学习宝典学习宝典HRHR必备十分宝贵必备十分宝贵1 1您用的是何种绩效管理的方法？模糊感觉判断法模糊感觉判断法德能勤绩德能勤绩问题事件检验法问题事件检验法对事件的评价对事件的评价工作事件检查法工作事件检查法对事件的评价；对事件的评价；行为锚定法行为锚定法根据工作行为评价根据工作行为评价配对排序法配对排序法两个两个比较；两个两个比较；强行排序法；强行排序法；360度评估法度评估法工作标准考核法工作标准考核法工作标准有无达到工作标准有无达到KPI法法关键业绩指标考核关键业绩指标考核述职报告考核法述职报告考核法练习练习如何评估一个总经理的业绩如何？如何评估一个总经理的业绩如何？如何评估一个公司战略发展部的业绩如何评估一个公司战略发展部的业绩?如何评估一个公司的客户满意度？如何评估一个公司的客户满意度？如何评估一个研发项目小组的产品设计成本如何评估一个研发项目小组的产品设计成本的高低？的高低？一个公司有一个公司有10个销售片区，用什么指标比个销售片区，用什么指标比较片区经理的业绩好坏？较片区经理的业绩好坏？某公司生产热水器，有几十个产品种类，公某公司生产热水器，有几十个产品种类，公司要提出了提高产能的目标，用什么指标评司要提出了提高产能的目标，用什么指标评估产能是否提高？估产能是否提高？某公司经常为销售预测不准确而头痛，如何某公司经常为销售预测不准确而头痛，如何评估销售预测准确性？评估销售预测准确性？指标的类型指标的类型财务指标与非财务指标；财务指标与非财务指标；超前指标与滞后指标；超前指标与滞后指标；定量化指标与定性指标；定量化指标与定性指标；时点指标与时期指标；时点指标与时期指标；内部指标与外部指标；内部指标与外部指标；总量指标与相对指标；总量指标与相对指标；平均指标与标志变异指标；平均指标与标志变异指标；短周期指标与长周期指标；短周期指标与长周期指标；结果指标与过程策略指标；结果指标与过程策略指标；工作计划类指标；工作计划类指标；存在两种类型的目标存在两种类型的目标宏观目标；宏观目标；具体目标；具体目标；目标与任务目标与任务某企业的考核案例某企业的考核案例；“保证完成任务保证完成任务”还是还是“保证完成目标保证完成目标”；目标与任务的区别目标与任务的区别有时常常把任务当作目标，以为任务完成，目标就达到了，实际并非如此。有时常常把任务当作目标，以为任务完成，目标就达到了，实际并非如此。由于初次设定任务的不确定性以及环境的变化，任务不一定支持目标实现。由于初次设定任务的不确定性以及环境的变化，任务不一定支持目标实现。比较比较因素因素目标目标任务任务只见任务不见目标容易犯的错误只见任务不见目标容易犯的错误基本基本内容内容要求到达的点位，未要求到达的点位，未来工作成果的标准来工作成果的标准若若干干具具体体内内容容的的工工作作，一一些些行动、具体的事项行动、具体的事项以以为为做做完完一一件件事事就就可可以以了了，而而不不管管完完成成的的结结果果如如何何，是是否否符符合合要要求求工作周期工作周期开始时开始时指指明明工工作作、行行动动的的方方向向明确任务的事项和步骤明确任务的事项和步骤限定只做这个任务、只按这种方限定只做这个任务、只按这种方法做事上，忽视了别的方法和思法做事上，忽视了别的方法和思路路工作周期工作周期过程中过程中指明方向，并可衡量指明方向，并可衡量目前距离终点有多远目前距离终点有多远按程序和步骤工作，并不管按程序和步骤工作，并不管这个任务以外的其它事这个任务以外的其它事即便形势发生了变化，也不管不即便形势发生了变化，也不管不问，问，“埋头拉车不看路埋头拉车不看路”，常常误，常常误事事工作周期结工作周期结束时束时作为标准，检查终点作为标准，检查终点达到这个标准的程度达到这个标准的程度原计划的工作做完后，就结原计划的工作做完后，就结束，并不关心是否达到要求束，并不关心是否达到要求任务完成，但不一定达到最初要任务完成，但不一定达到最初要求的目标。时间耽误了，目标没求的目标。时间耽误了，目标没达到达到指标选择的纬度1、效度：评价测量的准确程度，即所测量的结果能正确反映工作绩效的程度。2、成本：可以低成本的获得数据。3、区分度：表现区别出员工间的差距。绩效指标体系设计的原则绩效指标体系设计的原则与公司的战略与年度经营计划相一致原则；与公司的战略与年度经营计划相一致原则；设定绩效计划的最终目的，是为了保证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现，所以在考核内容的选择和设定绩效计划的最终目的，是为了保证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现，所以在考核内容的选择和指标值的确定上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择。指标值的确定上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择。重点突出原则；重点突出原则；员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。但是在设定关键绩效指标和工作目标设定时，切忌面员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。但是在设定关键绩效指标和工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点，选择那些与公司价值关联度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作面俱到，而是要突出关键，突出重点，选择那些与公司价值关联度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工作过程的具体化。目标，而不是整个工作过程的具体化。可行性原则；可行性原则；关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定在员工职责和权利控制的范围之内，也就是说要与员关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定在员工职责和权利控制的范围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一致，否则就难以实现绩效计划所要求的目标任务。同时，确定的目标要有挑战性，有一定工的工作职责和权利相一致，否则就难以实现绩效计划所要求的目标任务。同时，确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可实现。目标过高，无法实现，不具激励性；过低，不利于公司绩效成长。另外，在整个绩效计划制定难度，但又可实现。目标过高，无法实现，不具激励性；过低，不利于公司绩效成长。另外，在整个绩效计划制定过程中，要认真学习先进的管理经验，结合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍，使关键绩效指标与工作目过程中，要认真学习先进的管理经验，结合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍，使关键绩效指标与工作目标贴近实际，切实可行。标贴近实际，切实可行。绩效指标体系设计的原则绩效指标体系设计的原则充分沟通原则；充分沟通原则；在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者和管理层多方参与。这种参与可在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者和管理层多方参与。这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程序来解决这些冲突，从而确保绩效计划以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程序来解决这些冲突，从而确保绩效计划制订得更加科学合理。制订得更加科学合理。激励原则与公正原则；激励原则与公正原则；要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核和沟通，做到系统地、客观地要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核和沟通，做到系统地、客观地评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准设定，应该保持大体相同，确保考核过程评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准设定，应该保持大体相同，确保考核过程公正，考核结论准确无误，奖惩兑现公平合理。公正，考核结论准确无误，奖惩兑现公平合理。职位特色原则；职位特色原则；与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬体系的首要设计思想之一便是将不同职位与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬体系的首要设计思想之一便是将不同职位划入有限的职级体系。因此，相似但不同的职位，其特色完全由绩效管理体系来反映。这要求绩效划入有限的职级体系。因此，相似但不同的职位，其特色完全由绩效管理体系来反映。