国内知名地产商战略分析国内知名地产商战略分析大地战略管理部大地战略管理部韩建军韩建军2010年年8月月万科战略分析万科战略分析发展现状发展现状万科成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业，也是股市里的代表性地产蓝筹股。至2009年，万科已在20多个城市设立分公司，当年实现结算面积605.2万平方米，结算收入483.2亿元，同比分别增长34.1%和19.3%，全年实现累计销售金额634.2亿元，在国内房地产企业中率先突破600亿。至2010年7月，在万科公布的6月份销售业绩中，万科实现销售面积85.7万平方米，销售金额87.7亿元，分别同比增加27.8%和27.9%。综合之前万科公布的数据，万科今年上半年累计实现销售面积320.2万平方米，土地储备1220万平方米，实现销售金额367.7亿元，同比增长19.5%，成为房地产行业中住宅建造唯一一家半年销售超过300亿元的企业。而在占有率方面，5月份万科在全国14个重点城市的市场占有率已经达到6.8%，较2009年全年的3.5%有大幅提高，6月份前三周的市场占有率更是进一步提升至8.2%。u公司宗旨公司宗旨：让建筑赞美生命让建筑赞美生命对投资者对投资者，意味着了解你的期望，回报一份令人满意的理想收益对员工对员工，意味着了解你的追求，提供一个成就自我的理想平台对社会对社会，意味着了解时代需要，树立一个现代企业的理想形象u公司愿景公司愿景：成为中国房地产行业持续领跑者成为中国房地产行业持续领跑者u公司核心价值观公司核心价值观：创造健康丰盛的人生企业理念企业理念www.crmic.cn2008Allrightsreserved保密请勿外传发展演化历程发展演化历程 1984-1988创始阶段1989-1992多元化经营阶段1993-1999专业化经营阶段2000-2005快速发展和扩张时期2006-今有质量的扩张万科总体战略万科总体战略战略战略住宅品牌住宅品牌+规模复规模复制制+生活方式生活方式目标目标行业的领跑者行业的领跑者+持持续的增长续的增长资源资源+能力能力品牌创新能力融资能力产品创新能力土地资源获取服务创新能力组织结构组织结构集团式矩阵管理职业经理人体系公司治理结构及老板性格公司治理结构及老板性格分散股权的上市公司王石的果敢、政治才能及霸气为客户研发成熟的住宅产品，形成产品品牌后在战略区域内快速大规模复制，以创新为发展根基，引导积极、健康的生活方式风险及挑战风险及挑战人才的危机融资的风险06年后，万科开始由先前的快速扩张向有质量的发展期转变，扩张策略由专业化向精细化发展。战略转型促使万科在一系列职能战略层面进行了较大的调整。万科职能战略转型万科职能战略转型快速扩张期快速扩张期有质量的增长期有质量的增长期基于万科多元化时痛苦的失败（内向）对行业环境的理性思考（外向）战略不清晰三大战略策略自我强大后快速复制（自力更生）基于行业资源整合的操作模式注重资金利用效率（快周转+规模）增长方式快速占领市场，为了扩大规模基于稳健财务的效益型增长土地机会性进入部分城市（线）独立自主（独立）城市圈聚焦（面）合作开发+并购（合作）融资传统的配股+银行（单一）创新及多元化融资（多元）管理规范管理规范管理+充分授权产品单一的中档住宅（单一）多元化的居住及多元化业态（多元）建立梯度产品体系（五类产品）组建统一的产品研发部门客户被动服务细分战略，终身锁定决策方式基于机会导向的决策（内向）基于行业环境的科学决策（外向）企业文化个人+封闭团队+开放人员激励理想主义（精神）期权（物质）价值观价值观尊重人追求公平回报社会责任企业文化企业文化创新开放团队目标：有质量的增长目标：有质量的增长即稳健财务下的效益型增长（加快周转及规模效应）2014年销售1000亿元行业环境分析行业环境分析主题年主题年2006变革先锋、企业公民2007大道当然、精细致远2008虑远积厚守正筑坚2009绿色战略元年三大战略三大战略客户细分客户细分城市圈聚焦城市圈聚焦产品创新产品创新基于行业资源整合基于行业资源整合的操作模式的操作模式多元化融资多元化融资合作拿地合作拿地产业化生产产业化生产支持体系支持体系人员管理决策支持业务管理组织架构现有公司战略现有公司战略战略明细战略明细产品战略产品战略产品理念：以产品理念：以客户为导向客户为导向产品选择：锁产品选择：锁定大众住宅开定大众住宅开发为核心业务发为核心业务产品涉及到低、中、高档，其中低端产品积累社会影响和政府资源，高端产品保证利润研发体系：致研发体系：致力于住宅产业力于住宅产业化研究和产品化研究和产品标准化标准化延长产品线，追求有质量的增长，发展养老物业，增加持有性物业的份额在细分客户价值的基础上，形成住宅产品体系，建立万科住宅标准；通过工厂化生产，提高住宅的品质和性价比；推进节能省地型产品的研究和应用；以和谐、自然、生态标准进行未来可能住宅的研发，为住宅产业贡献更多的自主知识产权。通过住宅的产业化实践，最终实现万科的全面家居解决方案万科销售遵从两个原则万科销售遵从两个原则不捂盘，任何一个楼盘拿到预售许可证之后就会开盘开盘一个月去化率达到60%，若达不到要求则考虑调整价格销售策略销售策略2007年万科获取的新增规划面积中，有41%是“并购+合作”取得，这一数据在2008年上升到84.5%。