第五章 领导学习目标主要内容重点内容网络图学习目标1.了解有关领导概念，掌握领导方式理论；了解有关领导概念，掌握领导方式理论；2.掌握权力形成机制与运用要领；掌握权力形成机制与运用要领；3.掌握激励的理论与方法；掌握激励的理论与方法；4.掌握沟通的方法与艺术。掌握沟通的方法与艺术。知识点学习目标1.培养提高自身权威与有效运用权力的能力；培养提高自身权威与有效运用权力的能力；2.培养激励员工的能力；培养激励员工的能力；3. 培养人际交往与沟通的能力。培养人际交往与沟通的能力。返回技能点主要内容主要内容第一节 领导理论与领导方式 第二节 激励理论第三节 激励实施系统第四节 沟通第一节第一节 领导理论与领导方式领导理论与领导方式本节点睛走进管理讲授与训练案例分析单元小结思考与训练讲授与训练一、领导的实质二、领导权力的来源 三、领导理论 一、领导的实质1 1、领导的定义、领导的定义 领导者；领导者； 管理者指挥、带领和激励下属努力实现组管理者指挥、带领和激励下属努力实现组织目标的过程。织目标的过程。 2 2、领导的实质、领导的实质 领导实质上是一种对他人的影响力，即领导实质上是一种对他人的影响力，即管理者对下属及组织行为的影响力。领导的管理者对下属及组织行为的影响力。领导的基础是下属的追随与服从。基础是下属的追随与服从。3 3 3 3、领导作用、领导作用、领导作用、领导作用: : : :指挥、激励、协调指挥、激励、协调指挥、激励、协调指挥、激励、协调 指挥：指挥：指在组织活动中，需要有头脑清醒、胸怀全局，能高指在组织活动中，需要有头脑清醒、胸怀全局，能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮助组织成员认清环境和形势，瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮助组织成员认清环境和形势，指明活动的目标和达到目标的路径。指明活动的目标和达到目标的路径。协调：协调：指组织在内外因素的干扰下，需要领导者来协调部门指组织在内外因素的干扰下，需要领导者来协调部门之间和组织成员之间的关系和活动，朝着共同的目标前进。之间和组织成员之间的关系和活动，朝着共同的目标前进。激励：激励：指领导者为组织成员主动创造能力发展空间和职业生指领导者为组织成员主动创造能力发展空间和职业生涯发展的行为。涯发展的行为。4 4、领导与管理的区别与联系：、领导与管理的区别与联系：、领导与管理的区别与联系：、领导与管理的区别与联系：领导与管理的区别：领导与管理的区别：领导与管理的区别：领导与管理的区别：管理是建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础上的对下属命令和管理是建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础上的对下属命令和指挥的行为。指挥的行为。 领导则是可能建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上。也可能领导则是可能建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上。也可能更多建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。更多建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。领导与管理的联系：领导与管理的联系：领导与管理的联系：领导与管理的联系：行为方式：影响他人的协调活动，实现组织目标的过程；行为方式：影响他人的协调活动，实现组织目标的过程；权力构成看：与组织层次的岗位设置有关。权力构成看：与组织层次的岗位设置有关。5、领导者的类型、领导者的类型 按照管理的制度权力的集中与分散划分：按照管理的制度权力的集中与分散划分：集权式领导者；集权式领导者； 民主式领导者民主式领导者.o按照思维方式划分：1.1.维持型领导：维持型领导： 亦称事务型领导，通过明确角色和任务要求，激励下属亦称事务型领导，通过明确角色和任务要求，激励下属努力完成组织目标，并且尽量考虑和满足下属的社会需求，通过努力完成组织目标，并且尽量考虑和满足下属的社会需求，通过协调活动提高组织效率。协调活动提高组织效率。2.2.战略领导者：战略领导者：用战略思维进行决策。用战略思维进行决策。 战略的基本特征：长期性、整体性和前瞻性战略的基本特征：长期性、整体性和前瞻性 战略的领导行为特征：预见、洞察、保持灵活战略的领导行为特征：预见、洞察、保持灵活 战略管理的重点：人力资本、产品、市场、创新战略管理的重点：人力资本、产品、市场、创新o维持与创新相对立： 1.1.魅力型领导者：魅力型领导者： 鼓励下属超越他们预期绩效水平的能力。魅力型领导者鼓励下属超越他们预期绩效水平的能力。魅力型领导者的影响力来源：的影响力来源： q有能力陈述未来远景（下属可识别且富有想象力）有能力陈述未来远景（下属可识别且富有想象力）q 有能力提炼出每个人都赞同的公司价值观系统有能力提炼出每个人都赞同的公司价值观系统 q信任下属并获取他们充分的信任回报信任下属并获取他们充分的信任回报q提升下属对新结果的意识，激励他们为了部门和组织而超越提升下属对新结果的意识，激励他们为了部门和组织而超越自身的利益自身的利益2.2.变革型领导者：变革型领导者： 鼓励下属为了组织的利益而超越自身的利益，并能对下属鼓励下属为了组织的利益而超越自身的利益，并能对下属产生深远而且不同寻常的影响产生深远而且不同寻常的影响返回二、权力与指挥本节点睛本节点睛走进管理走进管理 讲授与训练讲授与训练 单元小结单元小结 讲授与训练一、权力的形成二、权力的运用 三、指挥及其有效性四、指挥艺术一、权力的形成一、权力的形成（一）领导权力 （二）权力的形成机制What matter most is how you see yourself！