战略性人力略性人力资源体系管理咨源体系管理咨询诊断断报告告2024年7月27日版权所有、不得翻印第1页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告目目录一、阳光一、阳光100管理管理诊断断阶段工作回段工作回顾二、阳光二、阳光100管理管理诊断断结论综述述三、阳光三、阳光100人力人力资源管理源管理诊断断四、阳光四、阳光100管理改善初步管理改善初步设想想五、下一五、下一阶段工作安排段工作安排2024年7月27日版权所有、不得翻印第2页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告项目目诊断工作的断工作的进程程项目启动会资料搜集资料分析访谈、参观内部讨论问卷设计问卷发放问卷回收问卷分析报告撰写报告定稿诊断报告汇报访谈阶段访谈阶段分析阶段分析阶段撰写阶段撰写阶段问卷调查：发放约270份，最终回收有效问卷240份管理诊断报告高层：26人次；部门中层及关键岗位员工：77人次； 共计：共计：103人次人次5-15工作内容工作内容第一周第一周第二周第二周5-19第三周第三周5-266-26-56-166-125-295-226-9第四周第四周第五周第五周2024年7月27日版权所有、不得翻印第3页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告员工访谈员工访谈资料收集与分析资料收集与分析内部讨论内部讨论问卷调查问卷调查诊断过程中，项目小组每天召开内部讨论会，对公司的现状和经营管理上存在的问题进行讨论、分析、归纳和总结总部全体人员以及项目公司中层以上管理人员管理现状诊断调查问卷企业资料收集与分析行业资料收集与分析对公司高层、中层管理人员和部分关键岗位员工进行了单独访谈诊断工作方法断工作方法2024年7月27日版权所有、不得翻印第4页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告在第一在第一阶段，正略段，正略钧策策项目目组对阳光阳光100各各层面人面人员进行深入行深入访谈，访谈量达量达103人次，人次，对公司公司现状有了状有了较为全面的了解全面的了解阳光阳光100置业集团公司置业集团公司高层管理人员26人次中层管理人员69人次基层工作人员8人次共计（人次）103 人次2024年7月27日版权所有、不得翻印第5页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告项目目组共向各共向各级管理人管理人员和和员工工发放管理放管理诊断断调查问卷卷约270份，回份，回收有效收有效问卷卷240份份总发放数270公司高层公司中层一般职员26111133总回收数245 公司高层公司中层一般职员26108111总有效数240公司高层公司中层一般职员26106108总回收率91%问卷有效率89%2024年7月27日版权所有、不得翻印第6页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告调查问卷主要分八卷主要分八类：个人信息、：个人信息、综合判断、合判断、战略明晰、略明晰、组织结构、构、部部门职责与管理流程、薪酬管理、与管理流程、薪酬管理、绩效管理、培效管理、培训及企及企业文化、管理文化、管理人人员调查问题等等序号序号类型类型题量题量1个人信息62综合判断163战略明晰24组织结构、部门职责、管理流程95薪酬管理76绩效管理107培训及企业文化88管理人员调查问题13合计八大类712024年7月27日版权所有、不得翻印第7页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告诊断断过程中，正略程中，正略钧策策项目目组先后收集的先后收集的资料共料共计八八类，涵盖了管理，涵盖了管理的各个的各个层面，面，为全面准确把握全面准确把握问题奠定了基奠定了基础序号序号资料资料1行业背景资料2公司概况3企业相关规章制度4组织结构图和部门、岗位职责5财务报表及财务分析报告6员工名册7岗位编制/岗位等级资料8工资表和有关薪酬资料2024年7月27日版权所有、不得翻印第8页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告目目录一、阳光一、阳光100管理管理诊断断阶段工作回段工作回顾二、阳光二、阳光100管理管理诊断断结论综述述三、阳光三、阳光100人力人力资源管理源管理诊断断四、阳光四、阳光100管理改善初步管理改善初步设想想五、下一五、下一阶段工作安排段工作安排2024年7月27日版权所有、不得翻印第9页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告评价度评价度存在的主要问题存在的主要问题管控体系n资源管理力度弱化及缺失n信息平台中心建设待完善n管理标准化工作进程缓慢n部分权限职责未实现n存在权限划分不明确n权限划分不合理组织架构n职能设置不当n模块划分不合理n协同效果不好n组织规范性不足正略正略钧策策对阳光阳光100做了全面深入的分析，做了全面深入的分析，总体体评价如下价如下2024年7月27日版权所有、不得翻印第10页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告薪酬体系绩效管理n缺乏清晰的薪酬策略，无法体现薪酬支付的清晰导向和对核心人才的倾斜n薪酬存在着内部不公平和自我不公平现象，部分重要岗位没有充分考虑到市场水平n薪酬结构不够合理，浮动部分基本丧失了激励功能n薪酬制度及配套制度不够完善，缺乏可操作的薪酬调整机制n现行的薪酬制度及其相关制度的执行不力n绩效考核指标设置不合理n绩效管理过程中缺少沟通和反馈n绩效考核结果没有很好地应用n项目公司考核存在“人情分”n各项目公司内部考核体系不统一正略正略钧策策对阳光阳光100做了全面深入的分析，做了全面深入的分析，总体体评价如下（价如下（续）评价度评价度存在的主要问题存在的主要问题2024年7月27日版权所有、不得翻印第11页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告培训及员工发展n培训工作的定位没有结合企业经营及员工发展的目标n培训体系存在结构性不足n培训工作的开展不利n员工职业发展职能缺失正略正略钧策策对阳光阳光100做了全面深入的分析，做了全面深入的分析，总体体评价如下（价如下（续）评价度评价度存在的主要问题存在的主要问题营销体系n营销中心总部机构、职能设置仍需整合、优化n项目营销组织体系需要进一步规范、统一n项目公司与营销体系的沟通机制、分工协作激励机制需进一步健全、明确n绩效管理指标设计还需要进一步优化n薪酬体系的导向性、针对性需进一步加强n现有人才甄选、培养、晋升机制不能满足新体系下的新要求2024年7月27日版权所有、不得翻印第12页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告一、阳光一、阳光100管理管理诊断断阶段工作回段工作回顾二、阳光二、阳光100管理管理诊断断结论综述述三、阳光三、阳光100人力人力资源管理源管理诊断断1、管控体系、管控体系诊断分析断分析2、组织诊断分析断分析3、绩效管理体系效管理体系诊断分析断分析4、薪酬管理体系、薪酬管理体系诊断分析断分析5、培、培训及及员工工发展展诊断分析断分析6、营销体系体系诊断分析断分析四、阳光四、阳光100管理改善初步管理改善初步设想想五、下一五、下一阶段工作安排段工作安排目目 录2024年7月27日版权所有、不得翻印第13页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告根据前期根据前期访谈、研究、研究、问卷等方面的信息卷等方面的信息归集，正略集，正略钧策策项目目组对阳阳光光100的管控体系的管控体系诊断，从两个大的方面断，从两个大的方面进行梳理行梳理21集团管控总体工作开展审视集团管控总体工作开展审视重点放在在集团化经营思路前提下，管控如何更好实现的角度来进行管理扫描集团总部与项目公司权限划分分析集团总部与项目公司权限划分分析对现阶段权限划分管理纲要，进行问题分析，明确突出问题2024年7月27日版权所有、不得翻印第14页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告阳光阳光100100经过十几年的十几年的发展，已展，已经开始走上集开始走上集团化化经营道路，建立集道路，建立集团化的化的经营思路、确定管理重点，是未来几年需要不断探索的重要工思路、确定管理重点，是未来几年需要不断探索的重要工作之一作之一企业文化制度规范资源管理战略管理设计、采购、预审、人力资源、财务等重要资源的集团业务管理各项制度规范的建立、完善统一品牌化经营、管理模式的输出企业发展思路的统一、价值观的输出2024年7月27日版权所有、不得翻印第15页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告基于基于对集集团现状的理解以及状的理解以及发展的需要，作展的需要，作为集集团总部，部，现阶段需要段需要在以下方面在以下方面强化管控化管控职能，能，带动集集团稳定定发展展战略管理中心战略管理中心资源管理中心资源管理中心制度管理中心制度管理中心管理支持中心管理支持中心财务监控中心财务监控中心 集团战略规划 集团战略实施过程监控 集团战略实施 结果评价与战 略目标调整 设计、营销、采购等业务管理 高层人力资源开发与管理 资金管理 公共关系管理 品牌管理 资金计划管理 预算控制 财务分析 经营目标考核 审计监察 管理制度、规范的制定 经验汇总、管理标准化工作开展与监督 管理创新工作开展与监督 信息平台搭建，信息系统管理 经营工作支持，打造总部服务平台2024年7月27日版权所有、不得翻印第16页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告从集从集团现有管控力度、效果来看，主要存在以下三方面的不足有管控力度、效果来看，主要存在以下三方面的不足管控体系实施管控体系实施存在的问题存在的问题问题问题1 1、资源管理力度存在弱化及缺失、资源管理力度存在弱化及缺失 公司在采购、预审、营销等方面加强管理力度，并收到很好成效，但在人力资源、工程管理等方面存在空白。问题问题2 2、信息平台建设待完善、信息平台建设待完善 集团运行了多套信息化管理工具，但整体效果并不理想，整体工作效率提升并不明显。问题问题3 3、管理标准化工作进程缓慢、管理标准化工作进程缓慢 集团化的发展需要形成相对通用的管理模板，这方面工作的开展，不能满足日益增长的管理需要。2024年7月27日版权所有、不得翻印第17页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告问题1：集：集团对资源的管理存在弱化及缺失，首先是集源的管理存在弱化及缺失，首先是集团在人力在人力资源源管理上支撑集管理上支撑集团管控的力度不足管控的力度不足股股东价价值10% 战略性工作略性工作30%管控性工作管控性工作60%事事务性工作性工作具体的比例数具体的比例数值为示意示意目前目前现状状实现人力人力资本管理本管理缺少人力资源规划没有中长期的整体工作思路提供有效的人力提供有效的人力资源服源服务 没有清晰的管控思路人才库建立，但效果一般人员任免、调配工作开展被动进行人力行人力资源行政事源行政事务集团总部薪酬、福利发放总部人事招聘.某高管访谈某高管访谈“坦诚的讲，我们对人力资源管理的重视非常不够，很脆弱。（工作开展）还谈不上人力资源开发，从未来满足集团发展需要的角度来看，要做的工作真是太多了 ”某项目公司高管访谈某项目公司高管访谈“在核心人才的招聘、培养上，希望得到集团来自专业上和信息上的更多帮助 ”某项目公司核心部门经理访谈某项目公司核心部门经理访谈“在项目公司工作，虽然领导（项目公司）重视，但很多时候，体会不到集团的统一人事管理，比如对我们关键部门经理的培训、职业规划等等”访谈纪要摘录访谈纪要摘录2024年7月27日版权所有、不得翻印第18页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告与通常意与通常意义上的集上的集团总部人力部人力资源管理相比，阳光源管理相比，阳光100还需要需要进行整行整体工作中心和重心的体工作中心和重心的调整整股股东价价值10% 战略性工作略性工作30%管控性工作管控性工作60%事事务性工作性工作具体的比例数具体的比例数值为示意示意目前目前现状状发展目展目标30%事事务性工作性工作40% 管控性工作管控性工作30% 战略性工作略性工作实现人力人力资本管理本管理员工“核心”能力的发展“知识性员工”的发展人才的获得、发展、合理配置与评估提供有效的人力提供有效的人力资源服源服务 提供传统的人力资本服务适应业务的变化开展新的人力资本服务进行人力行人力资源行政事源行政事务人事管理薪酬计算福利发放.2024年7月27日版权所有、不得翻印第19页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告其次，集其次，集团总部在工程管理方面，存在管理空白部在工程管理方面，存在管理空白 产生的负面影响产生的负面影响总部产品标准部职责定义不清晰，部门设置标准不明确，对项目公司工程部的技术指导和业务管理不及时，可能造成项目工期的延误；采购部设计部人力资源部产产品品标标准准部部预算管理部总经理采购部设计部人力资源部工工程程部部预审部集 团 总 部 项 目 公 司负责产品营负责产品营造和精装标造和精装标准的制定，准的制定，但由于人员但由于人员配置不齐对配置不齐对项目工程质项目工程质量和进度的量和进度的管理并不到管理并不到位。位。产品营造标产品营造标准的实施和准的实施和执行部门，执行部门，但对项目工但对项目工程质量和进程质量和进度的控制目度的控制目前依靠自我前依靠自我管理。管理。“现在我监管产品标准部工作，不监管还好，一监管就发现这个部门岗位职责，界定不清，模糊，现在有3、4个人，年底打算扩充到10个人，其实这个部门还是很有必要的 ”访谈记要摘录访谈记要摘录2024年7月27日版权所有、不得翻印第20页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告其他管理其他管理职能的缺失和弱化能的缺失和弱化-审计管理、管理、资金管理、商金管理、商业管理等管理等审计工作没有得到有效开展，存在管理隐患随着企业规模的扩大，如何有效监控各成员单位的业务和管理是总部的一个重要职能，集团总部现阶段在人力配备、工作开展上并未给予足够重视，在离任审计、专项审计等工作开展上有待加强。1资金管理职能需逐渐增强，满足发展和管控需要经营合作模式的逐步清晰，对资金管理的需求日益迫切，如何更好的统筹集团的资金安排、合理调配,关系到集团稳定发展。资金对房地产企业的重要程度，需要明确地在部门职能层面得到落实。2商业管理定位不清晰，导致工作开展方向不明集团商业管理与项目公司的接口不明显，这条线上的管控范围、力度、方式、方法都不清晰，集团总部需要在这方面尽快确定发展方向，以明确这一职能模块的工作开展方式。32024年7月27日版权所有、不得翻印第21页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告问题2：信息平台建：信息平台建设有待完善，有待完善，集集团实施的信息化系施的信息化系统没有完全没有完全实现信息共享，系信息共享，系统间彼此分立彼此分立,数据未能有效整合数据未能有效整合,没有提供没有提供统一的开一的开放窗口放窗口实现跨系跨系统的数据的数据访问。随着各个。随着各个职能序列信息化系能序列信息化系统的增多，的增多，这一一问题将日益尖将日益尖锐信息相关部门信息相关部门信息内容信息内容系统名称系统名称 金蝶财务信息系统金蝶财务信息系统K3K3 客户关系管理系统客户关系管理系统CRMCRM 运行支持系统运行支持系统P3P3 供应链管理系统供应链管理系统SCMSCM客户资料信息客户资料信息会计、成本信息会计、成本信息采购计划、合同申请、供应商后期维护采购计划、合同申请、供应商后期维护计划管理部计划管理部客户服务部客户服务部财务部财务部采购部采购部项目成本、进度、资金信息项目成本、进度、资金信息横横 向向 信信 息息 流流 动动 顺顺 畅畅纵纵 向向 交交 流流 不不 畅畅 2024年7月27日版权所有、不得翻印第22页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告同同时，在，在总部某些部部某些部门存在的存在的“缺少服缺少服务理念的宣理念的宣传教育教育+人人员专业水平欠缺水平欠缺”，更，更对信息平台的建信息平台的建设产生不利影响生不利影响沟通沟通是否有统一的理念？企业文化是否能在一定程度缓解条块化分割的问题？组织、个人协调成本如何？人员人员人员的专业性是否达到要求？人员是否深入了解企业业务？人员对各系统的工作是否熟悉？资金资金资金投入上是否支持？信息平台搭建的必备条件信息平台搭建的必备条件系统系统信息系统是否科学、可行？运行调试是否合理？各系统接口能否得到有效处理？