而2009年年报显示，万科新增项目资源合计权益建筑面积为1036万平方米，其中2/3的项目是采取的合作、联合拿地方式。 2010年2月27日万科与招商地产(000024)联手，以17.16亿元拿下的上海松江区广富林2-4号地块。7月21日，万科和浙江滨江集团以合作开发的方式分享此前万科以接近底价拍得的杭州草庄25号地块。 万科通过合作能够以较低价格拿地，降低高溢价土地的经营风险，保证现金价值的最大化 。万万科科在在拿拿地地策策略略方方面面除除直直接接购购买买外外，主主要要采采取取并并购购、收收购购项项目目、合作开发、联合拍地方式：合作开发、联合拍地方式： 万科通过合作能够以较低价格拿地，降低高溢价土地的经营风万科通过合作能够以较低价格拿地，降低高溢价土地的经营风险，保证现金价值的最大化险，保证现金价值的最大化 拿地策略拿地策略万科在拿地方面一直遵守“宁可错过，决不拿错”的原则 万万科科的的区区域域布布局局采采取取以以珠珠三三角角、长长三三角角和和环环渤渤海海区区域域为为重重点点的的城城市市经经济济圈圈聚聚焦焦战战略略，2009年年，为为应应对对宏宏观观环环境境，万万科科开开始始积积极极布布局局二二三三线线城城市市。截止目前，在万科业务所覆盖的30多个城市中，除京沪等一线城市外，杭州、佛山、宁波、沈阳、珠海等二三线城市的净利润占万科整体的比例均高于其营业收入占公司整体的比例。从拿地方面看，万科上半年所拿的39幅地块中，除了上海三幅、北京广州各一幅地处一线城市外，其他全部位于二、三线城市，占比高达87%，而2009万科在二、三线城市土地储备中占75%。区域布局区域布局产品类型调整产品类型调整面对国家对楼市调控政策的频频出台和房产行业趋向成熟化的发展，万科已经在逐步调整产品线，令产品类型向向适适合合首首套套购购置置的的普普通通商商品品房房靠靠拢拢，同时采用“二八战略”，即适当推进商业地产比例，拓拓展展商商业地产项目。业地产项目。2010年，万科将正式推出养老型物业试验，并将进军商业地产。在万科未来的开发模式中，住宅产品仍占据80%的比重，其余20%将开发持有型物业，除了养老物业、酒店外，万科还将参与旧城改造、旅游地产、多功能物业开发，覆盖全面产品线。另外，万科对未来城市化发展方向、市场趋势作了前瞻性的判断，大力发展绿色住宅产业发展绿色住宅产业，大力发展城市综合体项目发展城市综合体项目。未来发展方向未来发展方向龙湖地产战略分析龙湖地产战略分析龙湖发展现状龙湖发展现状截止至2010年3月31日，整体土地储备共2504万平方米，其中权益面积为2172万平方米，保证集团未来5-7年开发之用。发展方面发展方面1995年6月，龙湖正式介入房地产领域，确立了以房地产为核心的发展战略，以住宅开发作为业务的主导方向。龙湖凭借创新精神及专业开发优势，以其准确的市场定位、超前的规划设计以及优质的物业管理，在业内树立了良好的企业品牌形象。业绩方面业绩方面2009年龙湖地产实现营业额人民币113.7亿元，同比大幅跃升154.2%，合同销售金额上升79.8%至人民币183.6亿元。集团的综合毛利率由2008年的25.8%上升至2009年的29.3%，股东应占溢利飙升566.2%至人民币22.1亿元。2010上半年，集团整体实现合同销售金额104.8亿元，较去年同期增长30.6%，首次半年业绩超过百亿元。其中，西部区域签约41.4亿元，环渤海区域签约51.3亿元，长三角区域签约12.1亿元。土地方面土地方面1995年设立于重庆。1997年4月，龙湖第一个项目龙湖花园动土奠基。2002年12月，北京龙湖成立，进军首个商业发展项目龙湖北城天街2003年12月，重庆龙湖地产发展有限公司商业经营管理分公司成立。2004年11月，成都龙湖地产发展有限公司成立。2005年11月，发展首个重庆以外项目成都的龙湖晶蓝半岛，进军成都市场起步阶段（起步阶段（1995-2001）发展阶段（发展阶段（2002-2005）扩展阶段（扩展阶段（2006-2009）2007年8月，上海龙湖置业发展有限公司成立。2007年11月，西安龙湖地产发展有限公司成立。2009年8月，无锡龙湖成立2009年9月，沈阳龙湖成立龙湖发展历程龙湖发展历程龙湖企业文化龙湖企业文化企业精神企业精神志存高远，坚韧踏实龙湖的使命龙湖的使命为客户提供优质产品和服务并影响他们的行为。在此过程中成为卓越的企业并创造机会。龙湖的愿景龙湖的愿景通过提供高品质产品和服务实现持续增长，成为中国最值得信赖的、处于行业领先地位的地产公司。