正确认识权力的来源正确认识权力的来源领导者权力的来源领导者权力的来源所谓权力，是指一个人所谓权力，是指一个人主动影响他人行为的潜主动影响他人行为的潜在能力。在能力。（一）（一）领导权领导权力力 领导的权力广义上来自两个方面：领导的权力广义上来自两个方面： 一是来自职位的权力一是来自职位的权力一是来自职位的权力一是来自职位的权力，这是由管理者在组织中所处，这是由管理者在组织中所处的地位赋予的，并由法律、制度明文规定，属正式的地位赋予的，并由法律、制度明文规定，属正式权力。这种权力直接由职务决定其大小，以及拥有权力。这种权力直接由职务决定其大小，以及拥有与丧失。与丧失。 二是来自管理者自身的个人权力。二是来自管理者自身的个人权力。二是来自管理者自身的个人权力。二是来自管理者自身的个人权力。这种权力主要靠这种权力主要靠管理者自身素质及行为赢得的。因职位而拥有的正管理者自身素质及行为赢得的。因职位而拥有的正式权力称为职权，也即狭义上讲的权力。而个人权式权力称为职权，也即狭义上讲的权力。而个人权力则是包括在广义的权力概念中，它在相当程度上力则是包括在广义的权力概念中，它在相当程度上属威信范畴。属威信范畴。领导影响力领导影响力职权影响力职权影响力非职权影响力非职权影响力法法定定权权强强制制权权奖奖赏赏权权专专长长权权感感召召权权（二）权力的形成机制（二）权力的形成机制1.影响权力的因素组织；管理者；被管理者；其他因素 2.被管理者追随与服从心理分析 下一页下一页追逐追逐 利益利益 理性理性 信从信从 恐惧恐惧 心理心理 情感情感 因素因素 追随与追随与服从服从 自我自我 实现实现 正统正统 观念观念 二、权力的运用1 1 1 1、正确处理权力的自主与制衡、正确处理权力的自主与制衡、正确处理权力的自主与制衡、正确处理权力的自主与制衡 保证管理者独立地运用权力。保证管理者独立地运用权力。 要建立必要的权力制衡体制。要建立必要的权力制衡体制。2 2 2 2、科学地使用权力、科学地使用权力、科学地使用权力、科学地使用权力 坚持从实际出发，按客观规律办事。坚持从实际出发，按客观规律办事。 运运用用权权力力要要同同民民主主管管理理相相结结合合，要要同同思思想想工工作作相相结结合合，要同身教相结合。要同身教相结合。 正确处理相关人员的职权关系正确处理相关人员的职权关系。3 3 3 3、加大奖惩力度、加大奖惩力度、加大奖惩力度、加大奖惩力度 重视奖惩效应。重视奖惩效应。 加大奖惩力度，放大奖惩效应。加大奖惩力度，放大奖惩效应。返回三、领导理论1 1、领导特性理论、领导特性理论2 2、领导行为理论、领导行为理论3 3、领导权变理论领导权变理论返回1 1、领导特性理论、领导特性理论 该该该该理理理理论论论论最最最最早早早早期期期期的的的的研研研研究究究究集集集集中中中中于于于于找找找找出出出出领领领领导导导导者者者者实实实实际际际际具具具具有有有有的的的的特特特特性性性性或或或或个个个个人人人人品品品品质质质质，以以以以期期期期预预预预测测测测具具具具备备备备什什什什么么么么样样样样的的的的人人人人格格格格特特特特征征征征或或或或品品品品质质质质的的的的人最适合充当领导者。人最适合充当领导者。人最适合充当领导者。人最适合充当领导者。 领导特性理论的基本观点是领导特性理论的基本观点是领导特性理论的基本观点是领导特性理论的基本观点是： 个人品质或特征是决定领导效果的关键因素。个人品质或特征是决定领导效果的关键因素。个人品质或特征是决定领导效果的关键因素。个人品质或特征是决定领导效果的关键因素。根据根据这些品质和特征的来源所作的不同解释，可分为这些品质和特征的来源所作的不同解释，可分为传统特性理论和现代特性理论。传统特性理论和现代特性理论。 传统特性理论认为传统特性理论认为传统特性理论认为传统特性理论认为：领导者所具有的特性是天生的，领导者所具有的特性是天生的，领导者所具有的特性是天生的，领导者所具有的特性是天生的，是遗传因素决定的。是遗传因素决定的。是遗传因素决定的。是遗传因素决定的。 现代特性理论认为：现代特性理论认为：现代特性理论认为：现代特性理论认为：领导者的特性和品质是在实践领导者的特性和品质是在实践领导者的特性和品质是在实践领导者的特性和品质是在实践中形成的，是可以通过教育和训练培养的中形成的，是可以通过教育和训练培养的中形成的，是可以通过教育和训练培养的中形成的，是可以通过教育和训练培养的。 斯托格迪尔（斯托格迪尔（StogdillStogdill）的）的领导个人因素论领导个人因素论传统领导特质理论代表传统领导特质理论代表传统领导特质理论代表传统领导特质理论代表领导者天生特质有领导者天生特质有领导者天生特质有领导者天生特质有qq5 5 5 5项体质特征项体质特征项体质特征项体质特征 如如如如精力、外貌、年龄、身高、体重精力、外貌、年龄、身高、体重精力、外貌、年龄、身高、体重精力、外貌、年龄、身高、体重qq4 4 4 4项项项项智智智智力力力力特特特特征征征征 如如如如果果果果断断断断性性性性、说说说说话话话话流流流流利利利利、知知知知识识识识渊渊渊渊博博博博、判断分析能力强。判断分析能力强。判断分析能力强。判断分析能力强。qq16161616项项项项特特特特性性性性特特特特征征征征 如如如如适适适适应应应应性性性性、进进进进取取取取心心心心、独独独独立立立立性性性性、自自自自信信信信、果断果断果断果断等等等等qq6 6 6 6项项项项工工工工作作作作特特特特征征征征 如如如如责责责责任任任任感感感感、事事事事业业业业心心心心、毅毅毅毅力力力力、首首首首创创创创性性性性等等等等qq9 9 9 9项社交特征项社交特征项社交特征项社交特征 如合作、正直、诚实等如合作、正直、诚实等如合作、正直、诚实等如合作、正直、诚实等合作精神合作精神 决策能力决策能力组织能力组织能力 精于授权精于授权善于应变善于应变 敢于求新敢于求新敢于负责敢于负责 敢担风险敢担风险尊重他人尊重他人 品德高尚品德高尚2.2.