表表2 2 成本数据（单位：千加仑）成本数据（单位：千加仑）成本数据（单位：千加仑）成本数据（单位：千加仑）库存成本库存成本库存成本库存成本 0.3 0.3元元元元/ /季度季度季度季度 单位单位单位单位正常生产成本正常生产成本正常生产成本正常生产成本 1.0 1.0元元元元/ /单位单位单位单位加班生产成本加班生产成本加班生产成本加班生产成本 1.5 1.5元元元元/ /单位单位单位单位外协成本外协成本外协成本外协成本 1.9 1.9元元元元/ /单位单位单位单位 表表表表3 3 生产能力计划（单位：千加仑）生产能力计划（单位：千加仑）生产能力计划（单位：千加仑）生产能力计划（单位：千加仑） 季度季度季度季度 1 2 3 4 1 2 3 4 正常生产正常生产正常生产正常生产 450 450 750 450 450 450 750 450加班生产加班生产加班生产加班生产 90 90 150 90 90 90 150 90 外协外协外协外协 200 200 200 200 200 200 200 200 计划期计划期计划期计划期 生产能生产能生产能生产能力力力力 1 2 3 4 1 2 3 4 未用未用未用未用 全部全部全部全部 季度季度季度季度 期初库存期初库存期初库存期初库存 250 250 250 250 正常生产正常生产正常生产正常生产 450 450 450 450 加班生产加班生产加班生产加班生产 90 90 9090 外协外协外协外协 200 200 200 200 正常生产正常生产正常生产正常生产 450 450 450450 加班生产加班生产加班生产加班生产 90 90 9090 外协外协外协外协 200 200 200 200 正常生产正常生产正常生产正常生产 750 750 750750 加班生产加班生产加班生产加班生产 150 150 150 150 外协外协外协外协 200 200 200200 正常生产正常生产正常生产正常生产 450 450 450 450 加班生产加班生产加班生产加班生产 90 90 9090 外协外协外协外协 200 200 200200 需求需求需求需求 300 850 1500 650 270 300 850 1500 650 270 3570 3570 1.92.42.81.60.92.12.51.31.82.21.91.51.01.62.12.51.31.82.21.01.50.61.91.91.51.02.21.81.30.30.01.91.51.01 14 43 32 225025025025050505050400400400400 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 090909090 0 0 0 0180180180180 0 0 0 0 0 0 0 04504504504504004004004000 0 0 075075075075015015015015090909090200200200200909090902002002002002020202045045045045090909090110110110110 表表表表4 4 TRTR公司的最优综合计划（单位：千加仑）公司的最优综合计划（单位：千加仑）公司的最优综合计划（单位：千加仑）公司的最优综合计划（单位：千加仑）季度季度季度季度 正常生产正常生产正常生产正常生产 加班生产加班生产加班生产加班生产 外协外协外协外协 库存库存库存库存 1 450 90 20 1 450 90 20 510510 2 450 90 200 2 450 90 200 400400 3 750 150 200 3 750 150 200 0 0 4 450 90 110 4 450 90 110 300300如何制定主生产计划如何制定主生产计划( (MPS)MPS) ？ 已确定的综合计划已确定的综合计划资源约束条件是否满足资源约束条件是否满足 MPS方案方案 物料需求计划物料需求计划 N Y期初库存期初库存 预计需求预计需求 周次周次顾客订货顾客订货现有库存量现有库存量MPS量量 4月月 5月月123457682020 20 20 40 4040 40 4 81523 0 0 0 0生产批量：生产批量：804522 2 -18 80周周周周 期初库存期初库存期初库存期初库存 需求量需求量需求量需求量 是否缺货是否缺货是否缺货是否缺货 MPSMPSMPSMPS量量量量 期末库存期末库存期末库存期末库存1 45 - 23 1 45 - 23 1 45 - 23 1 45 - 23 否否否否 + 0 = 22 + 0 = 22 + 0 = 22 + 0 = 222 22 - 20 2 22 - 20 2 22 - 20 2 22 - 20 否否否否 + 0 = 2 + 0 = 2 + 0 = 2 + 0 = 23 2 - 20 3 2 - 20 3 2 - 20 3 2 - 20 是是是是 + 80 = 62 + 80 = 62 + 80 = 62 + 80 = 624 62 - 20 4 62 - 20 4 62 - 20 4 62 - 20 否否否否 + 0 = 42 + 0 = 42 + 0 = 42 + 0 = 425 42 - 40 5 42 - 40 5 42 - 40 5 42 - 40 否否否否 + 0 = 2 + 0 = 2 + 0 = 2 + 0 = 26 2 - 40 6 2 - 40 6 2 - 40 6 2 - 40 是是是是 + 80 = 42 + 80 = 42 + 80 = 42 + 80 = 42 7 42 - 40 7 42 - 40 7 42 - 40 7 42 - 40 否否否否 + 0 = 2 + 0 = 2 + 0 = 2 + 0 = 28 2 - 40 8 2 - 40 8 2 - 40 8 2 - 40 是是是是 + 80 = 42 + 80 = 42 + 80 = 42 + 80 = 423 3型产品型产品MPSMPS量的计算量的计算期初库存期初库存 预计需求预计需求 周次周次顾客订货顾客订货现有库存量现有库存量MPS量量 4月月 5月月1234576820 20 20 20 40 4040 40 4 81523 0 0 0 0生产批量：生产批量：804522 2 62 42 2 42 2 42 0 0 80 0 0 80 0 80 如何制定物料需求计划（如何制定物料需求计划（MRPMRP）？