龙湖的理念龙湖的理念善待你一生（善待自己、善待同事、善待客户、善待同路人）龙湖之道龙湖之道融入城市深入了解区域性特征，挖掘城市内涵引领生活不断进行产品创新，建造高品质标准的产品，引领高品质生活创造机会为员工、合作伙伴提供发展平台与空间龙湖发展战略龙湖发展战略战略整体思路战略整体思路区域聚焦战略，城市占比优于区域规模区域聚焦战略，城市占比优于区域规模区域与业态双重平衡发展风险区域与业态双重平衡发展风险区域聚焦的多业态布局区域聚焦的多业态布局单一城市占比优于区域单一城市占比优于区域规模增长规模增长战略路径：先产品扩张，后区域扩张战略路径：先产品扩张，后区域扩张龙湖发展战略龙湖发展战略第一阶段（第一阶段（1997-1998）第二阶段（第二阶段（1999-2001）第三阶段（第三阶段（2002-2004）第四阶段（第四阶段（2005-2006）第五阶段（第五阶段（2007-2008）第六阶段（第六阶段（2009-2011）有组织有支持地第一轮快速扩张“单业态单项目串联”式发展，发展状态呈“糖葫芦型”，做完一个项目再做下一个。“单业态多项目并联”式发展，发展状态呈“鱼骨型”，一条主脉多个项目同时展开。“多业态多项目并联”式发展，呈现出“井田型”开发结构，多种业态（住宅、别墅、商业）的多个项目齐头并行异地扩张积累期有组织的扩张，从一个区域性公司向全国性公司跨越到2011年：净利润达到30亿元龙湖收入的年均增速将达到50%,2011年签约收入超过260亿，结算收入超过180亿基本完成环渤海和长三角中心城市布局龙湖发展目标龙湖发展目标立足重庆，布局全国立足重庆，布局全国20042004年年20072007年年20082008年年20092009年年区域布局战略区域布局战略业务布局，住宅集中于中高端市场业务布局，住宅集中于中高端市场（不做首置产品，只做再改和豪宅客户）（不做首置产品，只做再改和豪宅客户）在每一个进入的城市成为在每一个进入的城市成为NO.1或者或者NO.2。集中于中高端市场，在城市内进行多业态布局。集中于中高端市场，在城市内进行多业态布局。可售物业数量维持在高水平并快速周转（尤其是城市化的前期和中可售物业数量维持在高水平并快速周转（尤其是城市化的前期和中期）。期）。适时发展具高升值潜力的地标性投资物业。适时发展具高升值潜力的地标性投资物业。龙湖产品战略龙湖产品战略产品发展战略演变产品发展战略演变产品差异化战略产品差异化战略提供与众不同的高品质产品与服务产品扩张战略产品扩张战略在同一区域掌握不同业态与产品习性，以高层公寓、花园洋房、别墅、购物中心并举为核心区域聚焦战略区域聚焦战略立体融入城市，在同一区域内运用系统的优势提供多元化的产品123普通住宅写字楼高层公寓花园洋房别墅综合商业大型城市综合体企业产品观企业产品观不卖我们能造的，要卖客户需要的；不卖我们能造的，要卖客户需要的；忘掉自己想要的，想想客户愿付的！忘掉自己想要的，想想客户愿付的！ 产品方向产品方向生态居住将是龙湖后期开发的主力方向。龙湖产品战略龙湖产品战略产品种类产品种类产品价值观产品价值观龙湖将增持投资性商业物业，计划在5至7年内完成建设并持有约200万平方米左右的投资性物业，把土地储备中的投资性物业达到15%，力争每年租金的增长保持20-25%的水平，为集团提供可观的收入增长。区域扩张区域扩张拓宽产品线拓宽产品线龙湖未来发展战略龙湖未来发展战略龙湖将进行持续的地域扩张，在北京、上海两个品牌高地的基础上，继续围绕长三角和环渤海进行扩张，并适度根据国家中部崛起的战略选择城市进行布局。绿城地产战略分析绿城地产战略分析2007年绿城可销售房源的销售率达到了85%；08年销售率为52%；09年达到了89%，全年实现总销售额531.5亿元，其中合同销售额513.9亿，协议金额17.6亿，比08年增加241%，位列全国第二。绿城发展现状绿城发展现状绿城成立于1995年，2005年转制为外商独资企业，是香港上市公司绿城中国控股有限公司（股票代码：3900）的全资子公司。公司专注于开发系列城市优质房产品，具有国家一级开发资质。公司秉承“真诚、善意、精致、完美”的核心价值观，努力打造“中国最具完整价值的房地产公司”。至2009年12月底，公司土地储备总用地面积达2200多万平方米，规划总建筑面积达3200多万平方米。发展方面发展方面业绩方面业绩方面土地方面土地方面绿城发展历程绿城发展历程“精品战略精品战略”多区域扩展多区域扩展绿城以绿城以“精品精品”战略为根本，强化浙江大本战略为根本，强化浙江大本营市场，并以京沪为支点拓展环渤海、长三角等区域的二三四线城市营市场，并以京沪为支点拓展环渤海、长三角等区域的二三四线城市长三角其长三角其它重要城它重要城市市环渤海经环渤海经济圈重要济圈重要城市城市其它省会其它省会城市城市上海北京合肥市南京青岛郑州市无锡济南长沙市南通大连乌鲁木齐区域发展战略区域发展战略绿城获取土地储备主要采取了以下方式：绿城获取土地储备主要采取了以下方式：拿地策略拿地策略据统计，08年绿城利用品牌和管理输出获得土地占比50%，利用合作单位资源获得土地占比40%，利用政府支持获得土地占比10%，未来，绿城的土地储备拓展方式将向“战略选择型”转变，土地扩张将主要集中在浙江、以上海为中心的长三角区域和以北京为中心的环渤海区域。专注于高品质物业的开发，丰富和完善住宅产品类型，加大对商业地产的开发和持有比例绿城产品按物业类型分类产品按品牌分类产品策略产品策略绿城实行的是以房产开发为主，相关多元化发展的战略模式绿城实行的是以房产开发为主，相关多元化发展的战略模式主营业务主营业务-房地产房地产多元化经营模式多元化经营模式纵向发展以房地产作为核心业务，形成了较为完整的房地产一体化经营链条，涵盖了物管、建筑设计、景观园林、装饰装潢、房地产投资、酒店会所。