包莫尔的企业家应具备的十个条件包莫尔的企业家应具备的十个条件（1 1）八种个性特征：）八种个性特征： 才智、首创精神、督察能力、自信心、才智、首创精神、督察能力、自信心、 适应性、判断能力、性别、成熟程度适应性、判断能力、性别、成熟程度（2 2）五种激励特征：）五种激励特征：对工作稳定性的需要对工作稳定性的需要对物质金钱的需要对物质金钱的需要对地位权力的需要对地位权力的需要对自我实现的需要对自我实现的需要对事业成就的需要对事业成就的需要3.3.吉赛利的八种个性特征五种激励特征吉赛利的八种个性特征五种激励特征政治素质政治素质思想素质思想素质知识素质知识素质能力素质能力素质身体素质身体素质4.4.我国学者提出的领导者应具备的素质我国学者提出的领导者应具备的素质领导特质理论领导特质理论的缺陷的缺陷 它忽视了被领导者和工作性质对领导它忽视了被领导者和工作性质对领导效果的影响作用效果的影响作用 自自19401940年开始人们开始放弃从特性年开始人们开始放弃从特性特征方面研究领导的有效性特征方面研究领导的有效性 2 2、领导领导行为理论行为理论 基基本本观观点点：行行为为理理论论主主要要研研究究领领导导者者应应该该做做什什么么和和怎怎样样做做才才能能使使工工作作更更有有效效。集集中中在在两两个个方方面面：一一是是领领导导者者关关注注的的重重点点是是什什么么，是是工工作作的的任任务务绩绩效效，还是群体维系？二是领导者的决策方式，即下属的参与程度。还是群体维系？二是领导者的决策方式，即下属的参与程度。1.1.1.1.勒温的三种极端理论勒温的三种极端理论勒温的三种极端理论勒温的三种极端理论2.2.2.2.连续统一体理论连续统一体理论3.3.利克特的领导方式理论利克特的领导方式理论利克特的领导方式理论利克特的领导方式理论4.4.4.4.领导行为四分图理论（领导四象限理论）领导行为四分图理论（领导四象限理论）领导行为四分图理论（领导四象限理论）领导行为四分图理论（领导四象限理论） 5.5.5.5.管理方格理论（管理方格理论（Management Grid TheoryManagement Grid Theory）2.2.领导行为理论领导行为理论一、三种极端理论一、三种极端理论 美国依阿华大学的研究者、著名心理学家勒美国依阿华大学的研究者、著名心理学家勒温（温（Kurt Kurt LewinLewin）和他的同事们从和他的同事们从3030年代起年代起就进行了关于团体气氛和领导风格的研究。就进行了关于团体气氛和领导风格的研究。勒温等人发现，团体的任务领导并不是以同勒温等人发现，团体的任务领导并不是以同样的方式表现他们的领导角色，领导者们通样的方式表现他们的领导角色，领导者们通常使用不同的领导风格，这些不同的领导风常使用不同的领导风格，这些不同的领导风格对团体成员的工作绩效和工作满意度有着格对团体成员的工作绩效和工作满意度有着不同的影响。勒温有三种领导风格，即专权不同的影响。勒温有三种领导风格，即专权型、民主型和放任型的领导风格。型、民主型和放任型的领导风格。 1.1.1.1.含义含义含义含义：领导者个人决定一切，布置下属执行，靠权力领导者个人决定一切，布置下属执行，靠权力领导者个人决定一切，布置下属执行，靠权力领导者个人决定一切，布置下属执行，靠权力 命令让下级服从。命令让下级服从。命令让下级服从。命令让下级服从。2.2.2.2.特点：（特点：（特点：（特点：（1 1 1 1）独断专行，从不考虑别人的意见，所有的）独断专行，从不考虑别人的意见，所有的）独断专行，从不考虑别人的意见，所有的）独断专行，从不考虑别人的意见，所有的 决策都由决策都由决策都由决策都由 领导者自己决定。领导者自己决定。领导者自己决定。领导者自己决定。 （2 2 2 2）从不把任何消息告诉下级，下级没有任何）从不把任何消息告诉下级，下级没有任何）从不把任何消息告诉下级，下级没有任何）从不把任何消息告诉下级，下级没有任何 参与决策的机会，而只能察言观色，奉命行事。参与决策的机会，而只能察言观色，奉命行事。参与决策的机会，而只能察言观色，奉命行事。参与决策的机会，而只能察言观色，奉命行事。 （3 3 3 3）主要依靠行政命令、纪律约束、训斥和惩）主要依靠行政命令、纪律约束、训斥和惩）主要依靠行政命令、纪律约束、训斥和惩）主要依靠行政命令、纪律约束、训斥和惩 罚进行管理，而只有少数的奖励。罚进行管理，而只有少数的奖励。罚进行管理，而只有少数的奖励。罚进行管理，而只有少数的奖励。 （4 4 4 4）领导者事先安排一切工作的程序和方法，）领导者事先安排一切工作的程序和方法，）领导者事先安排一切工作的程序和方法，）领导者事先安排一切工作的程序和方法， 下级只能服从。下级只能服从。下级只能服从。下级只能服从。 （5 5 5 5）领导者很少参加群体的社会活动，与下级）领导者很少参加群体的社会活动，与下级）领导者很少参加群体的社会活动，与下级）领导者很少参加群体的社会活动，与下级 保持向导的心理距离。保持向导的心理距离。保持向导的心理距离。保持向导的心理距离。（一）专权型领导（一）专权型领导1.1.1.1.含义含义含义含义 领导者与下属共同讨论，集思广益，然后进行领导者与下属共同讨论，集思广益，然后进行领导者与下属共同讨论，集思广益，然后进行领导者与下属共同讨论，集思广益，然后进行 决策，要求上下融合，合作一致地工作。决策，要求上下融合，合作一致地工作。决策，要求上下融合，合作一致地工作。决策，要求上下融合，合作一致地工作。2.2.2.2.