2024年7月27日版权所有、不得翻印第23页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告虽然集然集团公司已公司已经使用了使用了SCM供供应链管理系管理系统、K3财务管理系管理系统、客客户关系管理系关系管理系统CRM以及运行支撑系以及运行支撑系统P3等信息化工具，但等信息化工具，但总部部并没有并没有发挥信息平台的作用，系信息平台的作用，系统内信息化手段的内信息化手段的实施没有施没有带来集来集团总体效率的提升体效率的提升总部实施的信息化系统没有实现信息的共享，形成“信息孤岛”，信息的横向流动不畅，靠手工的方式实现信息交流，降低了决策效率、增加了交流成本。1 1总部各个职能部门之间沟通不及时，关于项目公司的信息不交流，都向项目公司索取，造成项目公司重复工作，增加项目公司成本。2 2项目公司的经验教训没有得到有效的汇总和总结并向其他项目传递，造成相同的问题在不同的项目公司反复出现，得不到彻底解决。3 32024年7月27日版权所有、不得翻印第24页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告由于各个由于各个业务系系统数据信息无法整合共享，数据信息无法整合共享，总部部职能管理部能管理部门对信息信息的格式和的格式和统计要求各不相同，增加了要求各不相同，增加了项目公司重复性的工作目公司重复性的工作“总部内的各职能部门的协同有问题，一个部门有时对下面几个部门，刚给这个部门发了一张表，那个部门也过来要，有时要发几次，要报好几次，这不光是我们计划部遇到的问题，天津这边其他部门也有这种情况。”“（总部）实际上对项目公司的情况不太了解。比如项目公司的财务部和总部都做了一份财务报表，但是二者有出入，第三方看到的时候就有问题。最后还是交给总部解决。总部经常向项目公司要各种材料，有时候是重复的”访谈纪要摘录访谈纪要摘录示示 例例总部财务部总部财务部计划管理部计划管理部营销中心营销中心项目公司项目公司目前阳光100的K3、P3、SCM和CRM系统彼此数据格式、标准互不兼容，例如对项目公司销售回款的统计，总部计划管理部、财务部和营销中心的要求不尽相同，项目公司要把数据处理三遍才能满足总部的要求。降低了项目公司的工作效率和资源有效使用率。需求1需求2需求32024年7月27日版权所有、不得翻印第25页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告问题3：管理：管理标准化准化进程程缓慢，重点表慢，重点表现为集集团总部部部部门之之间、项目目公司之公司之间管理水平、工作力度的不平衡管理水平、工作力度的不平衡集团总部集团总部营销项目公司项目公司项目公司1项目公司2人事采购工程项目公司3项目公司4项目公司5管理现状分析管理现状分析1、从总部职能来看，各条线工作开展力度并不均衡，有部分模块很弱；2、从项目公司来看，缺少统一规范的管理模板，管理水平、管理特点差距较大。管控力度现状示意公司发展需求分析公司发展需求分析1、集团化经营要求集团总部定位清晰，起到统筹安排、监督、服务等若干职能；2、跨区域发展需要在同一品牌、统一产品的基础上，有自己的管理特征，做到管理输出。分析：分析：总部各职能工作的开展力度不均衡，项目公司之间管理水平有差距是会在未来几年内持续困扰集团发展的问题。“补弱项、平衡发展补弱项、平衡发展”应当做为一个重要的管理指导思想在集团管理工作中进行宣贯。2024年7月27日版权所有、不得翻印第26页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告通通过对阳光阳光100集集团总部及部及项目公司的初步了解，正略目公司的初步了解，正略钧策策认为管理管理标准化准化进程程缓慢的原因主要在于两方面：慢的原因主要在于两方面：总部工作开展不系部工作开展不系统、项目公司配合不目公司配合不积极极部门条块化分割部门条块化分割1、各部门缺少沟通，缺少对其他系统工作的了解；2、集团在整体管理工作上思路清晰，但具体的管理没有跟上，各系统各自为战。项目公司工作配合缺少管理项目公司工作配合缺少管理1、集团对项目公司缺少明确的管理要求；2、各项目公司横向沟通，总部与项目公司纵向沟通缺少制度规范（例如制度管理缺失）；3、项目公司开展管理优化工作缺乏支持。结论：结论：1、专业化分工的劣势很明显在于部门之间的壁垒，确定整体思路以及标准化的主推部门是后续工作有力开展的重要保障；2、对项目公司管理方面的工作部署有必要提上日程，在考核层面予以解决。2024年7月27日版权所有、不得翻印第27页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告集集团总部与部与项目公司在目公司在权责划分上也存在有待完善的方面划分上也存在有待完善的方面21集团管控总体工作开展审视集团管控总体工作开展审视重点放在在集团化经营思路前提下，管控如何更好实现的角度来进行管理扫描集团总部与项目公司权限划分分析集团总部与项目公司权限划分分析对现阶段权限划分管理纲要进行问题分析，明确突出问题2024年7月27日版权所有、不得翻印第28页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告具体来具体来讲，阳光，阳光100在在权限划分上主要存在三方面的不足限划分上主要存在三方面的不足管控体系实施管控体系实施存在的问题存在的问题问题问题1 1、部分工作权限没有明确、部分工作权限没有明确 集团总部的制度管理、管理研究及创新工作没有得到开展；工程管理在集团层面没有体现问题问题2 2、部分权限职责未实现、部分权限职责未实现 管理纲要中的人力资源职责、资金管理职责在实际工作中并未得到完全实现问题问题3 3、部分权限合理性有待改进、部分权限合理性有待改进 以设计工作为代表，集团在管理工作中暴露出管理的滞后性2024年7月27日版权所有、不得翻印第29页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告问题1：部分工作：部分工作权限没有得到明确限没有得到明确集团各部门年集团各部门年度计划制定权度计划制定权产品规划设计产品规划设计权权工程招投标权工程招投标权物资采购权物资采购权建安成本控制建安成本控制权权项目公司年度项目公司年度任务制定权任务制定权制度管理权制度管理权项目产品定位项目产品定位权权权权限限维维度度工程管理权工程管理权项目公司工程部负责工程质量和进度管理与控制-管理纲要摘录总部作为统筹安排的中心所在，需要在工程管理专业研究、研讨，先进经验积累，内部交流、培训等方面组织开展工作。公司在管理纲要中，并未提及作为集团化发展的重要权限制度管理。处在快速发展期的阳光100，在品牌输出的同时，也需要在制度编制、制度输出、制度创新上做好保障。营销管理权营销管理权2024年7月27日版权所有、不得翻印第30页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告问题2：部分：部分权限限职责未未实现客户服务与物客户服务与物业管理权业管理权财务管理权财务管理权预算管理权预算管理权前期工作前期工作进度控制权进度控制权商业物业管理商业物业管理权权资金管理权资金管理权人力资源管理人力资源管理权权限限维维度度集团人力资源部负责集团各部门人力资源管理,集团统一薪酬标准,审核集团内所有人事调动.项目公司高管集团统一任命,中层以下人员调动由项目公司总经理决定,-管理纲要摘录总部人力资源往往对人事的调动知情滞后，起不到人力资源管理的作用;在招聘规范、人员调配、核心人才管理等方面未能起到有效作用。产品标准化产品标准化集团公司资金管理部制定统一的资金管理制度和融资计划,项目公司财务部负责执行计划。-管理纲要摘录受股权、人员数量不足等因素影响，资金管理工作距离集团要求还有距离，需要在资源配置上给予足够重视。考核权考核权集团计划管理部负责项目公司及集团各部门的考核。集团人力资源部门参与考核，项目公司计划管理部负责项目公司子计划目标的考核。 -管理纲要摘录缺乏统一的项目公司考核参考模板，人力配置上也需要增强。2024年7月27日版权所有、不得翻印第31页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告问题3：部分：部分权限划分合理性有待改限划分合理性有待改进集团各部门年集团各部门年度计划制定权度计划制定权产品规划设计产品规划设计权权工程招投标权工程招投标权物资采购权物资采购权建安成本控制建安成本控制权权项目公司年度项目公司年度任务制定权任务制定权初扩与施工图初扩与施工图设计权设计权项目产品定位项目产品定位权权权权限限维维度度工程管理权工程管理权营销管理权营销管理权集团总部：设计部集团总部：设计部集团总部设计部负责产品规划设计；集团总部设计部根据项目产品定位书确定设计依据并选择设计单位与安排设计进度；集团总部设计部对参与施工图设计单位有审核权；总部设计部对项目工程进度管理和成本控制不承担责任或影响很小。项目公司：设计部项目公司：设计部项目公司设计部负责扩初与施工图的设计，对施工图设计有审核权；项目公司设计部不参与产品规划设计,没有发言权，在与总部设计部或外方设计方面的协调沟通上处于被动执行角色，在产品设计和功能使用两方面出现矛盾时无权进行方案修改，只能协调总部设计部和外方设计，而后者对工程进度和成本控制不承担责任。2024年7月27日版权所有、不得翻印第32页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告问题3：部分：部分权限划分合理性有待改限划分合理性有待改进集团各部门年集团各部门年度计划制定权度计划制定权产品规划设计产品规划设计权权工程招投标权工程招投标权物资采购权物资采购权建安成本控制建安成本控制权权项目公司年度项目公司年度任务制定权任务制定权初扩与施工图初扩与施工图设计权设计权项目产品定位项目产品定位权权权权限限维维度度工程管理权工程管理权营销管理权营销管理权集团总部：采购部集团总部：采购部集团采购部负责A类物资的采购，负责与A类物资供应商进行价格谈判；集团采购部将已经确定的A类物资供应商名称、价格、产品品种等信息通告项目公司采购部，并对采购过程实施监控；集团采购部对由项目公司采购部实施的C类物资采购过程实施监督和审核；集团采购部对项目进度、成本的控制不承担责任或影响很小。项目公司：采购部项目公司：采购部项目公司采购部负责C类物资的采购，并接受集团采购部的审核和监督；项目公司采购部对A类物资供应商无选择权，在采购过程中无法根据项目实际情况和当地具体环境因素进行灵活选择，只能选用总部指定的供应商提供的产品，给项目的功能性发挥、成本及进度控制带来一定问题。2024年7月27日版权所有、不得翻印第33页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告一、阳光一、阳光100管理管理诊断断阶段工作回段工作回顾二、阳光二、阳光100管理管理诊断断结论综述述三、阳光三、阳光100人力人力资源管理源管理诊断断1、管控体系、管控体系诊断分析断分析2、组织诊断分析断分析3、绩效管理体系效管理体系诊断分析断分析4、薪酬管理体系、薪酬管理体系诊断分析断分析5、培、培训及及员工工发展展诊断分析断分析6、营销体系体系诊断分析断分析四、阳光四、阳光100管理改善初步管理改善初步设想想五、下一五、下一阶段工作安排段工作安排目目 录2024年7月27日版权所有、不得翻印第34页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告组织结构组织结构诊断框架诊断框架1324组织结构是企业经营管理的主要框架，支撑着整个企业的运营活动，我们从职能结构、部门设置、管理层次与幅度，以及组织有效性角度分析组织结构可能存在的问题职能设置职能设置管理层次与幅度管理层次与幅度组织管理规范性组织管理规范性组织有效性组织有效性审视各职能模块设置合理性各管理部门及岗位的构成，即横向结构重点分析模块的划分包括：权责对等性、管理规范性、组织协调性以及执行力组织结构构诊断框架断框架2024年7月27日版权所有、不得翻印第35页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告正略正略钧策策认为目前阳光目前阳光100总部部组织结构主要存在四个构主要存在四个问题组织结构组织结构存在问题存在问题协同效果不好组织规范性不足职能设置不当模块划分不合理2024年7月27日版权所有、不得翻印第36页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告第一，第一，职能能设置不当首先表置不当首先表现为部分部部分部门职责定位有定位有问题财务部资金管理部计划管理部采购部预算管理部办公室品牌发展部市场推广部销售管理部设计部产品标准部人力资源部总 经 理前期部商业管理部客户服务部营销中心 集团在商业管理模式的探讨、研究上并未形成定论，进而在部门定位、职责划分上无法明晰。所以，明晰职责的前提是集团在商业地产经营上的发展思路的明确。 从目前部门配置、建设上看，不足以支撑其现阶段定位； 从集团管理需求上看，似乎缺少工程管理方面的职能部门。2024年7月27日版权所有、不得翻印第37页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告其次，部分其次，部分职责弱化弱化财务部资金管理部计划管理部采购部预算管理部办公室品牌发展部市场推广部销售管理部设计部产品标准部人力资源部总 经 理前期部商业管理部客户服务部营销中心 承担过多职责，集团的计划管理、信息化建设、业绩考核等工作，容易形成管理实效上的职能弱化。 作为集团财务部，人员配置不足，难以发挥有效的财务分析、风险管理等作用。 现阶段工作集中在集团总部的人力资源管理。作为集团整体的人力资源中心的职能未能有效体现。在集团核心人才招聘、配置、培养、激励等方面作用有限。2024年7月27日版权所有、不得翻印第38页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告再次，部分再次，部分职责缺失缺失财务部资金管理部企业管理部采购部预算管理部办公室品牌发展部市场推广部销售管理部设计部产品标准部人力资源部总 经 理前期部商业管理部客户服务部1、战略管理：梳理集团战略发展思路，执行战略、监督下属公司战略实施及调整；2、制度管理：总结集团管理经验，编制制度汇编，完善集团管理规范；3、管理创新：以管理输出为目标，结合集团特点，探索适合集团的经营模式和管理制度、方法。营销中心计划管理部2024年7月27日版权所有、不得翻印第39页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告第二，模第二，模块划分上，不尽合理划分上，不尽合理财务部资金管理部计划管理部采购部预算管理部办公室品牌发展部市场推广部销售管理部设计部产品标准部人力资源部总 经 理前期部商业管理部客户服务部营销中心办公室与采购及预算关联度较小；同时，办公室有信息管理、法律事务等职能，职能模块略显庞杂。作为行政管理的人力资源与设计、产品标准等业务部门关联度不大。2024年7月27日版权所有、不得翻印第40页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告第三，从第三，从组织规范性来看，部范性来看，部门设置、置、岗位位设置存在不足置存在不足部部门门名称名称岗岗位名称位名称人人员员数数 岗岗位数位数 总总人人员员计计划管理划管理部部经理116职责管理（兼职）11计划管理11业绩管理11电子系统管理11信息管理11文员11财务财务部部经理117记帐会计21主管会计11成本管理11税务会计11出纳11岗位设置没有突出部门的主要职能岗位设置没有突出部门的主要职能：总部的财务部缺少管理会计岗位，作为集团整体的财务政策、制度管理部门，应当在这方面给予足够重视；成本管理方面，至少应当在集团有个小组开展工作；审计工作还处于探索阶段。岗位设置没有突出部门的主要职能岗位设置没有突出部门的主要职能：作为计划管理部现阶段的主要工作之一：项目公司、集团总部部门的绩效考核工作，只配备了一名业绩考核人员，人员的缺少，给工作开展的深度带来不利影响；另外计划管理只有一人。举例例2024年7月27日版权所有、不得翻印第41页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告最后，从最后，从组织运行方面来看，横向沟通少是阳光运行方面来看，横向沟通少是阳光100组织层面存在的面存在的问题结果分析结果分析调查显示：有48%左右的被调查者认为阳光100各部门之间配合不默契，通过访谈也验证了员工这一切实感受，我们认为阳光我们认为阳光100部门分工明确，但部门之部门分工明确，但部门之间的配合有待改进。间的配合有待改进。2024年7月27日版权所有、不得翻印第42页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告沟通不足，沟通不足，导致部致部门之之间协调难度加大，工作效率、效果直接受到影响度加大，工作效率、效果直接受到影响结果分析结果分析调查显示：被调查者认为阳光100组织结构最突出的问题就是“部门之间协调难度较大”。如何解决分工之后的部门沟通、部门协作是当前的重点工作之一。