采购成本控制、谈判技巧与供应商管理采购成本控制、谈判技巧与供应商管理1采购已经成为当今企业获取利润的第二源泉采购已经成为当今企业获取利润的第二源泉采购如何创造利润采购如何创造利润? ?-开源节流开源节流第一讲第一讲 采采购管理概述管理概述 2现代企业采购成本管理的现代企业采购成本管理的三个维度三个维度3物物物物 流流流流 成成成成 本本本本采购总拥有成本采购总拥有成本采购总拥有成本采购总拥有成本TOTALCOSTOFOWNERSHIPTOTALCOSTOFOWNERSHIP-获得商品及服务所发生的整个过程的成本费用获得商品及服务所发生的整个过程的成本费用获得商品及服务所发生的整个过程的成本费用获得商品及服务所发生的整个过程的成本费用商商商商 品品品品 价价价价 值值值值- -离厂价离厂价离厂价离厂价质质质质 量量量量 成成成成 本本本本运运输输成成本本库存持有成本库存持有成本维维护护费费用用快速响应快速响应快速响应快速响应保保修修成成本本返返工工成成本本控控制制检检测测成成本本废废品品成成本本内部管理费用内部管理费用内部管理费用内部管理费用- -谈判谈判/ /订货订货/ /跟催跟催显形成本显形成本显形成本显形成本还有什么呢还有什么呢还有什么呢还有什么呢? ?全全 面面 考考 虑虑 的的 问问 题：题：4企业获得利润的主要途径有哪些企业获得利润的主要途径有哪些?付款￥付款￥质量质量维护维护物流物流商商品品价价值值100%管理费用管理费用返工成本返工成本保修成本保修成本废品成本废品成本控制检测成本控制检测成本运输成本运输成本库存成本库存成本5采购的含义采购的含义 有选择的购买满足所需要的有选择的购买满足所需要的合适的质量合适的质量合适的质量合适的质量 The Right QualityThe Right Quality合适的数量合适的数量合适的数量合适的数量 The Right QuantityThe Right QuantityThe Right QuantityThe Right Quantity合适的价格合适的价格合适的价格合适的价格 At the Desired PriceAt the Desired PriceAt the Desired PriceAt the Desired Price合适的送达地点合适的送达地点合适的送达地点合适的送达地点 Delivery to the Right PlaceDelivery to the Right PlaceDelivery to the Right PlaceDelivery to the Right Place合适的到货时间合适的到货时间合适的到货时间合适的到货时间 Delivery/Performance on Time Delivery/Performance on Time Delivery/Performance on Time Delivery/Performance on Time 的的商品商品或或服务服务采购点采购点首先考虑！首先考虑！首先考虑！首先考虑！6 传统的推进型市场环境下的采购传统的推进型市场环境下的采购“推系统推系统”采购采购 新商业环境下牵拉型市场的采购新商业环境下牵拉型市场的采购“拉系统拉系统”采购采购一一采购管理的演变与发展采购管理的演变与发展7采购管理的价值采购管理的价值-采购与供应管理为企业创造价值采购与供应管理为企业创造价值 创造利润创造利润-对组织进行价值增值对组织进行价值增值 企业战略企业战略-支撑组织战略支撑组织战略 成本与响应速度成本与响应速度-改善库存管理改善库存管理 资源维护与开发资源维护与开发-供应商战略关系维护供应商战略关系维护 预测与决策预测与决策-对对供应市场供应市场变化趋势变化趋势提供信息提供信息以做采购战略决策以做采购战略决策8二二. .采购管理问题的普遍症结与应对方法采购管理问题的普遍症结与应对方法企业内部企业内部-组织关系组织关系组织关系组织关系-业务流程业务流程业务流程业务流程-企业供应商管理政策与态度企业供应商管理政策与态度企业供应商管理政策与态度企业供应商管理政策与态度？ 重建重建重建重建？ 再造再造再造再造企业外部企业外部-货源市场变化因素货源市场变化因素货源市场变化因素货源市场变化因素是卖方市场？买方市场？是卖方市场？买方市场？是卖方市场？买方市场？是卖方市场？买方市场？-供应商绩效供应商绩效供应商绩效供应商绩效供应商管理与？供应商管理与？供应商管理与？供应商管理与？9您所遇到的企业采购成本管理中您所遇到的企业采购成本管理中主要问题是哪些方面？主要问题是哪些方面？10供应商交货延误原因分析与对策 供应商产能波动或不足、超过产能接单、新订单产品生产不成熟供应商产能波动或不足、超过产能接单、新订单产品生产不成熟-对策？对策？ 供应商制程管理差、质量不稳、超过技术能力接单供应商制程管理差、质量不稳、超过技术能力接单-对策？对策？ 供应商战略目标需要，把我方定为供应商战略目标需要，把我方定为非重要客户非重要客户-对策？对策？ 上游物料供应问题上游物料供应问题-对策？对策？ 供应商生产、发货计划失控、前置时间总是不够供应商生产、发货计划失控、前置时间总是不够-对策？对策？ 信息传递失效信息传递失效-对策？对策？ 物流环境差物流环境差-对策？对策？ 供应商不重视、无责任性，遇到问题，供应商不主动沟通供应商不重视、无责任性，遇到问题，供应商不主动沟通-对策？对策？ 定价错误，供应商交货意愿低落定价错误，供应商交货意愿低落-对策？对策？ 我方产品已被转包，管理失控我方产品已被转包，管理失控-对策？对策？三三.供应商交期管理供应商交期管理您认为应对的策略应该是？对于不理想、不合格的供应商：对于不理想、不合格的供应商：对于不理想、不合格的供应商：对于不理想、不合格的供应商： 一切努力无果的情况下，选择新供应源一切努力无果的情况下，选择新供应源一切努力无果的情况下，选择新供应源一切努力无果的情况下，选择新供应源 选择新的供应源是企业战略的组成部分选择新的供应源是企业战略的组成部分选择新的供应源是企业战略的组成部分选择新的供应源是企业战略的组成部分11第二讲第二讲 企企业内部管理内部管理对采采购工作的影响工作的影响 12采购部门在企业组织系统中采购部门在企业组织系统中 所处位置所处位置-扁平化还是扁平化还是金字塔型金字塔型？扁平化组织结构与高耸的金字塔结构对采购管理的影响扁平化组织结构与高耸的金字塔结构对采购管理的影响 采购部门被领导归属（地位与执行力）采购部门被领导归属（地位与执行力）将直接影响采购部门将直接影响采购部门工作效率工作效率与与执行力度执行力度 采购部门采购部门主管主管主管主管对于部门间工作关系的对于部门间工作关系的协调能力协调能力 部门内部管理水平部门内部管理水平-采购部门的组织地位与工作执行力采购部门的组织地位与工作执行力采购部门的组织地位与工作执行力采购部门的组织地位与工作执行力n n一一.采购部门地位的重要性采购部门地位的重要性A.A.扁平化扁平化扁平化扁平化层级简化层级简化层级简化层级简化流程简化流程简化流程简化流程简化B.B.金字塔金字塔金字塔金字塔不同不同不同不同? ?流程简化流程简化流程简化流程简化13二二.采购部门的组建或变采购部门的组建或变革革新企业新公司新企业新公司把把握握良良机机，部部门门的的组组织织结结构构与与领领导导归归属属问问题题，很很大大程程度度上上将将决决定定你你及及部部门门今今后后工工作作的的执执行行力力度度与与效效率率企业运营伊始企业运营伊始-从自身地位考虑，明确采购部门的隶属关系，它可能会影从自身地位考虑，明确采购部门的隶属关系，它可能会影响采购部门今后在企业的地位与工作执行力响采购部门今后在企业的地位与工作执行力14老企业老公司老企业老公司如如果果采采购购运运营营流流程程已已经经形形成成，并并且且很很难难改改变变，同同时时工工作作上上你你又又感感觉觉很很困困惑惑，解解决决的的办办法法有有三种：三种：1516案例：案例：采购职能细化采购职能细化与与组织形式组织形式 注重物料注重物料JIT运作的环境建设运作的环境建设要货要货SCM销售部销售部采购部采购部SourcingBuyer物流部物流部MC仓库仓库运输运输通关通关生产部生产部PMC制造部制造部？配配料料主主任任库库存存控控制制文文员员成成品品仓仓库库材材料料仓仓库库搬搬运运主主任任SCMSCM协调工作很重要！协调工作很重要！协调工作很重要！协调工作很重要！17流程建立的原则流程建立的原则 1.1.信息流畅信息流畅-供应链上企业的信息网络建设供应链上企业的信息网络建设 2.2.成本可控成本可控-站在组织高度看待采购成本站在组织高度看待采购成本 3.3.审批监督审批监督-权项的分立与集中权项的分立与集中 4.4.路径最短路径最短-规定一定采购金额下的审批权限规定一定采购金额下的审批权限 5.5.效率最高效率最高-实现需求的快速响应实现需求的快速响应三三.采购流程及其建立的原则采购流程及其建立的原则18见下图：见下图： 研发部门研发部门物流部门物流部门物流部门物流部门采购部门采购部门采购经理采购经理采购经理采购经理生产管理部门生产管理部门仓库仓库仓库仓库财务部门财务部门采购主管采购主管采购主管采购主管设备管理部门设备管理部门生产管理部门生产管理部门财务部门财务部门采购员采购员采购员采购员其他部门其他部门采购部门自用采购部门自用采购部门采购部门采购部门采购部门供应商供应商其他部门其他部门请购单制定审批请购单制定审批确定采购数量确定采购数量结合生产计划结合生产计划分管计划分管计划/预算预算供应商评估供应商评估候选名单候选名单与库存量与库存量分类便于核算分类便于核算询价单询价单/标书标书采购部门采购部门采购部门采购部门订单订单/合同组合同组催单催单/单据单据采购员采购员采购部门采购部门需求部门需求部门需求部门需求部门行政部门行政部门采购主管采购主管物流部门物流部门财务部门财务部门质管、技术部门质管、技术部门订单合同组订单合同组财务部门财务部门仓库仓库发票、付款发票、付款订单订单/合同组合同组审批审批法务部门法务部门质检部门质检部门单据录入单据录入签约审批签约审批需求部门需求部门需求提出需求提出核查库存核查库存采购计划采购计划采购分类采购分类搜寻搜寻/招标招标报价报价/开标开标调查调查/评审评审议价议价/内定封样内定封样订单订单/签约签约催货催货/跟踪跟踪接接货货/验收验收付款付款/结案结案存档备案存档备案采购流程的建立采购流程的建立19分析：分析：1.1.生产计划受销售计划变动，引起采购计划连锁变动生产计划受销售计划变动，引起采购计划连锁变动2.2.组织结构不合理组织结构不合理采购订货管理部门在企业中地位低下，缺乏权威力量的支持采购订货管理部门在企业中地位低下，缺乏权威力量的支持3.3.采购部门或采购员确实存在问题采购部门或采购员确实存在问题供应商选择供应商选择/对供应商管理力度对供应商管理力度/应变能力应变能力/与其他部门与其他部门沟通沟通等问题等问题4.4.