特点：特点：特点：特点： （1 1 1 1）所有的政策是在领导者的鼓励个协作下由群）所有的政策是在领导者的鼓励个协作下由群）所有的政策是在领导者的鼓励个协作下由群）所有的政策是在领导者的鼓励个协作下由群 体讨论而决定的，而不是由领导者单独决定体讨论而决定的，而不是由领导者单独决定体讨论而决定的，而不是由领导者单独决定体讨论而决定的，而不是由领导者单独决定 （2 2 2 2）分配工作时尽量照顾到个人的能力、兴趣）分配工作时尽量照顾到个人的能力、兴趣）分配工作时尽量照顾到个人的能力、兴趣）分配工作时尽量照顾到个人的能力、兴趣 和爱好和爱好和爱好和爱好 （3 3 3 3）对下属的工作不安排得那么具体，使个人有）对下属的工作不安排得那么具体，使个人有）对下属的工作不安排得那么具体，使个人有）对下属的工作不安排得那么具体，使个人有 相当大的工作自由、较多的选择性和灵活性相当大的工作自由、较多的选择性和灵活性相当大的工作自由、较多的选择性和灵活性相当大的工作自由、较多的选择性和灵活性 （4 4 4 4）主要应用个人权力和威信，而不是靠职位权）主要应用个人权力和威信，而不是靠职位权）主要应用个人权力和威信，而不是靠职位权）主要应用个人权力和威信，而不是靠职位权 力和命令使人服从。力和命令使人服从。力和命令使人服从。力和命令使人服从。（二）民主型领导（二）民主型领导1. . 含义含义 指领导者放手不管，下属愿意怎样做就怎样指领导者放手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由。做，完全自由。2. 2. 特点：特点：（1 1）工作事先无布置，事后无检查）工作事先无布置，事后无检查（2 2）全力完全给予个人，个人自由度大）全力完全给予个人，个人自由度大 （3 3）组织无规章制度，完全凭借个人的自觉性）组织无规章制度，完全凭借个人的自觉性（三）放任型领导三）放任型领导勒温等人试图通过实验决定哪种领导风格是最有效勒温等人试图通过实验决定哪种领导风格是最有效勒温等人试图通过实验决定哪种领导风格是最有效勒温等人试图通过实验决定哪种领导风格是最有效的领导风格。他们分别将不同的成年人训练成为具的领导风格。他们分别将不同的成年人训练成为具的领导风格。他们分别将不同的成年人训练成为具的领导风格。他们分别将不同的成年人训练成为具有不同领导风格的领导者，然后将这些人充当青少有不同领导风格的领导者，然后将这些人充当青少有不同领导风格的领导者，然后将这些人充当青少有不同领导风格的领导者，然后将这些人充当青少年课外兴趣活动小组的领导让他们主管不同的青少年课外兴趣活动小组的领导让他们主管不同的青少年课外兴趣活动小组的领导让他们主管不同的青少年课外兴趣活动小组的领导让他们主管不同的青少年群体。进行实验的青少年群体在年龄、人格特征、年群体。进行实验的青少年群体在年龄、人格特征、年群体。进行实验的青少年群体在年龄、人格特征、年群体。进行实验的青少年群体在年龄、人格特征、智商、生理条件和家庭社会经济地位等方面进行了智商、生理条件和家庭社会经济地位等方面进行了智商、生理条件和家庭社会经济地位等方面进行了智商、生理条件和家庭社会经济地位等方面进行了匹配，也就是说，几个不同的实验组仅仅在领导者匹配，也就是说，几个不同的实验组仅仅在领导者匹配，也就是说，几个不同的实验组仅仅在领导者匹配，也就是说，几个不同的实验组仅仅在领导者的领导风格上有所区别。这些青少年兴趣小组进行的领导风格上有所区别。这些青少年兴趣小组进行的领导风格上有所区别。这些青少年兴趣小组进行的领导风格上有所区别。这些青少年兴趣小组进行的是手工制作的活动，主要是制作面具。结果发现，的是手工制作的活动，主要是制作面具。结果发现，的是手工制作的活动，主要是制作面具。结果发现，的是手工制作的活动，主要是制作面具。结果发现，放任型领导者所领导的群体的绩效低于专制型和民放任型领导者所领导的群体的绩效低于专制型和民放任型领导者所领导的群体的绩效低于专制型和民放任型领导者所领导的群体的绩效低于专制型和民主型领导者所领导的群体；专制型领导者所领导的主型领导者所领导的群体；专制型领导者所领导的主型领导者所领导的群体；专制型领导者所领导的主型领导者所领导的群体；专制型领导者所领导的群体与民主型领导者所领导的群体工作数量大体相群体与民主型领导者所领导的群体工作数量大体相群体与民主型领导者所领导的群体工作数量大体相群体与民主型领导者所领导的群体工作数量大体相当；民主型领导者所领导的群体的工作质量与工作当；民主型领导者所领导的群体的工作质量与工作当；民主型领导者所领导的群体的工作质量与工作当；民主型领导者所领导的群体的工作质量与工作满意度更高。满意度更高。满意度更高。满意度更高。 坦南鲍姆（坦南鲍姆（R RTannenbaumTannenbaum）和施米特（和施米特（W WH HSchmidtSchmidt）于）于19581958年提出了领导行为连年提出了领导行为连续体理论。他们认为，经理们在决定何种行续体理论。他们认为，经理们在决定何种行为（领导作风）最适合处理某一问题时常常为（领导作风）最适合处理某一问题时常常产生困难。他们不知道是应该自己做出决定产生困难。他们不知道是应该自己做出决定还是授权给下属做决策。为了使人们从决策还是授权给下属做决策。为了使人们从决策的角度深刻认识领导作风的意义，他们提出的角度深刻认识领导作风的意义，他们提出了下面这个连续体模型。了下面这个连续体模型。 二、连续统一体理论二、连续统一体理论 领导风格与领导者运用权威的程度和下属领导风格与领导者运用权威的程度和下属在做决策时享有的自由度有关。在管理工作在做决策时享有的自由度有关。在管理工作中，领导者使用的权威和下属拥有的自由度中，领导者使用的权威和下属拥有的自由度之间是一方扩大另一方缩小的关系。在高度之间是一方扩大另一方缩小的关系。在高度专制和高度民主的领导风格之间，坦南鲍姆专制和高度民主的领导风格之间，坦南鲍姆和施米特划分出和施米特划分出7 7种主要的领导模式：种主要的领导模式：领导权力的运用领导权力的运用下属的自由领域下属的自由领域以上级为中心的领导方式以上级为中心的领导方式以下属为中心的领导方式以下属为中心的领导方式领导领导作出作出并宣并宣布决布决策策领导领导说服说服下属下属执行执行决策决策领导领导提出提出计划计划并征并征求下求下属的属的意见意见领导领导提出提出可修可修改的改的计划计划领导领导提出提出问题问题征求征求意见意见做出做出决策决策 领导领导界定界定问题问题范围范围下属下属集体集体做出做出决策决策 领导领导允许允许下属下属在规定在规定的范围的范围内行使内行使职权职权坦南鲍姆和施米特认为，不能抽象地认为哪一种模坦南鲍姆和施米特认为，不能抽象地认为哪一种模坦南鲍姆和施米特认为，不能抽象地认为哪一种模坦南鲍姆和施米特认为，不能抽象地认为哪一种模式一定是好的，哪一种模式一定是差的。