2024年7月27日版权所有、不得翻印第43页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告项目公司目公司组织结构主要存在以下三方面构主要存在以下三方面问题2、组织建设过程控制不利1、组织模板设计不够细化3、部分部门与总部对接不明晰组织结构组织结构存在问题存在问题2024年7月27日版权所有、不得翻印第44页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告问题1：项目公司目公司组织模板模板设计不不够细化。化。2005年，集年，集团总部部发布布项目部部目部部门设置置标准，准，对项目公司部目公司部门组建起到了一定的指建起到了一定的指导作用，但作用，但不不够细化，需要加以完善化，需要加以完善 阳光壹佰集团项目部部门设置标准阳光壹佰集团项目部部门设置标准1.工程管理系统（1）工程部（2）精装部（3）采购部2.成本控制系统（1）预审部（2）精装部3.营销管理系统（1）销售部（2）市场部（3）推广部 此标准自发布之日起实行。 北京阳光壹佰置业集团2005年4月30日问题问题:部门职责的界定比较粗线条。部门职责的界定比较粗线条。每个部门的职责描述只有一句话，很难依据此明确部门职责；岗位设置过于简单，没有岗位说岗位设置过于简单，没有岗位说明书。明书。给招聘、配置、薪酬等工作带来困难；缺少编制说明。缺少编制说明。没有对项目规模的判断。2024年7月27日版权所有、不得翻印第45页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告问题2：项目公司目公司组织建建设过程控制不利，程控制不利，项目部目部门设置的没有清晰置的没有清晰说明，各明，各项目目组建方式缺少建方式缺少统一指一指导没有相关制度可寻没有相关部门提供指导集团总部集团总部项目公司项目公司项目部门组建经验不同、理解不同突出问题1、一些项目启动相当一段时间，人事部门还未建立，造成人员招聘、管理上的被动局面；2、不同公司相同部门职责存在不同；3、部分相同职责部门名称不统一。2024年7月27日版权所有、不得翻印第46页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告问题3：项目公司部分部目公司部分部门与与总部部对接不明晰接不明晰A A部门部门业务1业务2项目公司集团总部A A部门部门B B部门部门业务1业务2B B部门部门项目部门设置的原因，造成项目公司部分部门与上级同业务管理部门对接需经过同级部门转达，影响工作效率。2024年7月27日版权所有、不得翻印第47页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告一、阳光一、阳光100管理管理诊断断阶段工作回段工作回顾二、阳光二、阳光100管理管理诊断断结论综述述三、阳光三、阳光100人力人力资源管理源管理诊断断1、管控体系、管控体系诊断分析断分析2、组织诊断分析断分析3、绩效管理体系效管理体系诊断分析断分析4、薪酬管理体系、薪酬管理体系诊断分析断分析5、培、培训及及员工工发展展诊断分析断分析6、营销体系体系诊断分析断分析四、阳光四、阳光100管理改善初步管理改善初步设想想五、下一五、下一阶段工作安排段工作安排目目 录2024年7月27日版权所有、不得翻印第48页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告绩效管理在人力效管理在人力资源管理体系中源管理体系中处于核心地位，通于核心地位，通过促使促使员工表工表现出出经营策略所需要的行策略所需要的行为与与结果，从而推果，从而推动企企业达成达成战略目略目标，实现可可持持续发展展人力资源规划人员招聘选拔公司战略目标绩效指标形成绩效管理职位责任职位评估培训与开发薪酬体系2024年7月27日版权所有、不得翻印第49页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告绩效考核指标设置不合理绩效考核指标设置不合理各项目公司内部考核体系不统一54项目公司考核存在“人情分”3绩效考核结果没有很好地应用绩效管理过程中缺少沟通和反馈12经过访谈、问卷和研卷和研讨，正略，正略钧策策项目目组初步初步认为阳光阳光100绩效管理效管理体系主要存在以下五方面的体系主要存在以下五方面的问题2024年7月27日版权所有、不得翻印第50页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告问题1：绩效考核指效考核指标设置不合理置不合理 集团总部的考核集团总部的考核集团总部对项目公司的考核集团总部对项目公司的考核1.指标分类不清晰，容易导致重复考核；2.考核指标量化不够；3.考核指标过多，导致考核过程繁琐；4.对员工个人的考核针对性不强，不能反映实际工作表现。1.有考核标准，但是指标较模糊，量化不足；2.缺乏中长期考虑，没有与集团的长远发展联系起来；3.集团总部大多数部门对项目公司对接部门的考核细则缺失。2024年7月27日版权所有、不得翻印第51页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告调查问卷表明，卷表明，员工工认为绩效管理的效管理的问题集中于指集中于指标设置不合理，如置不合理，如考核缺乏量化指考核缺乏量化指标、考核指、考核指标的内容的内容选择不合适、考核不合适、考核标准制定不合准制定不合理等理等27. 27. 您认为阳光您认为阳光100100目前对员工的绩效考核是否合理？目前对员工的绩效考核是否合理？50. 50. 您觉得公司在绩效管理方面哪些还做得不够好？您觉得公司在绩效管理方面哪些还做得不够好？2024年7月27日版权所有、不得翻印第52页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告集集团总部的部的绩效考核指效考核指标设置不合理置不合理 集团总部的考核集团总部的考核集团总部对项目公司的考核集团总部对项目公司的考核1.指标分类不清晰，容易导致重复考核；2.考核指标量化不够；3.考核指标过多，导致考核过程繁琐；4.对员工个人的考核针对性不强，不能反映实际工作表现。1.有考核标准，但是指标较模糊，量化不足；2.缺乏中长期考虑，没有与集团的长远发展联系起来；3.集团总部大多数部门对项目公司对接部门的考核细则缺失。2024年7月27日版权所有、不得翻印第53页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告首先，指首先，指标分分类不清晰，容易不清晰，容易导致重复考核致重复考核不同类别的考核指标不同类别的考核指标有重复之处，需对指标有重复之处，需对指标重新分类！重新分类！指标分类指标分类分类说明分类说明服务职责目标为项目公司运营提供的服务；对集团其他部门的服务目标控制职责目标对项目公司相关活动符合标准提供的控制保证，另还包括总部机关内部的控制职责管理发展目标面向管理改善的机制（即流程、标准和工具）发展，以及为实现服务和控制职责而进行的基础工作集团总部部门考核指标分类在烟台项目安装并协助项目完成CRM系统运行；在重庆国际新城安装CRM系统服务职责目标服务职责目标在重庆国际新城项目、烟台项目安装并运行CRM系统；协助天津和长沙项目客服在CRM实施中遇到的软件及网络环境问题控制职责目标控制职责目标完成CRM交房客户统计分析模块开发，并在试点项目开始运行管理发展目标管理发展目标以集团总部客服部考核指标为例以集团总部客服部考核指标为例2024年7月27日版权所有、不得翻印第54页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告其次，其次，对部部门的考核指的考核指标量化不量化不够，没有明确的，没有明确的评判判标准准考核指标举例考核指标举例采购部及时协助项目公司做好供应合同签订工作积极响应并及时处理项目公司在签约后所反映的供应问题提供完整、准确的信息咨询与跟踪服务办公室访客接待车辆调度办公环境和公共设备条件办公电脑维护内部网络管理午餐如何才称得上“及时”？怎样的表现属于“积极响应”？“完整、准确”的标准是什么？办公室的指标打分标准是什么？结果分析结果分析考核指标不够量化，没有清晰、明确的标准对定性类指标没有细分的评判等级访谈访谈：“目前基本是按计划部的计划来考核的，遵从集团三个月考核的规定。考核时主要看每个人的工作量、工作态度等，没有定量的考核指标。”“针对性不强，定性的多，不好定量。计划部做的这个考核感觉离实际的有一些差距，多是些原则性的，差异没有体现出来。” 2024年7月27日版权所有、不得翻印第55页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告总部各部门考核指标数量排序：人力资源部 19计划管理部 18办公室 17财务部 17采购部 17营销中心 17再次，考核指再次，考核指标过多，从而多，从而导致考核致考核过程程过于复于复杂、繁、繁琐，没有抓住，没有抓住考核重点，且耗考核重点，且耗时耗力，存在耗力，存在应付付现象象结果分析结果分析总部的大多数部门考核指标都在17个以上，增加了考核成本，考核过于复杂，会导致疲于应付的现象，使得考核流于形式，对待考核态度不端正，人为造成考核失效，不能起到指导改进工作的作用访谈结果表明，考核的确花费了大家很多精力，考核指标有待简化，应以抓住核心指标为宜访谈：访谈：“我觉得考核花费精力很大集团在这方面是比较薄弱的。 ”“打分太繁琐了，实行的考核很复杂。感觉考核的时候是在应付，意义不大。”2024年7月27日版权所有、不得翻印第56页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告访谈访谈“每个人的工作量相差很大，但考核不出来，考核结果看起来大家都差不多，考核有点大锅饭的感觉。”“考核的内容与实际有一些差距，不能真实反映员工的工作情况，这是有偏差的。”结果分析结果分析对不同岗位员工的考核内容和标准相同，没有体现出岗位的特点和差异性考核指标缺乏针对性，不能真正考核出员工实际的工作表现工作态度（工作主动性工作责任心）总部员工考核总部员工考核表（表（2006）工作结果（工作效率工作质量季度目标完成情况）工作技能（专业知识创新能力协作能力） 最后，所有最后，所有员工考核工考核标准相同，考核缺乏准相同，考核缺乏针对性性2024年7月27日版权所有、不得翻印第57页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告集集团总部部对项目公司的考核指目公司的考核指标设置不合理置不合理 集团总部的考核集团总部的考核集团总部对项目公司的考核集团总部对项目公司的考核1.指标分类不清晰，容易导致重复考核；2.考核指标量化不够；3.考核指标过多，导致考核过程繁琐；4.对员工个人的考核针对性不强，不能反映实际工作表现。1.有考核标准，但是指标较模糊，量化不足；2.缺乏中长期考虑，没有与集团的长远发展联系起来；3.集团总部大多数部门对项目公司对接部门的考核细则缺失。2024年7月27日版权所有、不得翻印第58页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告首先，集首先，集团各部各部门对项目公司目公司对接部接部门有考核有考核标准，但指准，但指标模糊，量模糊，量化不足化不足“及时性及时性”、“准准确性确性”、“可实施可实施性性”的标准是什么的标准是什么？产品定位的合理性、及时性和可实施性相关地方法规的配合全面性、及时性、准确性各阶段设计费用支付的及时性与集团设计及相关部门沟通的及时性设计周期计划的科学性、合理性资料收集的全面性、及时性、准确性访谈访谈“集团对项目公司各部门的考核标准是有的，但是很模糊，没有很量化的指标。”结果分析结果分析对项目公司的考核指标可操作性不强、考核标准界定模糊、局限于简单的描述指标的量化程度较差，容易给考核造成困难，导致主观性和随意性以集团设计部对项目公司设计部门考核为例以集团设计部对项目公司设计部门考核为例2024年7月27日版权所有、不得翻印第59页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告其次，其次，对项目公司只重目公司只重视项目目进度、度、财务等指等指标的考核，没有重的考核，没有重视长远发展展问题 内部控制评内部控制评估（占总权估（占总权重重2020） 工程验收工程验收/ /品质评估品质评估( (占总权重占总权重2020) )集团对集团对项目公司的项目公司的业绩评估业绩评估 进度考核（占进度考核（占总权重总权重4040） 成本成本/ /利润指利润指标考核（占总标考核（占总权重权重2020）结果分析结果分析对项目公司的考核重视进度、利润等业绩指标的评估，忽视了对制度、管理、人才培养等方面的考核重视短期盈利，忽视长远发展,随着集团的扩张状大，后续机制如果没有跟上，将会制约公司的发展考核指标没有考虑长远发展体现在以下三方面考核指标没有考虑长远发展体现在以下三方面：1.缺乏对管理制度执行情况的考核2.缺乏对管理创新的考核3.缺乏对人才培养和储备的考核2024年7月27日版权所有、不得翻印第60页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告最后，集最后，集团大多数部大多数部门对项目公司目公司对接部接部门的考核的考核细则缺失缺失客户投诉与客户满意度调整后利润率考核对各质量控制节点的评估内部验收建安目标成本考核细则建安目标成本考核细则 为了进一步加强项目建安成本的控制, 现制定建安目标成本考核细则一、目标成本制定一、目标成本制定二、动态成本管理二、动态成本管理三、公共配套设施考核办法三、公共配套设施考核办法四、考核标准四、考核标准评分阶段 得分A0120A=2%100访谈访谈: :“除了预算管理部，其他部门几乎没有制定考核细则,我们部门年底考核的时候就是根据项目公司最后几个月的情况来对相应指标进行打分。”集团对项目公司部门考核细则缺失部分集团对项目公司部门考核细则缺失部分？结果分析结果分析集团只有个别部门制定了对项目公司部门的考核细则，大多数部门的考核细则缺失对项目公司部门的绩效考核执行不力、缺乏连续性，难以体现真实绩效水平2024年7月27日版权所有、不得翻印第61页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告绩效考核指标设置不合理各项目公司内部考核体系不统一54项目公司考核存在“人情分”3绩效考核结果没有很好地应用绩效管理过程中缺少沟通和反馈绩效管理过程中缺少沟通和反馈12经过访谈、问卷和研卷和研讨，正略，正略钧策策项目目组初步初步认为阳光阳光100绩效管理效管理体系主要存在以下五方面的体系主要存在以下五方面的问题2024年7月27日版权所有、不得翻印第62页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告问题2：绩效管理效管理过程中缺少沟通和反程中缺少沟通和反馈 ，主要表，主要表现在以下三个方面在以下三个方面首先，考核指标制定时沟通不足，导致员工对考核指标的认同度低其次，考核过程中缺乏交流，考核不够客观最后，考核后缺乏反馈，不利于工作改进和绩效提高绩效指标绩效指标目标值目标值考核标准考核标准指标权重指标权重考核周期考核周期绩效管理工具绩效管理工具绩效考评确定绩效计划绩效实施战略目标战略目标绩效反馈绩效改进绩效管理流程绩效管理流程沟通沟通校正下期考核计划？2024年7月27日版权所有、不得翻印第63页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告首先首先，考核指考核指标制定制定时沟通不足，沟通不足，导致致员工工对考核指考核指标的的认同度低同度低KPI的建立流程示意的建立流程示意 明晰并分解明晰并分解 公司发展战略目标公司发展战略目标制定公司制定公司KPIKPI体系体系步骤三步骤三 步骤四：步骤四：培训和沟通培训和沟通关键业绩指标建立的源头即公司的战略和发展目标，因此必须明晰公司的战略和发展目标运用BSC方法将战略目标从财务、市场客户、内部运营流程、学习和成长四个方面分解，形成公司KPI上级领导和本岗位确认，由考核责任人与岗位员工签定,作为业绩考核的依据对各级管理人员进行培训,掌握体系的运用方法对本公司的员工进行宣传和沟通结果分析结果分析制定考核标准时征求项目公司的意见不够充分，不能完全反映项目公司的实际情况没有与被考核对象就考核指标进行讨论、分析，员工不清楚考核的标准访谈访谈“总部制定考核指标的时候，应该征求一下项目公司的意见，现在还是上面定得多。”“总部对项目公司情况不太了解。” 制定制定KPIKPI体系体系 制定岗位制定岗位KPIKPI指标指标 培训和沟通培训和沟通考核前的沟通和培训有利于考核的顺利进行2024年7月27日版权所有、不得翻印第64页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告其次，考核其次，考核过程中缺乏交流，考核不程中缺乏交流，考核不够客客观结果分析结果分析总部访谈总部访谈项目公司访谈项目公司访谈“整体来讲，考核还是缺乏透明的评价体系。上级不能了解每个人的情况，但考核时没有问我们的想法。”“对高层干部来讲，总部是有些考核指标，但我作为常务副总从来没有看过。”“对我的考核没有具体的安排，随意性较大。”