这要求绩效计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到不同业务、不同部门中类似职位各自的特色和共计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到不同业务、不同部门中类似职位各自的特色和共性。性。综合平衡原则；综合平衡原则；绩效计划需要平衡现实与未来，短期与长期，现实收益与未来收益。绩效计划需要平衡现实与未来，短期与长期，现实收益与未来收益。责任会计考核与价值树责任会计考核与价值树职位说明书找指标与责任会计考核职位说明书找指标与责任会计考核我们公司从每个员工的职位说明书中寻我们公司从每个员工的职位说明书中寻找考核指标，我们用的是找考核指标，我们用的是KPI法；法；责任会计考核；责任会计考核；某公司培训专员从工作说明书中寻找出的某公司培训专员从工作说明书中寻找出的KPI工作职责工作职责KPI根据年度培训计划编制培根据年度培训计划编制培训计划书；训计划书；培训计划书的质培训计划书的质量；量；组织培训实施；组织培训实施；培训实施报告完培训实施报告完成情况；成情况；编制培训管理制度、流程编制培训管理制度、流程并按照制度与流程实施；并按照制度与流程实施；培训制度制定与培训制度制定与完善；完善；管理培训相关资源，包括管理培训相关资源，包括外部讲师与内部讲师资源；外部讲师与内部讲师资源；培训内外部资源培训内外部资源建立；建立；按照培训管理规定，建立按照培训管理规定，建立相关培训档案；相关培训档案；培训档案的整理培训档案的整理质量；质量；价值树法价值树法创造价值规则 途途 径径 降低不创造价值的现金支出降低不创造价值的现金支出 增加创造价值的现金支出增加创造价值的现金支出 加快现金的周转速度加快现金的周转速度 提高现金的盈利水平提高现金的盈利水平 结结 论论v创造价值 = 改善经营 转换财务政策v改改善善经经营营 ：提提高高利利润润率率和和周周转率转率v转转换换财财务务政政策策：资资本本结结构构和和资金成本资金成本投资报酬率投资报酬率=净利润净利润股东权益股东权益净利润净利润销售总额销售总额销售总额销售总额总资产总资产总资产总资产股东权益股东权益对应要素对应要素资产周转率资产周转率销售利润率销售利润率财务杠杆倍数财务杠杆倍数杜帮财务模型杜帮财务模型投资回投资回报率报率销售净利率销售净利率资本周转次数资本周转次数毛利率毛利率费用率费用率应收账款天数应收账款天数存货天数存货天数应付账款天数应付账款天数价值树示意图价值树示意图它能告诉我们：它能告诉我们：仅是价值树前仅是价值树前端基本架构端基本架构投资回投资回报率报率销售净利率销售净利率资本周转次数资本周转次数毛利率毛利率费用率费用率应收账款天数应收账款天数存货天数存货天数应付账款天数应付账款天数价值树前端：树干价值树前端：树干价值树后端：树杈、树根价值树后端：树杈、树根例例什么是价值树？什么是价值树？价值树以投资资本回报为龙头，按照价值产出因素、岗位责任人员、价值树以投资资本回报为龙头，按照价值产出因素、岗位责任人员、完成时间要求三个维度逐级分解、定义产出标准，直至价值树的末端，完成时间要求三个维度逐级分解、定义产出标准，直至价值树的末端，亦即我们认识和把握的亦即我们认识和把握的“边际边际”；价值树不是一般的目标管理，也不是岗位责任制的简单翻版，而是价值树不是一般的目标管理，也不是岗位责任制的简单翻版，而是贯穿到底的价值管理，价值创造是它的核心灵魂。贯穿到底的价值管理，价值创造是它的核心灵魂。价值树全面覆盖和展示公司价值创造的全部过程，因此，它应是我价值树全面覆盖和展示公司价值创造的全部过程，因此，它应是我们业务流程（职责履行）的价值范畴中的数字化映像，并且应是层级们业务流程（职责履行）的价值范畴中的数字化映像，并且应是层级分明、无缝链接，分明、无缝链接，价值树应该清晰地定义和展示价值创造过程的的关键节点和关键价值树应该清晰地定义和展示价值创造过程的的关键节点和关键路线，通过对此进行有效的计划和控制，使整个价值树在各个层级、路线，通过对此进行有效的计划和控制，使整个价值树在各个层级、各个维度的达到系统适配。各个维度的达到系统适配。价值树直观上应该是一个多种功能视图，既能反映价值创造的内在关价值树直观上应该是一个多种功能视图，既能反映价值创造的内在关系，又能直观地展现出：系，又能直观地展现出：“由谁？在什么时间？通过什么驱动因素，由谁？在什么时间？通过什么驱动因素，创造了什么价值产出创造了什么价值产出”。因此，它应具有覆盖功能、描述功能、测算。因此，它应具有覆盖功能、描述功能、测算功能、适配功能、检验功能，没有这个视图，我们很难凭空建立、拓功能、适配功能、检验功能，没有这个视图，我们很难凭空建立、拓展、把握和平衡这么复杂的思维，难以达到展、把握和平衡这么复杂的思维，难以达到KPI所要求的多种维度的所要求的多种维度的平衡关系。没有这个工具，我们很难辅导、支持、推进和验收各个部平衡关系。没有这个工具，我们很难辅导、支持、推进和验收各个部门门KPI的深化工作。的深化工作。价值树应该横贯我们的规划预算、岗位职责、分析监控、激励考核等价值树应该横贯我们的规划预算、岗位职责、分析监控、激励考核等各项管理，将这些环节紧密结合，因此，它既是业绩的显示器，也是各项管理，将这些环节紧密结合，因此，它既是业绩的显示器，也是规划预算、岗位设置、激励考评的指示工具。规划预算、岗位设置、激励考评的指示工具。什么是价值树？什么是价值树？价值树价值树操作的步骤操作的步骤第一步：开发业务第一步：开发业务“价值树价值树”“价值价值”树树ROIC第二步：确定影响第二步：确定影响大的大的“关键业绩指关键业绩指标标”第三步：将第三步：将“关键关键业绩指标业绩指标”分配给分配给有关经理有关经理第二步：确定影响第二步：确定影响大的大的“关键业绩指关键业绩指标标”影响巨大的影响巨大的“关键关键业绩指标业绩指标”对效益敏感性高对效益敏感性高与国内基准相比与国内基准相比有相当大变化的潜有相当大变化的潜在能力在能力落实到人的落实到人的“关键关键业绩指标业绩指标”总裁总裁经营副经营副总裁总裁经营副经营副总裁总裁部门部门经理经理具体指标具体指标000102鱼骨图与头脑风暴鱼骨图与头脑风暴鱼骨图与头脑风暴法鱼骨图与头脑风暴法头脑风暴法头脑风暴法 所谓头脑风暴，就是为克服群体压力，克服群体抑制不同意见，鼓励所谓头脑风暴，就是为克服群体压力，克服群体抑制不同意见，鼓励创造性思维的工作方法。创造性思维的工作方法。鱼骨图鱼骨图所所谓谓鱼鱼骨骨图图，就就是是通通过过图图形形的的方方式式，分分析析各各种种特特定定的的问问题题或或状状况况的的可可能能原原因因，把把它它们们按按逻逻辑辑层层次次表表示示出出来来的的管管理理工工具具。在在使使用用鱼鱼骨骨图图工工具具时时，要要注注意意它它的的本本质质是是一一个个逻逻辑辑关系图，是一个表示因果关系的图表。关系图，是一个表示因果关系的图表。头脑风暴法运用的规则头脑风暴法运用的规则良好的氛围；良好的氛围；不要反驳；不要反驳；在对方的观点上建立新的观点；在对方的观点上建立新的观点；车为什么脏车为什么脏车车很很脏脏鸟粪多鸟粪多泥水多泥水多灰尘多灰尘多鸽子多鸽子多鸟多鸟多树多树多虫子多虫子多周围周围施工施工入口入口处有处有个坑个坑下雨下雨周围有周围有洗车厂洗车厂鱼骨图运用中出现的问题鱼骨图运用中出现的问题应用鱼骨图时，没有首先明确鱼头，没有把目标应用鱼骨图时，没有首先明确鱼头，没有把目标明确地摆出来；明确地摆出来；没有将头脑风暴罗列的种种答案进行分析归纳集没有将头脑风暴罗列的种种答案进行分析归纳集中，仍然堆在一起；中，仍然堆在一起；鱼骨图的鱼刺之间不在同样一个逻辑层面上，鱼鱼骨图的鱼刺之间不在同样一个逻辑层面上，鱼刺太多；刺太多；小鱼刺鱼大鱼刺之间没有因果、支持关系。小鱼刺鱼大鱼刺之间没有因果、支持关系。工作方法工作方法用头脑风暴，设想出各个因子；用头脑风暴，设想出各个因子；穷穷尽尽因因素素，每每一一类类问问题题，在在一一个个逻逻辑辑层层面面穷尽展开；穷尽展开；分分层层列列出出，每每层层所所有有因因素素穷穷尽尽后后再再列列某某一一因素的下一层次。因素的下一层次。治病的行动策略烟酒烟酒减肥减肥吃药吃药生活习惯生活习惯治好病治好病定时吃药定时吃药早睡晚上不要吃晚上不要吃饱饱饭后散步饭后散步进行户外运进行户外运动动减少饮酒减少饮酒少吃油腻食品少吃油腻食品晚上不喝茶晚上不喝茶减少吸烟减少吸烟合理安排工作合理安排工作治病的鱼骨图烟酒烟酒减肥减肥吃药吃药生活习惯生活习惯治好病治好病没有定时吃药的次数体重每天按时12点之前睡觉每天晚上只吃水果，不吃饱的次数饭后要散步15分钟每周进行户外运动的时间饮酒的量吃油腻食品甜的食品的次数晚上喝茶的次数抽烟的根数白天安排工作不合理的次数肝功能肝功能肝功能指标图二图二XN化工的KPI成为成为华东华东地区地区农药农药的龙的龙头企头企业业利润增长利润增长营销网络营销网络产能提高产能提高新品研发新品研发信用管理信用管理各省经销商的集中度利润额资产收益率新产品的销售额获得国优省优新产品的数量技改完成情况信用管理机制建设完成应收帐款的比例标准产品标准批量反应周期渠道变革完成情况案例讨论案例讨论A公司是一家成立公司是一家成立6年了，做卫生行业的软年了，做卫生行业的软件公司。公司主要的产品是疫苗管理软件。公件公司。公司主要的产品是疫苗管理软件。公司刚成立的时候，没有几个员工，老总即做市司刚成立的时候，没有几个员工，老总即做市场，也做技术。依靠老总强大的社会关系网络，场，也做技术。