其他部门的问题其他部门的问题销售受制于客户销售受制于客户/生产受制于销售生产受制于销售/各部门之间各部门之间沟通沟通等问题等问题5.企业未从供应链管理角度考虑其战略思想企业未从供应链管理角度考虑其战略思想企业间竞争是供应链管理的竞争企业间竞争是供应链管理的竞争战略合作战略合作从供应商管理从供应商管理自身建设自身建设至客户至客户四影响采购管理绩效的四影响采购管理绩效的因素因素分析及分析及解决方案解决方案20解决方案解决方案外部因素与方案外部因素与方案供应商关系供应商关系管理管理/客户关系管理客户关系管理内部因素与方案内部因素与方案（组织架构重建之外）（组织架构重建之外）合理而可行的采购流程合理而可行的采购流程-合理而可行的合理而可行的采购流程是组织体系在采购流程是组织体系在采购管理优化采购管理优化中的中的良好体现良好体现企业企业采购技术采购技术的的持续改进持续改进相关的相关的专业基础专业基础与与严谨的工作方式与技巧严谨的工作方式与技巧巧妙处理与其他部门的关系巧妙处理与其他部门的关系21第三讲第三讲战略环境下的采购谈判战略环境下的采购谈判 察察言言观观色色以以柔柔克克刚刚22什么是谈判什么是谈判谈判：谈判：为为资源资源的交换和各自的交换和各自利益目标利益目标的达成而进行的达成而进行协商、妥协并寻求一个共同可以接受的方协商、妥协并寻求一个共同可以接受的方案的案的沟通过程沟通过程 23采购谈判的三种场景采购谈判的三种场景A A与采购有关的内部沟通与采购有关的内部沟通上司、部属等上司、部属等B B为完成采购任务的部门间沟通为完成采购任务的部门间沟通C C与供应商之间双方利益分配的协商、妥协与沟通与供应商之间双方利益分配的协商、妥协与沟通 （采购活动的商务性谈判）（采购活动的商务性谈判）企业细分采购职能的利弊：企业细分采购职能的利弊：利利利利：权项分立，规避弊案与用人风险：权项分立，规避弊案与用人风险弊弊弊弊：权项分立，不利于对供方产生权力威慑，采购的商务性谈判筹码不足：权项分立，不利于对供方产生权力威慑，采购的商务性谈判筹码不足因此，团队合作很重要！因此，团队合作很重要！因此，团队合作很重要！因此，团队合作很重要！横向横向纵向纵向上下上下24谈判是特定情况下的沟通谈判是特定情况下的沟通谈判是特定情况下的沟通谈判是特定情况下的沟通谈判伴随着双方心理较量的过程谈判伴随着双方心理较量的过程谈判是达到各自目标要求的意志表达形式谈判是达到各自目标要求的意志表达形式谈判是达到各自目标要求的意志表达形式谈判是达到各自目标要求的意志表达形式谈判是光明正大谈判是光明正大/针锋相对针锋相对/甚至尔虞我榨的较量甚至尔虞我榨的较量谈判从各方接触开始即已进行谈判从各方接触开始即已进行谈判从各方接触开始即已进行谈判从各方接触开始即已进行-电话联系是沟通的开始电话联系是沟通的开始电话联系是沟通的开始电话联系是沟通的开始对手很可能在谈判前后布下圈套，引诱你陷入对手很可能在谈判前后布下圈套，引诱你陷入防范靠的是经验与智谋防范靠的是经验与智谋没有永远的赢家，也没有永远的输家没有永远的赢家，也没有永远的输家25一一个个高高明明的的谈谈判判者者，即即使使在在自自己己占占尽尽优优势势的的情情况况下下，也也会会给给对对手手留留下下一一点点利利益益，把它作为对未来的投资。把它作为对未来的投资。26从谈判主体所处的关系角度看，商业谈判从谈判主体所处的关系角度看，商业谈判的谈判主体包括的谈判主体包括: : 关系主体关系主体 行为主体行为主体 二者之间关系：二者之间关系：-企业实力与采购谈判者实力的？企业实力与采购谈判者实力的？-智慧型谈判者对于相对弱势企业的？智慧型谈判者对于相对弱势企业的？-本企业采购管理综合实力的良好体现本企业采购管理综合实力的良好体现27成功谈判者的素养成功谈判者的素养 本行业本专业的行家本行业本专业的行家对谈判的规划能力对谈判的规划能力清晰而敏捷的思路清晰而敏捷的思路强烈的成功欲强烈的成功欲对他人意见的采纳能力对他人意见的采纳能力自制力自制力懂得一点心理学懂得一点心理学-善于倾听与揣摩善于倾听与揣摩察言观色察言观色以柔克刚以柔克刚团队人员的互相补充与配合团队人员的互相补充与配合28商务谈判风格商务谈判风格 犹太人的谈判风格犹太人的谈判风格:有备而来有备而来-阅读分析资料阅读分析资料,甚至购买情报甚至购买情报高效率高效率-直入主题直入主题,重视细节重视细节精于计算精于计算-迅速得出相关结果与利润数迅速得出相关结果与利润数记录每次谈判内容记录每次谈判内容-迅速回忆迅速回忆,精确告知前后数精确告知前后数据变化据变化表态明确表态明确-交代清晰交代清晰,决不含糊决不含糊29成功谈判的阻碍成功谈判的阻碍（1）个人风格与谈判抵触）个人风格与谈判抵触-对方态度强硬对方态度强硬,物以类聚的体现物以类聚的体现（2）以前和对方有过矛盾）以前和对方有过矛盾-冤家路窄冤家路窄（3）认为谈判是输和赢的关系）认为谈判是输和赢的关系-赢了对方赢了对方,输了自己输了自己（4）无法实施持久战）无法实施持久战-本次谈判时间紧迫本次谈判时间紧迫（5）谈判方权限不足以达成协议）谈判方权限不足以达成协议-受权限限制，总在前奏阶段受权限限制，总在前奏阶段,无实质进展无实质进展案例案例案例案例 双方合作过程中，供应商不断提出涨价怎么办？双方合作过程中，供应商不断提出涨价怎么办？双方合作过程中，供应商不断提出涨价怎么办？双方合作过程中，供应商不断提出涨价怎么办？谈判，找对对象谈判，找对对象谈判，找对对象谈判，找对对象设法进入核心谈判圈！设法进入核心谈判圈！设法进入核心谈判圈！设法进入核心谈判圈！铺垫工作很重要铺垫工作很重要铺垫工作很重要铺垫工作很重要30一一.谈判的步骤谈判的步骤签约前的谈判签约前的谈判合同谈判阶段合同谈判阶段31签约前谈判签约前谈判谈判规划谈判规划谈判前谈判前谈判时谈判时谈判结束谈判结束32建立谈判小组建立谈判小组-进行内部分工，派定主谈手，谈进行内部分工，派定主谈手，谈判桌上角色分明，相互配合。判桌上角色分明，相互配合。谈判前谈判前33 准备阶段准备阶段 1.1. 调查研究与谈判有关的所有信息调查研究与谈判有关的所有信息-双方优劣势分析、对手个性、双方优劣势分析、对手个性、爱好、谈判环境、做到知己知彼爱好、谈判环境、做到知己知彼 2. 2. 分析方案分析方案-评估可能的价格、运送、包装、付款评估可能的价格、运送、包装、付款 3. 3. 确定我方参加谈判之人选确定我方参加谈判之人选-核心人物核心人物-可拍板者、主谈、技术可拍板者、主谈、技术支持、服务人员支持、服务人员 4. 4. 预先明确我方可以接受的底线预先明确我方可以接受的底线-有利于谈判者减少压力，增加谈有利于谈判者减少压力，增加谈判主动性判主动性 5. 5. 定出谈判的议程定出谈判的议程-哪些问题要讨论、谁来讨论以及会议的流程哪些问题要讨论、谁来讨论以及会议的流程应预先确定应预先确定 6. 6. 起草合同文本，熟悉每一条款内容起草合同文本，熟悉每一条款内容-专项的合同文本专项的合同文本, ,从而不迷从而不迷失方向，预防掉入对方陷阱失方向，预防掉入对方陷阱341.突击学习突击学习-谈判标的的相关内容，必须融会贯通谈判标的的相关内容，必须融会贯通2.等待开价等待开价-任何情况下，？决不主动开价任何情况下，？决不主动开价3.充分预测充分预测-侧面了解侧面了解/行业口碑行业口碑-价格、质量、交货期，预测未来价格走势价格、质量、交货期，预测未来价格走势4.初始态度初始态度-不给予对方任何想像的空间，谈判的目标态度不能泄露（成也罢不给予对方任何想像的空间，谈判的目标态度不能泄露（成也罢/不成也罢）不成也罢）5.让步方式的把握让步方式的把握-分步进行分步进行,留足自己手上的筹码留足自己手上的筹码!6.准备二种以上方案准备二种以上方案-在二种或二种以上方案中让对方选择在二种或二种以上方案中让对方选择7.谈判前的外围工作是谈判成功的重要策略谈判前的外围工作是谈判成功的重要策略谈判策略谈判策略35二二.询价与议价技巧询价与议价技巧 以质量为前提以质量为前提以质量为前提以质量为前提, ,以价格为中心以价格为中心以价格为中心以价格为中心供应商产品定价主要方法与采购成本计算供应商产品定价主要方法与采购成本计算36供应商定价的主要方法供应商定价的主要方法成本成本需求需求竞争竞争是影响供应商定价的最基本因素是影响供应商定价的最基本因素A.A.成本导向定价法成本导向定价法成本导向定价法成本导向定价法: :（直接成本直接成本-变动成本+ 间接成本间接成本-固定成本分摊+管理费用管理费用+利润利润+税金税金) 产量产量=单价单价或者：或者：销售成本销售成本销售成本销售成本+毛利？毛利？=单价单价直接成本直接成本直接成本直接成本+ +间接成本间接成本间接成本间接成本+运营成本（运营成本（?）+税费税费+纯利润纯利润=单价单价B.B.需求导向定价法需求导向定价法需求导向定价法需求导向定价法: :（直觉价值定价法、差别定价法、增量分析定价法）除考虑成本外的市场价由市场波动需求决定C.C.竞争导向定价法竞争导向定价法竞争导向定价法竞争导向定价法: :（流行水平定价法、竞争投标定价法）不多考虑成本,以竞争对手的价格为基础,与其保持一定价差的定价376.包装要求包装要求7.交货地点交货地点8.运输方式与费用运输方式与费用9.售后服务与保质期限售后服务与保质期限10.付款条件付款条件11.供应商报价有效期限供应商报价有效期限12.产地产地厂商厂商品牌品牌“询价(Request for Quotation)”是采购人员在作业流程上的一个必要阶段 标准件标准件-市场决定价格 非标准件非标准件 -首先建立完整及正确的询价文件技术部门参与 -采购部门参与，使供应商在最短时间提出正确、有效的报价 -选择多家厂商，比较分析 询价要素必须齐全，以免日后纠纷：询价要素必须齐全，以免日后纠纷：1.品名品名规格规格型号型号2.品质要求品质要求3.数量及分批交货数量数量及分批交货数量4.交期要求交期要求5.报价基础报价基础(成本结构成本结构贸易条件贸易条件货币货币汇率汇率保险费保险费) 询价技巧询价技巧以质量为前提以质量为前提以质量为前提以质量为前提, ,以价格为中心以价格为中心以价格为中心以价格为中心通过数量递增通过数量递增有时可以获取有时可以获取更低价格更低价格38除了情报与行情分析除了情报与行情分析对供应商成本分析的方法与技巧对供应商成本分析的方法与技巧第一步第一步:纵向纵向-分别索要各供应商报价及其？清单分别索要各供应商报价及其？清单讨价讨价鼓励其？鼓励其？第二步第二步:横向横向-将各供应商成本项目内容与？进行对比将各供应商成本项目内容与？进行对比第三步第三步:统一各供应商？统一各供应商？