成功的领式一定是好的，哪一种模式一定是差的。成功的领式一定是好的，哪一种模式一定是差的。成功的领式一定是好的，哪一种模式一定是差的。成功的领导者应该是在一定的具体条件下，善于考虑各种因导者应该是在一定的具体条件下，善于考虑各种因导者应该是在一定的具体条件下，善于考虑各种因导者应该是在一定的具体条件下，善于考虑各种因素的影响，采取最恰当行动的人。当需要果断指挥素的影响，采取最恰当行动的人。当需要果断指挥素的影响，采取最恰当行动的人。当需要果断指挥素的影响，采取最恰当行动的人。当需要果断指挥时，他应善于指挥；当需要员工参与决策时，他能时，他应善于指挥；当需要员工参与决策时，他能时，他应善于指挥；当需要员工参与决策时，他能时，他应善于指挥；当需要员工参与决策时，他能适当放权。领导者应根据具体的情况，如领导者自适当放权。领导者应根据具体的情况，如领导者自适当放权。领导者应根据具体的情况，如领导者自适当放权。领导者应根据具体的情况，如领导者自身的能力，下属及环境状况、工作性质、工作时间身的能力，下属及环境状况、工作性质、工作时间身的能力，下属及环境状况、工作性质、工作时间身的能力，下属及环境状况、工作性质、工作时间等，适当选择连续体中的某种领导风格，才能达到等，适当选择连续体中的某种领导风格，才能达到等，适当选择连续体中的某种领导风格，才能达到等，适当选择连续体中的某种领导风格，才能达到领导行为的有效性。领导行为的有效性。领导行为的有效性。领导行为的有效性。管理者在决定采用哪种领导模式时要考虑管理者在决定采用哪种领导模式时要考虑以下几方面的因素：以下几方面的因素：（1 1）管理者的特征）管理者的特征 管理者的背景、教育、知识、经验、价值观、目标管理者的背景、教育、知识、经验、价值观、目标管理者的背景、教育、知识、经验、价值观、目标管理者的背景、教育、知识、经验、价值观、目标 和期望等。和期望等。和期望等。和期望等。（2 2）员工的特征）员工的特征 员工的背景、教育、知识、经验、价值观、目标和员工的背景、教育、知识、经验、价值观、目标和员工的背景、教育、知识、经验、价值观、目标和员工的背景、教育、知识、经验、价值观、目标和 期望等。期望等。期望等。期望等。（3 3）环境的要求）环境的要求 环境的大小、复杂程度、目标、结构和组织氛围、环境的大小、复杂程度、目标、结构和组织氛围、环境的大小、复杂程度、目标、结构和组织氛围、环境的大小、复杂程度、目标、结构和组织氛围、 技术、时间压力和工作的本质等。技术、时间压力和工作的本质等。技术、时间压力和工作的本质等。技术、时间压力和工作的本质等。启示启示：（1）一个成功的管理者必须能够敏锐地认识到）一个成功的管理者必须能够敏锐地认识到在某一个特定时刻影响他们行动的种种因素，在某一个特定时刻影响他们行动的种种因素，准确地理解他自己，理解他所领导的群体中的准确地理解他自己，理解他所领导的群体中的成员，理解他所处在的组织环境和社会环境。成员，理解他所处在的组织环境和社会环境。（2）一个成功的领导者必须能够认识和确定自）一个成功的领导者必须能够认识和确定自己的行为方式，即如果需要发号施令，他便能己的行为方式，即如果需要发号施令，他便能发号施令；如果需要员工参与和行使自主权，发号施令；如果需要员工参与和行使自主权，他就能为员工提供这样的机会。他就能为员工提供这样的机会。贡献贡献：不是将成功的领导者简单地归结为专不是将成功的领导者简单地归结为专制、民主或放任型的领导者，而是指出成功制、民主或放任型的领导者，而是指出成功的领导者应该是在多数情况下能够评估各种的领导者应该是在多数情况下能够评估各种影响环境的因素和条件，并根据这些条件和影响环境的因素和条件，并根据这些条件和因素来确定自己的领导方式和采取相应的行因素来确定自己的领导方式和采取相应的行动。动。不足不足:他们将影响领导方式的因素即领导者、他们将影响领导方式的因素即领导者、下属和环境看成是既定的和不变的，而实际下属和环境看成是既定的和不变的，而实际上这些因素是相互影响相互作用的，对影响上这些因素是相互影响相互作用的，对影响因素的动力特征没有进行足够的重视，同时因素的动力特征没有进行足够的重视，同时在考虑环境因素时主要考虑的是组织内部的在考虑环境因素时主要考虑的是组织内部的环境，而对组织外部的环境以及组织与社会环境，而对组织外部的环境以及组织与社会环境的关系缺乏重视。环境的关系缺乏重视。3.3.利克特的领导方式理论利克特的领导方式理论利克特发现了四种基本的管理方式利克特发现了四种基本的管理方式 ： 方式方式1 1：专制：专制独裁型独裁型 方式方式2 2：仁慈：仁慈独裁型独裁型 方式方式3 3：协商：协商民主型民主型 方式方式4 4：参与：参与民主型民主型3、利克特的领导方式理论利克特的领导方式理论利克特认为，管理的领导方式有四种类型，利克特认为，管理的领导方式有四种类型，即四种制度。这四种制度及其特点如下：即四种制度。这四种制度及其特点如下：1 1专制专制独裁式独裁式企业管理当局对下属毫不信任，很少让下属企业管理当局对下属毫不信任，很少让下属参与决策。大部分的决策和组织目标都是由参与决策。大部分的决策和组织目标都是由高级管理阶层决定并向下推行。下属被迫在高级管理阶层决定并向下推行。下属被迫在恐惧、威胁、处罚之下工作，报酬不多，至恐惧、威胁、处罚之下工作，报酬不多，至多只能满足生理上的需要和安全上的需要。多只能满足生理上的需要和安全上的需要。上下级之间的信息交流很少。即使有些信息上下级之间的信息交流很少。即使有些信息交流，也是在恐惧和互不信任的气氛中进行交流，也是在恐惧和互不信任的气氛中进行的。在这种制度之下，最易形成与正式组织的。在这种制度之下，最易形成与正式组织的目标相对立的非正式组织。的目标相对立的非正式组织。