横向发展以房地产核心业务为导向，由房地产业衍生而向相关产业延伸，形成了教育、足球、文化传媒、医疗健康多产业协调发展的格局。产品策略产品策略绿城的融资手段几乎涵盖了各个方式，包括私募基金入股、可转换债券、IPO、高息票据借贷、配股增发、信托、银团贷款、项目合作等多种方式，2010年4月绿城赎回22亿元可转债，绿城融资策略转型，开始青睐于银行贷款及信托融资。私募基金入股可转换债券IPO高息票据借贷配股增发信托银团贷款项目合作银行贷款信托融资融资策略融资策略由由传传统统房房地地产产商商向向提提供供生生活活解解决决方方案案的的服服务务商商转转型型，绿绿城城率率先先在在国国内内施施行行“生生活活园园区区服服务务体体系系”，将将房房产产品品和和服服务务两两者者结结合合起来起来未来发展方向未来发展方向碧桂园战略分析碧桂园战略分析碧桂园2009年实现合同销售金额232亿元，超额完成全年合同销售目标，合同销售建筑面积475万平方米，同比分别增长32%及40%。发展现状发展现状发展方面发展方面业绩方面业绩方面项目发展项目发展碧桂园成立于1992年，2007年在香港联交所主板上市，是一家以房地产为主营业务，涵盖建筑、装修、物业发展、物业管理、酒店开发及管理等行业的综合性房地产开发企业。目前，在全国拥有近80个地产项目，遍布广东、广西、安徽、江苏、湖南、湖北、重庆、辽宁、黑龙江、内蒙古等区域，拥有逾25万业主。目前项目已从广东延伸到湖南、湖北、江苏、辽宁、重庆、安徽、内蒙古、黑龙江、天津、广西采采用用“农农村村包包围围城城市市”的的方方式式，坚坚持持二二线线城城市市或或一一线线城城市市周周边边发发展展卫卫星星城城的的战战略略，秉承一贯的大规模开发方向秉承一贯的大规模开发方向区域发展战略区域发展战略拿地策略拿地策略碧桂园在上市前后的拿地方式有碧桂园在上市前后的拿地方式有所差异：所差异：碧桂园采取的是“郊区大盘”的开发模式，项目地理位置较偏，多在城市远郊，项目地段的劣势很大程度上制约了大盘的快速去化，影响了资金的快速回流，为了规避因资金短缺而带来的房产开发的风险，碧桂园所拿地块开始由远郊向近郊转移。招拍挂、海外融资、银行贷款在城市周边协议拿地,并且深入二三线甚至四线城市,以确保土地价格低廉上市前上市前上市后上市后碧桂园发展模式碧桂园发展模式“品质卓越的建筑设计五星级物业管理与服务五星级生活型会所休闲生活环境综合型社区学校”“大规模社区+优美环境+优质产品+优质管理服务+超级配套体系+合理定价”为内涵的碧桂园模式碧桂园家园模式碧桂园家园模式“五星级的家五星级的家”生活方式生活方式碧桂园能够得到客户的认可而迅速发展得益于它所提出的碧桂园家园模式，及其支持其功能的“五星级的家”的生活方式核心竞争力核心竞争力准确定位、规模制造成本领先、快速销售核心竞争优势核心竞争优势综合开发全面配套规模经营大盘开发战略大盘开发战略从最初配套先行的(五星级学校+会所)模式领跑中国房地产市场发展到今天（五星级酒店+高尔夫+主题公园）等城市化运作的跨越性探索，碧桂园碧桂园建造了一座又一座人居新城市，也积累了各类型产品的开发经验，这构成了碧桂园碧桂园最主要的竞争力之一。碧桂园于去年底至今一直在进行一系列的战略调整，包括进一步巩固广东市场、短期不再新拓展外省业务、涉足市区高端物业及商用物业、引入国际酒店集团参与部分酒店的经营管理等。鉴于楼市调控政策的影响和公司盈利增长的需求，碧桂园：u一方面继续延续原先的思路，在一线城市周边、二三线城市中心开发大规模的综合社区，将碧桂园最早期的模式复制到中国更多地方，改善当地居住环境，并出售高性价比的住房；u另一方面，将匹配一些高附加值、快速周转的项目，这些项目主要将集中在公司品牌优势较为明显的广东省内。开发战略调整开发战略调整战略调整战略调整未来发展方向未来发展方向合生创展战略分析合生创展战略分析合生创展于1992年进军房地产业，1998年在香港联交所主板上市，是致力于发展住宅地产、商业地产、酒店地产、旅游度假产业和物业管理产业等泛地产事业的大型综合性企业集团。短短十数年间，合生创展集团凭借实施区域中心和系列品牌发展战略，在广州、北京、天津、上海等中心大城市成功打造了30多个项目。截止2009年，合生创展实现营业额112.25亿港元，同比增长4.18%，公司总资产规模由2008年年底的583亿港元增长21.3%，突破700亿港元大关，净资产相应突破300港元关卡，企业实力大幅提升。发展现状发展现状发展方面发展方面业绩方面业绩方面1992-1994 起飞时期1995-1999 大盘时代2004-2005综合地产时代从化会议二次创业、珠海会议进行战略规划主要业务：住宅大盘覆盖区域范围：广州、上海、北京2004年总资产128亿；Top10排名第3主要业务：住宅、写字楼、别墅、酒店、高尔夫、度假村；覆盖区域：北京、天津、上海、广州1992年合生创展在香港成立，在大陆进行房地产开发1998年5月香港联交所上市，总资产25亿；主要楼盘：华景新城、峻景花园、暨南花园、帝景苑覆盖区域：天河区、海珠区2000-2003 全国发展阶段2006-2009稳健经营时期提升产品质量和居住生活品质全国60个楼盘全面布局珠江三角洲、环渤海地区及长江三角洲三大核心经济区域发展历程发展历程土地政策和金融政策提高了拿地和项目开发的成本，中小开发商被挡在行业门槛外面；国内外优势企业将利用资本市场，整合产业，提高行业集中度。