（1 1）从最终产品的生产计划）从最终产品的生产计划( (MPS)MPS)导出对导出对相关物料的需求量和需求时间；相关物料的需求量和需求时间；（2 2）根据）根据物料的需求时间和生产物料的需求时间和生产( (订货订货) )周周期来确定其开始生产期来确定其开始生产( (订货订货) )的时间。的时间。制定制定MRPMRP的三个关键信息要素的三个关键信息要素1 1、主生产计划、主生产计划( (MPS)MPS)2 2、物料清单物料清单( (Bill of materials, BOM)Bill of materials, BOM)3 3、库存记录库存记录 A ABCDabbc 物料清单物料清单( (BOM)BOM) 时间坐标上的物料清单时间坐标上的物料清单( (BOM)BOM)时间时间 A ABCDabbc MRPMRP的计算机信息管理系统的计算机信息管理系统 MPSMPS MRPMRP的生成的生成其它需求其它需求BOMBOM库存记录库存记录库存管理库存管理工艺工艺设计设计 物料需求计划物料需求计划1 1、对各种物料的具体需求、对各种物料的具体需求2 2、指令单的发出时间、指令单的发出时间CRPCRPCRPCRP能力需求能力需求能力需求能力需求计划计划计划计划主生产计划主生产计划主生产计划主生产计划MRPMRPCRPCRP执行执行执行执行CRPCRP执行执行执行执行MRPMRP可行？可行？可行？可行？物料物料物料物料清单清单清单清单库存库存库存库存记录记录记录记录Y YN N 从从MRPMRP到闭环到闭环MRPMRP主生产计划主生产计划主生产计划主生产计划关键能力计划关键能力计划关键能力计划关键能力计划采购采购采购采购车间作业车间作业车间作业车间作业可行？可行？可行？可行？综合生产计划综合生产计划综合生产计划综合生产计划资源计划资源计划资源计划资源计划MRPMRPCRPCRP可行？可行？可行？可行？可行？可行？可行？可行？销售计划销售计划销售计划销售计划成本会计成本会计成本会计成本会计供应商文档供应商文档供应商文档供应商文档需求管理需求管理需求管理需求管理关键资源关键资源关键资源关键资源物料清单物料清单物料清单物料清单库存记录库存记录库存记录库存记录工艺路线工艺路线工艺路线工艺路线N NN NN NM MR RP P逻逻辑辑流流程程图图MRPMRP的特点的特点l计划的一贯性和可行性：计划的一贯性和可行性：“一个计划一个计划”l管理系统性：从部门分割到系统整体管理系统性：从部门分割到系统整体l数据共享性：中央数据库的支持数据共享性：中央数据库的支持l动态应变性：可根据情况变化迅速调整计划动态应变性：可根据情况变化迅速调整计划l物流、资金流的统一：生产与财会职能的集物流、资金流的统一：生产与财会职能的集成成MRPIIMRPII的的进一步发展进一步发展 配送需求计划配送需求计划（DRPDRP）一级配送一级配送二级配送二级配送二级配送二级配送网点网点网点网点网点网点网点网点 用用 户户制造企业制造企业流通配送流通配送网络网络BODMRPIIMRPII的的进一步发展进一步发展 企业资源计划企业资源计划（ERPERP）SAP R/3 SDSales & Distribution MMMaterials Management AMFixed Assets Management FIFinancial Accounting COControlling PSProjectSystem PMPlant Maintenance QMQuality Management PPProduction Planning ISIndustry Solution WFWorkflow HRHuman ResourcesERPERPERPERP的模块结构示例的模块结构示例的模块结构示例的模块结构示例物料管理物料管理物料管理物料管理生产计划生产计划生产计划生产计划质量管理质量管理质量管理质量管理设备管理设备管理设备管理设备管理项目管理项目管理项目管理项目管理服务运作活动计划与控制的特殊性服务运作活动计划与控制的特殊性1 1、服务需求的特点：、服务需求的特点： 随机性很强随机性很强 很短的响应时间很短的响应时间2 2、服务能力的特点：、服务能力的特点： 只能在需求到达的同时加以利用只能在需求到达的同时加以利用 能力随时间的流逝而消失能力随时间的流逝而消失难点难点: :如何使供需平衡？如何使供需平衡？ 如何安排需求如何安排需求: : 1 1、预约、预约( (医生、律师、咨询、汽车修理等医生、律师、咨询、汽车修理等) ) 2 2、预订、预订( (饭店、航空、铁路等饭店、航空、铁路等) ) 3 3、排队等待、排队等待( (餐馆、银行、邮局、理发店等餐馆、银行、邮局、理发店等) ) 如何调节需求如何调节需求： 1 1、价格杠杆、价格杠杆 2 2、开发附带服务、开发附带服务 管理方法之一：管理方法之一： 安排与调节顾客需求安排与调节顾客需求 如何安排能力如何安排能力： 1 1、促使顾客主动参与、促使顾客主动参与 2 2、扩大服务人员技能、扩大服务人员技能 3 3、灵活的日程计划、灵活的日程计划 4 4、改进服务提供系统的设计与布置、改进服务提供系统的设计与布置管理方法之二：管理方法之二： 安排与调整运作能力安排与调整运作能力四、供应链管理与库存管理四、供应链管理与库存管理l供应链管理的基本概念供应链管理的基本概念l供应链管理的基本策略之一供应链管理的基本策略之一采购管理采购管理l供应链管理的基本策略之二供应链管理的基本策略之二分销配送分销配送管理管理l供应链上的库存供应链上的库存l几种不同的库存管理策略几种不同的库存管理策略l电子商务与供应链管理电子商务与供应链管理 供应链管理的基本概念供应链管理的基本概念什么是供应链？什么是供应链？l供应链是由原材料零部件供应商、生产商、供应链是由原材料零部件供应商、生产商、批发商、零售商等一系列企业所组成。原材批发商、零售商等一系列企业所组成。