,对各项目中高低原因与各供应商对各项目中高低原因与各供应商进行分析与沟通进行分析与沟通,鼓励其作必要的解释鼓励其作必要的解释第四步第四步:最后进行报价最后进行报价第五步第五步:取成本降低潜力大者或总拥有成本低者或实施策略性采购取成本降低潜力大者或总拥有成本低者或实施策略性采购39要注重战略战术和技巧的运用要注重战略战术和技巧的运用 谈判小组成员的互相配合谈判小组成员的互相配合 推动谈判推动谈判:吸取教训，对刚完成的谈判进行小结吸取教训，对刚完成的谈判进行小结小组会议，解决谈判小组内的分歧，统一思想，对战略战小组会议，解决谈判小组内的分歧，统一思想，对战略战术修订术修订以退为进以退为进,以攻为守以攻为守谈判时谈判时40议价技巧议价技巧以成本为中心以成本为中心,以价格为导向的以价格为导向的议价议价议价议价-价格谈判价格谈判讨价还价讨价还价讨价：再次要求对方改善报价的行为讨价：再次要求对方改善报价的行为讨价既是实质性的也是策略性的：讨价既是实质性的也是策略性的：实质性的表现是：获得更多的实质性的表现是：获得更多的 ? 利益！利益！策略性的表现是误导对方：我方目前策略性的表现是误导对方：我方目前 ?！讨价的目的：为还价作准备！讨价的目的：为还价作准备！讨价策略：讨价策略：1.要求对方将涉及交易的所有内容改善要求对方将涉及交易的所有内容改善? 报价报价2.针对针对各项目中明显各项目中明显? 高的报价高的报价要求作改善要求作改善3.鼓励对方继续报价鼓励对方继续报价寻找还价的最佳机会寻找还价的最佳机会讨价还价是双方讨价还价是双方交换让步交换让步以达成协议以达成协议还价还价:讨价基础上的反应性报价讨价基础上的反应性报价还价必须谨慎在充分了解行情的情况下进行谈判将在对方报价与我方还价谈判将在对方报价与我方还价的这二个上限与下限之间进行的这二个上限与下限之间进行讨讨价价还还价价?对方报价上限对方报价上限我方还价下限我方还价下限总总价价还价策略还价策略还价策略还价策略: :对各项目价格予以对各项目价格予以对各项目价格予以对各项目价格予以 ? ?左一砍左一砍左一砍左一砍, ,右一砍右一砍右一砍右一砍, ,让对方慢慢让对方慢慢让对方慢慢让对方慢慢 ?,?,对方容易忍受对方容易忍受对方容易忍受对方容易忍受, ,又保全其面子又保全其面子又保全其面子又保全其面子注意注意注意注意, ,重砍会吓跑对方重砍会吓跑对方重砍会吓跑对方重砍会吓跑对方, ,易导致谈判破裂易导致谈判破裂易导致谈判破裂易导致谈判破裂! !首次还价须慎重首次还价须慎重首次还价须慎重首次还价须慎重, ,行情充分了解行情充分了解行情充分了解行情充分了解, ,情报必须有效情报必须有效情报必须有效情报必须有效41注意讨价还价的陷阱注意讨价还价的陷阱采购降价谈判所隐藏的隐患案例 42招投标应注意的问题招投标应注意的问题 招标采购公开招标公开招标邀请招标邀请招标询标条件一致计算价格包括总拥有成本有效最低报价法应用避免恶意竞价导致产品质量与后期服务质量降低具体操作:1.价格排序2.初选资格3.平均值4.再选资格-取价格平均值前决定上下浮动?作为有效报价5.决定入选-选有效报价中最低价格为成交价关键点？注意注意招标中的？招标中的？43如何利用上级的权限进行议价如何利用上级的权限进行议价1 1利利用用上上级级授授权权，降降低低谈谈判判者者压压力力，轻轻松松上上阵阵，易易于于掌掌握握价价格尺度，控制谈判局面格尺度，控制谈判局面2 2不不必必抱抱怨怨上上级级授授权权不不够够，为为取取得得谈谈判判成成功功，此此为为上上策策，进进有通路，退有后路有通路，退有后路3 3上级授权之内容不可尽早暴露，价格之外还有内容可谈上级授权之内容不可尽早暴露，价格之外还有内容可谈-上级限价外可作价格内容外的额外让步，谈判可取得成功上级限价外可作价格内容外的额外让步，谈判可取得成功44个性发挥与素养展现！个性发挥与素养展现！谈判技巧细则谈判技巧细则1.确定谈判目标，作好二种以上方案准备确定谈判目标，作好二种以上方案准备2.装得小气些，让步要慢，这可以显示你的真诚装得小气些，让步要慢，这可以显示你的真诚3.带一点狂带一点狂,嗓门提高嗓门提高,逼视对方逼视对方,用肢体语言表明你用肢体语言表明你的立场的立场,以显示自己的决心以显示自己的决心4.确定谈判地点，注意文本法律效力确定谈判地点，注意文本法律效力455.5.不不以以“大大权权在在握握”的的口口吻吻去去谈谈判判, ,给给自自己己制制造造麻麻烦烦. .6.6.准备谈判文本准备谈判文本7.7.少讲多听，采取后发制人。言多必失，造成被动少讲多听，采取后发制人。言多必失，造成被动8.8.显示无所谓态度显示无所谓态度, ,有后备方案。若对付单一供应商有后备方案。若对付单一供应商, ,以示以示 考虑购买新产品，或者在零部件加工工艺与技术上更改考虑购买新产品，或者在零部件加工工艺与技术上更改设计方案设计方案9.9.谈判中遇到问题谈判中遇到问题, ,学会叫学会叫“停停”4610. 10. 避免快速成交，谈判进行得太快，就没有时间了解全貌避免快速成交，谈判进行得太快，就没有时间了解全貌11. 11. 谈谈判判中中突突然然改改变变方方法法、论论点点或或步步骤骤，以以让让对对方方陷陷入入混混乱乱或迫使对方让步或迫使对方让步12. 12. 间接求助于对方。满足对方自负心理间接求助于对方。满足对方自负心理, ,因而让步因而让步13. 13. 注意给对方留有余地，顾及对方面子，所谓双赢注意给对方留有余地，顾及对方面子，所谓双赢 14. 14. 达到目标，当机签约，但应注意合同有效性达到目标，当机签约，但应注意合同有效性15.15.法律或法务部门等专业人员审核法律或法务部门等专业人员审核47三三.如何掌握卖方真实的销售如何掌握卖方真实的销售心理心理1分析供应商面临的形势分析供应商面临的形势2谈判对手处于的地位谈判对手处于的地位3采购金额大小与对方的销售动机采购金额大小与对方的销售动机4与我方成交是否意味着对本行业形成价格影响与我方成交是否意味着对本行业形成价格影响5与我方成交是否意味着对本行业形成应用影响与我方成交是否意味着对本行业形成应用影响48四四. .注重买卖双方的优劣势进行谈判注重买卖双方的优劣势进行谈判49当我方处于劣势地位当我方处于劣势地位1.采购量不大，对于供应商销售指标无足轻重采购量不大，对于供应商销售指标无足轻重-尽力集中尽力集中采购量采购量2.短期需求短期需求-短期的需求，长期的做法，认真签定合同，注意条款短期的需求，长期的做法，认真签定合同，注意条款3.商品利润低商品利润低-真诚地与集中少数供应商合作真诚地与集中少数供应商合作4.不了解市场信息，供应商资源匮乏不了解市场信息，供应商资源匮乏5.建立必要的战略伙伴关系建立必要的战略伙伴关系我方的优势我方的优势 作为杠杆类物料采购，降低采购成本有充分机会作为杠杆类物料采购，降低采购成本有充分机会50供应商的优势供应商的优势 1著名企业，实力雄厚著名企业，实力雄厚 2主要市场供不应求主要市场供不应求 3独家供应或市场被垄断独家供应或市场被垄断 4不可替代的商品不可替代的商品供应商的劣势供应商的劣势 培育与支持有潜能、诚信度高的弱势供应商培育与支持有潜能、诚信度高的弱势供应商51按照谈判结果制定书面协议按照谈判结果制定书面协议将谈判有关文件资料整理归档将谈判有关文件资料整理归档谈判结束谈判结束52五五. .合同谈判合同谈判进入签约阶段的谈判进入签约阶段的谈判合同谈判合同谈判-准备订立合同的双方或多方当事人为相互了解、确准备订立合同的双方或多方当事人为相互了解、确定合同权利与义务而进行的商议活动定合同权利与义务而进行的商议活动事事地点地点时间时间人人合同谈判的四大要素合同谈判的四大要素 白脸白脸与红脸与红脸明确目标明确目标利于我方则？利于我方则？利于我方则？利于我方则？商务与官司成本商务与官司成本53合同管理三步骤与四要点合同管理三步骤与四要点 合同管理四要点合同管理四要点标的物要素标的物要素价款价款内容内容所有权转移风险所有权转移风险违约责任违约责任合同管理三步骤合同管理三步骤签约前管理签约前管理-市场信息市场信息/合同文本研究合同文本研究签定过程管理签定过程管理-有效合同满足有效合同满足“合同法合同法”-合同要素满足我方要求合同要素满足我方要求-对于签约者的管理对于签约者的管理制约机制建立制约机制建立合同文本的管理合同文本的管理-信守合同信守合同-跟踪执行跟踪执行-妥善处理可能出现的纠纷妥善处理可能出现的纠纷-合同归档保管合同归档保管54买买卖卖合合同同履履行行中中的的风风险险与与防防范范不断考察对方当事人的履约能力与行为不断考察对方当事人的履约能力与行为标的物风险主要存在于运输途中标的物风险主要存在于运输途中风险分配给最能承担的一方风险分配给最能承担的一方55买卖合同签定应注意的问题买卖合同签定应注意的问题1.不应委曲求全，合同双方平等原则不应委曲求全，合同双方平等原则2.兼顾利益，效益性原则兼顾利益，效益性原则3.合合同同条条款款规规范范-专专研研本本行行业业特特点点之之条条款款并并预预备备合合同文本同文本4.骑缝章的意义骑缝章的意义,既防对方既防对方(篡改篡改),也防内部也防内部5.技术与商务方面保密条款技术与商务方面保密条款6.合同终止条件合同终止条件7.合同变更条款合同变更条款8.价格变动条件价格变动条件56将谈判结果以文字形式记录下并签字盖章将谈判结果以文字形式记录下并签字盖章-签字前再次认真审核文字内容签字前再次认真审核文字内容签约签约以供应链成本控制为目标的谈判以供应链成本控制为目标的谈判双赢与多赢的战略意义：双赢与多赢的战略意义：长期长期/稳定稳定/高效高效/低成本与共同成长低成本与共同成长!注意区分的误区：注意区分的误区：善待供应商不是迁就供应商善待供应商不是迁就供应商双赢并不是放弃眼前利益，它是？的一种形式！双赢并不是放弃眼前利益，它是？的一种形式！如果没有投资价值，我们才放弃这种投资！如果没有投资价值，我们才放弃这种投资！ 我们的最终目标是：我们的最终目标是：我们的最终目标是：我们的最终目标是： 在与供应商的长期合作中，逐步获得利益最大化！在与供应商的长期合作中，逐步获得利益最大化！在与供应商的长期合作中，逐步获得利益最大化！在与供应商的长期合作中，逐步获得利益最大化！- -战略采购的真谛战略采购的真谛战略采购的真谛战略采购的真谛! !57 第四讲第四讲 采购技术管理采购技术管理-技术决定战术技术决定战术-人员专业素养对采购工作的影响人员专业素养对采购工作的影响58时间时间存货数量存货数量ROL订购时间点SS安全库存安全库存消耗消耗到货缺货到货到货QQQQ0库存系统中库存系统中,库存活动通过库存时间曲线表达库存活动通过库存时间曲线表达-库存活动的时间曲线分析库存活动的时间曲线分析订货量订货量=平均每天需求量平均每天需求量前置时间前置时间安全库存？安全库存？再订货量再订货量=？的累加？的累加订货点问题订货量问题库存基准问题订货频率问题变MTS为拉动生产MakeToOrder59按采购地区分类按采购地区分类1.国内或区域市场采购国内或区域市场采购2.