金融和土地政策使得不少地方开发商缺少开发资金；很多老企业占有大片厂房用地；通过兼并重组这些企业，可以实现非竞拍拿地。资源向三大城市圈集聚，以核心城市为突破口，成熟后迅速向城市圈的二级城市渗透。扩张策略：迅速扩大规模，成为产业整合后的寡头；兼并重组地方扩张策略：迅速扩大规模，成为产业整合后的寡头；兼并重组地方（房地产）企业，重点布局珠三角、长三角、环渤海三大城市圈；（房地产）企业，重点布局珠三角、长三角、环渤海三大城市圈；1核心发展战略核心发展战略土地招拍挂后，土地的竞争就等同于资金的竞争开拓融资渠道：引入国际战略合作伙伴、对接国外国内两个资本市场，运开拓融资渠道：引入国际战略合作伙伴、对接国外国内两个资本市场，运用可转债、配股等金融手段和国外产业基金等金融产品，为公司快速扩张用可转债、配股等金融手段和国外产业基金等金融产品，为公司快速扩张提供有力支持提供有力支持;2利用国内外金融资源（产业基金、债券信托、营销信托、境外信托、可转债、股权信托、银行大额授信、上市），拓宽资金渠道，建立资金优势；充分利用合生大规模的土地储备，引入两、三家国际知名度比较高的战略合作伙伴，提升合生国际形象，借力国外国内资本市场实现快速扩张核心发展战略核心发展战略以低成本的代价创建高附加值：精准调研、采用低成本创新设计、创建高附加值，获取高额利润。充分利用政府资源，并行报建手续；把公司已建楼盘形成标准设计库和成本库，公司新盘充分利用数据库来节省成本和时间；项目运作：大力进行创新项目运作：大力进行创新“产品研发产品研发”，提高项目利润；利用高速，提高项目利润；利用高速“商业商业模式模式”，提高开发速度和资本周转率；，提高开发速度和资本周转率；3产品开发必须向速度要时间，从时间中要资金，充分利用既有优势，提高项目运作效率，缩短运作周期项目各环节“串联”变 “并联”，在拿地阶段，把规划设计等后续环节适度提前进行，最大限度的压缩开发周期。核心发展战略核心发展战略集中于投资策划、销售租赁、物业管理环节，为各种产业提供房地产产品，但不进入各种具体产业的经营和管理；例如，开发物流地产，但不经营物流，而是和物流行业强势企业建立战略联盟，并利用物流概念拿地，从住宅或商业盈利专业化：充分整合资源，做最擅长的事情（优势在于打造地产平台、协同专业化：充分整合资源，做最擅长的事情（优势在于打造地产平台、协同社会资源）社会资源）4通过住宅地产、商业地产、旅游地产、教育地产、工业地产各种物业之间不同组合，建立综合地产竞争力第一是不同种类物业之间的组合，产生协同效应；第二是持有型物业和出售型物业的组合；第三是不同地段之间的组合，如市区和城郊的比例；第四是不同进度梯次之间的物业组合，如有的物业正在入住，而有的物业在做前期等等。核心发展战略核心发展战略1992-2000年优质住宅产品提供商2001-2007年综合性生活价值平台提供商2008-优质生活模式集成提供商公司发展定位公司发展定位合生创展的地产业务总体布局遵循点、合生创展的地产业务总体布局遵循点、面、网的布局模式，各区域优势特色面、网的布局模式，各区域优势特色资源发挥规模优势，规避单一区域的资源发挥规模优势，规避单一区域的风险：风险：点：选择全国各大区域中心城市作为重要基地。面：在每个中心城市以集约化方式拓展，同时开发多个项目。网：以每个中心城市为核心，逐步渗透到附近的二线城市，形成地域开发网络，如珠三角、长三角、环渤海开发网络。整整区域布局战略区域布局战略华南区域合生将以“立足大广州，辐射珠三角，布局大华南”战略，进一步强化广州市场优势，在原有项目基础上，北扩花都，西拓南海、南进中山；东部公司向东莞、深圳等粤东经济圈拓展，充分利用合生一流品牌占领当地高端地产市场，取得布局华南的良好开局。区域布局区域布局华北地区合生将面向环渤海经济圈，在北京及周边地区重点布局，从北京向大连、秦皇岛、太原等地区快速扩张。合生北京地区公司，将由原来的4个项目快速扩展到20个项目。其产品线也将全面升级，由纯住宅向高端住宅、时尚创意产品、花园洋房、滨海休闲地产等综合产品线延伸。华东区域合生在强化上海优势地位的基础上，将加大在江浙区域的宁波、杭州等地区的开发力度，并积极拓展江苏市场，实现由上海浙江江苏的战略扩张。区域布局策略区域布局策略集中区域、大块拿地、迅速形成规模效应集中区域、大块拿地、迅速形成规模效应土地价格较为便宜；土地价格较为便宜；土地面积较大土地面积较大地块地理位置较偏僻地块地理位置较偏僻地块开发时间与市政规划地块开发时间与市政规划契合度高契合度高时间不会相差太大时间不会相差太大土地增值潜力较大土地增值潜力较大合生早期合生早期土地储备特点土地储备特点合生通过招拍挂、股权合作和地方企业的兼并重组获取土地储备，区域选择北京、广州、上海、天津等中心城市，实施向环渤海、长三角、珠三角三大区域聚焦的战略布局。