依靠老总强大的社会关系网络，公司逐渐在行业内有一定的知名度。公司逐渐在行业内有一定的知名度。“我们现我们现在要靠两条腿走路，这两条腿就是：关系与实在要靠两条腿走路，这两条腿就是：关系与实力力”A公司老总说。公司老总说。A公司期望成为华南区最大公司期望成为华南区最大的卫生行业的软件公司。的卫生行业的软件公司。卫生系统在整个行业中处于比较细分的市卫生系统在整个行业中处于比较细分的市场，在市场竞争加剧的情况下，越来越多的对场，在市场竞争加剧的情况下，越来越多的对手进入了这一细分市场。手进入了这一细分市场。A公司也面临着各种公司也面临着各种挑战。面对挑战，公司决定稳固固有市场，改挑战。面对挑战，公司决定稳固固有市场，改进原有产品，同时开新产品，疫情监控产品。进原有产品，同时开新产品，疫情监控产品。随着公司规模的扩大，如何加强内部管理也是一个重要问题，以往，公司规模小的时候，老总采取情感留人的策略，和员工打成一片，但是人多了，这个策略越来越呈现出问题。表现为很多员工抱怨老总认人为亲，不为贤，抱怨公司的报酬制度不合理，使得公司目前人员流动太快。A公司的主要客户是医院与卫生局，虽然说A公司的客户关系不错，但是，随着规模的扩大，关系并不能代表一切，客户满意对于A公司来说越来越重要，所以，切实的提高客户满意度，是A公司面临的一个重要问题。现在客户不满意的主要有几个原因：培训不到位；新项目交付经常延期；对旧的系统的需求更改不及时。如果您是A公司的老总，您将如何为A公司设置KPI？找到找到KPI的几种思路的几种思路关键结果领域法KRA要做到什么要做到什么 必须在哪些方面取得成绩？必须在哪些方面取得成绩？成果分为哪几个方面？成果分为哪几个方面？目标由哪几个结果构成的？目标由哪几个结果构成的？站站在在客客观观的的角角度度，我我们们应应该该做做到到什什么么？完完成什么？成什么？把成果分成几个部分，这几个部分完成了，把成果分成几个部分，这几个部分完成了，就说明目标达到了就说明目标达到了 电信企业的关键结果顾客顾客财务财务创新与管创新与管理理市场市场规模规模世界一世界一流的通流的通信企业信企业营业利润全员劳动生产率千人投诉率制度创新网络覆盖人口R&D投入占收入比率网络质量统一财务、采购、人员调配公司市值用户总数资产规模网络覆盖率离网率过去三年用户增长率短板短板什么最需要就做什么什么最需要就做什么什么能够促使我们成功？什么能够促使我们成功？影响成功的因素是什么？影响成功的因素是什么？我的短板是什么？我的短板是什么？我我必必须须解解决决什什么么问问题题，才才能能顺顺利利实实现现成成功功？把哪几个问题解决了，我们就是在一步步把哪几个问题解决了，我们就是在一步步走向成功。走向成功。 案例XGJ是是华华南南地地区区最最大大的的内内衣衣连连锁锁店店。公公司司成成立立6年年，由由最最初初的的一一家家店店，逐逐渐渐成成长长为为由由40家家店店的的中中型型内内衣衣连连锁锁公公司司，这这40家家店店全全部部为为直直营营店店。进进入入2004年年，公公司司步步入入快快速速成成长长期期，以以每每月月23家家的的速速度度开开新新店店。公公司司制制订订了了在在未未来来的的8年年内，开内，开1000家店，成为中国最大的内衣连锁店的战略目标。家店，成为中国最大的内衣连锁店的战略目标。公公司司规规模模在在迅迅速速的的扩扩大大，但但随随着着公公司司规规模模的的逐逐渐渐扩扩大大，问问题题也也出出现现了了。因因为为公公司司是是从从一一家家店店成成长长起起来来，现现在在有有40家家店店的的规规模模，但但在在运运营营模模式式上上还还是是依依靠靠传传统统的的模模式式，在在只只有有几几家家店店至至十十来来家家连连锁锁店店的的情情况况下下还还是是没没有有多多少少问问题题，但但是是随随着着规规模模的的不不断断扩扩大大，以以往往的的管管理理模模式式与与运运营营模模式式都都不不能能适适应应公公司司快快速速扩扩张张的的需需要要。这主要体现在几个方面：这主要体现在几个方面：内内部部的的规规章章制制度度不不完完善善，营营运运体体系系也也不不健健全全；很很多多连连锁锁店店中中，管管理理因因人人而而异异，即即使使是是简简单单的的店店面面布布置置，很很多多店店的的风风格格都都不不一一致致；货货品品管管理理也也比比较较混混乱乱，因因为为公公司司以以往往没没有有信信息息系系统统，货货品品的的管管理理完完全全依依靠靠手手工工帐帐，连连锁锁店店内内货货品品销销售售的的情情况况，不不能能及及时时反反馈馈到到公公司司采采购购部部门门，对对一一个个商商业业企企业业来来说说，信信息息的的置置后后将将会会导导致致货货品品流流转转不不畅畅，库库存存周周转转率率始始终终提提不不高高，与与当当年年只只有有几几家家店店铺铺时时的的情情况况相相关关太太远远；公公司司对对累累计计采采购购金金额额在在500元元以以上上的的客客户户采采用用会会员员制制，但但是是顾顾客客采采购购时时候候不不会会总总在在一一家家店店里里面面，在在不不同同的的店店之之间间进进行行信信息息不不能能共共享享；等等等等，这这都都对对公公司快速扩张提出了挑战。司快速扩张提出了挑战。公公司司在在没没有有进进行行任任何何社社会会融融资资的的基基础础上上，需需要要进进行行不不断断的的自自我我造造血血，现现金金与与营营业业利利润润的的提提升升对对公公司司实实现现战战略略目目标标至至关关重重要要。对对营营业业额额的的要要求求，自自然然也也会会对对采采购有同样的要求。购有同样的要求。由于不断的开新店，对人力资源供给的要求也很高。由于不断的开新店，对人力资源供给的要求也很高。连锁店的关键业绩指标不断刷新的销售业绩不断刷新的销售业绩准确高效提供各类准确高效提供各类信息信息连锁店复制连锁店复制源源不断源源不断的人力资的人力资源供给源供给质优价廉，适销对质优价廉，适销对路与准确及时的配路与准确及时的配送送高速的高速的成长与成长与积累积累,08年年成为千成为千店连锁店连锁新店开张新店开张数量数量营运体系营运体系建设建设配货周配货周期期培训计培训计划达成划达成率率关键职关键职位空缺位空缺率率信息化系信息化系统实施计统实施计划达成率划达成率利润利润销售额销售额库存周库存周转率转率使用信息化系使用信息化系统的店在全部统的店在全部店中所占有的店中所占有的比例比例绩效管绩效管理有效理有效实施实施滞（畅）销款滞（畅）销款占总销售额的占总销售额的比例比例新开店的新开店的盈利状况盈利状况策略策略怎么实现自己的目标？怎么实现自己的目标？实现目标的策略是什么，方针是什么？实现目标的策略是什么，方针是什么？按什么方法和思路去工作？按什么方法和思路去工作？首首先先要要干干什什么么，满满足足什什么么要要求求，然然后后还还需需要做什么？要做什么？为什么要这么干，先订出方法和思路。为什么要这么干，先订出方法和思路。工作板块法工作板块法我现在的工作分哪几部分？我现在的工作分哪几部分？在在我我的的工工作作中中，那那些些方方面面的的任任务务、行行动动是对成功的影响最大的？是对成功的影响最大的？按按完完整整的的任任务务行行动动划划分分，工工作作分分为为哪哪几几个方面？个方面？业业务务工工作作分分哪哪几几个个板板块块，主主要要的的是是什什么么？做好这几个方面的事，我们就成功了。做好这几个方面的事，我们就成功了。SP化工练习化工练习SP化工是广州一家化工企业，公司成立了化工是广州一家化工企业，公司成立了10年，现已年，现已成为地坪漆行业的老大，年销售额达到了成为地坪漆行业的老大，年销售额达到了4亿人民币。亿人民币。公司目标：公司持续发展，继续成为行业龙头公司目标：公司持续发展，继续成为行业龙头公司的股权结构中即有战略投资者，也有个人投资者，公司的股权结构中即有战略投资者，也有个人投资者，战略投资者对短期的利润回报要求不是非常迫切，对战略投资者对短期的利润回报要求不是非常迫切，对长远的增长相当关心，而个人投资者大多是公司的内长远的增长相当关心，而个人投资者大多是公司的内部员工，在长远价值与短期利益之间，更关注短期利部员工，在长远价值与短期利益之间，更关注短期利益。益。公司之所以成为行业龙头，与公司所采用的商业模式公司之所以成为行业龙头，与公司所采用的商业模式有很大关系，谓工程直销，就是由公司提供产品，然有很大关系，谓工程直销，就是由公司提供产品，然后后SP公司组织施工队伍进行现场施工，说白了，公司组织施工队伍进行现场施工，说白了，SP公公司就是通过包工包料的形式为顾客进行服务。这种销司就是通过包工包料的形式为顾客进行服务。这种销售模式可以说在行业内是非常成功的，因为油漆的涂售模式可以说在行业内是非常成功的，因为油漆的涂装成功与否，讲的是装成功与否，讲的是3分产品，分产品，7分施工。施工质量直分施工。施工质量直接决定了客户对公司的满意度，而满意度直接影响了接决定了客户对公司的满意度，而满意度直接影响了客户的二次购买。客户的二次购买。SP化工练习化工练习公司以往是总公司公司以往是总公司分子公司管理模式，总公司负责供货并进行分子公司管理模式，总公司负责供货并进行全盘的管理。分子公司根据当地的情况，进行施工和销售产品，全盘的管理。分子公司根据当地的情况，进行施工和销售产品，这种模式已经运作了六七年了，现在显得问题越来越多。首先是这种模式已经运作了六七年了，现在显得问题越来越多。