2 2仁慈仁慈独裁式独裁式重要方针由最高阶层制定，但有许多具体决策则由重要方针由最高阶层制定，但有许多具体决策则由重要方针由最高阶层制定，但有许多具体决策则由重要方针由最高阶层制定，但有许多具体决策则由较低阶层按规定做出。企业管理当局一方面用报酬，较低阶层按规定做出。企业管理当局一方面用报酬，较低阶层按规定做出。企业管理当局一方面用报酬，较低阶层按规定做出。企业管理当局一方面用报酬，另一方面用有形与无形的惩罚来激励和督促职工完另一方面用有形与无形的惩罚来激励和督促职工完另一方面用有形与无形的惩罚来激励和督促职工完另一方面用有形与无形的惩罚来激励和督促职工完成生产任务。上下之间的信息交流虽然较多，但并成生产任务。上下之间的信息交流虽然较多，但并成生产任务。上下之间的信息交流虽然较多，但并成生产任务。上下之间的信息交流虽然较多，但并不是以平等地位和在互相信任的气氛中进行的。最不是以平等地位和在互相信任的气氛中进行的。最不是以平等地位和在互相信任的气氛中进行的。最不是以平等地位和在互相信任的气氛中进行的。最后的控制权仍属于最高阶层，但中、下管理阶层也后的控制权仍属于最高阶层，但中、下管理阶层也后的控制权仍属于最高阶层，但中、下管理阶层也后的控制权仍属于最高阶层，但中、下管理阶层也有某些控制权。在这种制度之下，通常也会形成非有某些控制权。在这种制度之下，通常也会形成非有某些控制权。在这种制度之下，通常也会形成非有某些控制权。在这种制度之下，通常也会形成非正式组织，但其目标不一定同正式组织的目标相对正式组织，但其目标不一定同正式组织的目标相对正式组织，但其目标不一定同正式组织的目标相对正式组织，但其目标不一定同正式组织的目标相对立。立。立。立。3.3.协商协商民主式民主式领导者在决策前，能够比较充分地听取下属领导者在决策前，能够比较充分地听取下属的意见，并且适当地加以采纳；兼用奖励和的意见，并且适当地加以采纳；兼用奖励和处罚的方式管理下属，注意信息的双向沟通，处罚的方式管理下属，注意信息的双向沟通，调动下属的积极性；由上层领导者制定主要调动下属的积极性；由上层领导者制定主要的政策和作出重大的决策，的政策和作出重大的决策， 而下层的管理者而下层的管理者进行具体的决策。进行具体的决策。4.4. 参与参与民主式民主式企业管理当局对下属有完全的信心和信任。决企业管理当局对下属有完全的信心和信任。决策权和控制权不是集中于上层，而是分布于整策权和控制权不是集中于上层，而是分布于整个组织中，较低阶层也能参与。不仅有上下之个组织中，较低阶层也能参与。不仅有上下之间的信息交流，而且有同事之间横向的信息交间的信息交流，而且有同事之间横向的信息交流。这些信息交流是在互相信任和友好的气氛流。这些信息交流是在互相信任和友好的气氛中深人进行的。在这种制度之下，非正式组织中深人进行的。在这种制度之下，非正式组织同正式组织通常是合而为一的，所有的力量同正式组织通常是合而为一的，所有的力量（包括工作上的和人际关系的）都为实现组织（包括工作上的和人际关系的）都为实现组织目标而努力。同时，组织目标同职工的个人目目标而努力。同时，组织目标同职工的个人目标也是一致的。标也是一致的。四、领导行为四分图理论四、领导行为四分图理论 （领导四象限理论）（领导四象限理论）领导四象限理论是俄亥俄大学企业局在领导四象限理论是俄亥俄大学企业局在19451945年年提出的一种领导方式的模式。行为科学家斯托提出的一种领导方式的模式。行为科学家斯托格第（格第（StogdillStogdill，R RM M）等人认为，组织中等人认为，组织中的领导行为主要包含以下两个因素：即定规的领导行为主要包含以下两个因素：即定规（着手组织）和关怀（体贴精神）。因此，他（着手组织）和关怀（体贴精神）。因此，他们把领导的行为归并为两个方面：们把领导的行为归并为两个方面： （1 1）定规）定规指以工作为中心；指以工作为中心； （2 2）关怀）关怀指以人际关系为中心。指以人际关系为中心。领导方式的两个纬度或构面：领导方式的两个纬度或构面：领导方式的两个纬度或构面：领导方式的两个纬度或构面：A A A A关怀纬度：关怀纬度：关怀纬度：关怀纬度：指一位领导者对其下属指一位领导者对其下属所给予的尊重、信任以所给予的尊重、信任以及相互了解的程度，从及相互了解的程度，从高度关怀到低度关怀，高度关怀到低度关怀，中间可以有无数不同程中间可以有无数不同程度的关怀。度的关怀。B B B B定规纬度：定规纬度：定规纬度：定规纬度：指领导者对于下属的指领导者对于下属的地位、角色、工作方地位、角色、工作方式等是否都制订有规式等是否都制订有规章或工作程序，有高章或工作程序，有高度民主的定规和低度度民主的定规和低度的定规的定规二维构面理论（二维构面理论（领导行为四分图理论）领导行为四分图理论）美美 俄亥俄州立大学领导行为研究者提出俄亥俄州立大学领导行为研究者提出 有有研研究究者者将将领领导导方方式式分分为为关关关关怀怀怀怀纬纬纬纬度度度度、定定定定规规规规纬纬纬纬度度度度两个纬度或构面加以描述。两个纬度或构面加以描述。 研究结论：研究结论：研究结论：研究结论：领导者类型可以分成四个基本类型领导者类型可以分成四个基本类型： 高关怀高关怀高关怀高关怀高定规高定规高定规高定规 高关怀高关怀高关怀高关怀低定规低定规低定规低定规 低关怀低关怀低关怀低关怀高定规高定规高定规高定规 低关怀低关怀低关怀低关怀低定规低定规低定规低定规 一一一一般般般般来来来来说说说说，中中国国企企业业的的领领导导者者采采取取的的是是高高关关怀怀、低低定定规规的的领领导导方方式式；而而西西方方国国家家的的领领导导者者采采取取的的是是一种高关怀、高定规的领导方式。一种高关怀、高定规的领导方式。二维构面理论二维构面理论低定规高关怀高定规高关怀高定规低关怀低定规低关怀定规高高低低高高关关怀怀美 俄亥俄州立大学领导行为研究者提出 同一位领导人通常是两方面兼而有之的一个综同一位领导人通常是两方面兼而有之的一个综合体。这两种因素不是互相排斥的，可以而且合体。这两种因素不是互相排斥的，可以而且应该把它们结合起来。