早期拿地战略早期拿地战略近期拿地战略近期拿地战略审慎、稳健的土地储备策略审慎、稳健的土地储备策略2008年后合生创展的土地储备以审慎、稳健为原则，适度、有步骤的获取综合条件良好、有增值潜力的土地，在选择上，倾向于以集团重点发展的一线城市为主，二三线城市为辅，从而满足集团未来3-5年发展的需要。拿地策略拿地策略产品向纵深化、多元化方向发展，涵盖住宅、商业、酒店、旅游度假和物业管理产业等，并致力于产品精细化研发。在产品上，合生将“以人为本”和“生态”的理念贯穿至规划、建筑、景观等方面，针对不同消费者的需求，进行生活模式和产品开发，打造全新的优质产品五大价值，包括建筑美学价值、居住体验价值、精品装修价值、人性化智能价值、生态化居住空间。产品产品社区建设社区建设服务服务打造“立体生态社区”，为业主营造自然生态空间，建设社区环保协会，促进社区生态建设，实现人与自然景观和谐共生。基于主流精英人群的需求，打造“价值生长服务超越计划”，为消费者度身定做最贴心的个性化服务模式，包括购房入住增值服务、商务投资增值服务、生态社区增值服务、和谐生活增值服务和文化教育增值服务，并在每一个社区内设立尊贵服务中心，随时随地为消费者提供超越期待的服务。产品及服务发展策略产品及服务发展策略产品战略调整产品战略调整未来战略发展方向未来战略发展方向公司定位公司定位立志于成为高端高端优质生活的集成商高端产品战略，全面提升高端物业开发量联袂国际前三甲，定制高端生活品牌高端资源整合，会员专属尊享高端物业酒店化，全系星级精装标准钻石级交钥匙工程，一站式家居解决方案五星级酒店级物业，一键式贴心服务高端物业高端物业+高档住宅高档住宅+高级商业高级商业作为高端资源整合商，合生创展以“高端打造高端”，提出五大高端生活体系：保利地产战略分析保利地产战略分析发展现状发展现状2009年保利地产实现签约面积526.69万平方米，签约金额433.82亿元，分别同比增长131.08%和141.38%，市场占有率提升到1.3%。截至2010年一季度，公司总资产已超千亿。2009年，保利地产新增土地储备超过1200万平方米，在广州、南京、重庆、北京、天津等地获得了大量优质土地资源。2010年上半年保利地产拿地616万平方米，总金额为197亿元。保利的土地储备可建面积可供开发35年。发展方面发展方面业绩方面业绩方面保利地产成立于1992年，是中国保利集团控股的大型国有房地产企业，也是中国保利集团房地产业务的主要运作平台。2002年保利完成股份制改造后，开始实施全国化战略，加强专业化运作，连续实现跨越式发展。目前公司已完成以广州、北京、上海为中心，覆盖24个城市的全国化战略布局。土地方面土地方面1992-1997 奠基阶段奠基阶段1992 年 9 月，广州保利房地产开发公司成立 由中国保利集团公司全资子公司保利南方集团有限公司全额出资。1998-2001 形成阶形成阶段段逐渐成长为逐渐成长为区域龙头企业区域龙头企业保利地产制定了坚持以经济效益为中心，以房地产开发为主业，开发中小型房地产项目”的五年规划，完成了公司进行房地产开发的资本和经验积累，培养了第一批专业的房地产开发和经营队伍。2002-2005年年 整合整合扩张阶段扩张阶段股改股改后逐步开始向全国后逐步开始向全国扩张扩张2002 年，股份制改革后的保利地产，成为国家一级资质房地产开发企业，当年 9 月开始“立 足广州，布局全国”的战略转型。尽管保利开始向全国扩张，但至 2006 年时其业务仍以北京、上海和广州为主。 2004 年，保利集团被国资委列为重点发展的中央房地产企业五大集团之一。20062009 年年 证证券推动火箭式发展、券推动火箭式发展、全国扩张阶段全国扩张阶段2006年7月31日， 保利地产作为IPO重启后第一家获准上市的房地产企业，在上海证券交易所挂牌。 2007 年 9 月，证监会核准保利地产公开增发，融资近 70 亿元 。2009 年 7 月，保利地产定向增发，净融资 78.2 亿元人民币。2010 年年 保利地产保利地产步入新的发展阶段步入新的发展阶段继续扩大资产规模、 扩大市场占有率，确立到 2015 年成为行业领先企业和领导品牌的目标，用三年时间再造一个保利地产，即确保未来三年的年增长率不低于 30%，争取在三年后实现各项指标再度翻倍，总资产超过 2000 亿。12345发展历程发展历程“当年拿地，当年开工，次年销售当年拿地，当年开工，次年销售”的快销模式的快销模式保利地产一如既往地坚持“三个为主，两个结合”的经营战略，要加强“扩大经营规模与提高开发效益相结合”，通过规模化经营与精细化运作保证利润的持续增长。在做大做强房地产主业的基础上，适度拓展相关行业，以商品房住宅开发为主，同时适度拓展商业地产等其他物业，以广州、北京、上海等中心城市为主，逐步向二、三线城市扩展。 三个为主三个为主追求滚动性开发收入与物业经营型收入相结合，资本运作和资产经营相结合，主副业均衡发展。