首先是分子公司、办事处太多，已经发展得很不平衡，有的地区办事处分子公司、办事处太多，已经发展得很不平衡，有的地区办事处销售额数千万元，有的分公司才几百万元；第二是供货战线太长，销售额数千万元，有的分公司才几百万元；第二是供货战线太长，导致有的货供不上，有的货大量积压；第三是总公司管不过来，导致有的货供不上，有的货大量积压；第三是总公司管不过来，有的分公司帐面利润上千万元，面实际现金却没有，有的分公司有的分公司帐面利润上千万元，面实际现金却没有，有的分公司亏损严重却还在海吃海喝。针对这些情况，公司高层决定重组组亏损严重却还在海吃海喝。针对这些情况，公司高层决定重组组织结构，将下属单位分为三大片区。总部包括生产在内的大多数织结构，将下属单位分为三大片区。总部包括生产在内的大多数职能下放到片区，总部只保留几个关键的职能。职能下放到片区，总部只保留几个关键的职能。总部只保留了几个职能部门，管理中心下移，总部对下属公司信总部只保留了几个职能部门，管理中心下移，总部对下属公司信息的掌握与资源的调配，异常重要。息的掌握与资源的调配，异常重要。在总部保留的几个部门当中，保留在总部保留的几个部门当中，保留2个事业部门，作为孵化器，个事业部门，作为孵化器，对公司未来发展的支持与支撑；对公司未来发展的支持与支撑；新产品、新工艺与施工技术支持，对于公司的未来也异常关键。新产品、新工艺与施工技术支持，对于公司的未来也异常关键。请根据以上特点，为公司建立请根据以上特点，为公司建立KPI体系！体系！鱼骨图在部门中的运用鱼骨图在部门中的运用某公司采购部的鱼骨图某公司采购部的鱼骨图;某公司质量管理部门的鱼骨图某公司质量管理部门的鱼骨图;平衡计分卡平衡计分卡“山娃”族的循环放羊赚钱娶放羊赚钱娶媳妇！媳妇！娶来媳妇娶来媳妇好生娃！好生娃！娃哎，长大娃哎，长大了要会放羊了要会放羊啊！啊！放羊、放羊、放羊、放羊、放羊！放羊！平衡计分卡模型平衡计分卡模型战略战略目标目标顾客角度顾客角度顾客角度顾客角度顾客如何看待我顾客如何看待我顾客如何看待我顾客如何看待我们？们？们？们？股东角度股东角度股东角度股东角度投资者的看法？投资者的看法？投资者的看法？投资者的看法？内部角度内部角度内部角度内部角度我们要在哪些方我们要在哪些方我们要在哪些方我们要在哪些方面做得好？面做得好？面做得好？面做得好？学习创新学习创新学习创新学习创新我们能否提升并我们能否提升并我们能否提升并我们能否提升并创造价值创造价值创造价值创造价值? ?新产品新产品客户成功客户成功伙伴关系伙伴关系目标测评目标测评内部流程内部流程技术开发技术开发质量控制质量控制目标测评目标测评收入增长收入增长成本降低成本降低利润提高利润提高员工技能和员工技能和创造性创造性员工满意度员工满意度技能培训技能培训目标测评目标测评目标测评目标测评构建循环构建循环BSC的本质，绩效发展循环系BSC的实质的实质BSC就是从四个角度找指标？就是从四个角度找指标？BSC就是超前指标与滞后指标的组合？就是超前指标与滞后指标的组合？每个部门都从这四个角度找指标？每个部门都从这四个角度找指标？4 4月月5 5月月6 6月月7 7月月3 3月月2 2月月七月财务成果的来源F2F3F3F3F3F4F5F6F6F6F6F7F7F7F7C3C4C5C5C5C5C6C6C6C6C7I2I3I4I4I4I4I5I5I5I5I6I7L3L3L3L3L4L4L4L4L5L6L7图图例例原位直接发展产生原位直接发展产生支撑、推动关系支撑、推动关系板块内发板块内发展剖面展剖面支撑推支撑推动剖面动剖面同等时同等时间剖面间剖面切刀，观察剖面切刀，观察剖面绩效发展循环推动成长发展与成长发展与成长发发发发 展展展展 成成成成 长长长长 过过过过 程程程程学习发展成长发展成长过程是一个过程是一个柱体，它分柱体，它分四块，每一四块，每一块顺序推动块顺序推动旁边那块的旁边那块的发展，形成发展，形成一个上升的一个上升的绩效发展循绩效发展循环。环。学习学习财务财务内部内部顾客财务内部顾客财务顾客顾客绩效考核指标设定（样稿）绩效考核指标设定（样稿）总裁办总裁办指标指标维度维度指标名称指标名称目目标标权权重重与公司与公司KPIKPI的的相关度相关度指标特性指标特性数据来源数据来源可控可控性性可衡可衡量性量性简明简明性性财财 务务各类实际发生费用与预算各类实际发生费用与预算的差异率的差异率20%20%财务报表财务报表客客 户户内部客户满意度内部客户满意度10%10%满意度调查表满意度调查表内内 部部流流 程程总裁满意度总裁满意度30%30%总裁评估总裁评估重大工作推进及工作报告重大工作推进及工作报告及时性及时性20%20%绩效管理委员会通过审绩效管理委员会通过审核工作记录评定核工作记录评定员工学员工学习成长习成长员工满意度员工满意度10%10%员工满意度调查表员工满意度调查表人均培训时间人均培训时间10%10%部门培训记录表部门培训记录表备注备注：考核指标时所用到的表格由人力资源部负责组织、与相关部门共同设计。不同部：考核指标时所用到的表格由人力资源部负责组织、与相关部门共同设计。不同部门使用的内（外）部客户满意度调查表应体现各自部门的服务职能特点，分别进行设计，门使用的内（外）部客户满意度调查表应体现各自部门的服务职能特点，分别进行设计，一般设计一般设计1010到到1515个问题为宜。部门员工满意度调查表可以统一设计，主要反映部门内员个问题为宜。部门员工满意度调查表可以统一设计，主要反映部门内员工在部门内部管理及个人成长等方面的满意度。重要工作的计划与实施等应有详细记录。工在部门内部管理及个人成长等方面的满意度。重要工作的计划与实施等应有详细记录。被考核部门被考核部门负责人签字：负责人签字：日日期期上一级部门上一级部门负责人签字：负责人签字：日日期期BSC与战略与战略战略与BSC表述行动的方式不同引进人才引进人才提高收入提高收入占领优质渠占领优质渠道道加强渠道管加强渠道管理理积极参加展积极参加展会会提高品牌知提高品牌知名度名度培训和开发培训和开发增加利润增加利润学习与创学习与创新角度新角度内部角度内部角度顾客角度顾客角度股东角度股东角度什么是战略地图什么是战略地图战略目标、发展路径、方式；战略目标、发展路径、方式；地图路径座标地图路径座标战略主题就是各个每个角度内部详细的目战略主题就是各个每个角度内部详细的目标；标；战略地图的每个主题都是相互支撑的；战略地图的每个主题都是相互支撑的；战略地图的实质就是一系列具有相互影响战略地图的实质就是一系列具有相互影响的目标系！的目标系！某连锁机构BSC客户1角度财务角度内部角度学习角度客户2角度某连锁机构的战略地图某连锁机构的战略地图提升投资者价值提升投资者价值财务角度财务角度客户角度客户角度内部角度内部角度学习角度学习角度增加品牌价值增加品牌价值增加加盟收入增加加盟收入增加直接营增加直接营店收入店收入增加加盟增加加盟店收入店收入保护加盟门槛保护加盟门槛提高价值提高价值感受感受建立品牌文建立品牌文化化保障品控保障品控加速新花色、新加速新花色、新产品研发产品研发保障支持与服务保障支持与服务加强加盟管理加强加盟管理提升人力提升人力供给与训练供给与训练加强员工培训加强员工培训不断创新不断创新保障新店保障新店开张质量开张质量案例案例M公司是长江三角洲一家家电制造公司。公司公司是长江三角洲一家家电制造公司。公司已经有已经有10年的发展历史，年的发展历史，M公司曾经有辉煌的公司曾经有辉煌的历史，历史最好成绩达到过销售额历史，历史最好成绩达到过销售额10亿元，但亿元，但好日子一去不复返，随着市场竞争的加剧，公好日子一去不复返，随着市场竞争的加剧，公司销售额逐年下滑，到司销售额逐年下滑，到04年为止只有不到年为止只有不到5亿亿的销售额。公司连续三年都没有达到预计的销的销售额。公司连续三年都没有达到预计的销售额。售额。05年，公司新的总经理上任，决定开展年，公司新的总经理上任，决定开展一系列措施，重新整队伍，并且制定了销售额一系列措施，重新整队伍，并且制定了销售额6亿，利润亿，利润3000万的目标。万的目标。案例利润的增长有赖于两个方面，销售的增长，公司要创造利润的增长有赖于两个方面，销售的增长，公司要创造销售的增长，需要在创造更加有生命力的产品，并且要销售的增长，需要在创造更加有生命力的产品，并且要进行渠道变革。因为公司以往的经销商都是中小经销商，进行渠道变革。因为公司以往的经销商都是中小经销商，所以，公司需要提高经销商的集中度。公司的品牌可以所以，公司需要提高经销商的集中度。公司的品牌可以说在说在30岁以上的人群中家喻户晓，但是由于近年的投入岁以上的人群中家喻户晓，但是由于近年的投入减少，给人以陈旧的感觉。所以，需要建立新的品牌形减少，给人以陈旧的感觉。所以，需要建立新的品牌形象。而且，公司已经有象。而且，公司已经有3、4年没有和媒体联络与合作过年没有和媒体联络与合作过了，这都是下一年的重点工作。了，这都是下一年的重点工作。同时，公司以外的品质和生产交期以及售后服务，经常同时，公司以外的品质和生产交期以及售后服务，经常无法保障，这是引起经销商和销售片区投诉的一个非常无法保障，这是引起经销商和销售片区投诉的一个非常重要的原因。这也是年内工作的一个重点。重要的原因。这也是年内工作的一个重点。另外，公司由于历史比较长，冗员较多，而且很多员工另外，公司由于历史比较长，冗员较多，而且很多员工都不熟悉公司的产品与行业知识，打造一只良好的员工都不熟悉公司的产品与行业知识，打造一只良好的员工队伍也非常重要，另外，公司计划在年内推进绩效管理，队伍也非常重要，另外，公司计划在年内推进绩效管理，通过绩效管理加强激励。通过绩效管理加强激励。平衡计分卡只有四个角度吗？平衡计分卡只有四个角度吗？投资公司的平衡计分卡是什么？投资公司的平衡计分卡是什么？农垦的平衡计分卡是什么？农垦的平衡计分卡是什么？