考核标准没有完全公开、透明，员工不明确考核细则考核过程中没有找员工谈话，了解他们的工作状态、工作进展情况、所取得 的业绩及所遇到的障碍，考核结果的客观性、公正性不能有效保证“考核的时候没有人来问我工作情况，不知道自己会被打多少分。”“觉得公司对我们部门的要求和评价一直不太清楚。岗位调整、晋升方面也存在这样的问题，集团高管、中层干部评价方面的标准也还是比较模糊的。”2024年7月27日版权所有、不得翻印第65页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告最后最后，考核后缺乏反，考核后缺乏反馈，员工不清楚考核工不清楚考核结果；考核面果；考核面谈、申、申诉机制机制执行不力，不利于工作改行不力，不利于工作改进和和绩效提高效提高结果分析结果分析员工不知道自己的考核得分，或知道自己的得分，不清楚得分的原因考核后面谈、申诉机制缺失，不利于员工改进工作绩效考核的目标是为了提高员工的工作绩效，进而推动企业健康、快速发展，考核后的沟通反馈缺失，对实现考核目标不利项目公司访谈项目公司访谈“我不知道人力资源部最后是怎么打分的，也不知道别的部门的意见，为什么打这个分，没处问，缺乏反馈机制。”“上季度得了B，不知道自己差在哪里。”总部访谈总部访谈“没有反馈，人力资源部应该给我一个反馈。我们部门对项目的数量很关注。”“员工太多，考核没有反馈。”50. 50. 您觉得公司在绩效管理方面哪些还做得不够好？您觉得公司在绩效管理方面哪些还做得不够好？2024年7月27日版权所有、不得翻印第66页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告绩效考核指标设置不合理各项目公司内部考核体系不统一54项目公司考核存在“人情分”3绩效考核结果没有很好地应用绩效考核结果没有很好地应用绩效管理过程中缺少沟通和反馈12经过访谈、问卷和研卷和研讨，正略，正略钧策策项目目组初步初步认为阳光阳光100绩效管理效管理体系主要存在以下五方面的体系主要存在以下五方面的问题2024年7月27日版权所有、不得翻印第67页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告问题3：绩效考核效考核结果没有得到很好地果没有得到很好地应用，主要体用，主要体现在以下两方面在以下两方面 1绩效与奖金有挂钩，但绩效系数设置不当2绩效结果没有与员工培训、职业发展等结合起来2024年7月27日版权所有、不得翻印第68页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告首先，首先，现行的考核体系中，考核行的考核体系中，考核结果的果的应用比用比较单一，只是用于一，只是用于绩效效奖金的金的发放；放；对员工的工的发展与培养没有起到真正的作用，激励的展与培养没有起到真正的作用，激励的可持可持续性不能得到保性不能得到保证考核结果的考核结果的运用运用绩效奖金的发放绩效奖金的发放岗位工资调整岗位工资调整员员工工培培训训岗岗位位变变动动奖金、薪酬是绩效考核最基本的应用结果，培训和发展才是绩效考核更重要的应用途径，但是，目前阳光100在基本应用方面还有待改进2024年7月27日版权所有、不得翻印第69页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告总部部员工工绩效效奖金的差距金的差距过小，激励性不小，激励性不强，员工工积极性不高极性不高4考核与奖金挂钩依据考核确定各部门的季度或年度的评估得分，即部门奖金乘数。结果分析结果分析总部的绩效考核结果与奖金挂钩，但是，浮动绩效之间的差距小绩效奖金对员工的激励性不大，不能有效促进员工的工作积极性绩效考核没有起到应有的作用，考与不考差异不是很大访谈：访谈：“总部浮动绩效之间的差距很小，最小系数是1，最大系数是1.2。绩效考核的作用在总部不是很大，总部的流动率小、员工的积极性不高。”“和奖金稍微有些关系，联系不大。员工对绩效的满意度不高。”“去年公司全年的销售任务完成情况非常不好,但总部的奖金也没有什么影响。”总部部门工作目标制定和考核方案总部部门工作目标制定和考核方案2024年7月27日版权所有、不得翻印第70页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告各各项目公司的目公司的绩效考核效考核结果与果与奖金挂金挂钩，但，但联系的程度不同，有的公系的程度不同，有的公司与司与奖金挂金挂钩较紧密，有的在密，有的在执行上随意性行上随意性较大大06年度项目公司业绩考核和激励方案（试行）年度项目公司业绩考核和激励方案（试行）V.2为保证运营目标的实现，协同集团与项目公司工作，特制定本方案。任务目标和考核任务目标和考核06年度内，任务目标计划调整后，考核和激励标准不变。项目公司应根据掌握的最新信息及时更新任务工作目标计划。根据实际完成任务的绝对量执行考核和激励。奖金额度赢得奖金额度赢得项目公司赢得奖金额度按照业绩考评得分取得。该奖金额度内由项目公司决定发放时间，但不应在取得额度前发放。07年3月1日前应完成06年度所有赢得奖金额度的兑现。奖金总额中不包含高管薪酬和营销体系的奖金。”访谈：访谈：“在阳光100比较好混，比如项目一般，但大家还是该升官的升官，该调整的调整。这对其他人是不公平的。”“项目完成的好坏并没有影响到中层及以下干部的年底双薪和年底奖金等。”结果分析结果分析有的项目公司及时发放绩效奖金，但有的项目公司执行时随意性较大绩效应用方面的不严格给员工造成了不良影响，打消员工的积极性2024年7月27日版权所有、不得翻印第71页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告其次，考核其次，考核结果没有与培果没有与培训、职业发展等展等联系起来，不利于系起来，不利于员工个人工个人发展，也不利于企展，也不利于企业的的发展展绩效评估重要用途之一是员工的培训与发展。通过评估，员工可以知道自己哪些地方做得好，哪些地方做得不够好，这些做得不够好的地方就是今后培训和发展的空间。结果分析结果分析绩效考核结果仅仅应用于奖金发放，没有应用于薪酬调整、职位调整、培训等考核结果与员工发展、培训等相脱节，不利于员工改进工作、提高绩效，也不利于组织绩效的提高绩效结果绩效结果绩效奖金薪酬调整人员淘汰职位调整培训需求员工个人发展人力资源规划2024年7月27日版权所有、不得翻印第72页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告绩效考核指标设置不合理各项目公司内部考核体系不统一54项目公司考核存在项目公司考核存在“人情分人情分”3绩效考核结果没有很好地应用绩效管理过程中缺少沟通和反馈12经过访谈、问卷和研卷和研讨，正略，正略钧策策项目目组初步初步认为阳光阳光100绩效管理效管理体系主要存在以下五方面的体系主要存在以下五方面的问题2024年7月27日版权所有、不得翻印第73页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告问题4:项目公司考核存在目公司考核存在“人情分人情分”，有凭印象、凭人，有凭印象、凭人际关系打分的关系打分的现象，考核象，考核执行不行不严肃结果分析结果分析存在“人情分”，有凭好恶打分的现象，考核过程缺乏严肃性打分不能反映实际的工作表现，有的公司出现平均化趋势，有的公司考核不公平，员工的绩效满意度不高项项目目公公司司人人际际评评价价“有些人因为会搞人际关系，稳拿工资，会掩饰自己的工作失误，反而被重用”“部门间打分这一块有问题，基本都是满分，你给我满分，我也给你满分，皆大欢喜，考核意义不大”“没活干的时候可能就是印象分”“部门考核方面，去年部门间考核时，设计部曾给工程某部打过零分”项目目公司公司访谈2024年7月27日版权所有、不得翻印第74页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告绩效考核指标设置不合理各项目公司内部考核体系不统一各项目公司内部考核体系不统一54项目公司考核存在“人情分”3绩效考核结果没有很好地应用绩效管理过程中缺少沟通和反馈12经过访谈、问卷和研卷和研讨，正略，正略钧策策项目目组初步初步认为阳光阳光100绩效管理效管理体系主要存在以下五方面的体系主要存在以下五方面的问题2024年7月27日版权所有、不得翻印第75页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告问题5：各：各项目公司内部考核体系不目公司内部考核体系不统一一南宁项目公司南宁项目公司天津项目公司天津项目公司考核指标部门部门计划完成综合业绩指标，其中综合业绩指标由二十五部分组成：1工作量排名、2工作完成情况排名25考勤记录员工员工 个人岗位素质指标由十四部分组成：1知识技能、2计划能力14劳动纪律部门部门计划完成KPI指标，其中各部门都有KPI指标，如设计部：1部门季度工作计划完成率、2解决设计问题能力6图纸审核准确性员工员工主要考察工作技能、工作态度、工作结果三个维度所包含的八个部分：1创新能力、2工作效率8工作质量考核方式部门部门上级评定占55%，下级评定占15%，其他部门评定占15%，人事部门评定占10%，财务部门评定占5%员工员工上级评定占50%，同事评定占30%，人事部门评定占20%部门部门各部门内部客户的部门负责人对其上游部门相应KPI指标完成情况进行客观的评价员工员工员工本人自评，然后由部门经理打分结果分析结果分析各项目公司自己制定考核方案，相互之间的经验无法分享，且不利于人才的流动和调配2024年7月27日版权所有、不得翻印第76页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告一、阳光一、阳光100管理管理诊断断阶段工作回段工作回顾二、阳光二、阳光100管理管理诊断断结论综述述三、阳光三、阳光100人力人力资源管理源管理诊断断1、管控体系、管控体系诊断分析断分析2、组织诊断分析断分析3、绩效管理体系效管理体系诊断分析断分析4、薪酬管理体系、薪酬管理体系诊断分析断分析5、培、培训及及员工工发展展诊断分析断分析6、营销体系体系诊断分析断分析四、阳光四、阳光100管理改善初步管理改善初步设想想五、下一五、下一阶段工作安排段工作安排目目 录2024年7月27日版权所有、不得翻印第77页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告科学、合理的薪酬管理体系要考科学、合理的薪酬管理体系要考虑三大公平：内部公平、外部公平和三大公平：内部公平、外部公平和自我公平自我公平薪酬：是企业按照一定的规则向员工提供的劳动报酬薪酬：是企业按照一定的规则向员工提供的劳动报酬企业内与企业外类似岗位的薪酬进行比较时，应当具有竞争力企业内部的薪酬应该与岗位承担的职责和工作的难度等相匹配同一岗位的薪酬应该与该岗位的业绩表现相匹配三大公平建立在企业的支付能力的基础上三大公平建立在企业的支付能力的基础上123外部公平外部公平内部公平内部公平自我公平自我公平2024年7月27日版权所有、不得翻印第78页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告通通过三个三个层面的作用来确定企面的作用来确定企业的付薪原的付薪原则，并，并进行薪酬体系的行薪酬体系的设计一般把薪酬划分为三大部分，分别体现三大作用一般把薪酬划分为三大部分，分别体现三大作用价值体现作用价值体现作用激励作用激励作用风险共担作用风险共担作用薪酬的本质是体现员工的劳动价值；充分考虑了员工所在岗位在企业内部相对价值（内部公平），同时考虑了员工所在岗位的市场价值（外部公平），才是真正的价值体现。通过薪酬分配与员工的业绩表现相匹配（自我公平）可以实现对员工的激励作用；激励作用是薪酬对企业来说最重要的作用，只有有效的激励才能让员工协助企业实现目标。通过薪酬分配与企业的整体效益/目标实现相匹配，体现风险共担、利益共享的作用。岗位工资岗位工资绩效工资绩效工资奖金奖金2024年7月27日版权所有、不得翻印第79页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告基于上述目基于上述目标和原和原则，正略，正略钧策策项目目组将按照下列薪酬管理将按照下列薪酬管理诊断框架断框架对阳光阳光100100的薪酬体系的薪酬体系进行行诊断分析断分析策略定位策略定位体系构建体系构建效果评估效果评估制度及执行制度及执行薪酬策略薪酬配套制度薪酬制度薪酬水平薪酬结构薪酬效果薪酬成本制度执行2024年7月27日版权所有、不得翻印第80页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告通通过调研，我研，我们认为阳光阳光100100的薪酬管理方面主要存在以下五个方面的薪酬管理方面主要存在以下五个方面的的问题缺乏清晰的薪酬策略，无法体现薪酬支付的清晰导向和对核心人才的倾斜1 薪酬存在着内部不公平和自我不公平现象，部分重要岗位没有充分考虑到市场水平2 薪酬构成不够合理，激励作用明显不足3薪酬制度及配套制度不够完善，缺乏可操作的薪酬调整机制4薪酬工作的开展上不规范，执行力需要加强52024年7月27日版权所有、不得翻印第81页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告问题1 1：在薪酬策略上，阳光：在薪酬策略上，阳光100100现行的薪酬管理行的薪酬管理办法中没有充分地体法中没有充分地体现薪酬理念和薪酬定位薪酬理念和薪酬定位1234战略目标战略目标发展阶段及发展阶段及管理方式管理方式财务承财务承受能力受能力企业文企业文化特点化特点薪酬理念薪酬理念薪酬定位薪酬定位2024年7月27日版权所有、不得翻印第82页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告尤其是从尤其是从现有的薪酬制度中，并不能看到阳光有的薪酬制度中，并不能看到阳光100100薪酬支付的清晰薪酬支付的清晰导向和向和对核心人才的核心人才的倾斜性支付斜性支付薪酬策略薪酬策略什么才是真正对阳光100的企业价值贡献较大的核心人才？薪酬的重点激励对象是哪些？非重点激励对象是哪些？现行薪酬制度中将员工划分为管理序列、技术序列、事务序列和销售序列；目前员工的薪酬等级更多是基于行政级别和个人背景，没有根据岗位价值评估来体现付薪的原则；员工薪酬的提升更多与晋升挂钩，导致员工不得不向“官本位”方向发展，而不是努力提高绩效。付薪的导向性不清晰付薪的导向性不清晰付酬的倾向性不明确付酬的倾向性不明确2024年7月27日版权所有、不得翻印第83页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告案例：惠普公司的薪酬策略案例：惠普公司的薪酬策略以工资激励项目领导人反映团队、部门、公司作出的持续贡献公开并可以理解确保公平对待具有创造力，竞争力，并且是平等的有助于惠普公司继续吸引有创造力的和热情的员工，为其成功作贡献有助于惠普公司继续吸引有创造力的和热情的员工，为其成功作贡献2024年7月27日版权所有、不得翻印第84页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告问题2 2：在薪酬水平上，因缺失：在薪酬水平上，因缺失岗位价位价值评估和薪酬估和薪酬调整机制，无法整机制，无法体体现部分重要部分重要岗位的市位的市场价价值和个人和个人贡献，薪酬存在不公平的献，薪酬存在不公平的现象象工作分析工作分析岗位评估岗位评估岗位说明书岗位等级薪酬管理体系设计薪酬管理体系设计薪酬方案 基础 衡量的尺子 衡量结果的运用现行的岗位等级缺乏评判依据，无法有效体现相应岗位的实际价值；没有配套的薪酬调整机制，不能根据实际的市场水平或竞争对手水平进行定期的薪酬调整。2024年7月27日版权所有、不得翻印第85页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告部分重要部分重要岗位的部位的部门经理薪酬水平理薪酬水平处于北京房地于北京房地产行行业的水平，且的水平，且满意度意度较低，与市低，与市场水平相比不具水平相比不具备足足够的的竞争力争力数据来源：外企太和2005年北京市房地产行业薪酬调查报告 44. 您对您自己的工资水平是否满意？集团中层44. 您对您自己的工资水平是否满意？ 集团员工分位类别阳光100薪酬水平（年度现金收入）基层、中层管理岗位25-50分位一般员工75分位结果分析结果分析上述结果综合反映：目前中层经理及以下员工的薪酬满意度不高。尤其是中层经理的满意度只有20%，且在市场中也处于平均或较低水平，这无疑不能有效节约人工成本，也不能充分发挥薪酬的作用。2024年7月27日版权所有、不得翻印第86页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告而且，薪酬的确定没有而且，薪酬的确定没有结合合岗位价位价值评估估这个基个基础，无法保，无法保证企企业的的内部公平性和内部公平性和员工自我公平性工自我公平性访谈信息摘抄访谈信息摘抄某些混天的人，工作任务一点点，和领导打得火热，（而）能力比她强得多，工作任务比她大得多的人，（结果）工资和奖金却比她低，不会做事，脑子迷糊，因为会搞人际关系，稳拿工资，奖金。