原材料零部件依次通过料零部件依次通过“链链”中的每个企业，逐中的每个企业，逐步变成产品，产品再通过一系列流通配送环步变成产品，产品再通过一系列流通配送环节，最后交到最终用户手中，这一系列的活节，最后交到最终用户手中，这一系列的活动就构成一个完整供应链的全部活动。动就构成一个完整供应链的全部活动。企业企业企业企业采购采购采购采购加工装配加工装配加工装配加工装配批发配送批发配送批发配送批发配送经经经经销销销销商商商商网网网网点点点点最最最最终终终终客客客客户户户户供应商供应商供应商供应商 的的的的供应商供应商供应商供应商供供供供应应应应商商商商增增增增 值值值值 物物物物 流流流流信信信信 息息息息 流、流、流、流、 资资资资 金金金金 流流流流供应链管理的基本概念供应链管理的基本概念供应链管理的基本概念供应链管理的基本概念什么是供应链什么是供应链( (续）？续）？l l任何一个企业，都是由多个企业形成的任何一个企业，都是由多个企业形成的相互联系、相互作用的相互联系、相互作用的“链链”或或“网网”中的一份子。在它们的全部行为中，至中的一份子。在它们的全部行为中，至少有一部分是作为其它企业的用户或供少有一部分是作为其它企业的用户或供应商。应商。制造商制造商分销商分销商分销商分销商库存库存用户用户 供应链示意图供应链示意图供应商供应商组件厂组件厂总装厂总装厂分销商分销商市场市场/客户客户 供应链示意图供应链示意图SupplierPlanPlanCustomerCustomersCustomerSuppliersSupplierMakeDeliverSourceMakeDeliverMakeSourceDeliverSourceDeliverInternal or ExternalInternal or ExternalYour CompanySource-Supply-Chain Council供应链管理的基本思想供应链管理的基本思想l把整条把整条“链链”看作一个集成组织，把链看作一个集成组织，把链”上上的各个企业都看作合作伙伴，对整条的各个企业都看作合作伙伴，对整条“链链”进行集成管理。进行集成管理。l目的：通过目的：通过“链链”上各个企业之间的合作和上各个企业之间的合作和分工，致力于整个分工，致力于整个“链链”上物流、信息流和上物流、信息流和资金流的合理化和优化，从而提高整条资金流的合理化和优化，从而提高整条“链链”的竞争能力。的竞争能力。l物流物流如何使其在必要的时侯，流动到必要的地点如何使其在必要的时侯，流动到必要的地点如何使流动成本更低如何使流动成本更低如何使流动过程中可能出现的偏差更小如何使流动过程中可能出现的偏差更小l信息流信息流对物料的控制有赖于及时、可靠的相关信息对物料的控制有赖于及时、可靠的相关信息“用信息取代很费钱的库存用信息取代很费钱的库存”l资金流资金流供应链管理的主要对象：三种流供应链管理的主要对象：三种流为什么要提出供应链管理？为什么要提出供应链管理？1 1、降低成本的注目点从企业内部扩展到、降低成本的注目点从企业内部扩展到了外部了外部2 2、缩短产品的开发周期、生产周期、上、缩短产品的开发周期、生产周期、上市周期对企业竞争力越来越重要市周期对企业竞争力越来越重要 一有必要注目整个一有必要注目整个“链链”上物流和信息流上物流和信息流的快速流动的快速流动3 3、企业越来越专注于自己的核心能力、企业越来越专注于自己的核心能力 一导致整个供应链变长；一导致整个供应链变长； 一更加需要一更加需要“链链”上各个企业加强合作；上各个企业加强合作； 一更加突出了加强供应链管理的必要性一更加突出了加强供应链管理的必要性4 4、企业越来越需要与多个企业结成、企业越来越需要与多个企业结成”联盟联盟“，共同与其它，共同与其它“联盟联盟”竞争竞争 一一“联盟联盟”的盟友，首先是与本企业事业内的盟友，首先是与本企业事业内容相关的上下游企业，即供应链上的其它成员容相关的上下游企业，即供应链上的其它成员为什么要提出供应链管理（续）？为什么要提出供应链管理（续）？ 供应链管理的基本策略之一供应链管理的基本策略之一 一物料采购管理一物料采购管理物料采购管理的重要性物料采购管理的重要性l物料采购成本占企业生产运作成本的比重物料采购成本占企业生产运作成本的比重很大很大l劣质物料给企业所带来的成本，尤其是潜劣质物料给企业所带来的成本，尤其是潜在成本十分昂贵在成本十分昂贵l物料采购极大地影响企业产品的及时交货物料采购极大地影响企业产品的及时交货物料采购管理的要旨物料采购管理的要旨l对不同物料采取不同的管理策略对不同物料采取不同的管理策略l加强供应商管理加强供应商管理如何对不同物料采取不同的如何对不同物料采取不同的管理策略？管理策略？按照以下因素将物料分类：按照以下因素将物料分类：供应市场的复杂度供应市场的复杂度供应市场的复杂度供应市场的复杂度物物物物料料料料的的的的重重重重要要要要性性性性重要物料重要物料重要物料重要物料战战战战 略略略略 性性性性 物物物物料料料料一般物料一般物料一般物料一般物料瓶颈物料瓶颈物料瓶颈物料瓶颈物料物料的重要性物料的重要性= =f f（X1X1， Xn Xn）其中其中其中其中 X1X1X1X1采购量采购量采购量采购量 X2X2X2X2该物料采购金额占总采购金额的百分比该物料采购金额占总采购金额的百分比该物料采购金额占总采购金额的百分比该物料采购金额占总采购金额的百分比 X3X3X3X3占产品总成本的百分比占产品总成本的百分比占产品总成本的百分比占产品总成本的百分比 X4X4X4X4该物料对产品质量的影响程度该物料对产品质量的影响程度该物料对产品质量的影响程度该物料对产品质量的影响程度 X5X5X5X5该物料短缺可能给企业带来的损失该物料短缺可能给企业带来的损失该物料短缺可能给企业带来的损失该物料短缺可能给企业带来的损失 XnXnXnXn其它其它其它其它供供应应市市场场的的复复杂杂度度= = f f（Y1Y1， YnYn）其中其中其中其中 Y1Y1Y1Y1物料的可替代性物料的可替代性物料的可替代性物料的可替代性 Y2Y2Y2Y2可利用的供应商数目可利用的供应商数目可利用的供应商数目可利用的供应商数目 Y3Y3Y3Y3供应商的可靠性供应商的可靠性供应商的可靠性供应商的可靠性 Y4Y4Y4Y4企业企业企业企业“自制自制自制自制外购外购外购外购”的选择余地的选择余地的选择余地的选择余地 Y5Y5Y5Y5社会后勤系统的保障性社会后勤系统的保障性社会后勤系统的保障性社会后勤系统的保障性 YnYnYnYn其它其它其它其它对不同类型的物料制定不同的管理策略对不同类型的物料制定不同的管理策略: :与供应商的基本关系：竞争还是合作与供应商的基本关系：竞争还是合作？ 