“这是一种模式，但绝对不是唯一的模式这是一种模式，但绝对不是唯一的模式”BSC是按照什么计划来建立是按照什么计划来建立BSC基于长期规划与战略来建立？基于长期规划与战略来建立？BSC是基于短期计划来建立？是基于短期计划来建立？战略地图战略地图(1)引进人才引进人才提高收入提高收入加强激励机加强激励机制制优化流程制优化流程制度度生产运作顺生产运作顺畅畅科技创新科技创新培训和开发培训和开发增加利润增加利润降低成本降低成本优化人优化人才素质才素质优化创新优化创新组织运作组织运作企业收获企业收获战略地图(2)引进人才引进人才提高收入提高收入提高销售效提高销售效能能加强激励机加强激励机制制优化流程制优化流程制度度生产运作顺生产运作顺畅畅科技创新科技创新培训和开发培训和开发增加利润增加利润降低成本降低成本优化人优化人才素质才素质优化创新优化创新组织运作组织运作企业收获企业收获战略地图(3)引进人才引进人才提高收入提高收入提高销售效提高销售效能能加强激励机加强激励机制制优化流程制优化流程制度度生产运作顺生产运作顺畅畅获得政策获得政策/项目项目/市场市场政府公关政府公关科技创新科技创新培训和开发培训和开发增加利润增加利润降低成本降低成本优化人优化人才素质才素质优化创新优化创新组织运作组织运作企业收获企业收获战略地图(4)引进人才引进人才提高收入提高收入提高销售效提高销售效能能加强激励机加强激励机制制优化流程制优化流程制度度生产运作顺生产运作顺畅畅获得政策获得政策/项目项目/市场市场政府公关政府公关内引外联内引外联科技创新科技创新培训和开发培训和开发增加利润增加利润降低成本费降低成本费用用优化人优化人才素质才素质优化创新优化创新组织运作组织运作企业收获企业收获提高顾客满提高顾客满意度意度提高认知美提高认知美誉度誉度扩展知名度扩展知名度外部看法外部看法123如果我们成功，如果我们成功，我们将以什么样我们将以什么样的答卷交给股东？的答卷交给股东？战略战略财务角度财务角度私立部门组织私立部门组织私立部门组织私立部门组织为实现我们的愿景为实现我们的愿景我们必须以什么样的我们必须以什么样的形象出现在顾客面前？形象出现在顾客面前？顾客角度顾客角度为了让顾客满意为了让顾客满意我们的哪些过程我们的哪些过程必须十分优秀？必须十分优秀？内部角度内部角度要实现我们的愿景要实现我们的愿景我们的组织必须我们的组织必须如何学习和进步？如何学习和进步？学习与成长角度学习与成长角度123使命使命公共部门组织公共部门组织公共部门组织公共部门组织为了让顾客和财务捐赠为了让顾客和财务捐赠者满意，我们的哪些者满意，我们的哪些过程必须十分优秀？过程必须十分优秀？内部角度内部角度要实现我们的愿景要实现我们的愿景我们的组织必须我们的组织必须如何学习和进步？如何学习和进步？学习与成长角度学习与成长角度若我们成功，我们给若我们成功，我们给纳税人（捐赠者）纳税人（捐赠者）以什么样的答卷？以什么样的答卷？受托人角度受托人角度为实现我们的愿景为实现我们的愿景我们必须怎样我们必须怎样面对顾客？面对顾客？顾客角度顾客角度资料来源：资料来源： R. kaplanR. kaplan，& D. Norton& D. Norton，20042004， “Strategy MapsStrategy Maps”， P8 P8，KaplanKaplan同意引用同意引用战略地图：价值创造的简化模型战略地图：价值创造的简化模型案例分析昆昆明明竹竹纸纸集集团团坐坐落落于于中中国国西西南南。在在云云南南、四四川川、广广西西、贵贵州州等等地地都都有有下下属属造造纸纸企企业业。但但他他们们的的造造纸纸厂厂不不同同于于别别的的造造纸纸企企业业，这这些些厂厂是是以竹子为主要原料，他们用竹子做原料最少比例也在以竹子为主要原料，他们用竹子做原料最少比例也在60%以上。以上。造造纸纸厂厂的的产产品品是是纸纸浆浆和和纸纸，它它们们都都有有严严格格的的国国家家和和市市场场标标准准，因因此此各各厂厂的的产产品品与与市市场场上上的的产产品品都都是是同同质质的的。客客户户服服务务的的内内容容不不多多；产产品品售售价价随随市市场场波波动动，企企业业决决定定价价格格的的余余地地不不大大。而而且且集集团团为为了了利利用用市市场场的的机机会会秘秘间间隙隙，对对销销售售业业务务常常有有指指令令，并并准准备备把把权权都都集集中中在在总总部。部。传传统统的的造造纸纸原原料料是是木木材材、芦芦苇苇、稻稻草草等等，由由于于芦芦苇苇等等农农作作物物不不易易规规模模使使用用，一一般般企企业业都都用用木木材材作作原原料料。但但近近几几年年中中国国竹竹子子造造纸纸技技术术也也已已经经成成熟熟了了，用用竹竹子子造造纸纸，同同等等条条件件下下，纸纸价价比比木木材材造造纸纸每每吨吨低低1000元元，可可原原料料成成本本却却降降低低了了2000元元，并并且且竹竹子子3年年长长成成后后就就可可年年年年砍砍年年年年生生，木木材材砍砍过过后后却却要要5年年以以上上才才能能再再生生一一轮轮。这这在在我我国国木木材材资资源源奇奇缺缺、荒荒山山遍遍野野又又极极易易生生长长竹竹子子的的情情况况下下，发发展展竹竹子子造造纸纸对对企企业业对国家对农民都是一件大好事。竹子随处生长，由农民自愿砍伐下来拿到市场上售卖。对国家对农民都是一件大好事。竹子随处生长，由农民自愿砍伐下来拿到市场上售卖。竹竹纸纸集集团团每每年年每每个个当当地地企企业业少少说说也也得得消消耗耗几几十十至至上上百百万万吨吨竹竹子子，原原料料时时常常短短缺缺。这这并并不不是是竹竹资资源源不不够够，而而是是竹竹资资源源外外流流：被被当当地地有有些些小小造造纸纸厂厂收收购购走走了了；或或是是用用于于做做建建筑筑用用的的脚脚手手架架、编编竹竹篮篮甚甚至至当当柴柴烧烧；由由于于农农忙忙或或阴阴雨雨天天农农民民不不愿愿去去砍砍竹竹子子。当当竹竹原原料料不不够够时时，企企业业只只有有停停工工，或或者者改改变变工工艺艺流流程程用用木木材材。而而改改变变工工艺艺流流程程就就要要改改变变设设备备条条件件，增增加加费费用用，有有的的企企业业这这样样做做所所付付出出的的成成本本还还不不如如停停工工合合算算。所以竹纸集团各个厂每年均有停工期，最长的一年要停所以竹纸集团各个厂每年均有停工期，最长的一年要停5个月。个月。竹竹纸纸集集团团造造纸纸厂厂都都是是当当地地收收购购竹竹子子的的唯唯一一大大户户，能能够够稳稳定定市市场场价价格格，为为政政府府增增加加农农林林税税等等各各项项收收入入。因因为为野野生生竹竹子子没没人人收收就就变变不不了了钱钱，也也就就不不会会有有税税收收，所所以以许许多多当当地地政政府府也也对对造造纸纸厂厂收收购购竹竹子子给给予予政政策策支支持持，主主要要体体现现在在对对农农民民少少交交林林产产税税和和有有关关费费用用。另另外外，竹竹纸纸集集团团大大多多数数造造纸纸厂厂都都有有翻翻倍倍产产量量的的扩扩建建或或技技改改计计划划，这这样样当当地地自自然然生生长长的的竹竹子子肯肯定定不不够够用用，必必须须有有计计划划地地建建立立人人工工植植竹竹基基地地。种种竹竹子子也也得得靠靠当当地地政政府府和和农农民民进进行行，有有的的地地方方将将国国家家的的“退退耕耕还还林林”政政策策变变为为“退退耕耕还还竹竹”，把把国国家家“退退耕耕还还林林”补补贴贴款款与与植植竹竹基基地地建建设设联联系系进进来来。这这样样每每个个造造纸纸厂厂就就必必须须与与当当地地政政府府密密切切合合作作，即即要要降降低低成成本本收收购购竹竹子子保保证证生生产产，又又要要督督促促政政府府鼓鼓励励农农民民有有计计划划地地种种竹竹子子，以以便便将将来来扩扩产产时能有竹子用。在现有条件下，企业与政府还有很多关系要处理好，解决一些与竹原料相关的事情成为各下属造纸厂重要的业务内容。时能有竹子用。在现有条件下，企业与政府还有很多关系要处理好，解决一些与竹原料相关的事情成为各下属造纸厂重要的业务内容。面对工人、管理、技术、竹子采购、竹子培植、当地政府、农民等等，这么多复杂的情况，如何制订各个造纸厂的绩效指标，以考核面对工人、管理、技术、竹子采购、竹子培植、当地政府、农民等等，这么多复杂的情况，如何制订各个造纸厂的绩效指标，以考核各个厂长来促进企业的发展？各个厂长来促进企业的发展？