国际市场采购国际市场采购一一商品采购的方式商品采购的方式按采购进行的方式分类按采购进行的方式分类1.直接采购直接采购2.间接采购间接采购(制造商采用代理机制制造商采用代理机制,比如国外商品比如国外商品)3.招标采购招标采购(公公邀邀)4.联合采购联合采购(同业或跨行业的联合采购同业或跨行业的联合采购)5.融资租赁采购融资租赁采购按交易方式分类按交易方式分类按交易方式分类按交易方式分类1.1.现金交易方式现金交易方式现金交易方式现金交易方式2.2.赊帐方式赊帐方式赊帐方式赊帐方式( (短期短期短期短期 中短期中短期中短期中短期) )3.3.补偿贸易方式补偿贸易方式补偿贸易方式补偿贸易方式4.4.易货贸易方式易货贸易方式易货贸易方式易货贸易方式5.5.期货：套期保值等期货：套期保值等期货：套期保值等期货：套期保值等60二二二二. . . . 采购计划如何做采购计划如何做采购计划如何做采购计划如何做? ? ? ?采购计划是采购运作按需求而制定的数量采购计划是采购运作按需求而制定的数量采购计划是采购运作按需求而制定的数量采购计划是采购运作按需求而制定的数量 供应步骤与时间分布供应步骤与时间分布供应步骤与时间分布供应步骤与时间分布采购计划依据：采购计划依据：A.需求计划需求计划B.供应商交货能力供应商交货能力C.一个周期内（月度或季度的）一个周期内（月度或季度的）基本库存基本库存对生产满足能力对生产满足能力D.安全库存安全库存F.库存信息控制技术的应用库存信息控制技术的应用E.还有什么？还有什么？ERP帮我做到了什么？61制造型企业采购计划制定方法制造型企业采购计划制定方法销售计划销售计划生产计划生产计划需求计划需求计划采购计划采购计划定单定单销售计划销售计划-客户定单客户定单与与市场预测市场预测及及产能产能生产计划生产计划-中长期销售计划、短期销售计划及产能中长期销售计划、短期销售计划及产能提升配套率，均衡生产，控制中间库存提升配套率，均衡生产，控制中间库存需求计划需求计划生产计划生产计划/原材料库存数原材料库存数/结转数（在途）结转数（在途）物控物控(MC)根据根据BOM与库存数计算实际需求量并可以考虑损耗数与库存数计算实际需求量并可以考虑损耗数制定制定配料单配料单采购计划宜采用相对的长期计划与短期计划结合采购计划宜采用相对的长期计划与短期计划结合 驱动源驱动源BOMBOM与配料单的关系：与配料单的关系：BOMBOM 生产要货基数生产要货基数基数基数+ +损耗数损耗数( (？) )配料单配料单 配料数配料数62三三.采购策略应用采购策略应用采购策略是为了达到采购目标，根据市采购策略是为了达到采购目标，根据市场变化情况制定的应变方针与方法场变化情况制定的应变方针与方法企业运营最大的问题往往是计划跟不上变化企业运营最大的问题往往是计划跟不上变化供应本身往往受市场（上游与下游）的制约供应本身往往受市场（上游与下游）的制约企业定单受客户左右的现象相当普遍企业定单受客户左右的现象相当普遍采购部门的应对措施是？采购部门的应对措施是？企业应了解采购部门的努力企业应了解采购部门的努力企业应了解采购部门的努力企业应了解采购部门的努力63风险风险支出支出支出支出HighHighLowLow瓶颈物料瓶颈物料瓶颈物料瓶颈物料Bottleneck ItemsBottleneck ItemsBottleneck ItemsBottleneck Items特殊要求特殊要求特殊要求特殊要求/ / / /资源有限资源有限资源有限资源有限/ / / /需求量小需求量小需求量小需求量小关键物料关键物料Critical ItemsCritical Items产品成本主要部分产品成本主要部分/ /内外风险内外风险战略联盟战略联盟战略联盟战略联盟战略合作战略合作战略合作战略合作日常物料日常物料日常物料日常物料Routine ItemsRoutine ItemsRoutine ItemsRoutine Items低价值低价值低价值低价值/ / / /资源丰富资源丰富资源丰富资源丰富/ / / /耗量小耗量小耗量小耗量小集中采购集中采购集中供应商集中供应商杠杆物料杠杆物料杠杆物料杠杆物料Leverage ItemsLeverage ItemsLeverage ItemsLeverage Items资源丰富资源丰富资源丰富资源丰富/ / / /需求量大需求量大需求量大需求量大运用优势运用优势运用优势运用优势降低成本降低成本降低成本降低成本我们的分析决定了我们？我们的分析决定了我们？我们的分析决定了我们？我们的分析决定了我们？成本？风险！成本成本？风险！成本成本？风险！成本成本？风险！成本！策略：策略：策略：策略：给予项目外的业务给予项目外的业务给予项目外的业务给予项目外的业务还有？还有？还有？还有？企业采购策略企业采购策略风险与支出分类风险与支出分类买（卖）方市场地位的判定买（卖）方市场地位的判定 评估与应对策略评估与应对策略 641.1.竞争性市场的竞争性市场的“拉拉”系统的精准采购系统的精准采购 采购的相对长期计划与短期计划采购的相对长期计划与短期计划滚动修改滚动修改2.同供应商建立战略伙伴关系同供应商建立战略伙伴关系3.制衡策略制衡策略-同一种商品保持与多家供应商的业务往来关系同一种商品保持与多家供应商的业务往来关系4.允许条件下的同业商品借调允许条件下的同业商品借调5.完全委托加工方式完全委托加工方式(ODM)提供专利技术的委外加工方式提供专利技术的委外加工方式(OEM)6.全球化集中采购全球化集中采购7.单一基础工业原材料采购供应单一基础工业原材料采购供应-远期库存的最小资本金采购远期库存的最小资本金采购8.融资租赁采购融资租赁采购趋势趋势趋势趋势？策略策略控制采购成本控制采购成本控制采购成本控制采购成本, ,从从从从产品设计产品设计产品设计产品设计到到到到商务性谈判开始商务性谈判开始商务性谈判开始商务性谈判开始委外供应的策略委外供应的策略委外供应的策略委外供应的策略降低质量风险降低质量风险降低质量风险降低质量风险/ /降低质量成本降低质量成本降低质量成本降低质量成本/ /降低物流成本降低物流成本降低物流成本降低物流成本 委外加工委外加工委外加工委外加工￥65集中采购集中采购集中采购集中采购企业内部企业内部企业内部企业内部企业外部企业外部企业外部企业外部？集中采购？集中采购？集中采购？集中采购跨年度合同跨年度合同跨年度合同跨年度合同委托复合性供应商委托复合性供应商委托复合性供应商委托复合性供应商联合采购联合采购联合采购联合采购专业供应商专业供应商专业供应商专业供应商案例案例案例案例B2BB2B平台平台平台平台精简供应商数精简供应商数精简供应商数精简供应商数？原材料集中采购？原材料集中采购？原材料集中采购？原材料集中采购降低采购成本的途径之一降低采购成本的途径之一降低采购成本的途径之一降低采购成本的途径之一66四电子商务与采购成本四电子商务与采购成本电子采购的主要途径电子采购的主要途径:1.供需双方软件系统对接供需双方软件系统对接2.公司网络竞价系统的建立公司网络竞价系统的建立供应链网站供应链网站获得卖方市场资源获得卖方市场资源3.通过互联网采购通过互联网采购-利用互联网资源的利用互联网资源的B2B的的正向采购正向采购正向采购正向采购-降低采购成本的新途径降低采购成本的新途径降低采购成本的新途径降低采购成本的新途径ERP与其他软件系统配套与其他软件系统配套真正充分发挥各自真正充分发挥各自功能功能与与效用效用等着信息反馈？等着信息反馈？67库存管理库存管理库存的概念：某段时间内仓库持有的存货(现金或货物)目标：目标：库存持有成本与订货成本的平衡库存持有成本与订货成本的平衡五五.库存控制技术库存控制技术68为什么要进行库存管理?库存管理的任务库存管理的任务：3R原则原则-满足供货满足供货供货供货-满足生产满足生产供货供货-满足销售满足销售降低库存降低库存Righttime适当的时间适当的时间Rightplace适当的地点适当的地点Rightquantity适当的数量适当的数量69制造业库存控制管理的关键是制造业库存控制管理的关键是:采购管理采购管理原辅材料库存控制管理原辅材料库存控制管理在在制品库存控制管理制品库存控制管理销售预测数销售预测数库存成本分析及控制技术的原理与技巧库存成本分析及控制技术的原理与技巧?不可忽视这里不可忽视这里！70库存成本分析库存成本分析(对企业整体管理而言对企业整体管理而言)一一.购人成本购人成本(Purchasecost)存货单位购价存货单位购价+运保费用或者外协加工成本及其运费等运保费用或者外协加工成本及其运费等.二二.订购、生产（配货等）准备成本订购、生产（配货等）准备成本（Ordersetupcost）三三.储存成本储存成本（Holdingcost）-存货持有成本存货持有成本1.资本成本资本成本(机会成本机会成本)2.储藏空间成本储藏空间成本3.库存服务成本库存服务成本4.存货风险成本存货风险成本(贬值风险贬值风险保质期保质期,但也有可能升值但也有可能升值原材料原材料)四四.缺货成本缺货成本(Outofstockcost)71库存的动态分析与管理库存的动态分析与管理库存量消耗库存量消耗预测预测与未来与未来库存决策库存决策包括是否要考虑安全库存？包括是否要考虑安全库存？订货量的决策订货量的决策订货时间决策订货时间决策订货方式决策订货方式决策72问题问题我们公司还需要安全库存吗？我们公司还需要安全库存吗？请提出您对安全库存的看法请提出您对安全库存的看法哪些领域无法避免安全库存的设置哪些领域无法避免安全库存的设置安全库存分析安全库存分析-应对应对需求需求与与供应供应变量而设置的安全储备量变量而设置的安全储备量变量变量降低缺货成本降低缺货成本提高服务水平提高服务水平73安全库存的特点安全库存的特点: 1.保持安全库存是一个企业认为在长期经营中是颇为有效保持安全库存是一个企业认为在长期经营中是颇为有效的的2.它可以降低成本或产生更大的收益它可以降低成本或产生更大的收益.3.安全库存根据预测确定安全库存根据预测确定,并可能需要在动态中修正其持并可能需要在动态中修正其持有量有量.4.安全库存对企业的成本有双重影响安全库存对企业的成本有双重影响:降低缺货成本却又降低缺货成本却又增加储存成本增加储存成本.5.安全库存是一种额外持有成本安全库存是一种额外持有成本.安全库存细分安全库存细分安全库存安全库存(safetystock)缓冲库存缓冲库存(bufferstock)74安全库存量大小主要由用户服务水平来决定安全库存量大小主要由用户服务水平来决定经验公式经验公式供应不稳定：供应不稳定：安全库存量安全库存量=平均每天需求平均每天需求前置期？前置期？成本允许下的？前置天数成本允许下的？前置天数 生产不稳定：生产不稳定：生产不稳定：生产不稳定： 设备修复时间设备修复时间设备修复时间设备修复时间/ /工序切换时间工序切换时间工序切换时间工序切换时间/ /区分备件安全库存区分备件安全库存区分备件安全库存区分备件安全库存 质量不稳定：质量不稳定：质量不稳定：质量不稳定：LOSSLOSS材料不是材料不是材料不是材料不是SSSS材料材料材料材料 按按按按 ？