竞争竞争 合作合作买方以势压人买方以势压人供应商暂时妥协供应商暂时妥协双方互相戒备双方互相戒备用高库存防止不确用高库存防止不确定性定性供应商数目很大供应商数目很大“伙伴伙伴”(”(Partner)Partner)关关系系双方共享信息，共同分双方共享信息，共同分析成本，共享利润析成本，共享利润买方向供应商提供多种买方向供应商提供多种援助援助供应商数目很少供应商数目很少 供应链管理的基本策略之二供应链管理的基本策略之二 一分销配送管理一分销配送管理分销配送环节管理的重要性分销配送环节管理的重要性l分销配送环节的链条越长，该环节对于产品竞分销配送环节的链条越长，该环节对于产品竞争能力的影响越大争能力的影响越大l由于成品的附加值远远高于零部件的附加值，由于成品的附加值远远高于零部件的附加值，该环节任何冗余的库存、时间上的延误、制造该环节任何冗余的库存、时间上的延误、制造商和经销商之间的不友好关系都会给链上的各商和经销商之间的不友好关系都会给链上的各个成员带来高额成本个成员带来高额成本l“配送、流通是工业的配送、流通是工业的黑色地带黑色地带，是可以，是可以大量节省成本的地方。大量节省成本的地方。” ” P.F.P.F.德德鲁克鲁克如何进行分销配送环节的管理？如何进行分销配送环节的管理？1 1、设定合理的流通环节、设定合理的流通环节 工具之一：工具之一：BPRBPR2 2、建立和保持合作伙伴关系、建立和保持合作伙伴关系3 3、合理设定各个环节的库存、合理设定各个环节的库存 主要考虑因素：顾客服务水平和库主要考虑因素：顾客服务水平和库存水平的平衡存水平的平衡4 4、注意点之一：、注意点之一：“雪崩效应雪崩效应”什么是什么是“雪崩效应雪崩效应” (Bullwhip Effect)？需求信息沿供应链的传递过程中其波动需求信息沿供应链的传递过程中其波动会被依次放大会被依次放大“雪崩效应雪崩效应”示意图示意图“雪崩效应雪崩效应”示例示例“雪崩效应雪崩效应”示例（续）示例（续）销售量、订货量波动百分比对比图销售量、订货量波动百分比对比图“雪崩效应雪崩效应”示例（续）示例（续）产生产生“雪崩效应雪崩效应”的原因分析的原因分析l多级需求预测多级需求预测l批量订货批量订货l价格波动价格波动l定量配给和产品短缺比例分配规则定量配给和产品短缺比例分配规则成品成品成品成品成品成品成品成品原材料原材料原材料原材料工序工序工序工序1 1 1 1工序工序工序工序1 1 1 1成品成品成品成品在制品在制品在制品在制品原材料原材料原材料原材料供供供供应应应应商商商商制造企业制造企业制造企业制造企业零零零零售售售售商商商商配配配配送送送送中中中中心心心心供应链上的库存供应链上的库存供应链上的库存供应链上的库存库存利弊分析库存利弊分析l利：利：缓解供需矛盾缓解供需矛盾 预防不确定性预防不确定性 节省订货费用、作业交换费用节省订货费用、作业交换费用 均衡生产均衡生产 改善服务改善服务l弊：弊：占用资金占用资金 带来库存成本带来库存成本( (利息、储藏保管费用、利息、储藏保管费用、 保险费用、价值损失费用保险费用、价值损失费用) ) 掩盖生产经营中的问题掩盖生产经营中的问题高水位（库存）掩盖了石头（问题）高水位（库存）掩盖了石头（问题）高水位（库存）掩盖了石头（问题）高水位（库存）掩盖了石头（问题）多多多多品品品品种种种种化化化化产产产产品品品品缺缺缺缺陷陷陷陷设备设备设备设备故障故障故障故障交交交交货货货货延延延延迟迟迟迟能能能能力力力力差差差差计计计计划划划划变变变变更更更更水位（库存）降低，石头（问题）露出水位（库存）降低，石头（问题）露出水位（库存）降低，石头（问题）露出水位（库存）降低，石头（问题）露出几种不同的库存管理策略几种不同的库存管理策略 策略之一：策略之一： 合理选择库存的放置位置合理选择库存的放置位置 成品的放置位置成品的放置位置 标准在制品的放置位置标准在制品的放置位置 制造商制造商配送中心配送中心零售商零售商 向前放置向前放置制造商制造商配送中心配送中心零售商零售商 靠后放置靠后放置成品库存成品库存成品的放置位置成品的放置位置标准品位置标准品位置 供货时间供货时间无无 5+11+1=17D 11+1+1=13C&D 11+1=12B 1+1=2B&E 1A 0标准在制品的放置位置标准在制品的放置位置1 1周周 1 1周周 E B D C1 1周周1111周周5 5周周 A策略之二：根据库存的不同作用策略之二：根据库存的不同作用考虑如何降低库存考虑如何降低库存l库存按其作用的分类：库存按其作用的分类： 周转库存周转库存 安全库存安全库存 调节库存调节库存 在途库存在途库存策略之三：策略之三： ABCABC分类法的应用分类法的应用品种种数品种种数 约约20% 20% 约约30% 30% 约约50%50%所占金额所占金额 约约80% 80% 约约15% 15% 约约5%5% A B CA B C ABCABC分类法分类法策略之四：策略之四：利用经济订货批量（利用经济订货批量（EOQ）模型）模型库存的年度总费用库存的年度总费用 订货费用库存保管费用订货费用库存保管费用 最低总最低总最低总最低总费用费用费用费用EOQEOQEOQEOQ订货订货订货订货批量批量批量批量费费用用库存保库存保库存保库存保管费用管费用管费用管费用订货订货订货订货费用费用费用费用例：红星销售公司的某产品例：红星销售公司的某产品例：红星销售公司的某产品例：红星销售公司的某产品R4302R4302R4302R4302，每周每周每周每周平均可销售平均可销售平均可销售平均可销售18181818个，单价为个，单价为个，单价为个，单价为60606060元元元元/ / / /个。每个。每个。每个。每次的订货费用为次的订货费用为次的订货费用为次的订货费用为45454545元，单件年库存保元，单件年库存保元，单件年库存保元，单件年库存保管费用是单价的管费用是单价的管费用是单价的管费用是单价的25%25%25%25%。