竹纸集团下属企业的战略地图竹纸集团下属企业的战略地图财务角度财务角度竹原料供应竹原料供应内部过程内部过程学习与创新学习与创新员工技能员工技能与创造性与创造性技能培训技能培训竹收购竹收购活动组织活动组织政府关系政府关系降低成本降低成本基地建设基地建设技术能力技术能力内部流程内部流程质量控制质量控制案例中的几个循环案例中的几个循环降低成本降低成本内部过程内部过程学习与创新学习与创新降低成本降低成本降低竹原料成本降低竹原料成本内部过程内部过程学习与创新学习与创新降低成本降低成本降低竹原料成本降低竹原料成本QWP PQWP 100100 90 90 80 80* 100* 100 即：超额奖励系数即：超额奖励系数 少报受罚系数少报受罚系数 代理人自报数的权数代理人自报数的权数超额奖励超额奖励系数系数 目标制定的方法：联合基数确定法目标制定的方法：联合基数确定法代理人权数代理人权数W W超额奖励系数超额奖励系数P PWPWP少报惩罚系数少报惩罚系数Q(PQWP)Q(PQWP)0.50.10.050.0750.50.20.10.150.50.30.150.220.50.40.20.30.60.10.060.080.60.21.121.160.60.31.181.240.60.41.241.320.60.50.30.40.70.21.141.170.70.31.211.250.70.41.281.340.70.51.351.420.80.21.161.180.80.31.241.270.80.41.321.360.80.50.41.450.80.61.481.540.80.71.561.630.80.81.641.720.80.91.721.812 2 2 2）奖励和惩罚系数的选取规则）奖励和惩罚系数的选取规则）奖励和惩罚系数的选取规则）奖励和惩罚系数的选取规则目标制定的方法：联合基数确定法目标制定的方法：联合基数确定法3 3 3 3）奖励和惩罚金额计算表格）奖励和惩罚金额计算表格）奖励和惩罚金额计算表格）奖励和惩罚金额计算表格 自报数的五种情况自报数的五种情况（1 1）行业经理自报数）行业经理自报数S S（2 2）大客户部要求数）大客户部要求数D D（3 3）行业经理承担的收入指标数）行业经理承担的收入指标数C C （自报数打八折）（自报数打八折）（4 4）年终行业经理预计完成的收入能力）年终行业经理预计完成的收入能力A A（5 5）超指标奖励）超指标奖励 （4 4）- -（3 3）*10%*10%（6 6）年初与年终数的差额）年初与年终数的差额（7 7）少报罚款）少报罚款= =（5 5）*9%*9% (8) (8)净奖励净奖励= =超额奖励超额奖励+ +少报罚款少报罚款目标制定的方法：联合基数确定法目标制定的方法：联合基数确定法4 4 4 4）联合基数确定法达到的目的）联合基数确定法达到的目的）联合基数确定法达到的目的）联合基数确定法达到的目的 1 1、根据目标设置理论，如果下级指标或任务制定过程中能、根据目标设置理论，如果下级指标或任务制定过程中能够有机会参与，那么在指标或任务完成的过程中将会积极主动的付够有机会参与，那么在指标或任务完成的过程中将会积极主动的付出。因此这种主动自报基数的过程能够提高下属积极性。出。因此这种主动自报基数的过程能够提高下属积极性。 2 2、在这种机制中，如果创造的收入越多，则当事人所得奖、在这种机制中，如果创造的收入越多，则当事人所得奖励越多励越多-这一条是激励机制的最基本原则；这一条是激励机制的最基本原则； 3. 3.在年终总结时，实际利润确定的前提下，年初目标利润越在年终总结时，实际利润确定的前提下，年初目标利润越切合实际，经理所获奖励也越多，这是该分配机制的创新和突破点。切合实际，经理所获奖励也越多，这是该分配机制的创新和突破点。 任务指标任务指标自报自报指标指标目标制定的方法目标制定的方法：联合基数确定法联合基数确定法目标的设定讨论目标的设定讨论 小李是小李是A A公司业务经理，小李正在为下属如何分解指标而发愁，公司业务经理，小李正在为下属如何分解指标而发愁，今年，上级领导要求小李所属的部门增长今年，上级领导要求小李所属的部门增长1010，对于增长目标，小李，对于增长目标，小李心里有底，但是，如何公平合理的分配目标呢？心里有底，但是，如何公平合理的分配目标呢？ 小李的下属有甲乙丙三个人。这三个人的虽然都销售同样的产品，小李的下属有甲乙丙三个人。这三个人的虽然都销售同样的产品，但是三个人所处的销售区域各不相同，每个区域的竞争对手情况也不但是三个人所处的销售区域各不相同，每个区域的竞争对手情况也不一样。并且，公司今年着重开发乙丙所处的区域，对乙丙两区域的资一样。并且，公司今年着重开发乙丙所处的区域，对乙丙两区域的资源支持也不相同。另外，甲乙丙三人的工作能力也不相同。为这三个源支持也不相同。另外，甲乙丙三人的工作能力也不相同。为这三个人制定目标，需要综合竞争、资源、能力几个方面，操作不好，会导人制定目标，需要综合竞争、资源、能力几个方面，操作不好，会导致甲乙丙三人之间的目标不均衡，进而影响三人的工作积极性。致甲乙丙三人之间的目标不均衡，进而影响三人的工作积极性。指标的计分方式常用的KPI计分方法比率法；非此即彼法；说明法；层差法；比率法比率法就是按照相应的比率来计算考核成绩；计算公式：A/B*100%*相应的分数。例如：人力资源部的招聘计划完成率=实际招聘人数/计划招聘人数如果招聘计划完成率在本季度中占有20%的权重，即20分，所得的分数为：招聘计划完成率*20层差法将结果分为几个层次,每个层次对应相应的分数。例如：人员招聘周期=用人单位提出用人申请经确认的时间到员工招录到位的时间段 如果设定的最低完成时间为25日，期望完成时间为20日。招聘周期指标在考核中所占有的比例为10分，可以分为： A 10分 20日以内；B 5分，2025日之内；C25日以上 0分；非此即彼法结果只有几个可能性，不存在中间状态。如：部门归口公司一级制度（流程）发布计划达成率 如果在季度指标中所占的权重为10%，即10分，由于每个季度发布的制度不会很高，所以该指标的最低要求为100%，计算时，只有两个结果，100%完成，没有完成。 100%完成 10分； 没有100%完成，0分；说明法采用定性的说法说明指标如：质管部的管理评审结论等级 为该类指标；如果该指标在季度中所占有的权重为20分，那么，该指标的计算方法如下：非常有效20分有效10分无效 0分最简单的指标给分方法比率法A/B*100%插值法按中间插入比例对应的数值层差法分为A、B、C、D几个类别，每个类别赋予不同的权重非此即彼法结果只有几个可能性，不存在中间状态说明法采用定性的说法说明指标abm10060xamab100x10060amab100(10060)x不同评分方法解释不同评分方法解释只要工作做了，无论怎样都给予一定的保低分，然后再根据要求，只要工作做了，无论怎样都给予一定的保低分，然后再根据要求，达到了某条件就加分，某方面做得不好就减分达到了某条件就加分，某方面做得不好就减分对每一考核要素达到了就加分，从最低分加到最高分对每一考核要素达到了就加分，从最低分加到最高分将总分分成两部分，分别是结果分和过程分，分别对结果达到的将总分分成两部分，分别是结果分和过程分，分别对结果达到的程度和过程进行的情况给予打分，可按上述打分方法进行。程度和过程进行的情况给予打分，可按上述打分方法进行。一般情况下无结果，则考核过程进行得如何，用过程评分法；一一般情况下无结果，则考核过程进行得如何，用过程评分法；一旦有结果产生，则按结果评分法评分。如重大事故率，月考考防旦有结果产生，则按结果评分法评分。如重大事故率，月考考防止的工作。止的工作。评分方法评分方法评分方法说明评分方法说明分段、分要素的权重评分，如对易出错点评分依据分段、分要素的权重评分，如对易出错点评分依据由零分向上加分增分由零分向上加分增分按绩效分数标尺离散按绩效分数标尺离散给分给分由最高分向下扣分由最高分向下扣分给基本分再加减分给基本分再加减分结果与过程分开评分结果与过程分开评分无结果时看过程，有无结果时看过程，有结果则依结果结果则依结果将各判分点的分放大增或扣，如某点位权重为将各判分点的分放大增或扣，如某点位权重为3，出错扣，出错扣4分，对分，对了给了给5分（总分分（总分10分）分）分数规模小变单项给分数规模小变单项给分放大分放大对每一考核要素达不到就减分，从最高分减至最低分对每一考核要素达不到就减分，从最高分减至最低分注意：指标计分的时候，有的是单独有权重，有些是在总分中增加或者扣除，有些是单独扣除或者增加。指标的组合方式指标的组合方式编编号号指标名称指标名称权重权重Wi（%）达成情况达成情况评价分类及得分（标准）评价分类及得分（标准）Si加权得加权得分分WiSiA（120）B（110）C（100）D（90）E（80）123456员工KPI评价结果评价总得分X员工KPI=WiSi评价分类对应的得分区间115X120105X11595X10585X95X85-评价分类直接领导直接领导签名签名/日期日期相关领导相关领导签名签名/日期日期隔级领隔级领导导签名签名/日期日期员工签名员工签名/日期日期指标之间如何组合？怎样评估布匹的质量呢？1、布匹的重量越轻越好；2、布匹的柔韧性越强越好；3、布匹的着色度泡水指标与指标组合叠加型的组合；A+B+C缺一不可的组合；A*B*C混合型的组合；(A+B)*C特殊的类型（A+B)*C-D主基二元类型（A+B)C(+-)D（0）考核的周期问题考核的周期问题频率太高的问题；频率太低的问题；年度成绩是季度成绩的加总嘛？长周期成绩与短周期成绩的关系是什么呢？考核的周期问题短指标与长指标；业务类型与考核周期；不同的职务职能类型；不同的管理层次；反思只有关键业绩指标就可以了吗？只有关键业绩指标就可以了吗？指标多了操作性不好怎么办？指标多了操作性不好怎么办？财务经理应该如何评价财务经理应该如何评价？什么是主基二元法？什么是主基二元法？第第7集集基础指标基础指标不不奖奖不不罚罚区区处处罚罚奖奖励励工作职责基本要求工作职责基本要求要求不断改进要求不断改进主要指标奖励区主要指标奖励区基础指标处罚区基础指标处罚区主基二元法的管理思想；主基二元法的管理思想；主主要要绩绩效效与与基基础础绩绩效效之之间间的的逻逻辑辑管理；管理；主要绩效与基础绩效的管理方法；主要绩效与基础绩效的管理方法；主要绩效与基础绩效的计分方法；主要绩效与基础绩效的计分方法；个人成长与主基二元法第7集 员工个人成长除了完成工作职责范围内的工作(在此称维持性工作)之外，还需要不断去完成一些自我发展的工作（在此称发展性工作）。