（这种现象）在我公司存在。最初加入公司时，我的付出和收入是不匹配的，现在因为提职了比较接近。比喻一下就是：刚入职时做了万元的活但拿了5000元的工资，后来是做1.5万的活，拿1万元的收入。2024年7月27日版权所有、不得翻印第87页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告问题3 3：薪酬构成不：薪酬构成不够合理，合理，现行薪酬的效果更多体行薪酬的效果更多体现在了保健作用在了保健作用上，而薪酬更上，而薪酬更为重要的激励作用明重要的激励作用明显不足不足。除了除了销售人售人员的薪酬是与的薪酬是与业绩直接挂直接挂钩以外，其他以外，其他员工的浮工的浮动薪酬只是一种概念薪酬只是一种概念访谈信息摘抄访谈信息摘抄薪酬铁板一块，缺乏弹性，没有激励作用。没有能明了的规定，让自己的员工熟悉自己的工薪构成。其计算过程过于细化和繁多，容易造成员工对自己的工薪被扣何处不清楚；对服务年限长的员工，应该在薪酬制度上形成动态设置，进一步提高企业认同感及企业忠诚度，而不是把跳槽作为唯一的加薪手段 激励作用缺失激励作用缺失员工的惰性员工的惰性员工的不满员工的不满2024年7月27日版权所有、不得翻印第88页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告通通过对集集团员工的固定工工的固定工资和浮和浮动工工资的的结构构测算，也表算，也表现出在不同出在不同级别、不同序列、不同序列员工的工的绩效工效工资比例几乎没有差比例几乎没有差别注：因未获得全年的工资及奖金数据，福利及其他收入资料，本表的数据仅以06年4月工资及第一季度奖金数额为基础，忽略各季度奖金系数的差异进行测算。主要计算公式如下：年固定工资月工资12年浮动工资季度奖金4年底双薪第1-3季度奖金月工资0.7奖金系数第4季度奖金月工资奖金系数资料来源：阳光100总部提供的薪酬数据10013901126346117484000某技术员工100175252266276074180000部门经理A100100%2525%金额（元/年）金额（元/年）24276071925合计7575%金额（元/年）4325217925年浮动工资132000部门经理B54000年固定工资某事务员工项目类别固浮比例测算固浮比例测算单位：元/年约约75%75%约约25%25%2024年7月27日版权所有、不得翻印第89页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告同同时，有近一半的管理者，有近一半的管理者认为自己没有足自己没有足够的的资源来激励下属努力工源来激励下属努力工作作访谈信息摘抄访谈信息摘抄虽然工资不太高，也有猎头挖我，但这里工作很稳定，压力不大，也不累，几乎不用加班，我觉得这样呆着挺不错的；现在感觉大家的状态都差不多，反正干多干少收入也差不多。有时做多了犯错还多，还不如不做；很多部门经理都会给员工画一个“饼”，但是始终没有达到预期，大家都有意见。2024年7月27日版权所有、不得翻印第90页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告问题4 4：阳光：阳光100100没有建立没有建立较为完善的完善的总部薪酬制度，新出台的部薪酬制度，新出台的项目公目公司薪酬管理司薪酬管理办法也存在重要内容的不完善甚至缺失法也存在重要内容的不完善甚至缺失阳光阳光100集团项目公司薪酬管理办法集团项目公司薪酬管理办法（试行）（试行）第一章总则第二章薪酬体系第三章等级工资制度第四章奖金制度第五章薪酬调整与晋级制度第六章其他附件一岗位等级分布图附件二奖金计算方法现有薪酬制度结构现有薪酬制度结构公司薪酬管理办法公司薪酬管理办法第一章薪酬制度总则第二章薪酬体系第三章薪酬结构第四章薪酬构成与薪酬水平第五章各类薪酬构成的管理第六章薪酬调整第七章薪酬的计算与发放第八章薪酬管理流程第九章薪酬制度附件第十章薪酬实施细则（根据情况）完善的薪酬制度结构完善的薪酬制度结构注：红色标注表示缺失，蓝色标注表示不够完善。2024年7月27日版权所有、不得翻印第91页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告而且，而且，现行的薪酬制度（或管理行的薪酬制度（或管理办法）中普遍缺少可操作的薪酬法）中普遍缺少可操作的薪酬调整整制度，制度，这将在很大程度上将在很大程度上导致致员工的不工的不满通货膨胀，公司总体增资比率员工个人目前的薪资水平该员工薪资增长的历史员工是否具有市场上紧缺的技能公司业绩薪资增长的方针员工个人能力及业绩评估结果其他个人原因决定个人薪资的增长因素决定个人薪资的增长因素阳光阳光100100的实际情况的实际情况老员工工资长期没有提高；除了晋升以外，几乎没有加薪机会；薪酬管理没有给员工一个清晰的提升台阶；工资应该按照岗位来定，总部对外派人员的薪酬和补贴应该有一个明确的规定；跨区域调动中高层的福利待遇不一样。2024年7月27日版权所有、不得翻印第92页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告调查问卷也卷也显示，示，员工工对现行的薪酬制度最不行的薪酬制度最不满意的地方就是缺少薪意的地方就是缺少薪酬提升的机会酬提升的机会2024年7月27日版权所有、不得翻印第93页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告另外，与薪酬制度相互支持的各另外，与薪酬制度相互支持的各项配套制度的建立不配套制度的建立不够完善，甚至缺完善，甚至缺失失种类完备程度职位说明书体系绩效考核制度福利制度其他是否建立否是否 履行情况* 图例说明图例说明图例说明图例说明基本职能基本职能中级职能中级职能 健全职能健全职能 职能缺失职能缺失* 目前配合计划管理部进行考核工作目前配合计划管理部进行考核工作2024年7月27日版权所有、不得翻印第94页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告问题5 5：薪酬工作的开展上不：薪酬工作的开展上不够规范，范，执行力需要加行力需要加强企业文化的认同度管理者的领导力员工的职业能力制度制订不完善缺少可执行的制度执行力在企业如何实现？执行力在企业如何实现？2024年7月27日版权所有、不得翻印第95页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告阳光阳光100100在薪酬工作的开展上需要以建立、健全薪酬及其配套制度在薪酬工作的开展上需要以建立、健全薪酬及其配套制度为基基础，强化流程及化流程及执行行过程的程的严肃性性为保障，从而保障，从而实现薪酬在保健、薪酬在保健、调节和激励等方面作用的和激励等方面作用的发挥访谈信息摘抄访谈信息摘抄员工薪酬基本靠入职时谈判确定，看谁的谈判能力高了；我作为一名项目公司的高层，被任命都几个月了还没有确切地知道自己的年薪是多少；我来了几个月了还不清楚下属的工资；部门经理应该对员工的薪酬有话语权；有时同等岗位新员工的工资比老员工高许多，这很不公平。建立健全各项规章制度建立健全各项规章制度逐步提高并强化执行力逐步提高并强化执行力薪酬工作开展不规范的原因列举薪酬工作开展不规范的原因列举集团没有成文的薪酬管理制度；集团没有成文的福利制度，部分福利方面的规定散落在各个规定或办法中；薪酬管理流程不完善，欠缺可操作的薪酬调整机制；部分管理者的责任心和执行力有待改善。2024年7月27日版权所有、不得翻印第96页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告一、阳光一、阳光100管理管理诊断断阶段工作回段工作回顾二、阳光二、阳光100管理管理诊断断结论综述述三、阳光三、阳光100人力人力资源管理源管理诊断断1、管控体系、管控体系诊断分析断分析2、组织诊断分析断分析3、绩效管理体系效管理体系诊断分析断分析4、薪酬管理体系、薪酬管理体系诊断分析断分析5、培、培训及及员工工发展展诊断分析断分析6、营销体系体系诊断分析断分析四、阳光四、阳光100管理改善初步管理改善初步设想想五、下一五、下一阶段工作安排段工作安排目目 录2024年7月27日版权所有、不得翻印第97页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告一个有效的培一个有效的培训体系体系应该有明确的目有明确的目标作作为指指导思想，抓住企思想，抓住企业当前当前最迫切需要解决的最迫切需要解决的问题 建立双赢式的培训及职业发展体系建立双赢式的培训及职业发展体系提升员工队伍的整体素质提高公司整体管理水平把公司建成一个学习型组织为实现公司战略目标作贡献把因员工能力不足、态度不积极而产生的机会成本把因员工能力不足、态度不积极而产生的机会成本浪费控制在最小限度。浪费控制在最小限度。总目标总目标公司目标公司目标员工目标员工目标提高员工的知识水平和工作能力，从而提高工作的提高员工的知识水平和工作能力，从而提高工作的能动性，达到自我实现的目的。能动性，达到自我实现的目的。2024年7月27日版权所有、不得翻印第98页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告同同时，员工工职业发展需要用完善的制度展需要用完善的制度进行保障，从而行保障，从而为企企业吸引、吸引、激励和保留人才提供有力的支持激励和保留人才提供有力的支持职职业业发发展展的的内内容容 建立职业发展通道建立职业发展通道以培训体系支撑职业发展以培训体系支撑职业发展为激励、保留人才提供支持为激励、保留人才提供支持n 给各个层次的员工提供不同的发展空间 n 通过培训增强员工提升绩效水平的能力吸引优秀人才吸引优秀人才n 良好的发展空间和完善的培训机制会极大地增强企业在人才市场上的吸引力2024年7月27日版权所有、不得翻印第99页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告通通过调研，我研，我们认为阳光阳光100100的培的培训及及职业发展方面主要存在以下四展方面主要存在以下四个方面的个方面的问题培训工作没有结合企业经营及员工发展的目标培训工作没有结合企业经营及员工发展的目标1培训体系存在结构性不足培训体系存在结构性不足2培训工作的开展不利培训工作的开展不利3员工职业发展职能缺失员工职业发展职能缺失42024年7月27日版权所有、不得翻印第100页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告问题1 1：在企：在企业目目标实现方面，阳光方面，阳光100100希望有足希望有足够的人才配合的人才配合发展，展，但当前的人力但当前的人力资源状况却无法源状况却无法满足企足企业快速快速发展的需要展的需要高级企业管理人才工程管理人才 财务管理人才 商业管理人才 服务管理人才 企业发展需要企业发展需要 人员素质一般，对话困难，员工之间沟通成本高； 中层管理人员素质急需提高 总部职能部门不够专业，无法对项目公司形成有力支撑； 天津对主管级培训很频繁，至少1月1次,但个人感觉意义不大。阳光阳光100现实情况现实情况培训培训2024年7月27日版权所有、不得翻印第101页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告员工目工目标实现方面，公司方面，公司现在开展的培在开展的培训还是不能有效是不能有效满足足员工的工的实际工作需要工作需要结果分析结果分析调查问卷显示：有84%的员工认为公司提供的培训机会不够，而现阶段所组织的培训对工作的开展帮助也不大。2024年7月27日版权所有、不得翻印第102页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告问题2 2：阳光：阳光100100现行的培行的培训体系存在体系存在结构性不足，构性不足，现行培行培训所解决的所解决的问题更多只是更多只是传播企播企业文化，以及文化，以及为培培训而培而培训，无法，无法对员工的工的实际工作形成有效的帮助工作形成有效的帮助访谈信息摘抄访谈信息摘抄有具体的培训制度，但培训多是临时被通知的，缺少成体系的、有计划的培训；部门的员工没有专门的培训，中层干部尤其需要培训和学习的机会；新员工入职培训不够系统和有效，应该继续强化。大学生来了以后，应该有一年的培训计划，不能就让他们呆在那儿，无所事事，什么都不会。如何让新人适应？ 2024年7月27日版权所有、不得翻印第103页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告问题3 3：培：培训工作的开展不力工作的开展不力培训工作开展的最终目标培训工作开展的最终目标管理层管理层指导思想指导思想人力资源部人力资源部组织实施组织实施其他职能部门其他职能部门配合与支持配合与支持06年培训计划至今未得到审批，今年的培训暂时无法开展把人力变成资源，实现员工个人价值的综合提升为企业的经营发展提供智力支持现存最新版的培训制度是05年3月拟定的草稿，一直没有正式公布有些课程是应该选用相关的部门经理任内部讲师的，但没得到支持和配合2024年7月27日版权所有、不得翻印第104页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告问题4 4：阳光：阳光100100缺少缺少规范的范的员工工职业发展通道，展通道，职业发展的展的职能缺失能缺失公平考核公平考核公平考核公平考核员工激励员工激励员工激励员工激励人员使用人员使用人员使用人员使用企业培训企业培训企业培训企业培训员工聘用员工聘用员工聘用员工聘用任职资格体系不够完善现有培训不能满足企业及员工需要;欠缺对培训工作的开展支持。缺乏科学的选拔和评估制度；主管上级对员工的指导不够。没有有效结合企业发展与员工个人发展；部分部门人浮于事，导致核心人才流失。不能帮助员工很好的分析自身能力；缺乏有效的人员淘汰机制。来自企业科学的人力资源开发流程来自企业科学的人力资源开发流程来来自自员员工工的的不不懈懈努努力力2024年7月27日版权所有、不得翻印第105页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告调查问卷也卷也显示，有超示，有超过一半的人一半的人认为公司管理者公司管理者对员工工职业发展并展并不重不重视应该建立并逐步完善员工职业发展职能应该建立并逐步完善员工职业发展职能访谈信息摘抄访谈信息摘抄要有个干部培养计划，因为大家每个人都对未来很期待，都看重未来的发展；出台政策时应该公开、透明。晋升时一碗水端平，尽量按照制度，不能说只有哪个地方才出人才；公司经营模式比较独特，更适合内部培养。集团层面上多考虑员工的发展问题。