现在每次的订货。现在每次的订货。现在每次的订货。现在每次的订货量是量是量是量是390390390390个。个。个。个。问题：问题：问题：问题：1 1 1 1、现在的年库存总费用是多少？、现在的年库存总费用是多少？、现在的年库存总费用是多少？、现在的年库存总费用是多少？2 2 2 2、经济订货批量（、经济订货批量（、经济订货批量（、经济订货批量（EOQEOQEOQEOQ）是多少？是多少？是多少？是多少？3 3 3 3、如采用、如采用、如采用、如采用EOQEOQEOQEOQ，每年的节约额是多少？节每年的节约额是多少？节每年的节约额是多少？节每年的节约额是多少？节约幅度多大？约幅度多大？约幅度多大？约幅度多大？4 4 4 4、如采用、如采用、如采用、如采用EOQEOQEOQEOQ，一年的订货次数增加了几一年的订货次数增加了几一年的订货次数增加了几一年的订货次数增加了几次？次？次？次？5050100100300300350350200200150150250250300030001000100020002000现行总现行总现行总现行总费用费用费用费用最低总最低总最低总最低总费用费用费用费用现订货现订货现订货现订货量量量量Q=390Q=390Q=390Q=390EOQ=75EOQ=75EOQ=75EOQ=75订货订货订货订货批量批量批量批量费用费用库存库存库存库存保管保管保管保管费用费用费用费用订货订货订货订货费用费用费用费用电子商务与供应链管理电子商务与供应链管理l电子商务的最重要意义不在于它创造了一电子商务的最重要意义不在于它创造了一个全新的行业，而在于它为众多的行业提个全新的行业，而在于它为众多的行业提供了一种有力的运作手段供了一种有力的运作手段l电子商务在供应链管理中的应用电子商务在供应链管理中的应用B2Bl电子商务在供应链管理中的应用电子商务在供应链管理中的应用B2C电子商务与供应链管理（续）电子商务与供应链管理（续）原材原材原材原材料料料料零件零件零件零件制造制造制造制造顾客顾客顾客顾客部件部件部件部件装配装配装配装配产品产品产品产品装配装配装配装配零售零售零售零售批发批发批发批发配送配送配送配送B2BB2BB2BB2BB2BB2BB2BB2BB2BB2BB2CB2C电子商务与供应链管理（续）电子商务与供应链管理（续）原材原材原材原材料料料料零件零件零件零件制造制造制造制造顾客顾客顾客顾客部件部件部件部件装配装配装配装配产品产品产品产品装配装配装配装配B2BB2BB2BB2BB2BB2BB2CB2C原材原材原材原材料料料料零件零件零件零件制造制造制造制造顾客顾客顾客顾客部件部件部件部件装配装配装配装配产品产品产品产品装配装配装配装配B2BB2BB2BB2BB2CB2C电子商务与供应链管理（案例）电子商务与供应链管理（案例）l美国的美国的Wal-Mart连锁店连锁店l亚马逊书店亚马逊书店l戴尔计算机公司戴尔计算机公司l联合速递公司（联合速递公司（UPS）每天递送包裹每天递送包裹1000多万件多万件每周每周7天、每天天、每天24小时跟踪和报告装运情况小时跟踪和报告装运情况三种主要的三种主要的IT：条形码，携带式电脑，无线条形码，携带式电脑，无线通信网通信网五、五、JIT与精益生产方式与精益生产方式l丰田生产方式，丰田生产方式，JIT与精益生产方式与精益生产方式l精益生产方式的基本理念精益生产方式的基本理念l精益生产方式的主要方法精益生产方式的主要方法l精益生产方式下的供应商关系与产品开精益生产方式下的供应商关系与产品开发发 生产方式的基本概念生产方式的基本概念生产者对所投入资源要素、生产过生产者对所投入资源要素、生产过程以及产出的有机组合方式和运营方程以及产出的有机组合方式和运营方式的总称。式的总称。丰田生产方式、丰田生产方式、JIT生产方式生产方式与精益生产方式与精益生产方式l丰田生产方式：日本汽车工业是怎丰田生产方式：日本汽车工业是怎样崛起的？样崛起的？lJIT生产方式市场多样化环境下生产方式市场多样化环境下如何制造产品？如何制造产品？l精益生产方式如何赢得全球竞争精益生产方式如何赢得全球竞争？ 精益生产方式的基本理念精益生产方式的基本理念获取利润获取利润获取利润获取利润降低成本降低成本降低成本降低成本彻底排除浪费彻底排除浪费彻底排除浪费彻底排除浪费弹性作业人数弹性作业人数弹性作业人数弹性作业人数适时适量适时适量适时适量适时适量质量保证质量保证质量保证质量保证生产批量极生产批量极生产批量极生产批量极小化小化小化小化Just In Time (JIT)Just In Time (JIT)少人化少人化少人化少人化“ “自动化自动化自动化自动化” ”设备布设备布设备布设备布置置置置多面手多面手多面手多面手生产同步生产同步生产同步生产同步化化化化生产均衡化生产均衡化生产均衡化生产均衡化标准作业标准作业标准作业标准作业目视控制目视控制目视控制目视控制精精精精益益益益生生生生产产产产方方方方式式式式的的的的构构构构造造造造体体体体系系系系后工序领后工序领后工序领后工序领取取取取现场改善现场改善现场改善现场改善缩短作业更缩短作业更缩短作业更缩短作业更换时间换时间换时间换时间看板方式看板方式看板方式看板方式如何获取利润？如何获取利润？成本（利润）价格成本（利润）价格 or利润价格成本利润价格成本如何降低成本？如何降低成本？彻底排除浪费彻底排除浪费浪费的含义浪费的含义l“只使成本增加的生产只使成本增加的生产诸因素诸因素”l “ “不会带来任何附加不会带来任何附加价值的诸因素价值的诸因素”七种浪费七种浪费 1 1 1 1）过过过过量量量量生生生生产产产产的的的的浪浪浪浪费费费费2 2 2 2）等等等等待待待待的的的的浪浪浪浪费费费费( ( ( (工工工工件件件件等等等等待待待待、人人人人员员员员等等等等待待待待、设设设设备备备备等等等等待待待待) ) ) )3 3 3 3）搬搬搬搬运运运运的的的的浪浪浪浪费费费费4 4 4 4）库库库库存存存存的的的的浪浪浪浪费费费费5 5 5 5）动动动动作作作作的的的的浪浪浪浪费费费费6 6 6 6）工工工工序序序序安安安安排排排排中中中中的的的的浪浪浪浪费费费费7 7 7 7）不合格品的浪费）不合格品的浪费）不合格品的浪费）不合格品的浪费操作操作操作操作 搬运搬运搬运搬运 