维持性工作区域发展性工作区域发展性工作区域个人发展个人发展现状维持物业公司管家部关键结果领域与KPI市场拓展市场拓展营业营业额额新接项新接项目利润目利润率率拓展计划拓展计划达标情况达标情况顾客满意顾客满意顾客满意顾客满意度度销售增长销售增长利润率利润率新接管新接管家服务家服务项目项目体系建设体系建设管家服务管家服务体系建设体系建设情况情况费用营业费用营业额中所占额中所占有的比例有的比例管家服务管家服务使用比例使用比例重大投重大投诉次数诉次数管家服管家服务知名务知名度度有效解决有效解决与业主矛与业主矛盾纠纷的盾纠纷的情况情况客户关系客户关系管家部基础绩效指标管家部基础绩效指标工作要求指标工作要求指标工作事实工作事实加减分的加减分的事实说明事实说明例出：时例出：时间、地点间、地点红区红区黄区黄区绿区绿区服务体系建设服务体系建设没有建立服务体系；服务体系没有建立服务体系；服务体系不健全；服务体系不符合公司不健全；服务体系不符合公司运营；运营；服务体系运营效果服务体系运营效果较好；较好；服务体系运营效果好，服务体系运营效果好，能够带来显著的经济效能够带来显著的经济效益；益；制度制定制度制定制度体系不全面；制度内容不制度体系不全面；制度内容不充实；制度不具有可操作性；充实；制度不具有可操作性；制度体系较为全面，制度体系较为全面，但完善的余地较大；但完善的余地较大；制度体系完善、清晰，制度体系完善、清晰，能够全方位的规范公司能够全方位的规范公司及员工的行为；及员工的行为；制度实施制度实施执行力度小，执行流于形式；执行力度小，执行流于形式；不能公正执行；不能公正执行；制度能较好执行，制度能较好执行，基本达到制定制度基本达到制定制度的目标；的目标；项目参与项目参与因自身因素，未及时参与每次因自身因素，未及时参与每次项目的前期规划、方案设计等项目的前期规划、方案设计等部门协调、联系会议；部门协调、联系会议；能够积极参与能够积极参与能提出合理化建议且被能提出合理化建议且被采纳；采纳；业主资料收集业主资料收集未能收集业主资料；资料不全未能收集业主资料；资料不全面；资料不准确；业主资料未面；资料不准确；业主资料未能有效、妥善管理；能有效、妥善管理；了解每一位业主的了解每一位业主的基本情况；基本情况；对每一位业主的基本情对每一位业主的基本情况非常了解；况非常了解；资源协调资源协调公司资源未能有效利用，导致公司资源未能有效利用，导致资源浪费；资源浪费；资源得到合理、充资源得到合理、充分使用；分使用；KPI与薪酬与薪酬KPI与薪酬挂钩中注意的问题与薪酬挂钩中注意的问题陈纳德的绩效奖金；陈纳德的绩效奖金；韦尔其的奖金分配；韦尔其的奖金分配；DELL的奖金分配；的奖金分配；顾问公司的绩效奖金；顾问公司的绩效奖金；渔夫的故事与微软薪酬的案例；渔夫的故事与微软薪酬的案例；绩效工资分配的周期问题；绩效工资分配的周期问题；绩效工资的比重问题；绩效工资的比重问题；绩效薪酬的特点绩效薪酬的特点目的是激励工作绩效的提高，包含奖励与目的是激励工作绩效的提高，包含奖励与惩罚两层含义；惩罚两层含义； 根据工作成果的大小给付；根据工作成果的大小给付； 变化幅度可以比较大，不受限制，刚性小；变化幅度可以比较大，不受限制，刚性小； 支付时间可以根据需要安排；支付时间可以根据需要安排； 与基本工资、福利、保险等个人特性报酬与基本工资、福利、保险等个人特性报酬有不同的特点；有不同的特点；绩效工资的模式绩效绩效工资工资绩效工资绩效工资绩效工资绩效工资岗位工资岗位工资岗位工资岗位工资绩效影响工作绩效影响工作报酬变化的范围报酬变化的范围基本绩效报酬基本绩效报酬绩效上限工作报酬绩效上限工作报酬绩效下限工作报酬绩效下限工作报酬绩效工资绩效工资1绩效工资绩效工资2零薪酬线零薪酬线（最低生活保障线）（最低生活保障线）（虚线表示可能上不封顶）（虚线表示可能上不封顶）岗位岗位工资工资绩效工资绩效工资3绩效工资模式绩效工资模式绩效工资有不同的模式，对于激励的作用是不同的！比较项目比较项目绩效工资绩效工资1绩效工资绩效工资2绩绩效效工工资资在在整整个个工工资资结结构构中所处位置中所处位置不不包包含含在在岗岗位位工工资资中中，作作为为特特别别的的奖励奖励包包含含在在岗岗位位工工资资中中，作作为为整整个个岗岗位位工资的一部分工资的一部分绩效工资作为绩效工资作为额外的奖励额外的奖励份内工作做好了才能拿到份内工作做好了才能拿到体现的含义体现的含义岗岗位位工工作作仅仅做做一一般般要要求求，主主要要是是为为了获得突出的业绩了获得突出的业绩岗岗位位工工作作是是完完全全的的要要求求，做做好好就就得得到完全的工资到完全的工资典型方式举例典型方式举例销售人员的奖金销售人员的奖金突出和例外的奖励突出和例外的奖励管理型、参谋型职位的工资管理型、参谋型职位的工资某种形式的年薪制某种形式的年薪制体现的人力资源政策体现的人力资源政策获得任职者短期的独特能力获得任职者短期的独特能力获得任职者长期稳定的贡献获得任职者长期稳定的贡献职责完善要求的重点职责完善要求的重点职责要求的内容不出错误即可职责要求的内容不出错误即可职责要求的内容都必须做好职责要求的内容都必须做好工作任务的不确定性工作任务的不确定性高，必须把握工作时机高，必须把握工作时机可控制，需要扎实全面的工作可控制，需要扎实全面的工作对工作人员的要求对工作人员的要求基本要求，不注重资历基本要求，不注重资历注重资历和能力等级注重资历和能力等级对综合能力的要求对综合能力的要求一般一般高高个性化独特能力要求个性化独特能力要求有有强强烈烈的的开开拓拓、创创新新要要求求，自自我我控控制和管理能力强制和管理能力强在在现现有有规规则则和和条条件件下下，发发挥挥个个人人能能力力报酬给付的时间特性报酬给付的时间特性即时发放，短周期即时发放，短周期阶段性发放，长周期阶段性发放，长周期应用环境应用环境短期激烈竞争的氛围中短期激烈竞争的氛围中稳定发展的环境下稳定发展的环境下绩绩效效工工资资3为为“绩绩效效工工资资1”和和“绩绩效效工工资资2”的的结结合合形形式式，工工作作未未达达到到绩绩效效要要求求，可可能能扣扣基基本本工工资资，但但若若绩绩效效优秀，则获得奖励。优秀，则获得奖励。绩效工资的决定方式影响方式影响方式操作条件操作条件计算方法计算方法发放周期发放周期根根据据绩绩效效成成绩绩直接计算工资直接计算工资绩效成绩能够量化绩效成绩能够量化l l 计计件件、计计时时、佣佣金金、目目标标绩绩效效工工资资，可可上不封顶上不封顶l l 与与岗岗位位工工资资（岗岗位固定系数）挂钩位固定系数）挂钩按按月月、按按工工作作项项目目结结算算和和发发放放绩绩效效排排名名，绩绩效效工工资资与与其其对对应应所所有有员员工工进进行行公公开开公公正正的的量量化化考考核核，按按考考核核成成绩绩进进行行排排名名和和分分档次档次l l即定绩效奖金即定绩效奖金l l与岗位工资挂钩与岗位工资挂钩可可按按月月、季季、年进行年进行以以协协议议、合合同同确定绩效奖金确定绩效奖金预预测测绩绩效效范范围围没没有有变变化化目目标标绩绩效效、年年薪薪制制，可可上不封顶上不封顶按按合合同同期期进进行行，或按年结算或按年结算团队绩效团队绩效个个人人绩绩效效由由团团队队绩绩效效体体现现，由由此此决决定定个个人人绩效工资绩效工资按按团团队队绩绩效效在在上上级级处处分分配配奖奖金金，再再依依个个人人绩绩效效或或个个人人职职位位进进行行二二次次分分配配可可按按月月、季季、年年、项项目目期期进进行行绩效薪酬的比重 不同类型的工作人员，由于其工作特点不不同类型的工作人员，由于其工作特点不同，有不同的绩效薪酬比重，企业在不同的发同，有不同的绩效薪酬比重，企业在不同的发展阶段，绩效薪酬在工资结构中也占不同的比展阶段，绩效薪酬在工资结构中也占不同的比重。重。 组织中的项目型薪酬组织中的项目型薪酬研发部研发部工程部工程部测试中心测试中心信息中心信息中心项目项目1项目项目2项目项目3项目项目4科研管理部科研管理部化工研究院的案例化工研究院的案例化工研院绩效薪酬的发放员工分类员工分类项目奖项目奖年终奖年终奖备备 注注一一般般科科技技人员人员承承担担的的项项目目工工作作完完成成，经经项项目目发发标人验收项目成功，即获得标人验收项目成功，即获得主主要要受受项项目目金金额额及及类类型型、本本人人工工作量、项目周期及节余经费影响作量、项目周期及节余经费影响叠叠加加项项目目成成绩绩的的个个人人在在项项目目中中的的考考评评成成绩绩，与与未未参参加加项项目目的的职职能能工工作作考考评评按按时时间间加加权权得得年年终成绩，依此计奖终成绩，依此计奖1 1、一一般般情情况况下下项项目目奖奖与与年年终终奖奖的的比比例例为为7 7：3 3；2 2、年年终终总总评评考考核核成成绩绩还还与与职职位位薪薪等等升升降降、职职位位变变化化、补补充充养养老老金金、院院内内各各种种评评优优有有关关项项目目负负责责人人按按院院内内制制订订的的项项目目技技术术及及管管理理指指标考评得奖标考评得奖受受项项目目金金额额及及类类型型、项项目目管管理理及及节余经费影响较大节余经费影响较大其其负负责责的的项项目目之之考考评评成成绩绩，与与未未参参加加项项目目的的职职能能工工作作考考评评成成绩绩，按按时时间间和和项项目目权权重重加加权权得得年终成绩，依此计年终成绩，依此计部门经理部门经理参参加加项项目目同同一一般般科科技技人人员员或或项项目目经理，但由院里发放经理，但由院里发放职职能能完完成成状状况况、部部门门员员工工奖奖金金收入获得年终奖收入获得年终奖院级领导院级领导参与项目但不参与奖金分配参与项目但不参与奖金分配与院级绩效指标挂钩与院级绩效指标挂钩年薪制的几种形式基本收入风险收入基本收入风险收入1风险收入2业绩薪酬业绩薪酬业绩薪酬业绩薪酬基本收入风险收入1风险收入2基本收入风险收入1风险收入2ABCD年薪年薪= =基本收入基本收入+ +风险收入风险收入绩效工资的变化关系影影响响绩绩效效工工资资的的因因素素高高 层层 绩绩效工资效工资基基层层绩绩效效工资工资说说 明明整整体体薪薪酬酬水平高水平高相对较高相对较高当当固固定定部部分分已已能能满满足足基基本本生生活活需需要要，满满足足与与市市场场的的对对比比的的心心理理要要求求后后，可可加加强强浮浮动动部部分分对对绩绩效效的的刺刺激激作作用用，加加大大比比重重；当当整整体体薪薪酬酬水水平平比比较较低低时时，高高级级职职位位的的可可替替代代性弱，应加以保护。