设置？设置？设置？设置平均库存量平均库存量=安全库存量安全库存量+基本库存量基本库存量1/2库库存存量量时间时间库存量示意图最高库存量安全库存量安全库存量基本库存量安全库存量安全库存量安全库存的实战计算方法安全库存的实战计算方法75远期库存规避供应市场风险法远期库存规避供应市场风险法-远期库存的最小资本金采购远期库存的最小资本金采购常规产品的远期库存控制法常规产品的远期库存控制法-采购价降低采购价降低-市场通用性产品，通过市场通用性产品，通过现货现货期货期货法实现库存控制法实现库存控制期期市市/现货现货供应商供应商需求方需求方客户客户锁定锁定供应商供应商供应商供应商锁定锁定金融衍生产品？金融衍生产品？金融衍生产品？金融衍生产品？76 准时采购由准时采购由准时生产准时生产准时生产准时生产发展而来，它要求发展而来，它要求最适当的最适当的时间时间最适当的最适当的地点地点最适当的最适当的数量数量提供最适当提供最适当质量质量的物料的物料JIT要求每个环节是要求每个环节是零库存零库存零库存零库存，物料需要的时候才出现！，物料需要的时候才出现！不仅生产环节、采购环节、销售环节，它要求整个供应链实现即时供应不仅生产环节、采购环节、销售环节，它要求整个供应链实现即时供应-包括供应商与你的客户包括供应商与你的客户 VMI是是追求追求JIT的工具，从准时制考虑的工具，从准时制考虑,它是限制性条件下的做法它是限制性条件下的做法 它体现了现代供应链管理环境下采购管理工作的柔性与敏捷性它体现了现代供应链管理环境下采购管理工作的柔性与敏捷性AddressLocationSupplierNameAMTAXSupplierCode0500SafetyStock9Days1ShippingFrequency5Times/WeekKANBAN#W22XAddressLocationSupplierNameAMTAXSupplierCode0500SafetyStock9Days1ShippingFrequency5Times/WeekKANBAN#W22XW22XW21XW20X六六.JIT-准时采购准时采购77新产品开发中如何避免采购措手不及？新产品开发中如何避免采购措手不及？小批量，多品种，采购怎么做？小批量，多品种，采购怎么做？ -标准件与非标准件如何区别对待？标准件与非标准件如何区别对待？ 门当户对很重要！怪不得有些供应商爱理不理！门当户对很重要！怪不得有些供应商爱理不理！尤其是新产品的JITJIT供应如何实现? ?78案例讨论案例讨论79JIT采购的基本方法是：采购的基本方法是：1.强调本企业各部门为生产需求信息实现同步性与集成性创造必要条件强调本企业各部门为生产需求信息实现同步性与集成性创造必要条件2.优优化化采采购购计计划划的的动动态态管管理理，实实现现与与对对应应的的供供应应商商共共享享生生产产、库库存存与与质质量量信信息资源息资源3.选择诚信度高、市场响应好、物流管理先进的供应商并加以目标管理培训选择诚信度高、市场响应好、物流管理先进的供应商并加以目标管理培训4.选择建立有战略性合作伙伴关系意向的供应商，并加以法制化选择建立有战略性合作伙伴关系意向的供应商，并加以法制化5.改进交接货方式改进交接货方式6.为简化工作流程，企业内对采购供应部门为简化工作流程，企业内对采购供应部门充分授权充分授权是必要的是必要的7.实现各种形式之实现各种形式之VMI80第五讲第五讲 采购成本管理与控制采购成本管理与控制 81什么时间订货与订多少货什么时间订货与订多少货决定何时订货涉及库存水平与再订货点间关系决定何时订货涉及库存水平与再订货点间关系决定何时订货涉及库存水平与再订货点间关系决定何时订货涉及库存水平与再订货点间关系决定订多少货涉及近期库存量计划决定订多少货涉及近期库存量计划决定订多少货涉及近期库存量计划决定订多少货涉及近期库存量计划一一.订货点的控制技术订货点的控制技术-寻找库存控制与控制缺货的解决方案寻找库存控制与控制缺货的解决方案寻找库存控制与控制缺货的解决方案寻找库存控制与控制缺货的解决方案82.库库存存量量时间时间最大库存量安全库存量安全库存量基本库存量订货点订货点到货日订货日数前置期前置期订货点法即实时观测库存的控制模式订货点法即实时观测库存的控制模式83向供应商订货的方式向供应商订货的方式定量订货定量订货-量固定，订货时间变动量固定，订货时间变动 定时（期）订货定时（期）订货-订货日期固定，订货日期固定，订量变订量变动动84让采购工作变得轻松点让采购工作变得轻松点定期计划定期采购定期下单定期预算采购工作的集中化管理与跟单工作相结合采购工作的集中化管理与跟单工作相结合 月度采购计划的制定与预算同步进行月度采购计划的制定与预算同步进行!供应商执行计划与付款计划同步进行供应商执行计划与付款计划同步进行!85经济订货批量经济订货批量=2每次订货费用每次订货费用物品单位时间需用量物品单位时间需用量单位物品单位时间保管费用单位物品单位时间保管费用经济订货量数学模型经济订货量数学模型二二.经济订货批量的计算经济订货批量的计算经济订货批量经济订货批量(EconomicOrderQuantity)通过平衡采购进货成本（订货成本订货成本订货成本订货成本）和保管仓库成本（持有成本持有成本持有成本持有成本）确定一个最佳订货数量来实现最低总库存成本实现最低总库存成本86经济订货量反映反映持有成本持有成本与与订货成本订货成本之间的平衡之间的平衡经济订货批量图10005007502501000750500250总费用总费用保管费用订货费用订货批量费用（元）87评估评估订货费用订货费用的实用方法：的实用方法：案例：案例：881.采购预算是在采购计划提出的同时提出的对采购对象包括采购预算是在采购计划提出的同时提出的对采购对象包括物料价格物料价格包装费用包装费用运输费用运输费用保险费用保险费用仓储费用等付款的大约估算或对历史采购数据的分析仓储费用等付款的大约估算或对历史采购数据的分析三采购预算与付款计划执行三采购预算与付款计划执行892.付款计划是采购定单或合同中的签约金额，按时付款计划是采购定单或合同中的签约金额，按时间约定而制定的向供应商承诺有条件的付款步骤间约定而制定的向供应商承诺有条件的付款步骤在采购与供应状况发生变化的情况下将作相应的调整：在采购与供应状况发生变化的情况下将作相应的调整：当当质质量量、数数量量、交交货货期期等等发发生生异异常常，实实际际支支付付金金额额可可能能并不等于付款计划的支付金额并不等于付款计划的支付金额90四采购成本管理与控制四采购成本管理与控制 您已经或将实施的方法有哪些您已经或将实施的方法有哪些? ? 采购成本降低技巧三十采购成本降低技巧三十法法 -寻找最适合您的降低采购成本的方法，应用于您的工作！寻找最适合您的降低采购成本的方法，应用于您的工作！91第六讲第六讲 采购管理与供应链管理采购管理与供应链管理92一一.供应链及其管理供应链及其管理供应供应链（链（SupplyChain）：）：围围绕绕核核心心企企业业的的核核心心产产品品，通通过过产产品品制制造造相相关关联联的的不不同同企企业业在在各各自自制制造造、组组装装、分分销销、零零售售等等过过程程，将将原原材材料料转转化化成成产产品品，再再到到最最终终用用户户的的一一个个整整体网链系统体网链系统供应链管理供应链管理(SupplyChainManagement)：跨企业跨行业范围跨企业跨行业范围从战略层次上把握最终用户的需求从战略层次上把握最终用户的需求通过企业之间的通过企业之间的有效合作有效合作，使生产用料到，使生产用料到产品直至最终用户获得信息、成本、时间、产品直至最终用户获得信息、成本、时间、效率、柔性等的最佳效果所做的计划、操效率、柔性等的最佳效果所做的计划、操作、控制作、控制对整个链的对整个链的商流商流/物流物流/信息流信息流/资金流资金流的的过程过程的双向协调与管理的双向协调与管理供应链模型供应链模型供应链模型供应链模型93供应链管理经理，如果被授予足够的权限，他的任务是供应链管理经理，如果被授予足够的权限，他的任务是供应链管理经理，如果被授予足够的权限，他的任务是供应链管理经理，如果被授予足够的权限，他的任务是：-权衡取舍（权衡取舍（Trade-off）-决定一个有利于决定一个有利于组织目标组织目标而非而非职能部门目标职能部门目标的方案的方案站在组织战略目标的高度看待问题并做决策站在组织战略目标的高度看待问题并做决策-资源整合资源整合网链运作总成本最低，协调同步并实现快速响应网链运作总成本最低，协调同步并实现快速响应94二二.供应链特征供应链特征(1)(1)复杂性复杂性复杂性复杂性跨国度跨区域跨国度跨区域跨国度跨区域跨国度跨区域(2)(2)动态性动态性动态性动态性更新更新更新更新(3)(3)面向用户需求面向用户需求面向用户需求面向用户需求市场驱动市场驱动市场驱动市场驱动(4)(4)交叉性交叉性交叉性交叉性市场竞争市场竞争市场竞争市场竞争/ /管理难度管理难度管理难度管理难度(5)(5)相对稳定性相对稳定性相对稳定性相对稳定性- -少而精少而精少而精少而精95供应链合作关系的含义：供应商供应链合作关系的含义：供应商-制造商之间或制造商之间或制造商制造商-经销商之间，在一定时期内的共享信息、经销商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险共担风险、共同获利的协议关系、共同获利的协议关系供应链合作关系供应链合作关系三三. .变化中的供应链节点企业合作关系变化中的供应链节点企业合作关系96供应链合作关系的目标供应链合作关系的目标-战略伙伴关系战略伙伴关系目标目标:降低供应链总成本和库存水平降低供应链总成本和库存水平-让核心产品最具竞争力让核心产品最具竞争力增强信息共享水平，加强交流增强信息共享水平，加强交流 改善和提高供应链节点企业的财务状况、质量、产改善和提高供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货期、用户满意度与业绩量、交货期、用户满意度与业绩产生更强的市场竞争优势产生更强的市场竞争优势注意：注意：注意：注意：变化中的战略合作变化中的战略合作变化中的战略合作变化中的战略合作97企业间战略合作伙伴关系集成企业间战略合作伙伴关系集成资源配置资源配置利益分配利益分配协同作业协同作业后勤保障后勤保障信息信息技术技术开发开发战略层合作（决策层）战略层合作（决策层）战术层合作（管理层）战术层合作（管理层）运作层合作（操作层）运作层合作（操作层）企业间有良好的沟通渠道企业间有良好的沟通渠道文化兼容性文化兼容性财务稳定财务稳定有共同语言有共同语言98四供应链管理下的采购与物流工作四供应链管理下的采购与物流工作 -实现实现实现实现JITJITJITJIT采购与供应链整体成本最低采购与供应链整体成本最低采购与供应链整体成本最低采购与供应链整体成本最低 把把把把成成成成本本本本与与与与风风风风险险险险分分分分配配配配给给给给最最最最能能能能承承承承担担担担的的的的一一一一方方方方，而而而而不不不不是是是是一一一一味味味味追追追追求让供应商承担一切！