2024年7月27日版权所有、不得翻印第106页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告一、阳光一、阳光100管理管理诊断断阶段工作回段工作回顾二、阳光二、阳光100管理管理诊断断结论综述述三、阳光三、阳光100人力人力资源管理源管理诊断断1、管控体系、管控体系诊断分析断分析2、组织诊断分析断分析3、绩效管理体系效管理体系诊断分析断分析4、薪酬管理体系、薪酬管理体系诊断分析断分析5、培、培训及及员工工发展展诊断分析断分析6、营销体系体系诊断分析断分析四、阳光四、阳光100管理改善初步管理改善初步设想想五、下一五、下一阶段工作安排段工作安排目目 录2024年7月27日版权所有、不得翻印第107页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告营销体系已基本完成以体系已基本完成以实现“统合合”和和“一致化一致化”为目目标的的组织体系体系建建设营销中心主管副总营销推广总监市场推广部销售管理部品牌发展部项目公司营销副总销售部俱乐部市场推广部市场研究组销售前后台销售一组销售二组会员组商家组活动组推广策划组项目公司营销副总销售部俱乐部市场推广部市场研究组销售前后台销售一组销售二组会员组商家组活动组推广策划组项目公司营销副总销售部俱乐部市场推广部市场研究组销售前后台销售一组销售二组会员组商家组活动组推广策划组2024年7月27日版权所有、不得翻印第108页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告营销体系各部体系各部门职能能规划划较为清晰，已形成以天津清晰，已形成以天津项目公司目公司为蓝本的本的营销业务流程管理体系流程管理体系2024年7月27日版权所有、不得翻印第109页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告集集团营销中心和中心和项目公司目公司营销体系的体系的统合关系初步理合关系初步理顺2024年7月27日版权所有、不得翻印第110页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告以以营销业绩最大化最大化为目目标，以，以资源整合源整合为目的，薪酬激励机制已初步目的，薪酬激励机制已初步建立建立一、培训目标：二、培训目的：三、培训范围及层次：1、公用部分培训2、计算机操作培训3、职业技能培训4、文化程度训5、工人技术等级培训摘自销售管理实施办法第一章 总则第二章 薪酬体系框架第三章 固定工资第四章 奖金第五章 考核和晋级制度第六章 福利制度附件：资分布图摘自阳光100营销体系薪酬福利管理制度（讨论稿）总结分析总结分析以等级工资制为基础，共五个职级，每个职级又分68个等级；设计有工龄工资，每多一年工龄，工龄工资都会有同比例的增加；奖金包括季度奖、特别奖与销售提成等几种形式，奖金按照和月工资的比例，结合销售任务完成情况，部门/个人KPI指标完成情况，每季度按比例分配发放 ；销售佣金制实行双总监，末位淘汰制2024年7月27日版权所有、不得翻印第111页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告营销体系目前在四个方面仍存在提升的空体系目前在四个方面仍存在提升的空间不完善的不完善的“垂直管垂直管理理”管理流程急待完善管理流程急待完善总部和项目公司机总部和项目公司机构、职能设置仍需构、职能设置仍需调整调整 项目公司与项目营项目公司与项目营销团队协作需加强销团队协作需加强 管控组织分析管控组织分析绩效管理绩效管理绩效管理过于偏重短期结果，缺乏中长期导向考核指标设计不尽合理 薪酬体系的导向性、针对性需进一步加强缺乏对高管的清晰薪酬制度安排“异地调动“没有配套薪酬模块人员素质不能满足需要培训体系缺乏系统性未能与集团统一员工职业发展计划衔接薪酬管理薪酬管理 培训员工发培训员工发展展2024年7月27日版权所有、不得翻印第112页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告正略正略钧策策认为阳光阳光100的垂直的垂直营销体系在管控体系在管控组织方面可以从以下五方面可以从以下五个方面加以改个方面加以改进5营销中心总部各部门、岗位设置需进一步整合，项目公司营销体系机营销中心总部各部门、岗位设置需进一步整合，项目公司营销体系机构设置需要统一构设置需要统一21 1总部营销中心对项目营销部门未能实现全面垂直管理总部营销中心对项目营销部门未能实现全面垂直管理营销体系尚未建立完善的管理流程和管理制度营销体系尚未建立完善的管理流程和管理制度3营销体系人力资源管理事实上游离于集团统一管理体系之外营销体系人力资源管理事实上游离于集团统一管理体系之外4项目公司各部门与营销体系的沟通联络机制和分工协作激励机制有待进项目公司各部门与营销体系的沟通联络机制和分工协作激励机制有待进一步健全一步健全2024年7月27日版权所有、不得翻印第113页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告集集团营销中心主管副中心主管副总和和总监直接管控各直接管控各项目目销售工作，售工作，虽然理然理论上上提高了管理效率，但提高了管理效率，但对领导者者带来来过大的管理工作量，大的管理工作量，实际造成了管造成了管理效率的理效率的损失失营销中心主管副总营销推广总监市场推广部销售管理部品牌发展部项目公司营销副总销售部俱乐部市场推广部市场研究组销售前后台销售一组销售二组会员组商家组活动组推广策划组项目公司营销副总销售部俱乐部市场推广部市场研究组销售前后台销售一组销售二组会员组商家组活动组推广策划组项目公司营销副总销售部俱乐部市场推广部市场研究组销售前后台销售一组销售二组会员组商家组活动组推广策划组2024年7月27日版权所有、不得翻印第114页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告总部部营销中心的中心的职能部能部门对项目公司目公司营销体系体系仅承担承担业务协调和和总体体业务实施工作，没有相施工作，没有相应的管理的管理职能和能和权限，尚未限，尚未实现“管理垂直管理垂直”具体表现为：1、总部市场推广部门与项目公司市场推广部门实质上并无领导关系，总部的市场推广部并没有承担项目产品的销售责任2、总部职能部门更像是一个“参谋部”2024年7月27日版权所有、不得翻印第115页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告营销中心的市中心的市场推广部、推广部、销售管理部售管理部对各各项目公司的目公司的对口部口部门已基本已基本没有垂直管理的没有垂直管理的职能，只起到了一个能，只起到了一个辅助、指助、指导的作用的作用访谈摘录：问：和集团营销中心的合作？答：直接向廖总、陶总汇报，总部的市场推广部不管理我们。每个项目都有市场推广部，直接向集团营销中心负责。？n问题一：问题一：-项目公司的销售部门直接向集团营销副总负责n问题二：问题二：-营销中心的地位被忽视n问题三：问题三：-总部市场推广部门与项目公司市场推广部门之间职责不清，而且总部的市场推广部并没有承担项目产品的销售责任2024年7月27日版权所有、不得翻印第116页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告正略正略钧策策认为阳光阳光100的垂直的垂直营销体系在管控体系在管控组织方面可以从以下五方面可以从以下五个方面加以改个方面加以改进5营销中心总部各部门、岗位设置需进一步整合，项目公司营销体系机营销中心总部各部门、岗位设置需进一步整合，项目公司营销体系机构设置需要统一构设置需要统一21 1总部营销中心对项目营销部门未能实现全面垂直管理总部营销中心对项目营销部门未能实现全面垂直管理营销体系尚未建立完善的管理流程和管理制度营销体系尚未建立完善的管理流程和管理制度3营销体系人力资源管理事实上游离于集团统一管理体系之外营销体系人力资源管理事实上游离于集团统一管理体系之外4项目公司各部门与营销体系的沟通联络机制和分工协作激励机制有待进项目公司各部门与营销体系的沟通联络机制和分工协作激励机制有待进一步健全一步健全2024年7月27日版权所有、不得翻印第117页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告营销人才人才“异地异地调动”和和“快速部快速部队”可以提高人可以提高人员利用效率，但与利用效率，但与之相之相应的管理制度尚未形成的管理制度尚未形成1234对于中层和高层销售管理人员跨区域调动缺乏计划性，随意较大，时常出现“短期出差”变“长期调动”，此外与被调动人员缺乏事前沟通，受领导者的主观判断影响大。异地调动人员选择方面尚无明确界定，往往是中层、高层一起调动。有悖集团人力资源管理有关以高层流动为主，中层人员要适当流动，项目公司的中低层应立足于当地人员的原则。异地人员调动尚未形成相应管理制度和激励机制，调动人员福利制度不够明确；在脱离集团总体福利体系后，出现“制度真空”。营销人才“异地调动”和“快速部队”在管理归口上不明确，出现由集团和项目公司双重管理或者当事人不清晰管理接口的问题，中层管理人员对集团或项目公司缺乏归属感。为实际工作带来障碍。2024年7月27日版权所有、不得翻印第118页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告公司尚未建立完善的公司尚未建立完善的营销体系异地薪酬制度和福利制度，而体系异地薪酬制度和福利制度，而这是当前是当前体系内人体系内人员最最为关心的关心的问题* * 公司中高层公司中高层希望解决家庭希望解决家庭分居和子女教分居和子女教育的问题育的问题* * 中层人员希中层人员希望公司的探亲望公司的探亲制度更为人性制度更为人性化化* * 虽然公司已虽然公司已作一定的调整，作一定的调整，但希望有进一但希望有进一步改进。步改进。2024年7月27日版权所有、不得翻印第119页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告正略正略钧策策认为阳光阳光100的垂直的垂直营销体系在管控体系在管控组织方面可以从以下五方面可以从以下五个方面加以改个方面加以改进5营销中心总部各部门、岗位设置需进一步整合，项目公司营销体系机营销中心总部各部门、岗位设置需进一步整合，项目公司营销体系机构设置需要统一构设置需要统一21 1总部营销中心对项目营销部门未能实现全面垂直管理总部营销中心对项目营销部门未能实现全面垂直管理营销体系尚未建立完善的管理流程和管理制度营销体系尚未建立完善的管理流程和管理制度3营销体系人力资源管理事实上游离于集团统一管理体系之外营销体系人力资源管理事实上游离于集团统一管理体系之外4项目公司各部门与营销体系的沟通联络机制和分工协作激励机制有待进项目公司各部门与营销体系的沟通联络机制和分工协作激励机制有待进一步健全一步健全2024年7月27日版权所有、不得翻印第120页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告集集团以及以及项目公司人事管理与目公司人事管理与营销体系人力体系人力资源管理体系未能有效源管理体系未能有效对接，出接，出现人事管理上的空洞人事管理上的空洞“销售别动队”的短期使用与长期组织结构制度化安排的矛盾尚未得到人力资源层面的解决营销中心统一对体系内人员进行业务管理和调动，但人事关系仍保留在项目公司，中心和项目公司人事部门管理权限存在重合，容易导致管理冲突营销体系自行负责体系内人员招聘，尚未建立相应的管理流程，但是集团人力资源部制定的招聘流程也未能采用2024年7月27日版权所有、不得翻印第121页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告由于由于营销体系人体系人员管理、薪酬体系独立运行，在客管理、薪酬体系独立运行，在客观上与上与项目公司其目公司其它部它部门人人员心理上心理上产生隔生隔阂，对工作工作协作作带来困来困难营销体系独立运行营销体系独立运行.访谈观点：营销的重要性被过分强调.访谈观点：营销的人，不是我们的人.访谈观点：我们为他们服务.访谈观点：营销人员升迁很快.访谈观点：销售费用太高，项目没利润.访谈观点：销售人员素质太差，但是待遇太好问题：如何实现有效沟通？问题：如何实现有效沟通？2024年7月27日版权所有、不得翻印第122页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告正略正略钧策策认为阳光阳光100的垂直的垂直营销体系在管控体系在管控组织方面可以从以下五方面可以从以下五个方面加以改个方面加以改进5营销中心总部各部门、岗位设置需进一步整合，项目公司营销体系机营销中心总部各部门、岗位设置需进一步整合，项目公司营销体系机构设置需要统一构设置需要统一21 1总部营销中心对项目营销部门未能实现全面垂直管理总部营销中心对项目营销部门未能实现全面垂直管理营销体系尚未建立完善的管理流程和管理制度营销体系尚未建立完善的管理流程和管理制度3营销体系人力资源管理事实上游离于集团统一管理体系之外营销体系人力资源管理事实上游离于集团统一管理体系之外4项目公司各部门与营销体系的沟通联络机制和分工协作激励机制有待进项目公司各部门与营销体系的沟通联络机制和分工协作激励机制有待进一步健全一步健全2024年7月27日版权所有、不得翻印第123页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告这种点种点对点的垂直掌控有力地增点的垂直掌控有力地增强了了对各各项目公司目公司营销业务的管控能的管控能力，但是却使中心力，但是却使中心领导的的时间大量耗大量耗费在在对项目公司目公司销售一售一线的事的事务性指性指导工作中，没有工作中，没有时间来思考全局性的、来思考全局性的、战略性的略性的问题这种点对点的垂直管理不但耗费大量时间精力，而且成本高昂，随着阳光100开发项目的增多，难以有效地保证管控效率，这种管理方法必然会在不远的将来面临严峻的挑战推推广广部部销销售售部部俱俱乐乐部部项目营项目营销领导销领导推推广广部部俱俱乐乐部部项目营项目营销领导销领导项目营销体系项目营销体系营销中营销中心领导心领导推推广广部部项目营项目营销领导销领导推推广广部部销销售售部部俱俱乐乐部部项目营项目营销领导销领导销销售售部部销销售售部部俱俱乐乐部部兼任兼任营销营销营销营销战略战略战略战略生态生态生态生态融资融资融资融资管理管理管理管理当前最重要的战略性的问题之一就是思考营销中心的定位问题，由于精力和时间所限，至少目前营销体系的定位更像是一个房产代理销售公司飞行管理飞行管理飞行管理飞行管理推推广广部部2024年7月27日版权所有、不得翻印第124页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告营销中心成立以后，中心成立以后，总部机构中缺失一个部机构中缺失一个专门的行政管理机构来的行政管理机构来辅助助中心中心领导的日常工作，的日常工作，现在其在其职能主要由市能主要由市场推广部来部分代行推广部来部分代行市场推广部营销中心总部办公室营销中心总部办公室销售管理部代行部分职能代行部分职能尚有部分职能缺失中心领导人员访谈摘录：人员访谈摘录：“在廖总的下面缺少一个常设办公机构。项目公司直接对廖总，缺少职能部门。像中心领导的日程安排、会议准备、重要业务文件的传送、管理等，”目前营销中心总部缺乏一个常设办公机构；目前缺乏负责信息、资源共享平台的建设和维护的专门机构 ；可作为办公室的职能之一；各地好的推广、管理经验要在各项目学习、共享；2024年7月27日版权所有、不得翻印第125页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告市市场推广部方面，部推广部方面，部门职能的能的设置已不能置已不能满足垂直足垂直营销体系的新要求体系的新要求市场推广部决策支持中心公共关系管理中心人事管理职能市场与产品研究职能市场推广部中心行政秘书职能现在的市场推广部更多的扮演了一个服务、研究和决策支持的角色，垂直管理职能已经弱化现在的市场推广部的市场推广垂直管理职能已经弱化，增加了营销中心的人事、行政、培训等新的职能市场推广部市场推广部市市场场研研究究组组媒媒体体管管理理组组营营销销策策划划组组俱俱乐乐部部培培训训管管理理组组市场研究；项目定位；价格体系；营销战略和推广策略项目执行情况跟踪；推广效果研究媒体研究；全国媒体资源整合和维护；媒体集团购买营销战略制定；推广策略制定；营销活动策划和组织；应急方案制定；项目业务合同管理和稽核全国俱乐部平台整合和渠道建设；俱乐部会刊的编辑、设计、制作和发行建立骨干人才库；业务骨干人才的调配；项目人才测评和考核；策划和组织骨干培训2024年7月27日版权所有、不得翻印第126页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告而且，而且，6月月1日日试行的新的行的新的组织框架和部框架和部门职能与能与现在部在部门的的实际情况情况有一定差距，且各有一定差距，且各职能与各能与各项目公司推广部基本无目公司推广部基本无对口管理关系口管理关系市场策划管理媒介研究管理俱乐部管理公共关系事务合同管理培训管理媒介主管市场策划主管俱乐部主管公共关系主管技术支持合同管理专员俱乐部助理俱乐部专员市场研究策划助理市场策划专员媒介专员日常事务管理培训专员业务秘书行政秘书市场推广部市场推广部经理副经理或经理助理 作为主要职能的市场策划管理, 现在只有一个人，推广策划的 功能弱化，现在和销售管理部 合作每周出一份销售推广分 析报告； 媒介研究与管理职能目前划归 部门内的品牌推广组在做， 主要产出是一份媒介周报； 俱乐部管理，目前是比较单独 的一块，对项目公司的俱乐部 工作有一个信息收集、汇总整 理的职能； 其他的公共关系事务、合同、 培训管理等职能现在部分的只 是停留在纸面上，并没有真正 的做起来； 日常事务管理职能目前已经超 出了部门的范围而扩展到营销 中心总部的日常事务管理；2024年7月27日版权所有、不得翻印第127页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告品牌品牌发展部方面，展部方面，职能有待能有待进一步明晰和加一步明晰和加强，有必要作，有必要作进一步的梳一步的梳理和整合理和整合管理人员访谈管理人员访谈：“我个人感觉这个部门的性质类似前端的实验。目前的工作重点之一是品牌的包装，如展示大厅，样板间、工队形象等，品牌活动，设计等，基本上还属于进行品牌统一包装的阶段。部门内的岗位设置主要有：室内设计（品牌展示功能，是从客户角度出发的）、平面设计（LOGO、VI延展等）、品牌活动（计划每年至少每年做一到二次），其他是一些辅助岗位，如海外资源管理岗位（类似行政助理，对外语有很高要求）。”