单有一种因素不能提供应该把它们结合起来。单有一种因素不能提供效率高的领导。这两种因素的结合可以有多种效率高的领导。这两种因素的结合可以有多种情况。一个领导者必须在组织的要求和职工的情况。一个领导者必须在组织的要求和职工的个人需要、定规和关怀之间加以调节，找出最个人需要、定规和关怀之间加以调节，找出最恰当的方式。恰当的方式。由美国得克萨斯大学的行为科学家罗伯特由美国得克萨斯大学的行为科学家罗伯特由美国得克萨斯大学的行为科学家罗伯特由美国得克萨斯大学的行为科学家罗伯特布莱克（布莱克（布莱克（布莱克（Robert Robert Robert Robert RBlakeRBlakeRBlakeRBlake）和简和简和简和简莫顿（莫顿（莫顿（莫顿（ Jane SMoutonJane SMoutonJane SMoutonJane SMouton）在）在）在）在1964196419641964年出版的年出版的年出版的年出版的管理方格管理方格管理方格管理方格一书中提出的。该理论用方格图表示和研究领一书中提出的。该理论用方格图表示和研究领一书中提出的。该理论用方格图表示和研究领一书中提出的。该理论用方格图表示和研究领导方式。认为，在企业管理的领导工作中往往出现一些极端导方式。认为，在企业管理的领导工作中往往出现一些极端导方式。认为，在企业管理的领导工作中往往出现一些极端导方式。认为，在企业管理的领导工作中往往出现一些极端的方式，或者以生产为中心，或者以人为中心，或者以的方式，或者以生产为中心，或者以人为中心，或者以的方式，或者以生产为中心，或者以人为中心，或者以的方式，或者以生产为中心，或者以人为中心，或者以X X X X理论理论理论理论为依据而强调靠监督，或者以为依据而强调靠监督，或者以为依据而强调靠监督，或者以为依据而强调靠监督，或者以Y Y Y Y理论为依据而强调相信人。他理论为依据而强调相信人。他理论为依据而强调相信人。他理论为依据而强调相信人。他们使用自己设计的一张纵轴和横轴各们使用自己设计的一张纵轴和横轴各们使用自己设计的一张纵轴和横轴各们使用自己设计的一张纵轴和横轴各9 9 9 9等分的方格图，纵轴和等分的方格图，纵轴和等分的方格图，纵轴和等分的方格图，纵轴和横轴分别表示企业领导者对人和对生产的关心程度，全图总横轴分别表示企业领导者对人和对生产的关心程度，全图总横轴分别表示企业领导者对人和对生产的关心程度，全图总横轴分别表示企业领导者对人和对生产的关心程度，全图总共共共共8l8l8l8l个小方格，分别表示个小方格，分别表示个小方格，分别表示个小方格，分别表示“对生产的关心对生产的关心对生产的关心对生产的关心”和和和和“对人的关心对人的关心对人的关心对人的关心”这两个基本因素以不同比例结合的领导方式。如下图所示。这两个基本因素以不同比例结合的领导方式。如下图所示。这两个基本因素以不同比例结合的领导方式。如下图所示。这两个基本因素以不同比例结合的领导方式。如下图所示。五、管理方格理论五、管理方格理论（Management Grid Theory）1，11，99，19，95，5高低低高对对人人的的关关心心对生产的关心对生产的关心1.l1.l1.l1.l定向表示定向表示贫乏的管理贫乏的管理贫乏的管理贫乏的管理，对生产和人的关心程度都，对生产和人的关心程度都很小；很小；9.l9.l9.l9.l定向表示定向表示任务管理任务管理任务管理任务管理，重点抓生产任务，不大注意，重点抓生产任务，不大注意人的因素；人的因素；1.91.91.91.9定向表示所谓定向表示所谓乡村俱乐部式管理乡村俱乐部式管理乡村俱乐部式管理乡村俱乐部式管理，重点在于关心，重点在于关心人，企业充满轻松友好气氛，不大关心生产任务；人，企业充满轻松友好气氛，不大关心生产任务；5.55.55.55.5定向表示定向表示中间式或适中中间式或适中中间式或适中中间式或适中式管理，既不偏重于关心式管理，既不偏重于关心生产，也不偏重于关心人，完成任务不突出；生产，也不偏重于关心人，完成任务不突出；9.99.99.99.9定向表示定向表示理想型或战斗集体型理想型或战斗集体型理想型或战斗集体型理想型或战斗集体型管理，对生产和对管理，对生产和对人都很关心，能使组织的目标和个人的需示最理想最人都很关心，能使组织的目标和个人的需示最理想最有效地结合起来。有效地结合起来。5.15.1方格表示准生产中心型管理，比较关心生产，方格表示准生产中心型管理，比较关心生产，不大关心人；不大关心人；1.51.5方格表示准人中心型管理，比较关心人，不方格表示准人中心型管理，比较关心人，不大关心生产；大关心生产；9.5 9.5 方格表示以生产为中心的准方格表示以生产为中心的准理想型管理，重点抓生产，也比较关心人；理想型管理，重点抓生产，也比较关心人；5.95.9方格表示以人为中心的准理想型管理，重点方格表示以人为中心的准理想型管理，重点在于关心人，也比较关心生产。在于关心人，也比较关心生产。如果一个管理人员与其部属关系会有如果一个管理人员与其部属关系会有9.l9.l定向和定向和1.91.9体谅，就是家长作风；当一个管理人员以体谅，就是家长作风；当一个管理人员以9.19.1定向方式追赶生产，而在这样做的时候激起定向方式追赶生产，而在这样做的时候激起了怨恨和反抗时，又到了了怨恨和反抗时，又到了1.91.9定向。定向。布莱克和莫顿认为：布莱克和莫顿认为：9.99.9管理方式表明，在对管理方式表明，在对生产的关心和对人的关心这两个因素之间，并生产的关心和对人的关心这两个因素之间，并没有必然的冲突。他们通过有情报根据的自由没有必然的冲突。他们通过有情报根据的自由选择、积极参与、相互信任、开放的沟通、目选择、积极参与、相互信任、开放的沟通、目标和目的、冲突的解决办法、个人责任、评论、标和目的、冲突的解决办法、个人责任、评论、工作活动等工作活动等9 9个方面的比较，认为个方面的比较，认为9.99.9定向方式定向方式最有利于企业的绩效。所以，企业领导者应该最有利于企业的绩效。