求让供应商承担一切！求让供应商承担一切！求让供应商承担一切！ 11111199五五. 供应链管理下的库存控制供应链管理下的库存控制-实现本供应链面对的目标市场的快速响应实现本供应链面对的目标市场的快速响应实现订货最优化的重要组成部分实现订货最优化的重要组成部分库存管理最优化库存管理最优化供应链模式下的库存管理关键供应链模式下的库存管理关键对需求预测的准确性对需求预测的准确性对需求预测的准确性对需求预测的准确性 ERPERPERPERP库存实时数据库存实时数据库存实时数据库存实时数据+ + + +有效预测有效预测有效预测有效预测100 企业能实现零库存吗？企业能实现零库存吗？企业实现零库存，你如何满足供货（生产与销售）？企业实现零库存，你如何满足供货（生产与销售）？企业实现零库存，成本降低了吗？企业实现零库存，成本降低了吗？神奇的零库存神奇的零库存?零库存本质分析零库存本质分析101六供应链资源整合六供应链资源整合信息整合信息整合-系统的投入系统的投入 决策整合决策整合-围绕核心企业的全面商业策划围绕核心企业的全面商业策划 财务整合财务整合-供应链总体资金的最低运作供应链总体资金的最低运作运营整合运营整合-核心企业的有效协调核心企业的有效协调整合供应商资源整合供应商资源例如：例如：仓库与运输资源仓库与运输资源自有物流资源自有物流资源战略采购战略采购102供应商管理库存供应商管理库存供应商管理库存供应商管理库存VendorManagedInventoryVendorManagedInventoryVMIVMI分析与实施方式分析与实施方式围绕围绕核心企业核心企业的的VMI基于战略合作，我们更主张基于战略合作，我们更主张VMIVMI？约束自己，共同进步约束自己，共同进步VMI形式形式供应商仓库、第三方仓库、需求方仓库供应商仓库、第三方仓库、需求方仓库供应商仓库、第三方仓库、需求方仓库供应商仓库、第三方仓库、需求方仓库库存分配？库存分配？供供方方第第三三方方需需方方供供方方第第三三方方需需方方103有效实施有效实施VMI的必备条件的必备条件诺基亚的星网工业园有许多配套供应商，诺基亚的星网工业园有许多配套供应商，诺基亚向第二届国际制造业（手机）诺基亚向第二届国际制造业（手机）配套采购洽谈会组委会透露：配套采购洽谈会组委会透露：希望他们的配套企业希望他们的配套企业能够为更多的企业供应配套产品能够为更多的企业供应配套产品以增强配套企业在市场中的生存和竞争能力，以增强配套企业在市场中的生存和竞争能力，从而降低配套风险从而降低配套风险A.双方良好的合作关系与信任双方良好的合作关系与信任B.双方高层有足够的重视与行动双方高层有足够的重视与行动C.协商合理的库存水平与运输成本指标协商合理的库存水平与运输成本指标D.信息技术与物流技术信息技术与物流技术E.适时的库存准确性与灵活的补货系统适时的库存准确性与灵活的补货系统F.业务流程的不断改进与优化业务流程的不断改进与优化G.良好的资金流良好的资金流104第七讲第七讲供应商管理实务供应商管理实务 105评估评估AppraisalAppraisal选择选择SelectionSelection考核考核EvaluationEvaluation关系关系关系关系管理管理管理管理relationshiprelationshipmanagementmanagement供应源供应源供应源供应源搜寻搜寻搜寻搜寻SourcingSourcing开发开发developmentdevelopment供应商管理供应商管理106授予前: 供应商评估 Supplier Appraisal授予后: 卖方评价 Vendor evaluation 卖方等级评定 Vendor rating107为什么要选择新的供应商？为什么要选择新的供应商？ 公司战略目标需要公司战略目标需要 现有供应商产能不足现有供应商产能不足 现有供应商质量不稳现有供应商质量不稳 现有供应商战略目标需要现有供应商战略目标需要 价值观不同价值观不同 制约制约/ /威慑现有供应商威慑现有供应商 现有供应商交期不准现有供应商交期不准 新产品开发新产品开发108供应商评估供应商评估问题讨论：您面临的供应商评估中的最大问题问题讨论：您面临的供应商评估中的最大问题109一一.搜寻供应源搜寻供应源(SupplySourcing)-识别能够提供所需产品或服务的供应商的过程识别能够提供所需产品或服务的供应商的过程搜寻供应源，为供应市场的分析作准备搜寻供应源，为供应市场的分析作准备供应市场分析实现的目标供应市场分析实现的目标:-行情（注意价格包含的内容行情（注意价格包含的内容)-获取潜在供应商获取潜在供应商(永远在选择永远在选择对现有供应商威慑作用对现有供应商威慑作用)-经济面预测经济面预测(物料资源价格走势物料资源价格走势)110供应市场的信息来源供应市场的信息来源因特网因特网(基于网络的市场信息基于网络的市场信息)政府机构政府机构公司名录公司名录集团在线数据库集团在线数据库过去供应商记录过去供应商记录新闻媒体新闻媒体展览会展览会贸易期刊贸易期刊111货源搜寻战略考虑货源搜寻战略考虑战略性货源搜寻评估包括：战略性货源搜寻评估包括：对比对比对比其它供应源，评估现有货源及其风险对比其它供应源，评估现有货源及其风险计算计算计算供应商总拥有成本，包括物流费用支出计算供应商总拥有成本，包括物流费用支出假设假设确定如果与潜在供应商的系统保持一致将发生什么确定如果与潜在供应商的系统保持一致将发生什么权衡权衡在订货规模、订货频率和库存水平之间进行权衡在订货规模、订货频率和库存水平之间进行权衡策略策略购买毛坯自制还是直接购买半成品购买毛坯自制还是直接购买半成品（深加工后采购）（深加工后采购）或搜寻或搜寻“一站式一站式”的的复合型供应商（复合型供应商（Chain-leaderChain-leader）即初级的模块化组装的供应商）即初级的模块化组装的供应商 展望展望是否可能建立战略伙伴是否可能建立战略伙伴为战略采购作准备为战略采购作准备有否最低起订数要求有否最低起订数要求112二二. .供应商评估供应商评估(Supplier appraisal)(Supplier appraisal) 选择供应商之前对选择对象的评价与估测选择供应商之前对选择对象的评价与估测 授予供应商业务之前确定其是否符合本企业采购目标授予供应商业务之前确定其是否符合本企业采购目标. .供应商供应商资格认证资格认证以质量为前提以质量为前提, ,以价格为中心以价格为中心113供应商评估流程供应商评估流程2搜寻并分析供应市场环境（供应源分析搜寻并分析供应市场环境（供应源分析）4建立供应商评估标准建立供应商评估标准3确定供应商选择目标确定供应商选择目标（国内国内/国际国际/文化）文化）5成立评估小组成立评估小组-如果需要如果需要6深入分析与供应商反馈深入分析与供应商反馈7评估供应商评估供应商建立合作关系建立合作关系反反馈馈反反馈馈比较比较修正修正1识别需求识别需求/确定技术要素（需求分析确定技术要素（需求分析）选选择择114组织体系组织体系评估组织评估组织评估组织评估组织建立建立评估标准评估标准基本标准与综基本标准与综合评估合评估建立建立建立建立并并并并完善完善完善完善供应商评估体系供应商评估体系供应商评估体系供应商评估体系 合格供应商评估标准合格供应商评估标准 评估的基本标准建立评估的基本标准建立 资格审查（借助问卷反馈）资格审查（借助问卷反馈） -创造条件做？！创造条件做？！创造条件做？！创造条件做？！ 核心供应商评估核心供应商评估 深度访问深度访问-级供应商级供应商 综合评估综合评估 表达你的商业目标表达你的商业目标 初步评估后，需方可能对评估标准进行进一步完善初步评估后，需方可能对评估标准进行进一步完善供应商评估的方法供应商评估的方法115三三. .建立评估基本标准建立评估基本标准*质量水准质量水准*产品成本结构产品成本结构*供应地至需求地物流成本供应地至需求地物流成本*前置期前置期对待评估结果对待评估结果可？可？有？有？接受接受不接受？不接受？116供应商评估基本指标的内容供应商评估基本指标的内容响应定单与应付定单变动的能力响应定单与应付定单变动的能力10.快速响应能力快速响应能力品种、数量、质量和交货期的准确性品种、数量、质量和交货期的准确性9.交货准确率交货准确率采购计划良好执行的保证采购计划良好执行的保证8.提前期提前期技术支持与足够的配件供应技术支持与足够的配件供应7.售后服务售后服务其良好的经营状况与诚信度其良好的经营状况与诚信度6.可靠性可靠性(信誉信誉)迅速反应与低成本物流迅速反应与低成本物流5.地理位置地理位置适当的价格包括其服务价值适当的价格包括其服务价值4.价格价格生产能力与物流水平生产能力与物流水平3.供应能力供应能力满足技术指标满足技术指标2.产品质量产品质量技术人才、管理人才及技术加工设备技术人才、管理人才及技术加工设备1.技术水平技术水平117四四.供应商评估的意义供应商评估的意义商业目标商业目标商业目标商业目标-让供应商面向即将到来的商业目标让供应商面向即将到来的商业目标绩效标准绩效标准绩效标准绩效标准-让供应商了解并清楚绩效标准让供应商了解并清楚绩效标准吸引力吸引力吸引力吸引力-让供应商感觉有吸引力的业务合作让供应商感觉有吸引力的业务合作感受感受感受感受-让供应商有新颖文化的感受让供应商有新颖文化的感受执行执行执行执行-让供应商总是围绕合同执行让供应商总是围绕合同执行能力与风险能力与风险能力与风险能力与风险-让自己充分认识供应商能力与潜在风险让自己充分认识供应商能力与潜在风险118五供应商评估体系建立五供应商评估体系建立根据不同物料的供应商建立不同评估细则根据不同物料的供应商建立不同评估细则119供应商的选择供应商的选择1.可靠性可靠性(诚信程度诚信程度)2.价格价格质量质量3.定单处理时间与接受能力定单处理时间与接受能力4.前置期长短与准时性前置期长短与准时性5.提供服务提供服务(运输运输仓储仓储)6.信息沟通（人员与设施）信息沟通（人员与设施）7.质量责任质量责任能承担的程度（赔偿范围）能承担的程度（赔偿范围）8.利润水平利润水平9.创新能力创新能力10.样品一次性成功与否及小批量样品质量样品一次性成功与否及小批量样品质量11.广告投资能力（从品牌考虑我方品牌影响力）广告投资能力（从品牌考虑我方品牌影响力）12.企业规模与稳定性企业规模与稳定性一一.供应商选择原则供应商选择原则:Rightfirsttime从从从从评估评估评估评估到到到到初选初选初选初选阶段阶段阶段阶段注意观察供应商注意观察供应商注意观察供应商注意观察供应商合作态度合作态度合作态度合作态度！