性弱，应加以保护。整整体体薪薪酬酬水平低水平低较少较少相对高相对高工工作作绩绩效效变化大变化大高高 ， 可可采采 用用 年年薪制薪制高高，按按结结果果论论如如计计件制件制尽尽可可能能将将绩绩效效量量化化，以以绩绩效效结结果果获获得得相相应应的报酬的报酬工工作作绩绩效效变化小变化小较少较少按岗位价值贡献，获得稳定的工资收入按岗位价值贡献，获得稳定的工资收入营销中心总监的绩效奖金应该怎营销中心总监的绩效奖金应该怎么计算？么计算？C是某企业的营销中心总监。公司的销售模式特许加盟模式，就是由是某企业的营销中心总监。公司的销售模式特许加盟模式，就是由拓展部员工寻找经销商，由经销商开店销售产品的模式。经销商的日拓展部员工寻找经销商，由经销商开店销售产品的模式。经销商的日常维护与进货由销售部门负责。以往，营销总监的业绩奖金由单纯的常维护与进货由销售部门负责。以往，营销总监的业绩奖金由单纯的以销售额计算，公司老总觉得这个方法不妥当，准备改变这个方式。以销售额计算，公司老总觉得这个方法不妥当，准备改变这个方式。老总会同公司高层，为营销售部门设置了老总会同公司高层，为营销售部门设置了KPI,包括销售部、拓展部、包括销售部、拓展部、物流部、市场部、外贸部，每个部门都有各自的物流部、市场部、外贸部，每个部门都有各自的KPI，年初，公司制，年初，公司制定的总的销售目标为销售额定的总的销售目标为销售额4.5个亿、增量店数个亿、增量店数500个；个；注：销售额包内销和外销两个部分，外销基本上和营销注：销售额包内销和外销两个部分，外销基本上和营销总监的关系不大。总监的关系不大。增量店数：有些连锁店会在一年内倒闭；增量店数：有些连锁店会在一年内倒闭；各个部门的各个部门的KPI有些是需要长周期进行衡量的指标；有些是需要长周期进行衡量的指标；公司老总希望营销总监的公司老总希望营销总监的KPI和下属各个部门的和下属各个部门的KPI挂钩，同时，又挂钩，同时，又希望能够和销售额与增量店数直接挂钩，同时，还期望每个季度发一希望能够和销售额与增量店数直接挂钩，同时，还期望每个季度发一次奖金，年底再发一次奖金。如果您是老总，您将如何为营销总监设次奖金，年底再发一次奖金。如果您是老总，您将如何为营销总监设置绩效奖金的计算公式？置绩效奖金的计算公式？案例讨论A公司是一家大型的家电制造商。最近，A公司推行绩效管理，自然，绩效如何与薪酬挂钩也成了一个重要的问题。B是A公司的人力资源经理，正在为设计绩效薪酬烦恼，领导要求绩效薪酬即要和公司效益挂钩，还要和部门考核得分挂钩，还要和员工绩效成绩挂钩，同时还要保持公司薪酬总额是可控的，如果你是B，您将如何设计绩效薪酬呢？绩效沟通绩效管理出现问题的调查绩效管理出现问题的调查绩效管理方绩效管理方法设计不合法设计不合理理沟通有问沟通有问题题管理基础管理基础薄弱薄弱领导不重领导不重视视太繁琐，太繁琐，实现困难实现困难绩效沟通的不力绩效沟通的不力是导致绩效管理是导致绩效管理效果不好的一个效果不好的一个重要原因！重要原因！意志动因条件能力素质条件 热情耐心条件 评价标准条件 外部资源条件 方法程序条件 让他人做好工作的六个条件让他人做好工作的六个条件成事定理（执行力定理）的基本内涵：任何一项工作，要通过成事定理（执行力定理）的基本内涵：任何一项工作，要通过成事定理（执行力定理）的基本内涵：任何一项工作，要通过成事定理（执行力定理）的基本内涵：任何一项工作，要通过他人做好，都是有条件的。他人做好，都是有条件的。他人做好，都是有条件的。他人做好，都是有条件的。什么是绩效沟通什么是绩效沟通绩效计划绩效计划绩效实施与管理绩效实施与管理绩绩效效评评估估与与反反馈馈绩效改进绩效改进绩效计绩效计划划绩效实施绩效实施与管理与管理绩绩效效评评估估与与反反馈馈绩效改进绩效改进持续的沟通贯穿于整个持续的沟通贯穿于整个绩效管理期间绩效管理期间目标、指标目标、指标公司公司高层高层部门部门经理经理员工员工个人个人沟沟通通沟沟通通沟沟通通1、绩效、绩效计划沟通计划沟通绩效计划中通过沟通不断达成绩效计划中通过沟通不断达成共识将目标和压力层层分解共识将目标和压力层层分解2、绩效、绩效执行沟通执行沟通绩效实施中的沟通使得双方获得绩效实施中的沟通使得双方获得有用信息并促进绩效更好的执行有用信息并促进绩效更好的执行3、绩效、绩效评估沟通评估沟通基于沟通的绩效评估和反馈是绩基于沟通的绩效评估和反馈是绩效得到改进并不断提升的保证效得到改进并不断提升的保证“3+1”“3+1”的绩效沟通模式的绩效沟通模式的绩效沟通模式的绩效沟通模式+绩效记录绩效记录绩效记录控制绩效管理全过程，绩效记录控制绩效管理全过程，并保证绩效评估的公平公正性并保证绩效评估的公平公正性“3+1”的绩效沟通模式贯穿绩效管理始终的绩效沟通模式贯穿绩效管理始终部门部门经理经理绩效沟通贯穿于绩效管理的各个环节中目标各种沟通信息沟通思想、情感绩效沟通的各个阶段的重点阶段阶段注意点注意点上级应该做的上级应该做的下级应该做的下级应该做的绩效绩效的计的计划阶划阶段段指标指标明确考核什么指标与下明确考核什么指标与下级在改指标中可以控制级在改指标中可以控制的因素；的因素；明确被考核指标的可控明确被考核指标的可控制性；制性；目标目标明确指标的具体数值；明确指标的具体数值； 说明指标数值的可达性；说明指标数值的可达性；资源配置资源配置明确给予下级什么样的明确给予下级什么样的资源配置；资源配置；明确需要什么资源才可明确需要什么资源才可以到达改目标；以到达改目标；相关部门相关部门与人员的与人员的配合配合给予帮助下属协调的承给予帮助下属协调的承诺诺明确需要别的部门与人明确需要别的部门与人员配合的工作；员配合的工作；工作计划工作计划审视下属为实现目标计审视下属为实现目标计划的充分性；划的充分性；编制工作计划，以实现编制工作计划，以实现目标；目标；评价方式评价方式明确下属达到什么程度明确下属达到什么程度可以获得什么样的成绩；可以获得什么样的成绩；明确达到什么程度可以明确达到什么程度可以获得什么样的评价；获得什么样的评价；绩效沟通的各个阶段的重点绩效沟通的各个阶段的重点阶段阶段注意点注意点上级应该做的上级应该做的下级应该做的下级应该做的绩效绩效的辅的辅导阶导阶段段资源配置资源配置关注资源是否充分，有关注资源是否充分，有问题及时弥补；问题及时弥补；资源是否配置是否能完资源是否配置是否能完成目标，有问题及时向成目标，有问题及时向上级提出；上级提出；环境的变环境的变化化环境变化尽量不要调整环境变化尽量不要调整目标，先调整资源配置；目标，先调整资源配置；环境变化，及时向上级环境变化，及时向上级提出，重新设计工组计提出，重新设计工组计划；划；计划的状计划的状况况看目标有无完成的趋势，看目标有无完成的趋势，不断审视下属的工作计不断审视下属的工作计划；划；与上级探讨计划的可操与上级探讨计划的可操作性与充分性；作性与充分性；下属的情下属的情绪绪关注下属的情绪，注意关注下属的情绪，注意激励；激励；绩效记录绩效记录做好平时的绩效记录做好平时的绩效记录绩效沟通的各个阶段的重点阶段阶段注意点注意点上级应该做的上级应该做的下级应该做的下级应该做的考核考核阶段阶段面谈准备面谈准备准备面谈资料，对比平时准备面谈资料，对比平时的绩效记录；的绩效记录；事先思考好面谈内容；事先思考好面谈内容；面谈策略面谈策略考虑如何让下属接受自己考虑如何让下属接受自己的评估；的评估；面谈注意面谈注意点点地点、时间、说话方式、地点、时间、说话方式、心理暗示；心理暗示；考核结果考核结果的运用的运用经验技能不好经验技能不好培训；培训；外部障碍外部障碍解决解决态度有问题态度有问题考虑换人考虑换人推行推行KPI的条件与时机的条件与时机大多数企业变革失败的原因大多数企业变革失败的原因过于自满；过于自满；独木难支；独木难支；对变革的愿景传播不足；对变革的愿景传播不足；没有扫清变革的障碍；没有扫清变革的障碍；没有步步为营；没有步步为营；过早的宣告胜利；过早的宣告胜利；忽略了将变革融入企业文化；忽略了将变革融入企业文化；没有科学合理的程序；没有科学合理的程序；低估了愿景的力量；低估了愿景的力量；没有科学的方式方法；没有科学的方式方法；推行中的注意点推行中的注意点要抓住好的时机推进！要抓住好的时机推进！不要追求完美！不要追求完美！要借助高层的力量推进，不断的经营高层的信心要借助高层的力量推进，不断的经营高层的信心!要让大家理解，尤其是高层与中层理解！要让大家理解，尤其是高层与中层理解！要注意循序渐进，不要想一蹴而就！要注意循序渐进，不要想一蹴而就！借助外力推行；借助外力推行；不要片面追求公平，效率优先！不要片面追求公平，效率优先！企业发展阶段与企业发展阶段与KPI木桶理论；木桶理论；企业在不同的发展阶段，考核的企业在不同的发展阶段，考核的KPI也不同；也不同；KPI与企业文化与企业文化KPI是万能的嘛？是万能的嘛？蟑螂效应的启事；蟑螂效应的启事；软约束与硬约束；软约束与硬约束；KPI要结合企业文化氛围建设；要结合企业文化氛围建设；