检查检查检查检查 等待等待等待等待 存储存储存储存储 生产过程中的各种活动生产过程中的各种活动生产过程中的各种活动生产过程中的各种活动原材料原材料原材料原材料完成品完成品完成品完成品传统的生产过程传统的生产过程传统的生产过程传统的生产过程精益生产过程精益生产过程精益生产过程精益生产过程 精益生产方式的主要方法精益生产方式的主要方法获取利润获取利润获取利润获取利润降低成本降低成本降低成本降低成本彻底排除浪费彻底排除浪费彻底排除浪费彻底排除浪费弹性作业人数弹性作业人数弹性作业人数弹性作业人数适时适量适时适量适时适量适时适量质量保证质量保证质量保证质量保证生产批量极生产批量极生产批量极生产批量极小化小化小化小化Just In Time (JIT)Just In Time (JIT)少人化少人化少人化少人化“ “自动化自动化自动化自动化” ”设备布设备布设备布设备布置置置置多面手多面手多面手多面手生产同步生产同步生产同步生产同步化化化化生产均衡化生产均衡化生产均衡化生产均衡化标准作业标准作业标准作业标准作业目视控制目视控制目视控制目视控制精精精精益益益益生生生生产产产产方方方方式式式式的的的的构构构构造造造造体体体体系系系系后工序领后工序领后工序领后工序领取取取取现场改善现场改善现场改善现场改善缩短作业更缩短作业更缩短作业更缩短作业更换时间换时间换时间换时间看板方式看板方式看板方式看板方式（1）质量保证）质量保证“自动化自动化”的含义的含义融入生产组织中的两种机制融入生产组织中的两种机制 （1 1 1 1）设备运行机制：）设备运行机制：）设备运行机制：）设备运行机制： 使设备或生产线能够自使设备或生产线能够自使设备或生产线能够自使设备或生产线能够自动检测不良产品，一旦发动检测不良产品，一旦发动检测不良产品，一旦发动检测不良产品，一旦发现异常或不良产品即自动现异常或不良产品即自动现异常或不良产品即自动现异常或不良产品即自动停止。停止。停止。停止。 （2 2 2 2）管理机制：）管理机制：）管理机制：）管理机制： 生产第一线的设备操作生产第一线的设备操作生产第一线的设备操作生产第一线的设备操作工人发现产品或设备问题工人发现产品或设备问题工人发现产品或设备问题工人发现产品或设备问题时有权自行停止生产。时有权自行停止生产。时有权自行停止生产。时有权自行停止生产。（2）弹性作业人数）弹性作业人数“少人化少人化”l根据生产量的变动，弹性增减各生产线根据生产量的变动，弹性增减各生产线的人数；的人数；l尽量用较少的人力完成较多的工作。尽量用较少的人力完成较多的工作。如何实现弹性配置作业人数？如何实现弹性配置作业人数？l独特的设备布置独特的设备布置U型布置型布置l“多面手多面手”l“标准作业标准作业”的制定和组合的制定和组合入口入口入口入口出口出口出口出口7 76 610109 98 81 15 54 43 32 21 12 2 2 23 3 3 34 4 4 4111110109 98 87 76 65 518181717161615151414131312123 3 3 32 2 2 21 1 1 14 4 4 45 5 5 56 6 6 67 7 7 78 8 8 89 9 9 91 1 1 17 7 7 76 6 6 65 5 5 54 4 4 43 3 3 32 2 2 28 8 8 81 1 1 12 2 2 23 3 3 38 8 8 89 9 9 94 4 4 45 5 5 56 6 6 67 7 7 77 7 7 76 6 6 65 5 5 54 4 4 41 1 1 12 2 2 23 3 3 31 1 1 19 9 9 92 2 2 2101010107 7 7 76 6 6 65 5 5 54 4 4 43 3 3 38 8 8 8产品产品A产产品品F产产品品E产品产品D产品产品C产品产品B生产生产6种产品的联合生产线种产品的联合生产线种产品的联合生产线种产品的联合生产线1 12 2 2 23 3 3 34 4 4 4111110109 98 87 76 65 518181717161615151414131312123 3 3 32 2 2 21 1 1 14 4 4 45 5 5 56 6 6 67 7 7 78 8 8 89 9 9 91 1 1 17 7 7 76 6 6 65 5 5 54 4 4 43 3 3 32 2 2 28 8 8 81 1 1 12 2 2 23 3 3 38 8 8 89 9 9 94 4 4 45 5 5 56 6 6 67 7 7 77 7 7 76 6 6 65 5 5 54 4 4 41 1 1 12 2 2 23 3 3 31 1 1 19 9 9 92 2 2 2101010107 7 7 76 6 6 65 5 5 54 4 4 43 3 3 38 8 8 8第第第第NN月作业分配情况（作业者人数月作业分配情况（作业者人数月作业分配情况（作业者人数月作业分配情况（作业者人数8 8人）人）人）人）1 12 2 2 23 3 3 34 4 4 4101011119 98 87 76 65 518181717161615151414131312123 3 3 32 2 2 21 1 1 14 4 4 45 5 5 56 6 6 67 7 7 78 8 8 89 9 9 91 1 1 17 7 7 76 6 6 65 5 5 54 4 4 43 3 3 32 2 2 28 8 8 81 1 1 12 2 2 23 3 3 38 8 8 89 9 9 94 4 4 45 5 5 56 6 6 67 7 7 77 7 7 76 6 6 65 5 5 54 4 4 41 1 1 12 2 2 23 3 3 31 1 1 19 9 9 92 2 2 2101010107 7 7 76 6 6 65 5 5 54 4 4 43 3 3 38 8 8 8第第第第NN1 1月作业分配情况（作业者人数月作业分配情况（作业者人数月作业分配情况（作业者人数月作业分配情况（作业者人数6 6人）人）人）人）（3）适时适量）适时适量Just In Time (JIT)“只在必要的时候，按必要只在必要的时候，按必要的量，生产必要的产品的量，生产必要的产品”（Just In Time）。）