120戴尔如何挑选供应商戴尔如何挑选供应商戴尔如何挑选供应商戴尔如何挑选供应商建立建立评估评估 选择选择 考核组织考核组织确定确定供应商供应商名单名单并并分级评鉴分级评鉴（首选首选与与备选备选）按照评估标准进行资格预审按照评估标准进行资格预审初步选择初步选择逐项评估每个供应商的履行能力逐项评估每个供应商的履行能力竞争性招投标竞争性招投标如果有必要如果有必要, ,是选择的又一方式是选择的又一方式商务性谈判商务性谈判封样与小批量样品封样与小批量样品综合评分并确定供应商综合评分并确定供应商保持暂未被选择的供应商关系以视其发展保持暂未被选择的供应商关系以视其发展二二. . 供应商选择的步骤与方法供应商选择的步骤与方法121选择单一供应商原因分析：选择单一供应商原因分析：1.行业内技术垄断供应商行业内技术垄断供应商2.专供商品专供商品3.长期合作伙伴，从企业开天辟地开始长期合作伙伴，从企业开天辟地开始4.决策层指定决策层指定我们的态度是？我们的态度是？5.5.优良的产品质量可以免检优良的产品质量可以免检6.6.订单数量太少订单数量太少7.与供应商的特殊关系与供应商的特殊关系8.进行中的长期协议进行中的长期协议9.具有交货（具有交货（JITJIT）的能力）的能力10.良好的服务与全力配合良好的服务与全力配合11.若重新选择，若重新选择，投入的额外成本太高投入的额外成本太高12.客户指定的供应商客户指定的供应商13.13.企业对价格、质量等有认同感企业对价格、质量等有认同感, ,管理成本低管理成本低14.避免多边供应中？难度加大的问题避免多边供应中？难度加大的问题多多边边供供应应管管理理成成本本高高三三.对单一供应商的选择对单一供应商的选择122单一供应商的风险单一供应商的风险如果供应商选择不妥可能会招致惨重的代价：如果供应商选择不妥可能会招致惨重的代价：如果供应商选择不妥可能会招致惨重的代价：如果供应商选择不妥可能会招致惨重的代价：单一供应商会因为灾难性事故而停产单一供应商会因为灾难性事故而停产单一供应商会因为灾难性事故而停产单一供应商会因为灾难性事故而停产单一供应商会利用其特有的地位，左右价格单一供应商会利用其特有的地位，左右价格单一供应商会利用其特有的地位，左右价格单一供应商会利用其特有的地位，左右价格, , 使我方处于进退维谷的二难境地使我方处于进退维谷的二难境地使我方处于进退维谷的二难境地使我方处于进退维谷的二难境地 单一供应商会遭其随意控制交货期单一供应商会遭其随意控制交货期单一供应商会遭其随意控制交货期单一供应商会遭其随意控制交货期必须认识到单一供应商对我方形成潜在风险必须认识到单一供应商对我方形成潜在风险123单边供应单边供应-单一供应商单一供应商单一供应商对策？对策？是全球唯一吗？是全球唯一吗？还是我们还没有找到呢？还是我们还没有找到呢？“唯一供应商唯一供应商”？如何应对垄断供应商如何应对垄断供应商对于单一供应商，采购量不大，怎么办？对于单一供应商，采购量不大，怎么办？案例案例企业企业战略与战术战略与战术 行为的选择！行为的选择！124对供应商考核评定对供应商考核评定VendorEvaluation有效考评应该是双向的有效考评应该是双向的!125定量考核定量考核交期占交期占30%-准时交货比例准时交货比例品质占品质占40%-不合格品比例不合格品比例效期问题所占比例效期问题所占比例成本占成本占15%-同类商品比较同类商品比较配合度占配合度占15%-对供应商考核评定对供应商考核评定VendorEvaluation定性考核定性考核售后服务售后服务信息沟通与响应速度信息沟通与响应速度对抱怨的态度对抱怨的态度共同改进的态度与行动共同改进的态度与行动参与开发积极性与成果参与开发积极性与成果文件与发票准确性文件与发票准确性对于新技术的投资对于新技术的投资126-质量质量/交货准时交货准时/价格稳定价格稳定-按约定绩效指标数值由各相关部门进行评定按约定绩效指标数值由各相关部门进行评定考核的目的：考核的目的：考核达到所要求的标准考核达到所要求的标准发现有待提高的方面发现有待提高的方面帮助供应商提高帮助供应商提高改进控制与管理手段改进控制与管理手段一一.对供应商考核的量化管理对供应商考核的量化管理1271.衡量物料质量的指标衡量物料质量的指标A.料废比例料废比例-交货时退回的数量和百分比交货时退回的数量和百分比B.工（料）废比例工（料）废比例-被生产部门退回的数被生产部门退回的数量和百分比量和百分比二二.供应商等级评定的定量分析指标供应商等级评定的定量分析指标1282.供应指标供应指标-衡量交货准时性的指标衡量交货准时性的指标A.及时送货的数量和百分比及时送货的数量和百分比B.未完成合同或定单数量和百分比未完成合同或定单数量和百分比C.定单变化接受率定单变化接受率=定单增减次数定单增减次数定单数定单数100%(标准件与非标准件标准件与非标准件)1293.经济指标经济指标-衡量衡量价格稳定性价格稳定性及及成本降低成本降低的指标的指标A.提出涨价次数提出涨价次数B.调价幅度调价幅度C.与市场比较价格与市场比较价格D.降价空间降价空间采购订单采购订单130定单确认响应时间定单确认响应时间质量问题处理及时性质量问题处理及时性及时处理退货与补货及时处理退货与补货售后服务售后服务信息沟通与主动性信息沟通与主动性对抱怨的态度对抱怨的态度共同改进的态度与行动共同改进的态度与行动参与开发积极性与成果参与开发积极性与成果文件与发票准确性文件与发票准确性研发设计阶段技术支持与送样时间研发设计阶段技术支持与送样时间在审计在审计 考核等方面的支持程度考核等方面的支持程度三三.供应商等级评定的定性分析供应商等级评定的定性分析企业根据需求设置131对绩效进行考评，以确保供方达到需方要求的标准对绩效进行考评，以确保供方达到需方要求的标准对比全体供应商的整体绩效对比全体供应商的整体绩效确定供应领域还有哪些方面需要提高管理水平确定供应领域还有哪些方面需要提高管理水平帮助并鼓励供应商改进绩效帮助并鼓励供应商改进绩效四四.供应商等级评定目标供应商等级评定目标132200+128+160+128=616 总分=（61668）10=90.588按分数高低排列，按分数高低排列，90优秀优秀A；85良好良好B；60应应改进改进C；60不不合格合格D评比结果不同，给予不同的待遇评比结果不同，给予不同的待遇供应商等级评定的价值供应商等级评定的价值发现问题，采取不同对策，解决存在的问题发现问题，采取不同对策，解决存在的问题等级评定结束，企业必不可少的行动等级评定结束，企业必不可少的行动鼓励供应商持续改善，实现协议执行的满意鼓励供应商持续改善，实现协议执行的满意内容权重评分10840得分衡量物料质量的指标衡量物料质量的指标2010200衡量交货准时性的指标衡量交货准时性的指标168128衡量衡量价格稳定性价格稳定性及及成本降低成本降低的的指标指标1610160等级评定的定性分析等级评定的定性分析168128总分总分6890.6卖主等级评定计算方法卖主等级评定计算方法权重还有其他项目权重还有其他项目卖主等级评定卖主等级评定VendorRating133供供应应商商开开发发（Supplierdevelopment）定义：定义：定义：定义：-由买方向供应商提供由买方向供应商提供由买方向供应商提供由买方向供应商提供建议建议建议建议资金资金资金资金技术技术技术技术或者其他形式的援助或者其他形式的援助或者其他形式的援助或者其他形式的援助以使得供应商能提供满足买方需要的产品和服务以使得供应商能提供满足买方需要的产品和服务以使得供应商能提供满足买方需要的产品和服务以使得供应商能提供满足买方需要的产品和服务134一一.供应商开发目标：供应商开发目标：对现有供应商对现有供应商对买方重要的供应商对买方重要的供应商-有战略地位的供应商有战略地位的供应商有良好沟通可能的有良好沟通可能的建立更良好的关系建立更良好的关系建立更良好的关系建立更良好的关系改进供应质量改进供应质量改进供应质量改进供应质量获得供应商获得供应商获得供应商获得供应商更多最好的输出更多最好的输出更多最好的输出更多最好的输出135二二.供应商开发的方法供应商开发的方法供应商开发有其特定的机制供应商开发有其特定的机制1).1).成立供应商开发小组（跨部门）成立供应商开发小组（跨部门）2).2).明确各具体过程与动机明确各具体过程与动机-质量质量/ /价格价格/ /技术技术/ /服务服务/ /新产品新产品3).3).确认双方需要共同改进的方面确认双方需要共同改进的方面产品开发产品开发:产品结构产品结构功能开发功能开发生产过程工艺开发生产过程工艺开发改良制程改良制程生产过程质量开发生产过程质量开发过程质量控制过程质量控制该产品市场供应资源开发该产品市场供应资源开发136绝不成为双方不受欢迎的人！绝不成为双方不受欢迎的人！绝不成为双方不受欢迎的人！绝不成为双方不受欢迎的人！正确处理采购管理过程中发生的问题正确处理采购管理过程中发生的问题正确处理采购管理过程中发生的问题正确处理采购管理过程中发生的问题137 采购方式采购方式采购方式采购方式- -我方商业目标与财务状况我方商业目标与财务状况我方商业目标与财务状况我方商业目标与财务状况 购买方对于供应商重要程度购买方对于供应商重要程度购买方对于供应商重要程度购买方对于供应商重要程度- -供应商对我方的感受供应商对我方的感受供应商对我方的感受供应商对我方的感受 供应商营销战略供应商营销战略供应商营销战略供应商营销战略- -供应商价值观供应商价值观供应商价值观供应商价值观一一.决定供应商关系的因素：决定供应商关系的因素：A双方满意双方满意B需方满意需方满意供方不满意供方不满意C需方不满意需方不满意供方满意供方满意D双方不满意双方不满意供方满意供方满意需需方方满满意意关系模型关系模型关系模型关系模型了解对方感受了解对方感受138二二.买卖双方力量对比影响关系决策：买卖双方力量对比影响关系决策：需方占尽优势需方占尽优势 需方主动掌控采购供需关系需方主动掌控采购供需关系需方主动掌控采购供需关系需方主动掌控采购供需关系供应商占尽优势供应商占尽优势 需方被动掌控采购供需关系需方被动掌控采购供需关系需方被动掌控采购供需关系需方被动掌控采购供需关系139三三.供需合同管理环境下的合作关系供需合同管理环境下的合作关系法制环境法制环境语言语言与与文字文字140四四. . 供应商关系类型分析供应商关系类型分析 1.1.1.1.短期交易短期交易短期交易短期交易-每次采购为单独决策（偶而需求每次采购为单独决策（偶而需求每次采购为单独决策（偶而需求每次采购为单独决策（偶而需求/ / / /偶而选择偶而选择偶而选择偶而选择替补）替补）替补）替补） 2.2.2.2.