两个结合两个结合经营战略经营战略保利发展战略保利发展战略保利发展模式保利发展模式经营战略：三个为主，两个结合经营战略：三个为主，两个结合保利采取针对性极强的“以点带面”区域布局，先在房地产市场比较发达的超大规模城市站稳脚跟，然后以其为根据地覆盖周边城市。坚持以中心城市为主、逐步辐射二三线城市的区域布局战略坚持以中心城市为主、逐步辐射二三线城市的区域布局战略区域布局策略区域布局策略保利地产实行中高端精品住宅为主、以城市地标性商用物业为辅的产品开发战略，通过成功开发商业办公、购物中心、会展、酒店等多种物业形态，走综合型地产的发展方向。u现阶段，保利地产的主要目标仍是扩大规模、加快周转，持有物业仍以核心城市的地标性建筑为主，二线城市仍以住宅开发为主。u未来，保利地产将继续以普通中高档住宅开发为主，适当增持写字楼、商业地产等经营性物业，使住宅类物业投资与经营性物业投资的比例控制在7：3左右。产品开发策略产品开发策略商用物业商用物业住宅产品线住宅产品线酒店业-由保利出资建设，洲际酒店管理，合作分成；第二是商业，计划成立自己的经营管理公司，实施对商场的管理；第三是写字楼部分，一部分销售一部分长期持有；第四，会展物业将长期持有，收取租金。面向主流消费人群的产品花园系列锁定城市高端人群的产品山庄系列、庄园系列面向超高端人群的国际高尔夫花园系列保利产品策略保利产品策略保利的资本主要来源于三个方面：销售资金、银行贷款、资本金融资保利的资本主要来源于三个方面：销售资金、银行贷款、资本金融资(包括包括A 股增发及公司债股增发及公司债)三年证券市场融资超 200 亿元银行渠道通畅大股东资信担保 销售资金银行贷款资本金融资(包括A股增发及公司债)保利融资策略保利融资策略土地格局土地格局以北京辐射环渤海经济圈；以沈阳覆盖东北重工业经济圈；以重庆辐射西南经济圈；以上海辐射长三角经济圈；以广州覆盖珠三角经济圈的全国战略布局。一二线城市均衡发展，利于公司平滑行业调控风险，现有储备中 52%位于二线城市，09 年新增储备中，二线城市占 76.5%土地格局土地格局保利拿地策略保利拿地策略拿地方式拿地方式 除积极参加除积极参加“招拍挂招拍挂”外，还经常通过合作开外，还经常通过合作开发、一级开发等方式获发、一级开发等方式获得项目得项目在一级市场上，善于把握城市规划的脉搏，发现商机，善于运用概念地产发现投资价值获取有成本优势的土地。在二级市场上，凭借较强的资源整合能力，通过收购兼并、合作开发等方式取得有成本优势的土地。积极介入一级土地开发以获取土地资源，如北京西局项目。保利拿地策略保利拿地策略第一，土地储备大部分处于高含金量的中心城市；第二，大体量项目、商住综合体项目比例显著增多土地储备特点土地储备特点 产品开产品开发发土地资土地资源源.投资机投资机会会.在一如既往地坚持“三个为主，两个结合”的经营战略外，特别提出要加强“扩大经营规模与提高开发效益相结合”，通过规模化经营与精细化运作保证利润的持续增长。在公司区域发展战略中，突出强调下阶段将以中心城市为中心，逐步向周边城市辐射发展，深度发掘城市化进程带来的市场机遇和发展机会。一方面，保利公司将努力提高产品开发效益，深入进行产品创新与研发，特别是节能、环保和智能科技的应用节能、环保和智能科技的应用，优化产品设计，增加产品附加值，继续扩大集团采购范围和深度，与国际国内优秀品牌强强联合，提高项目收益水平；另一方面，将继续实行适度规模经营，不断开拓新市场、增加新项目以扩大经营规模，通过规模经济效益保持公司的持续快速发展。保利地产将充分发挥自身资源优势，采用多渠道、多方式，积极灵活地寻求有成本优势、符合公司区域和产品定位的项目，在持续参与公开招拍挂招拍挂市场的同时也通过合作开发、收购兼并、合作开发、收购兼并、一级开发一级开发等方式获取项目。关注各城市发展不平衡而形成的投资机会，新形势下城市化进程中大城市郊区化及城市群连接产生的投资机会以及各城市加快“三旧”改造的机会。在关注刚性需求的同时，积极关注国民经济发展和社会结构变化带来的改善性居住需求、休闲型居住需求和养老型需求，研究养老地产、旅游地产，发展高端住宅物业。研究养老地产、旅游地产，发展高端住宅物业。未来发展战略未来发展战略中海地产战略分析中海地产战略分析发展现状发展现状截止目前，中海地产的总土地储备达到3320万平方米，可满足4年的开发规模需要。发展方面发展方面业绩方面业绩方面土地方面土地方面中海地产集团有限公司是香港中国海外集团有限公司控股的属下企业，该企业诞生成长于香港，辐射到澳门，发扬光大于中国内地。目前中海地产已初步完成了以港澳地区、长三角、珠三角、环渤海、东北、西部为重点的全国性布局，在22个城市进行房地产开发并在十多个城市占据了市场领先地位。中海地产已完成和计划投入的房地产投资额超过1000亿元，开发总量（含已建成、在建和即将开发的）超过2500万平方米。2009年中海地产实现房地产销售额477.9亿元，同比增长79.6%，累计实现销售面积476.8万平方米，同比增长76.0%。