。如何实现适时适量生产？如何实现适时适量生产？推动生产系统推动生产系统推动生产系统推动生产系统 拉动生产系统拉动生产系统拉动生产系统拉动生产系统看板控制方式看板控制方式看板控制方式看板控制方式生产计划生产计划生产计划生产计划工序工序工序工序A A工序工序工序工序B B工序工序工序工序C C看板看板看板看板看板看板看板看板完成完成完成完成拉动生产系统拉动生产系统生产计划生产计划生产计划生产计划工序工序工序工序A A工序工序工序工序B B工序工序工序工序C C库存库存库存库存库存库存库存库存完成完成完成完成推动生产系统推动生产系统装配线装配线装配线装配线零件加工零件加工零件加工零件加工领取看板领取看板领取看板领取看板生产看板生产看板生产看板生产看板存放位置存放位置存放位置存放位置看板运行示意图看板运行示意图看板运行示意图看板运行示意图精益生产方式下的供应商关系精益生产方式下的供应商关系l“命运共同体命运共同体”lJITJIT式的供应式的供应l供应商改进能力和技术供应商改进能力和技术能力的提高能力的提高精益生产方式下的产品开发精益生产方式下的产品开发l并行工程并行工程l团队工作团队工作l供应商的早期参加供应商的早期参加 大大大大量量量量生生生生产产产产方方方方式式式式 精精精精益益益益生生生生产产产产方方方方式式式式 所所所所需需需需人人人人力力力力资资资资源源源源 1 1 1 1 1/2 1/2 1/2 1/2 在在在在制制制制品品品品库库库库存存存存 1 1 1 1 1/101/101/101/10 工工工工厂厂厂厂占占占占用用用用面面面面积积积积 1 1 1 1 1/21/21/21/2 成成成成品品品品库库库库存存存存 1 1 1 1 1/4 1/4 1/4 1/4 产品质量产品质量产品质量产品质量 1 3 1 3 1 3 1 3精益生产方式与大量生产方式的比较精益生产方式与大量生产方式的比较精益生产方式的本质及其普遍意义精益生产方式的本质及其普遍意义l不仅仅是一种基于日本社会、文化及政不仅仅是一种基于日本社会、文化及政治背景的产物治背景的产物l包括生产经营全过程、全方位的生产和包括生产经营全过程、全方位的生产和经营模式（经营模式（L Lean production ean production Lean Lean enterprise)enterprise)l对企业如何高质量、低成本地创造价值，对企业如何高质量、低成本地创造价值，赢得竞争的深刻思考（赢得竞争的深刻思考（Lean thinking)Lean thinking)六、现场管理与连续改进六、现场管理与连续改进l连续改进的基本思想连续改进的基本思想l从从“5S”开始做起开始做起l分析与改进的工具分析与改进的工具连续改进的基本思想连续改进的基本思想l任何一个组织，在任何环境下，都有任何一个组织，在任何环境下，都有改进的余地改进的余地l改进的对象：产品与服务质量，工作改进的对象：产品与服务质量，工作效率，业务流程，作业现场效率，业务流程，作业现场.l贵在贵在“连续连续”l全员参与全员参与从从“5“5S”S”开始作起开始作起什么是什么是“5S”“5S”？1 1、整理：整理： 区分生产现场必要和不必要的物品，将区分生产现场必要和不必要的物品，将不必要的物品除去不必要的物品除去2 2、整顿：、整顿： 使必要物品的放置标准化，易于识别、使必要物品的放置标准化，易于识别、易于使用易于使用3 3、清扫：、清扫： 打扫和擦拭，使生产场地和设备干净打扫和擦拭，使生产场地和设备干净4 4、维护：、维护： 持续保持整理、整顿和清扫的效果持续保持整理、整顿和清扫的效果5 5、教养：、教养： 养成自觉遵守生产场地纪律和秩序的习养成自觉遵守生产场地纪律和秩序的习惯惯“5S”的目的的目的l“物有其位，物在其位物有其位，物在其位”l 目视管理目视管理l 提高安全性提高安全性l 现场工作效率的提高现场工作效率的提高l 职工良好行为习惯的养成职工良好行为习惯的养成如何进行整理？如何进行整理？定义：定义： 区分生产现场必要和不必要的物品，区分生产现场必要和不必要的物品，将不必要的物品除去。将不必要的物品除去。 必要物品：支持日常作业，并经常使必要物品：支持日常作业，并经常使用的物品。用的物品。 如何进行整理？如何进行整理？ 实施步骤实施步骤步骤步骤1：确定物品是否必须确定物品是否必须步骤步骤2：确定每件物品的使用频率确定每件物品的使用频率“优先权清单优先权清单” 优优优优 先先先先 权权权权 清清清清 单单单单 优先权优先权优先权优先权 使用频率使用频率使用频率使用频率 存放存放存放存放 低低低低 小于一年一次小于一年一次小于一年一次小于一年一次 扔掉扔掉扔掉扔掉 可能一年一次可能一年一次可能一年一次可能一年一次 存放在较远的地方存放在较远的地方存放在较远的地方存放在较远的地方 2 2至至至至6 6个月一次个月一次个月一次个月一次 存放在工作区附近存放在工作区附近存放在工作区附近存放在工作区附近 平均平均平均平均 至少至少至少至少1 1个月一次个月一次个月一次个月一次 至少至少至少至少1 1周一次周一次周一次周一次 高高高高 至少至少至少至少1 1天一次天一次天一次天一次 存放在个人工作存放在个人工作存放在个人工作存放在个人工作点点点点 至少至少至少至少1 1小时一次小时一次小时一次小时一次步骤步骤3：给不需要的物品贴上标签，并暂时存放给不需要的物品贴上标签，并暂时存放在指定的地点在指定的地点步骤步骤4：给贴上标签的物品分类，除去那些确实给贴上标签的物品分类，除去那些确实已经无用的物品已经无用的物品步骤步骤5：如果这些工作很费时，制定一个行动计如果这些工作很费时，制定一个行动计划划如何进行整理？如何进行整理？ 实施步骤（续）实施步骤（续） 生生 产产 现现 场场 整整 理理 行行 动动 计计 划划需要整理需要整理需要整理需要整理 存放存放存放存放 负责人负责人负责人负责人 开始开始开始开始 目标目标目标目标 已完成已完成已完成已完成 的物品的物品的物品的物品 地点地点地点地点 时间时间时间时间 （）（）（）（） 无用的物品无用的物品无用的物品无用的物品 和包装箱和包装箱和包装箱和包装箱 废弃的工具废弃的工具废弃的工具废弃的工具 和设备和设备和设备和设备 剩余维修物品剩余维修物品剩余维修物品剩余维修物品 过量存货过量存货过量存货过量存货如何进行整顿？