基本合作基本合作基本合作基本合作-有合约有合约有合约有合约, , , ,合作风险较小（供应源丰富条件下）合作风险较小（供应源丰富条件下）合作风险较小（供应源丰富条件下）合作风险较小（供应源丰富条件下） 3.3.3.3.运作运作运作运作联联盟盟盟盟-彼此沟通彼此沟通彼此沟通彼此沟通较较多多多多但但但但双方双方双方双方给给予予予予资资源有限源有限源有限源有限 4.4.4.4.战战略合作略合作略合作略合作-长长期合作伙伴期合作伙伴期合作伙伴期合作伙伴关系关系关系关系/ / / /彼此默契，部分资源共享，组织独立彼此默契，部分资源共享，组织独立彼此默契，部分资源共享，组织独立彼此默契，部分资源共享，组织独立 5. 5. 5. 5. 纵向集成纵向集成纵向集成纵向集成-战略联盟，共享资源，有时单一供应关系，或有参股战略联盟，共享资源，有时单一供应关系，或有参股战略联盟，共享资源，有时单一供应关系，或有参股战略联盟，共享资源，有时单一供应关系，或有参股有协调组织形式有协调组织形式有协调组织形式有协调组织形式关关系系发发展展141欲建立稳固、可靠供应商关系，从下面入手：欲建立稳固、可靠供应商关系，从下面入手： 引导高层管理部门介入引导高层管理部门介入-主管供应商的高层管理者不定期拜访主管供应商的高层管理者不定期拜访 个人关系个人关系建立？关系，增进信赖建立？关系，增进信赖 其他部门参与其他部门参与友善地改善产品质量与服务质量友善地改善产品质量与服务质量 财务支持财务支持-信守付款的时间承诺信守付款的时间承诺 公平待遇公平待遇公正的供应商等级评定，优秀者享受特权公正的供应商等级评定，优秀者享受特权 供应商培训与交流供应商培训与交流 信息交换信息交换必要设施的投入必要设施的投入 了解感受了解感受需方不应增加供方额外负担，慎重考虑可能对对方需方不应增加供方额外负担，慎重考虑可能对对方 绩效产生负面影响的建议或要求绩效产生负面影响的建议或要求 诚信诚信需方严格信守其他的合同承诺需方严格信守其他的合同承诺 参与参与 反馈反馈及时反馈供应商对我方的意见与建议及时反馈供应商对我方的意见与建议, ,重视供应商对我方的考核重视供应商对我方的考核, ,有效有效 考评应该是双向的考评应该是双向的! !机会机会机会机会! ! ! !制定必要的互访计划制定必要的互访计划制定必要的互访计划制定必要的互访计划142五五. . 供应商关系管理的价值供应商关系管理的价值对应于供应商的对应于供应商的“客户关系管理客户关系管理”成为供应商最重要或最好客户成为供应商最重要或最好客户从而获得最理想的合作目标与结果：从而获得最理想的合作目标与结果：从而获得最理想的合作目标与结果：从而获得最理想的合作目标与结果： 前置期最短，响应迅速前置期最短，响应迅速前置期最短，响应迅速前置期最短，响应迅速 计划执行不断改善计划执行不断改善计划执行不断改善计划执行不断改善 质量稳定与进步质量稳定与进步质量稳定与进步质量稳定与进步 获得创新的价值获得创新的价值获得创新的价值获得创新的价值 库存减少库存减少库存减少库存减少 成本更低成本更低成本更低成本更低 143同样获得最理想的合作目标与结果同样获得最理想的合作目标与结果自己给予对方的自己给予对方的 供应商必须获得的是供应商必须获得的是: : 长期的协议长期的协议 营销的优势营销的优势 财务的稳定财务的稳定 共同的发展共同的发展 库存减少库存减少 成本更低成本更低 144六六. .控制与管理供应商控制与管理供应商1.1.形成完全竞争的买方市场形成完全竞争的买方市场公开你的需求公开你的需求2.2.完善市场竞争机制完善市场竞争机制公开公开 公平公平 公正机制公正机制3.3.信息的完全化信息的完全化双向流畅双向流畅4.4.法制化运作法制化运作有效制约有效制约5.5.战略上以动制动战略上以动制动永远在不断的选择中永远在不断的选择中6.6.驻厂驻厂145如何控制商品质量与服务质量如何控制商品质量与服务质量n1.1.需方通过使用质量保证体系，建立程序来规范供应商的生产与服务，质需方通过使用质量保证体系，建立程序来规范供应商的生产与服务，质保体系应反映防止出现问题和产生缺陷而不能依赖事后检验保体系应反映防止出现问题和产生缺陷而不能依赖事后检验n2. 2. 质量部门的参与与建立必要的协议质量部门的参与与建立必要的协议n3. 3. 充分给予供应商确保产品质量所需要的技术支持充分给予供应商确保产品质量所需要的技术支持n4. 4. 稳定的质量标准值并建立双方信息共享机制稳定的质量标准值并建立双方信息共享机制n5. 5. 参与供应商的产品设计和产品质量控制过程参与供应商的产品设计和产品质量控制过程n6. 6. 建立供应商网络，选择多家供应商建立供应商网络，选择多家供应商-供应商资源出现匮乏时，协调与供应商的供需关系，通过利益驱动致力供应商资源出现匮乏时，协调与供应商的供需关系，通过利益驱动致力于与少数供应商建立战略合作伙伴关系于与少数供应商建立战略合作伙伴关系缺陷预防缺陷预防146 让供方隐约知道你处于不断选择中让供方隐约知道你处于不断选择中 确定一家处于成长期的新供应商确定一家处于成长期的新供应商 体现你的数量优势与价格优势体现你的数量优势与价格优势 联合采购联合采购 通过合约的长期合作或战略联盟通过合约的长期合作或战略联盟 增强商业情报获取有效性增强商业情报获取有效性如何防止被供应商控制如何防止被供应商控制147如何避免供应商突然断货如何避免供应商突然断货合同中明确终止供货的提前期合同中明确终止供货的提前期合同中明确赔偿条款合同中明确赔偿条款-货款支付的前提条件货款支付的前提条件148跟单的重要性跟单的重要性(被动的供应商管理被动的供应商管理)-催货催货(Expediting)你不是你供应商的唯一你不是你供应商的唯一跟单方式跟单方式-严密的合同条款严密的合同条款灵活的商务沟通灵活的商务沟通149案例案例战略合作伙伴关系建立战略合作伙伴关系建立-战略合作，从战略合作，从不良品改善不良品改善与与成本降低成本降低开开始始企业三个层面的全面采购管理：企业三个层面的全面采购管理：1.充分利用组织资源充分利用组织资源2.公开公开透明透明坦诚地开展工作坦诚地开展工作3.帮助供应商质量管理水平的提高帮助供应商质量管理水平的提高4.关注隐型成本，进一步降低采购供应总成本关注隐型成本，进一步降低采购供应总成本150第八讲第八讲采购的稽查考核采购的稽查考核 151本行业职业背景本行业职业背景了解所在企业产品特性与？业务流程了解所在企业产品特性与？业务流程供应商管理供应商管理能力能力了解或掌握了解或掌握供应商产品？管控流程供应商产品？管控流程较好的成本控制意识与价值分析能力较好的成本控制意识与价值分析能力采购计划制定采购计划制定既要既要避免缺货避免缺货的发生又能的发生又能控制？控制？市场信息分析能力市场信息分析能力供应商资源开发能力供应商资源开发能力超强协调能力超强协调能力面对企业内外？面对企业内外？表达与表达与沟通能力沟通能力合同管理能力合同管理能力诚信坦荡诚信坦荡/ /敬业敬业/ /自制力强自制力强/ /敢于承担责任与压力敢于承担责任与压力公正的采购工作绩效评定及采购案的侦稽能力公正的采购工作绩效评定及采购案的侦稽能力成功的采购经理人的基本素养成功的采购经理人的基本素养满意的满意的?不满意的不满意的?开朗但内敛开朗但内敛人员的挑选人员的挑选:从企业内部培养从企业内部培养从外部招聘从外部招聘152采购部门采购部门采购人员采购人员组织组织供应商供应商其它部门其它部门组织对采购部门的组织对采购部门的绩效考核绩效考核组织对部门人员的组织对部门人员的组织对部门人员的组织对部门人员的绩效考核绩效考核绩效考核绩效考核组织对供应商的组织对供应商的绩效考核绩效考核采购绩效考核对组织的绩效考核对组织的绩效考核153没有没有考核考核就没有就没有管理管理1. 1.对采购部门对采购部门对采购部门对采购部门降低采购总成本降低采购总成本降低采购总成本降低采购总成本TOCTOC- -采购总拥有成本采购总拥有成本采购总拥有成本采购总拥有成本TOTALCOSTOFTOTALCOSTOFOWNERSHIPOWNERSHIP2. 2.对供方对供方对供方对供方持续改进持续改进持续改进持续改进 满足需方合理要求满足需方合理要求满足需方合理要求满足需方合理要求- -考核与等级评定考核与等级评定考核与等级评定考核与等级评定3. 3.对员工对员工对员工对员工看见看见看见看见成绩成绩成绩成绩 发现有待改进的方面发现有待改进的方面发现有待改进的方面发现有待改进的方面- -员工自己的成长员工自己的成长员工自己的成长员工自己的成长1541.1.1.1.质量（产品质量与服务质量）：质量（产品质量与服务质量）：质量（产品质量与服务质量）：质量（产品质量与服务质量）：a.a.供料质量持续改善，合格率考核供料质量持续改善，合格率考核b.b.服务质量持续改善，企业内部抱怨降低比率服务质量持续改善，企业内部抱怨降低比率2.2.2.2.企业要货满意度：企业要货满意度：企业要货满意度：企业要货满意度：a.a.物料与商品采购计划实现率物料与商品采购计划实现率=(=(实际按期到货量实际按期到货量/ /合同或定单计划到货量合同或定单计划到货量) ) 100%100%b.b.准时制交货条件下的要货满意度考核准时制交货条件下的要货满意度考核3.3.3.3.成本：成本：成本：成本： a.a.单单品品采采购购成成本本降降低低率率=(=(上上期期单单品品采采购购价价格格同同比比本本期期单单品品采采购购价价格格)/)/上上期期单单品品采采购购价价格格 100%100%b.b.商品采购成本降低总金额商品采购成本降低总金额= =单品采购成本降低率单品采购成本降低率单品总金额单品总金额c.c.物流成本的降低物流成本的降低d.d.总拥有成本的降低比率总拥有成本的降低比率4.4.4.4.供应商管理能力：供应商管理能力：供应商管理能力：供应商管理能力：a.a.供应响应及时比率供应响应及时比率b.b.交货周期压缩交货周期压缩c.c.资源开发能力资源开发能力d.d.建立良好供需方关系建立良好供需方关系采购的绩效考核采购的绩效考核善待采购人员善待采购人员: :不可控成本与可控成本不可控成本与可控成本比如:汇率原材料涨价决策权四大类12个关键点155采购人员如何保护自己采购人员如何保护自己每走一步都要知道每走一步都要知道,自己是如何上去的自己是如何上去的?156杜绝采购腐败诀窍杜绝采购腐败诀窍对采购的稽查对采购的稽查对采购的稽查每天都在进行中对采购的稽查每天都在进行中157采购人员的资本积累采购人员的资本积累供应源信息积累供应源信息积累与行业内与行业内关系网络建立关系网络建立-实现自身价值增值实现自身价值增值! !构建构建公司內、公司內、外外良好良好的的人脉关系人脉关系: :a.a.对对內內展示展示展示展示跨跨部门部门团队之合作精神团队之合作精神团队之合作精神团队之合作精神 b.b.对对外外建立建立建立建立个个人人与与企企业业之之采购资源网络采购资源网络采购资源网络采购资源网络158