1988年中海地产以战略的眼光，将香港经验与内地优势有机结合，中标深圳市第一块国际招标出让的土地，进入中国内地市场1990-2000年第一次扩展期中海进入上海、广州、北京一线城市2002年中海进入成都市场，开始向二线城市布局2004-2007年2004年招拍挂实施，中海凭借“拿地-开发-销售-资金回笼-再拿地-再开发”的模式开始登上台面。2007年销售收入达213亿元，形成15个地区公司的发展规模2008-今初步完成了以港澳地区、长三角、珠三角、环渤海、东北、西部为重点的全国性布局，在22个城市进行房地产开发并在十多个城市占据了市场领先地位发展历程发展历程以珠三角、长三角、环渤海经济圈为重点，以内地的中心城市为点状支以珠三角、长三角、环渤海经济圈为重点，以内地的中心城市为点状支持进行布局持进行布局2000年后开始大力拓展中国内地市场，先后在深圳、上海、广州、北京、成都、长春、西安、南京、中山、佛山、重庆等地进行房地产开发、基本建设投资和物业管理服务，政府对楼市宏观调控加强后实施“稳健”的拿地策略，2009年重点在内地二线城市布局。拿地方式拿地方式招拍挂直接拿地合作开发形式拿地发展布局发展布局选择主流城市、锁定主流地段、关注主流人群、建筑主流产品、传播选择主流城市、锁定主流地段、关注主流人群、建筑主流产品、传播主流价值主流价值第一代产品第一代产品第二代产品第二代产品第三代产品第三代产品引进汲取海外高层住宅设计及建造经验，在高容积率、高密度以及高层条件下扩大共享空间引入环境设计概念，注重户外空间营造，增加了户外活动空间，增添了生活趣味注重概念策划与户型创新，率先在户内融入户外概念，并把以景观为主的环境设计转变为有文化品位的主题场景，增添了物质空间的文化含义第四代产品第四代产品第五代产品第五代产品以生态环保、技术领先与人文归宿为基本理念运用绿色建设技术提供绿色居住解决方案，打造高端居住集约化模式，制定清晰的产品标准，创造文化性居住体验产品策略产品策略中海地产的发展目标是中海地产的发展目标是“打造百年长青基业，促进持续发展的长远打造百年长青基业，促进持续发展的长远发展发展”，坚持，坚持“诚信卓越诚信卓越”的经营理念，稳健发展，不断开拓，使的经营理念，稳健发展，不断开拓，使公司成为公司成为“人才齐备、管理科学、服务勤恳、产品优质、效益领先人才齐备、管理科学、服务勤恳、产品优质、效益领先”的大型房地产综合企业。的大型房地产综合企业。中海战略中海战略战略目标战略目标战略模式的转变战略模式的转变中海地产发展的31年时间里，前15年以“本地化、商业化、集团化”为主要竞争策略，后来实行战略转型，开始实施“专业化、规模化、集团化”战略中海旗下商业、写字楼和酒店等商用物业的未来可发展面积已达到150余万平方米，有效地平衡了长、短线投资资源的配置，同时也增强了平衡市场风险的能力。未来中海地产将继续构建以住宅为主、商业地产为辅的业务结构，逐步提高商用物业比重，以获得长期稳定回报，力争四至五年投资物业盈利比重占到公司盈利的20%。未来发展方向未来发展方向战略分析总结战略分析总结通过对中国几大房地产商的发展现状、发展历程、企业战略、职能战略和未来发展方向的分析，可以总结出以下一些信息：区域布局战略区域布局战略巩巩固固初初创创市市场场，布布局局长长三三角角、珠珠三三角角、环环渤渤海海和和国国内内一一线线城城市市区区域域，积积极极拓拓展展周周边边二二三三四四线线城城市市。无论从万科、中海等实施“3+X”区域战略的龙头地产商，还是带有区域性质、实施“区域聚焦”的龙湖地产，布局特点都是在巩固原有“根据地”市场的基础上，拓展到长三角、珠三角和环渤海三个经济重点区域，而当这些区域的一线重点城市由于国家宏观调控的力度、竞争加剧的力度有所升级时，为了企业长远发展、土地所购成本低和确保资金及时回流，众地产商不约而同的将自己的布局拓展到了二三四线城市。这也是与整体的城市化建设相吻合的。产品战略产品战略以以房房地地产产主主业业为为根根本本，多多业业态态或或服服务务发发展展的的模模式式。各房产商在满足原有客群需求的基础上，努力打造产品品质，有向产品精细化、高端化发展的趋势，以产品体验式营销吸引目标客户群。而为拓展企业营收，各企业多在主营住宅房产之外，加大了对商业地产开发的力度，同时加大了对酒店业、物业管理等自有业态的持有。拿地策略拿地策略招拍挂、合作开发、并购。招拍挂、合作开发、并购。土地拍卖公开化后，企业的拿地方式主要是通过招拍挂，而为了规避公开拍卖购买的竞争激烈性，采取并购，与区域性企业合作拿地、开发的方式，能够有效拓展市场，提高拿地的效率。融资策略融资策略销售资金、银行贷款、海外融资、信托贷款、项目合作等。销售资金、银行贷款、海外融资、信托贷款、项目合作等。对于保利、中海等带有央企背景的企业来说，其自有资金雄厚，加上银行的授信程度高，融资相对较为容易。而一些大型民营企业，在融资时，多采用信托、海外融资等方式提高资金的获取程度。未来方向未来方向区域布局方向：以长三角、珠三角、环渤海、其他重点城市为中心向周边二三四线城市发展拿地方面：随着房市调控、城市化发展、行业整合加剧，房企合作、并购拿地比例将提高企业定位：向系统集成商、综合性地产服务商发展产品方向：高端住宅、大型物业、城市综合体、绿色住宅、科技住宅发展+提升商业地产比例+高端配套+高档服务