品牌发展部品牌发展部品品牌牌行行动动组组品品牌牌文文化化和和包包装装品品牌牌管管理理组组品牌参展、获奖活动；大型品牌行动的策划和组织品牌文化建设；品牌文化研发；品牌包装及设计管理；品牌培训品牌标准模块使用监控；网站管理和维护n品牌文化n品牌包装（一致化设计）n品牌行动n品牌管理和维护阳光100的品牌是公司的最大资产，品牌发展部的最大职能应该是集团层面的品牌推广和发展研究，但是当前其主要职能还停留在品牌统一包装等事务操作层面上，主要在区域性或全国性的大型推广活动中牵头、协调，指导各项目公司的推广部、俱乐部，共同推进工作2024年7月27日版权所有、不得翻印第128页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告销售管理部方面，售管理部方面，对下面下面项目公司的目公司的营销部部门已已经基本没有垂直的基本没有垂直的销售管理售管理职能，目前的主要能，目前的主要职能是能是动态销售信息的跟踪、收集、售信息的跟踪、收集、汇总和和整理整理销售管理部销售管理部销销售售制制度度研研究究销销售售进进度度管管理理组组销销售售培培训训组组销售体制研究及设计；销售服务流程与规范设计及监督；强销策略制定和预演项目销售进度跟踪及评估；销售研究销售人员培训；销售精英人才库建设；销售精英人才调配n销售体制、政策研究与设计n销售服务的流程与规范n销售进度跟踪与评估n项目强销策略和方案预研n销售人员培训和调配目前这两块的职能基本缺失，尚有待进一步健健全、完善全、完善2024年7月27日版权所有、不得翻印第129页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告另外，作另外，作为营销系系统三大体系之一的客服系三大体系之一的客服系统还游离在垂直游离在垂直营销体系体系之外，目前客之外，目前客户服服务管理管理职能能较弱，不能有效提高客弱，不能有效提高客户服服务工作工作质量量销售系统营销中心营销中心客服系统推广系统1，总部的客服管理部实际上并没有对项目公司客服工作“管理”的职能，2，目前对于项目上反馈来的客户投诉信息的处理也只是简单的再转到项目公司的客服部门；3，虽然现在有一套信息化的客户服务系统CRM在运行,但是客服系统的组织现状不能充分发挥出CRM的效能；4，客户服务职能应该是营销系统一个不可分割的部分，其他的房地产公司像首创，就是营销和客服在一起，好处显而易见的 2024年7月27日版权所有、不得翻印第130页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告项目公司中合目公司中合约部的部的归属有待明确，目前建制上属有待明确，目前建制上归项目公司，工作上目公司，工作上却接受却接受项目目营销副副总的的领导项目公司项目公司职能部门职能部门职能部门职能部门工工程程部部设设计计部部合合约约部部项目营销副总项目营销副总销销售售部部市市场场推推广广部部俱俱乐乐部部注：以天津项目为例注：以天津项目为例2024年7月27日版权所有、不得翻印第131页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告目前，目前，项目目营销系系统各各职能部能部门称称谓混乱，部分混乱，部分职级设定定标准模糊，准模糊，权责划分不清晰，与划分不清晰，与规范化、范化、标准化、准化、统一化的要求相悖一化的要求相悖 市场推广部推广部推广部策划推广部销售部销售部销售管理部营销中心销售系统推广系统合约管理系统合约部合约部合约部合约部市场合约部市场部摘自人员访谈：摘自人员访谈： “总监”职级设定模糊，有的项目部设置，有的没有； 相关权责划分，和其他部门接口不清晰； 俱乐部的管理，有些项目是营销总监，有些项目是推广总监。不同的称谓2024年7月27日版权所有、不得翻印第132页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告正略正略钧策策认为阳光阳光100的垂直的垂直营销体系在管控体系在管控组织方面可以从以下五方面可以从以下五个方面加以改个方面加以改进5营销中心总部各部门、岗位设置需进一步整合，项目公司营销体系机营销中心总部各部门、岗位设置需进一步整合，项目公司营销体系机构设置需要统一构设置需要统一21 1总部营销中心对项目营销部门未能实现全面垂直管理总部营销中心对项目营销部门未能实现全面垂直管理营销体系尚未建立完善的管理流程和管理制度营销体系尚未建立完善的管理流程和管理制度3营销体系人力资源管理事实上游离于集团统一管理体系之外营销体系人力资源管理事实上游离于集团统一管理体系之外4项目公司各部门与营销体系的沟通联络机制和分工协作激励机制有待进项目公司各部门与营销体系的沟通联络机制和分工协作激励机制有待进一步健全一步健全2024年7月27日版权所有、不得翻印第133页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告项目公司高管和各目公司高管和各职能部能部门对新的垂直新的垂直营销体系的大力支持配合是其体系的大力支持配合是其营销优势兑现不可或缺的前提条件不可或缺的前提条件工程质量、预算管理、物资采购人员招聘、费用支出、后勤保障计划管理、合同管理、资源支持市场调研策划研究品牌推广客户开发销售实施 项目公司项目公司项目公司销售部门项目公司销售部门项目公司销售指标的达成是销售部门和其他支持部门相互协同、共同努力的结果；缺少项目公司职能部门的协同配合，营销工作的开展只能是“空中楼阁” 2024年7月27日版权所有、不得翻印第134页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告对项目公司和目公司和项目目营销体系的体系的绩效考核指效考核指标设置不置不对等，等，导致致项目公目公司司对营销工作的支持、保障的工作的支持、保障的积极性下降极性下降项目公司对营销系统的支持保障，是集团总部对项目公司绩效考核的指标之一营销中心销售计划的完成情况对项目公司的资金管理、项目开发可能造成的影响，却没有并入集团总部对营销中心的考核指标2024年7月27日版权所有、不得翻印第135页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告营销系系统垂直管理，垂直管理，缩小了小了项目公司的目公司的权力力边界，界，销售售业绩与其与其绩效效的直接关的直接关联性下降，性下降，项目公司支持目公司支持营销工作的工作的积极性降低极性降低客户开发客户开发项目销售项目销售产品推广产品推广销售支持销售支持销售部门销售部门n项目公司角色定位的变化：随着营销中心的成立，项目公司由以前的销售主导者转变为销售支持者，管理者的思想观念转变需要时间；n业务权责的转移：降低了项目公司与销售业绩的考核相关度，销售业绩的达成与否对项目公司的绩效考核结果影响不大，容易造成支持不及时、本位主义的现象。原因分析原因分析 2024年7月27日版权所有、不得翻印第136页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告项目公司和目公司和项目目销售体系售体系虽有明确的有明确的职责划分，但划分，但实际工作中仍存在工作中仍存在沟通不沟通不畅的的问题项目公司项目公司营销体系营销体系销售职责销售职责人力资源人力资源行政工作行政工作其他工作其他工作项目公司项目公司财务部财务部人力资源部人力资源部行政部行政部其他部门其他部门n访谈一：访谈一：-不要过多的超出自己的行政业务，因为平时的工作已经很忙了，不想再为人力资源、电话费等行政工作所累 n访谈二：访谈二：-项目公司应该给予很好的配合，处理好人事和沟通工作n访谈访谈三：三：-我们营销中心的员工把全力都放于销售上，但项目公司的配合却有些置后，双方存有不和谐 2024年7月27日版权所有、不得翻印第137页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告有些有些项目公司另目公司另设有市有市场部，主要部，主要职能是能是对项目目销售部售部门的日常工作的日常工作进行行监控，与控，与销售体系的售体系的职能能产生冲突生冲突市场部项目营销部门营销部项目营销副总市场推广部俱乐部摘自营销中心员工访谈：摘自营销中心员工访谈：大家私下都讲，市场部是嫡系部队，我们是杂牌军；销售部的人负责销售，市场部的人负责签合同，销售部人员有时能够和客户谈到折，结果签合同时市场部的人员会直接以折签合同，不管你谈得是高是低。2024年7月27日版权所有、不得翻印第138页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告营销体系目前在四个方面仍存在提升的空体系目前在四个方面仍存在提升的空间不完善的“垂直管理”管理流程急待完善总部和项目公司机构、职能设置仍需调整 项目公司与项目营销团队协作需加强 管控组织分析管控组织分析绩效管理绩效管理绩效管理过于偏绩效管理过于偏重短期结果，缺重短期结果，缺乏中长期导向乏中长期导向考核指标设计不考核指标设计不尽合理尽合理 薪酬体系的导向性、针对性需进一步加强缺乏对高管的清晰薪酬制度安排“异地调动“没有配套薪酬模块人员素质不能满足需要培训体系缺乏系统性未能与集团统一员工职业发展计划衔接薪酬管理薪酬管理 培训员工发培训员工发展展2024年7月27日版权所有、不得翻印第139页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告总体来看，体来看，营销体系在体系在绩效管理方面存在的效管理方面存在的问题主要集中在两个方面主要集中在两个方面1简单移植的绩效管理策略战略导向性、针对性不强，难以真正形成简单移植的绩效管理策略战略导向性、针对性不强，难以真正形成促进目标实现的合力促进目标实现的合力2绩效考核指标设计不尽合理，有待改进绩效考核指标设计不尽合理，有待改进2024年7月27日版权所有、不得翻印第140页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告现行行绩效管理策略效管理策略过于偏重于偏重销售售结果果导向，向，驱使使员工追逐短期收益，工追逐短期收益，对影响企影响企业中中长期期发展后展后劲的内部管理、的内部管理、团队建建设、人才培养等方面、人才培养等方面缺乏行缺乏行为引引导结果分析结果分析调查显示：有近二分之一的营销体系内的员工感觉现行的绩效考核不合理，而且不能达到全面考核自己的工作表现的需要，考核点单一，范围和深度有限。问题27：您认为阳光100目前对员工的绩效考核是否合理？问题28：您觉得公司对您的工作表现考核内容全面吗？3非常合理44合理50不合理非常不合理34852不全面全面002024年7月27日版权所有、不得翻印第141页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告新新试行的非一行的非一线销售部售部门的的绩效管理制度主要是参考了集效管理制度主要是参考了集团的相关制的相关制度度规定，尤其是考核指定，尤其是考核指标的的设定缺乏定缺乏针对性，不能体性，不能体现营销系系统的特的特殊性殊性管理人员访谈：管理人员访谈：“每月会向计划管理部报计划，甘特图，他来考核完成情况，完全根据自己上交的计划来考核，如果完不成，还可以写申诉报告，基本评分都是100分”4-2-3部门业绩指标考核系数（此指标也是部门经理的个人表现考核系数）由部门的量化季度工作目标计划（KPI）指标和非量化指标综合评定得出。分为优，良，中，差四个级别。系数分别为：1.41/1.02/0.83/0.6。5-2-3定性考核包括经理和员工，由六点组成：工作主动性/勤勉工作计划性沟通协调能力团队协作能力品德作风劳动纪律/考勤摘自阳光阳光100营销体系薪酬福利管理制度营销体系薪酬福利管理制度l 关键绩效考核指标设计关键绩效考核指标设计 只是按照原来集团相关制度 的规定，做了简单的移植，没有体现营销工作的特点和特殊性。l绩效指标的考核范围绩效指标的考核范围 主要是对工作计划完成情况的考核，对一线销售工作的支持力度、工作的协同推进以及团队建设等方面没有很好的体现，缺乏系统性的绩效管理工作目标和工作开展计划。l绩效考核的结果反馈绩效考核的结果反馈 对考核结束后的结果分析、沟通以及持续改进功能缺失，不足以达到持续改善组织绩效，提升营销系统整体竞争力的需求。2024年7月27日版权所有、不得翻印第142页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告作作为集集团绩效考核主要指效考核主要指标的工作的工作计划划进度考核被度考核被简单移植到移植到营销体体系后有效性不足，系后有效性不足，计划的制定及划的制定及执行行过程缺乏程缺乏严肃性，没有最性，没有最终真正真正形成促形成促进营销战略目略目标实现的合力的合力结果分析结果分析对部门工作计划进度的考核由营销系统外对营销不是很熟悉的计划管理部来考核，缺乏考核的科学性和针对性；计划制完全由被考评部门提供，不会提供有挑战意义的工作计划进度安排，失去考核、激励效用；对绩效结果的反馈、评估机制缺乏，没有后续更重要的沟通、提高、改进的过程；对营销支持部门的的销售薪酬奖励体系没有进行规划设计，造成公司对部分职能部门的吸引力减弱，缺乏企业向心力。理想状态营销战略目标营销战略目标销售销售销量应收到帐市场推广推广计划品牌媒体俱乐部俱乐部计划活动会刊有效的绩效策略营销战略目标营销战略目标部门部门推广部推广部门门销售销售部门部门2024年7月27日版权所有、不得翻印第143页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告新的垂直新的垂直营销体系有部体系有部门划分精划分精细、明确的特点，但是部、明确的特点，但是部门之之间的的协同作同作为部部门绩效考核指效考核指标的重要性的重要性认识不不够管理层市场推广部销售部俱乐部协调当组织结构能够保证销售过程中各部门间存在控制关系时，管理层工作主要协调各部门关系当部门按照职能要求进行精细化设置之后，部门之间的协调工作就突出出来，成为解决实际问题中的难点、关键点。2024年7月27日版权所有、不得翻印第144页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告对非一非一线销售部售部门的的绩效考核指效考核指标中除了与中除了与销售售结果果简单挂挂钩外，主外，主要考核指要考核指标难以量化，以量化，还缺失更重要的缺失更重要的销售支持功能方面的指售支持功能方面的指标管理人员访谈：管理人员访谈：“我们希望市场推广部在每周的市场调查报告上给予市场动态的说明，通市场动态的说明，通报报，尤其是要让每个销售员都知道，至少是同一档次楼盘的开盘情况、销售优惠措施等，像我们的楼现在是6000左右，比如别的又开了一个相同价位的盘，有一些优惠和活动，有时客户跟我们说有时客户跟我们说，我们的销售代表都不知道，我们的销售代表都不知道，我觉得这是需要改进的地方，”结果分析结果分析对一线销售部门的信息支持是销售支持功能方面的重要部分，包括即时动态信息、竞品举措跟踪、内部相关信息等；例如，对于市场推广部来说，主要的职能是品牌推广和产品推广，而这两项职能的考核是难以量化的，但是推广工作的质量对销售业绩的影响却是非常重要的2024年7月27日版权所有、不得翻印第145页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告销售支持考核指售支持考核指标中，缺失中，缺失对客客户信息的收集、整理、分析并最信息的收集、整理、分析并最终出出具有参考价具有参考价值的的报告的考核告的考核问题问题目前这项工作的职能弱化。Customer客户分析报告客户客户信息销售信息收集汇总分析整理销售策略调整其他项目前期开发指导品牌策略调整客服工作指导2024年7月27日版权所有、不得翻印第146页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告营销体系目前在四个方面仍存在提升的空体系目前在四个方面仍存在提升的空间不完善的“垂直管理”管理流程急待完善总部和项目公司机构、职能设置仍需调整 项目公司与项目营销团队协作需加强 管控组织分析管控组织分析绩效管理绩效管理绩效管理过于偏重短期结果，缺乏中长期导向考核指标设计不尽合理 薪酬体系的导向薪酬体系的导向性、针对性需进性、针对性需进一步加强一步加强缺乏对高管的清缺乏对高管的清晰薪酬制度安排晰薪酬制度安排“异地调动异地调动“没没有配套薪酬模块有配套薪酬模块人员素质不能满足需要培训体系缺乏系统性未能与集团统一员工职业发展计划衔接薪酬管理薪酬管理 培训员工发培训员工发展展2024年7月27日版权所有、不得翻印第147页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告正略正略钧策策认为营销系系统薪酬管理体系薪酬管理体系还可以在以下三个方面可以在以下三个方面进一步一步优化化111123薪酬管理体系没有体现出统一营销战略目标下的策略安排薪酬管理体系没有体现出统一营销战略目标下的策略安排薪酬体系中人员异地调动模块缺失薪酬体系中人员异地调动模块缺失高管薪酬体系的制度安排尚需明确高管薪酬体系的制度安排尚需明确2024年7月27日版权所有、不得翻印第148页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告首先，目前一分首先，目前一分为二的薪酬管理体系的二的薪酬管理体系的战略略导向性和向性和对核心人才的核心人才的倾斜性不足，没有体斜性不足，没有体现出出统一一营销战略目略目标下的策略安排下的策略安排销售支持部门薪酬体系销售支持部门薪酬体系销售薪酬体系销售薪酬体系营销战略目标非销售人员的薪酬支付主 要体现在计划的完成上，对销售支持的导向性不够；针对项目营销总监、副总等高层薪酬体系模块没有清晰的制度安排，“人治代替法制”；老总不会亏待我的销售人员的付薪几乎是 完全的销售结果导向的，造成过多关注短期利益2024年7月27日版权所有、不得翻印第149页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告第二，第二，针对营销系系统高管高管层的薪酬是的薪酬是统一放在一放在2的的销售管理售管理费中，中，还没有科学、清晰的薪酬管理制度没有科学、清晰的薪酬管理制度n项目访谈一：项目访谈一：-销售费用这一块是不清晰的，是一个不完整的非财务的概念，是人为划分的。