如何进行整顿？定义：定义：使必要物品的放置标准化，易于识别、易使必要物品的放置标准化，易于识别、易于使用于使用实施步骤：实施步骤：步骤步骤1：彻底进行整理彻底进行整理步骤步骤2：确定每件物品的最大和最小量确定每件物品的最大和最小量步骤步骤3：根据使用频率确定最适当的放置位置根据使用频率确定最适当的放置位置步骤步骤4：放置位置贴上明确的标签（用彩色标签）放置位置贴上明确的标签（用彩色标签）步骤步骤5：制定一个行动计划制定一个行动计划如何进行清扫？如何进行清扫？定义：定义：打扫和擦拭，使生产场地和设备干净打扫和擦拭，使生产场地和设备干净实施步骤：实施步骤：步骤步骤1：彻底进行整理和整顿彻底进行整理和整顿步骤步骤2：发现污染源（灰尘，油渍，冷却液，泄发现污染源（灰尘，油渍，冷却液，泄漏等）漏等）步骤步骤3：分析原因分析原因步骤步骤4：制定计划并安排任务制定计划并安排任务如何进行维护？如何进行维护？定义：定义：持续保持整理、整顿和清扫的效果持续保持整理、整顿和清扫的效果实施步骤：实施步骤：步骤步骤1：制定生产现场维护的责任表，并张贴在制定生产现场维护的责任表，并张贴在现场现场步骤步骤2：制定并张贴维护指南制定并张贴维护指南步骤步骤3：建立审查程序建立审查程序步骤步骤4：定期公布并张贴审查结果定期公布并张贴审查结果分析与改进的工具分析与改进的工具l5 5W1HW1H分析法分析法lECRSECRS（四巧）技术四巧）技术l流程图流程图l因果分析图因果分析图lBPRBPR为什么这项工作是为什么这项工作是为什么这项工作是为什么这项工作是必不可少的必不可少的必不可少的必不可少的? ? ? ?为什么这项工作要为什么这项工作要为什么这项工作要为什么这项工作要以这种方式这种顺以这种方式这种顺以这种方式这种顺以这种方式这种顺序进行序进行序进行序进行? ? ? ?为什么为这项工作为什么为这项工作为什么为这项工作为什么为这项工作制定这些标准制定这些标准制定这些标准制定这些标准? ? ? ?为什么完成这项工为什么完成这项工为什么完成这项工为什么完成这项工作需要这些投入作需要这些投入作需要这些投入作需要这些投入? ? ? ?为什么这项工作需为什么这项工作需为什么这项工作需为什么这项工作需要这种人员素质要这种人员素质要这种人员素质要这种人员素质? ? ? ?这项工作的目的这项工作的目的这项工作的目的这项工作的目的何在何在何在何在? ? ? ?这项工作如何能这项工作如何能这项工作如何能这项工作如何能更好完成更好完成更好完成更好完成? ? ? ?何人为这项工作何人为这项工作何人为这项工作何人为这项工作的恰当人选的恰当人选的恰当人选的恰当人选? ? ? ?何处开展这项工何处开展这项工何处开展这项工何处开展这项工作更为恰当作更为恰当作更为恰当作更为恰当? ? ? ?何时开展这项工何时开展这项工何时开展这项工何时开展这项工作更为恰当作更为恰当作更为恰当作更为恰当? ? ? ? WHYWHYWHYWHY 为什么为什么为什么为什么WHATWHATWHATWHATHOW HOW HOW HOW WHO WHO WHO WHO WHEREWHEREWHEREWHERE WHENWHENWHENWHEN 5 5W1HW1H分析法分析法5 5W1HW1H分析法（续）分析法（续） 第一次提问第一次提问第一次提问第一次提问 第二次提问第二次提问第二次提问第二次提问 第三次提问第三次提问第三次提问第三次提问 结论结论结论结论 现状现状现状现状 为什么为什么为什么为什么 能否改进能否改进能否改进能否改进 新方案新方案新方案新方案原因原因原因原因 why why 干的必要性干的必要性干的必要性干的必要性 理由是否充分理由是否充分理由是否充分理由是否充分 有无新理由有无新理由有无新理由有无新理由 新理由新理由新理由新理由对象对象对象对象 what what 干什么干什么干什么干什么 为何要干它为何要干它为何要干它为何要干它 能否干别的能否干别的能否干别的能否干别的 应该干什么应该干什么应该干什么应该干什么地点地点地点地点 where where 何处干何处干何处干何处干 为何在此干为何在此干为何在此干为何在此干 能否在别处干能否在别处干能否在别处干能否在别处干 应在哪儿干应在哪儿干应在哪儿干应在哪儿干时间时间时间时间 when when 何时干何时干何时干何时干 为何在此时干为何在此时干为何在此时干为何在此时干 能否在其它能否在其它能否在其它能否在其它 应在何时干应在何时干应在何时干应在何时干 时间干时间干时间干时间干人员人员人员人员 who who 由谁干由谁干由谁干由谁干 为何由他干为何由他干为何由他干为何由他干 能否由别人干能否由别人干能否由别人干能否由别人干 应该由谁干应该由谁干应该由谁干应该由谁干方法方法方法方法 how how 怎样干怎样干怎样干怎样干 为何这样干为何这样干为何这样干为何这样干 能否用其它能否用其它能否用其它能否用其它 应该如何干应该如何干应该如何干应该如何干 方法干方法干方法干方法干ECRS(ECRS(四巧四巧) ) 技技 术术E: E: 取消取消S: S: 简化简化R: R: 重排重排C: C: 合并合并物流物流混合混合烘烤烘烤成形成形混合混合成形成形烘烤烘烤包装包装原材原材料料 WIP完成完成品品数数据据&计划计划信息流信息流市市场场需需求求，订单订单60分分 钟钟/100个个45分分 钟钟/100个个45分分 钟钟/100个个60分分 钟钟/100个个45分钟分钟/100个个45分分 钟钟/100个个混合混合烘烤烘烤成形成形混合混合成形成形烘烤烘烤包装包装原材原材料料 WIP完成完成品品60分钟分钟/100个个60分钟分钟/100个个45分钟分钟/100个个30分钟分钟/100个个45分钟分钟/100个个因果分析图因果分析图顾客不满意顾客不满意时间拖延时间拖延 收费不合理收费不合理无专人面对顾客无专人面对顾客修理质量差修理质量差质量意识质量意识技能技能工作责任感工作责任感无明确的标准无明确的标准各部门自行其事各部门自行其事缺乏部缺乏部门协调门协调无人关注无人关注整个流程整个流程管理体制管理体制“顾客第一顾客第一”的观念的观念业务流程设计业务流程设计无日程计划无日程计划