目前在公司的财务管理和核算上没有统一的模式。n项目访谈二：项目访谈二：-没有从整个管理的角度上进行：规范的财务界定、界定不同费用的负担方、费用超支时的审批、另外没有根据项目情况进行推广费用的增减等。n项目访谈三：项目访谈三：-营销费用中的人力资源管理问题：一方面营销中心没有人来进行规范的管理，另一方面项目公司没有对接的人。n项目访谈四：项目访谈四：-项目营销副总权力很大，销售费用包干，类似于内部包干制2024年7月27日版权所有、不得翻印第150页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告吸引、留住核心吸引、留住核心营销人才是集人才是集团获得得长远发展的关展的关键，而相，而相应的薪酬的薪酬激励模激励模块的缺失是与集的缺失是与集团的的发展展战略不略不协调的的本地区经理人员收入本地区经理人员收入前任收入前任收入本行业高管收入本行业高管收入确定基本激励水平确定基本激励水平经理市场供求经理市场供求经理市场预经理市场预期收入增长期收入增长企业经营成果企业经营成果调整薪酬激励方案总水平调整薪酬激励方案总水平企业家素质（企业家素质（团队、协调等）团队、协调等）对企业的贡献对企业的贡献吸引力评价吸引力评价确定总体薪酬激励水平确定总体薪酬激励水平薪酬激励制度的确定流程示意薪酬激励制度的确定流程示意示示 例例2024年7月27日版权所有、不得翻印第151页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告薪酬管理体系没有与干部的异地薪酬管理体系没有与干部的异地调动政策很好的配合，政策很好的配合，补贴制度制度执行行上的上的严肃性性还有待改有待改进领导决定，随意性很大一个短信，后天沈阳报道！一般没有系统的薪酬制度安排，何时调回也没有相应的制度安排；调动前调动前调动前调动前调任中调任中调任中调任中调走后调走后调走后调走后如果调去经济欠发达的二、三级城市职级不一定升迁薪酬会有很大下降福利水平降低没有审计、交接审计、交接，遗留问题处理等有关薪酬管理的制度安排有可能会影响下一任的业绩；结果分析结果分析异地调动的补贴制度，执行时有缺乏严肃性的现象异地调动的补贴制度，执行时有缺乏严肃性的现象异地调动的补贴制度考虑了地区差异的特殊性，但是在适用对象的管理上存在不足，有待进一步改进；访谈摘录：“有调动一人，拉走一批的现象，而这些自主调动的人员还享受总部规定的异地调动补贴！”“冲着某个老总去某一个地方，相信不会让自己吃亏” 2024年7月27日版权所有、不得翻印第152页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告不完善的薪酬体系和福利制度是影响干部异地不完善的薪酬体系和福利制度是影响干部异地调动积极性的首要原因极性的首要原因问题：如果您需要进行异地工作调动，最需要公司提供的是：对调动后的薪酬水平的不确定性的恐惧，已经成为异地人员调动的瓶颈对调动后的薪酬水平的不确定性的恐惧，已经成为异地人员调动的瓶颈总部人力资源管理平台的功能弱化，还不能让全体员工感觉到是在集团的统一管控下，实现全国调动总部人力资源管理平台的功能弱化，还不能让全体员工感觉到是在集团的统一管控下，实现全国调动 2024年7月27日版权所有、不得翻印第153页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告营销中心中心强化垂直化管理后，化垂直化管理后，营销骨干人骨干人员的任免和的任免和调动由集由集团营销中心集中管理，横向跨区域中心集中管理，横向跨区域调动频繁；但由于目前阳光繁；但由于目前阳光100的薪酬和的薪酬和福利制度的相福利制度的相对不完善，人不完善，人员的异地的异地调动困困难主要问题主要问题被调动人员的薪酬标准目前由项目公司的有关标准确定；由于各项目公司之间存在地区差，一线城市人员被调向二、三线城市时薪酬出现较大反差；集团公司的福利制度不尽完善，对调动人员家属的就业、教育等没有制度安排；被调动人员对探亲的有关制度普遍满意度不高；可能产生的结果可能产生的结果 被调动人员对调动后的薪酬水平不够满意，影响工作的积极性和创造性； 同意调动的人员更多是基于对公司未来发展前景的认可和企业文化的认同； 不接受跨区域调动，对工作的统筹安排和个人在阳光100的发展前景产生不利因素 2024年7月27日版权所有、不得翻印第154页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告营销体系目前在四个方面仍存在提升的空体系目前在四个方面仍存在提升的空间不完善的“垂直管理”管理流程急待完善总部和项目公司机构、职能设置仍需调整 项目公司与项目营销团队协作需加强 管控组织分析管控组织分析绩效管理绩效管理绩效管理过于偏重短期结果，缺乏中长期导向考核指标设计不尽合理 薪酬体系的导向性、针对性需进一步加强缺乏对高管的清晰薪酬制度安排“异地调动“没有配套薪酬模块人员素质不能满人员素质不能满足需要足需要培训体系缺乏系培训体系缺乏系统性统性未能与集团统一未能与集团统一员工职业发展计员工职业发展计划衔接划衔接薪酬管理薪酬管理 培训员工发培训员工发展展2024年7月27日版权所有、不得翻印第155页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告营销体系培体系培训和和员工工职业发展存在展存在问题主要反映在培主要反映在培训体系建体系建设、培、培训内容及方式，人才内容及方式，人才储备策略三个方面策略三个方面.人力资源素质不能满足需要，培训机会较少人力资源素质不能满足需要，培训机会较少培训体系组织和形式缺乏系统性，存在结构性不足，表现为重短期业务，轻长期培训体系组织和形式缺乏系统性，存在结构性不足，表现为重短期业务，轻长期技能，部门领导和员工对素质培训缺乏积极性技能，部门领导和员工对素质培训缺乏积极性与集团现有培训体系没有实现对接，人才储备和员工职业发展规划未能纳入集团与集团现有培训体系没有实现对接，人才储备和员工职业发展规划未能纳入集团统一体系统一体系1 12 23 32024年7月27日版权所有、不得翻印第156页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告公司公司发展展战略和略和扩大市大市场占有率的占有率的经营目目标对营销中心人才中心人才产生多方面生多方面的需求，目前人才在数量、素的需求，目前人才在数量、素质和管理能力等方面尚不能和管理能力等方面尚不能满足需要足需要营销体系现状营销体系现状 现有人员能力、素质结构偏业务，轻管理； 缺乏对重要职能人员的系统、培养计划； 外部引进人才会受到诸多限制；销售人员素质有待提高； 企业发展需要企业发展需要 市场研究人才 销售管理人才 销售策划人才 客户关系人才2024年7月27日版权所有、不得翻印第157页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告营销中心和中心和项目目营销体系均开展了培体系均开展了培训，但培，但培训机会机会较少且培少且培训内容内容未能未能满足足岗位需要和公司快速位需要和公司快速发展的需要展的需要问题：您在阳光100接受的培训情况？问题：您认为公司提供的培训对您工作是否有帮助？结果分析结果分析调查显示：有一半以上的员工感觉培训的机会还不是很充分，而且很难满足自身工作和今后职业发的需要。2024年7月27日版权所有、不得翻印第158页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告培培训内容、开展形式和内容、开展形式和组织的不完善，是造成培的不完善，是造成培训未能未能产生理想效果生理想效果的主要原因的主要原因Level 1 textLevel 2 text-Level 3 text培训内容与个人职业发展目标和日常工作的联系不够紧密培训方式过于传统单一，不能激发员工的学习兴趣培训组织缺乏系统性通过对“培训对工作有帮助问题”表示“较小和几乎没有”组别和“培训效果不好的原因”组别问卷的交叉统计分析发现，营销体系培训效果不佳的主要原因在于：2024年7月27日版权所有、不得翻印第159页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告现有培有培训工作工作结构性不足，主要表构性不足，主要表现为注重注重项目知目知识和基和基础业务技能技能培培训工作，在管理能力的提高和企工作，在管理能力的提高和企业文化的养成等方面仍有缺陷文化的养成等方面仍有缺陷销售管理能力培训销售管理能力培训房地产行业系统知识房地产行业系统知识培训培训阳光阳光100企业文化培训企业文化培训员工综合素质培训员工综合素质培训.项目情况培训项目情况培训与销售业务有关岗位与销售业务有关岗位培训培训基础业务技能培训基础业务技能培训.2024年7月27日版权所有、不得翻印第160页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告营销中心自有培中心自有培训制度与集制度与集团现有培有培训制度相比制度相比较为单薄，缺乏系薄，缺乏系统性和全面性，且与性和全面性，且与员工工职业发展展规划关划关联度度较小小十四、培训：十四、培训：1、岗位资格培训： 新员工入职后进行以下内容的培训：企业文化；公司、部门规章制度2、岗前业务培训： 新员工需经多次业务考核，考核合格方可上岗3、岗位培训：针对不同销售时期的需求，进行培训及考核，考核不合格下岗培训。-摘自销售管理手册营销体系培训制度阳光阳光100100集团培训制度集团培训制度一、培训的意义和目的二、培训的基本流程三、培训主管部门四、人力资源部及相关部门的职责五、员工培训的分类六、参加培训人员资格的审定七、培训的实施及费用报销八、培训总结及跟踪集团培训制度2024年7月27日版权所有、不得翻印第161页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告由于由于营销体系人事封体系人事封闭管理，管理，营销体系干部无法有效融入集体系干部无法有效融入集团人力人力资源的源的“接力工程接力工程”，成，成长通道存在断点通道存在断点销售总监销售总监营销总监营销总监营销副总营销副总项目公司总经理项目公司总经理集团副总集团副总集团总经理集团总经理副总监副总监置业顾问置业顾问主管主管项目公司副总项目公司副总项目公司副总项目公司副总2024年7月27日版权所有、不得翻印第162页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告目目录一、阳光一、阳光100管理管理诊断断阶段工作回段工作回顾二、阳光二、阳光100管理管理诊断断结论综述述三、阳光三、阳光100人力人力资源管理源管理诊断断四、阳光四、阳光100管理改善初步管理改善初步设想想五、下一五、下一阶段工作安排段工作安排2024年7月27日版权所有、不得翻印第163页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告管控体系与管控体系与组织结构构优化初步化初步设想想n结合阳光100集团发展战略，清晰界定总部和项目公司的不同职能定位；n对比项目公司的实际发展现状和管理需求，进行管控模式的匹配分析，并根据分析结果确定阳光100集团总部对项目公司的管控模式；n在明确了管控模式和职能定位的基础上，对阳光100总部与项目公司之间的核心管理权限合理划分；并针对战略投资管理、预算管理、绩效管理、计划管理和信息管理等核心管理制度提出优化建议； n进行房地产企业组织结构发展演变的分析，结合案例对房地产行业企业中的直线职能式、矩阵式、事业部式和区域中心式等组织形态进行分析，制定集团总部的组织结构建议和部门设置方案；2024年7月27日版权所有、不得翻印第164页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告管控体系与管控体系与组织结构构优化初步化初步设想（想（续）n明确当前阳光100总部的部门职责，编写部门职责说明；n以典型项目公司为代表梳理项目公司组织结构，根据管理模式对项目公司组织结构进行完善，优化部门职责分工，着重界定与总部职能部门间的分工与协同关系；n完善项目公司部门职责说明；n制定销售部门组织结构及部门职责说明。2024年7月27日版权所有、不得翻印第165页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告绩效管理效管理优化初步建化初步建议n加强绩效管理的战略导向性梳理并完善总部关键部门绩效考核指标的分类和设置，通过加强员工工作目标与企业目标之间的紧密关联，实现绩效管理对企业发展战略的导向性作用；围绕如何实现集团的总体战略发展目标，同时考虑各项目公司的实际情况设计总部对各项目公司考核体系n打造良性的绩效管理环境完善绩效相关制度的建设，监督绩效管理各个环节的执行情况；确保绩效沟通和反馈执行到位，切实达到绩效改进的提升作用；完善绩效结果与薪酬、人员配置、培训需求以及职业发展之间的关联，并予以固化2024年7月27日版权所有、不得翻印第166页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告绩效管理效管理优化初步建化初步建议（续）n规范绩效管理体系对各项目公司的内部考核给予统一的原则，规范其绩效管理的过程，建议采取逐层分解的方式，确保各个项目公司的工作方向一致，维护阳光100品牌n充分使用绩效管理工具遵循SMART原则，精练指标，保证指标的激励性；结合职责强化指标针对性，明确考核标准；落实绩效沟通，上下级共同制定绩效改进计划2024年7月27日版权所有、不得翻印第167页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告n制定薪酬策略，明确薪酬支付的导向和倾斜；n通过对集团总部和项目公司核心人员的岗位价值评估，明确各岗位之间的相对价值，实现薪酬的内部公平；n在确定相应岗位价值评估的基础上，结合企业内部的实际情况，综合考核核心岗位的市场水平，设计各岗位的薪酬等级和各等级对应的薪酬水平，实现薪酬的对内、对外的相对公平；n依据公司的实际情况，设计符合企业发展现状的薪酬结构，及薪酬与考核的挂钩方式，以更好地发挥薪酬的保健、激励和调节功能；n编制薪酬管理制度及福利制度，用制度保障方案的实施和推进。薪酬管理薪酬管理优化初步建化初步建议2024年7月27日版权所有、不得翻印第168页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告培培训及及员工工职业发展展优化初步建化初步建议n通过调研，结合企业经营和员工发展的双重目标，完成阳光100的培训需求分析；n依据公司的实际情况，在与高层及人力资源部进行充分沟通的基础上，完成课程设计；n制订培训预算，编制培训计划；n设计与培训计划相匹配的培训效果评估体系；n优化培训制度，明确各级管理部门应该承担的责任和义务，用完善的制度保障培训计划的实施和推进；n基于前期调研，项目组将提出对阳光100员工职业发展规划的建议。2024年7月27日版权所有、不得翻印第169页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告垂直垂直营销体系管理体系管理优化初步建化初步建议n对总部营销中心机构进行整合，对部门机构职能设置进行调整，以形成全面垂直管理，使机构设置系统化、标准化；n建立营销体系完善的管理流程、管理制度和岗位设置；n建立与集团总部协调，且符合营销中心业务特点的人力资源管理体系；n进一步优化绩效考核流程和考核点，以体现营销体系短期业绩与长期发展并重的关系；n在原有薪酬体系的基础上，增加“异地调动”的薪酬模块，明晰营销体系高管人员的薪酬体系；n建议营销体系自有的人力资源培训体系，并将其纳入集团统一的培训体系，优化其结构、内容和形式，以达到提高员工综合素质的目标。2024年7月27日版权所有、不得翻印第170页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告目目录一、阳光一、阳光100管理管理诊断断阶段工作回段工作回顾二、阳光二、阳光100管理管理诊断断结论综述述三、阳光三、阳光100人力人力资源管理源管理诊断断四、阳光四、阳光100管理改善初步管理改善初步设想想五、下一五、下一阶段工作安排段工作安排2024年7月27日版权所有、不得翻印第171页阳光阳光100100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告战略性人力资源管理咨询项目诊断报告下一下一阶段工作段工作计划划1 12 23 34 45 56 67 78 89 9121210101111营销体系权限划分、部门职责、岗位设置总部及项目公司权限划分、组织设计、部门职责、岗位设置绩效体系设计（营销同步）岗位说明书培训、汇总（营销同步）薪酬体系设计（营销同步）素质测评培训诊断终期汇报终期汇报项目启动项目启动第一次汇报第一次汇报第二次汇报第二次汇报十分荣幸向阳光100各位领导提交此份文件，欢迎提出宝贵意见!办公地点：公司二楼会公地点：公司二楼会议室室电话：65060100-510感感谢各位各位领导！