所以，企业领导者应该客观地分析企业内外的各种情况，把自己的领客观地分析企业内外的各种情况，把自己的领导方式改造成为导方式改造成为9.99.9理想型管理方式，以达到理想型管理方式，以达到最高的效率。最高的效率。3.领导权变理论领导权变理论所谓：所谓：所谓：所谓：“权变权变权变权变”即：权宜、应变的意思。即：权宜、应变的意思。即：权宜、应变的意思。即：权宜、应变的意思。作为领导方式理论中的权变理论是指：不存在一种普作为领导方式理论中的权变理论是指：不存在一种普作为领导方式理论中的权变理论是指：不存在一种普作为领导方式理论中的权变理论是指：不存在一种普遍使用的领导方式，领导方式不仅与领导者本身的特遍使用的领导方式，领导方式不仅与领导者本身的特遍使用的领导方式，领导方式不仅与领导者本身的特遍使用的领导方式，领导方式不仅与领导者本身的特征有关，征有关，征有关，征有关， 而且还与追随者的特征，以及领导者所处而且还与追随者的特征，以及领导者所处而且还与追随者的特征，以及领导者所处而且还与追随者的特征，以及领导者所处的客观环境有关。其关系式为：的客观环境有关。其关系式为：的客观环境有关。其关系式为：的客观环境有关。其关系式为： S=fS=fS=fS=f（L L L L，F F F F，E E E E）S S S S：领导方式领导方式领导方式领导方式 L L L L：领导者特征领导者特征领导者特征领导者特征 指个人品质、价值观、工作经历指个人品质、价值观、工作经历指个人品质、价值观、工作经历指个人品质、价值观、工作经历 F F F F：追随者特征追随者特征追随者特征追随者特征 指个人品质、工作能力、价值观指个人品质、工作能力、价值观指个人品质、工作能力、价值观指个人品质、工作能力、价值观E E E E：环境环境环境环境 指工作特性、组织特征、社会状况、文化影响指工作特性、组织特征、社会状况、文化影响指工作特性、组织特征、社会状况、文化影响指工作特性、组织特征、社会状况、文化影响领导的权变理论领导的权变理论领领导导的的权权变变理理论论认认为为有有效效领领导导不不仅仅取取决决于于领领导导者者的的特特性性和和行行为为，而而且且还还取取决决于于特特定定的环境。的环境。主要的领导权变理论：主要的领导权变理论：菲德勒的权变领导模型菲德勒的权变领导模型菲德勒的权变领导模型菲德勒的权变领导模型 领导的生命周期理论领导的生命周期理论领导的生命周期理论领导的生命周期理论路径路径路径路径- - - -目标理论目标理论目标理论目标理论弗雷德弗雷德弗雷德弗雷德菲德勒（菲德勒（菲德勒（菲德勒（Fred E. FiedlerFred E. FiedlerFred E. FiedlerFred E. Fiedler），），），），美国当代著美国当代著美国当代著美国当代著名心理学和管理专家。于芝加哥大学获得博士学位，名心理学和管理专家。于芝加哥大学获得博士学位，名心理学和管理专家。于芝加哥大学获得博士学位，名心理学和管理专家。于芝加哥大学获得博士学位，现为美国华盛顿大学心理学与管理学教授。他从现为美国华盛顿大学心理学与管理学教授。他从现为美国华盛顿大学心理学与管理学教授。他从现为美国华盛顿大学心理学与管理学教授。他从1951195119511951年起由管理心理学和实证环境分析两方面研究年起由管理心理学和实证环境分析两方面研究年起由管理心理学和实证环境分析两方面研究年起由管理心理学和实证环境分析两方面研究领导学，提出了领导学，提出了领导学，提出了领导学，提出了“权变领导理论权变领导理论权变领导理论权变领导理论”，开创了西方领，开创了西方领，开创了西方领，开创了西方领导学理论的一个新阶段，使以往盛行的领导形态学导学理论的一个新阶段，使以往盛行的领导形态学导学理论的一个新阶段，使以往盛行的领导形态学导学理论的一个新阶段，使以往盛行的领导形态学理论研究转向了领导动态学研究的新轨道，对以后理论研究转向了领导动态学研究的新轨道，对以后理论研究转向了领导动态学研究的新轨道，对以后理论研究转向了领导动态学研究的新轨道，对以后的管理思想发展产生了重要影响。他的主要著作和的管理思想发展产生了重要影响。他的主要著作和的管理思想发展产生了重要影响。他的主要著作和的管理思想发展产生了重要影响。他的主要著作和论文包括论文包括论文包括论文包括一种领导效能理论一种领导效能理论一种领导效能理论一种领导效能理论（1967196719671967），），），），让工让工让工让工作适应管理者作适应管理者作适应管理者作适应管理者（1965196519651965）说明：A代表某员工，B代表相关的参照他人4、公平理论对管理实践的启示（1）必须将相对报酬作为有报酬作为有效激励的方式。（2）尽可能实现相对报酬的公平性。 强化理论强化理论强化理论是由美国的斯金纳提出的强化理论是由美国的斯金纳提出的强化理论的类型：强化理论的类型： a a a a按照强化的性质和目的分为按照强化的性质和目的分为按照强化的性质和目的分为按照强化的性质和目的分为 正强化、负强化、惩罚、自然消退正强化、负强化、惩罚、自然消退正强化、负强化、惩罚、自然消退正强化、负强化、惩罚、自然消退 b.b.b.b.按强化的方式不同分为按强化的方式不同分为按强化的方式不同分为按强化的方式不同分为 连续强化、间断强化、随机强化连续强化、间断强化、随机强化连续强化、间断强化、随机强化连续强化、间断强化、随机强化激励的强化理论激励的强化理论美国心理学家斯金纳提出。美国心理学家斯金纳提出。美国心理学家斯金纳提出。美国心理学家斯金纳提出。 强化强化强化强化：指通过不断改变环境的刺激因素来达到改变某种行指通过不断改变环境的刺激因素来达到改变某种行为的目的。为的目的。常见有以下四种强化常见有以下四种强化类型类型类型类型：（1 1 1 1）积极强化）积极强化）积极强化）积极强化：当积极的行为发生之后，立即用物质或精当积极的行为发生之后，立即用物质或精神的鼓励来肯定这种行为。神的鼓励来肯定这种行为。（2 2 2 2）惩罚）惩罚）惩罚）惩罚：当消极行为发生之后，使行为的实施遭受身体当消极行为发生之后，使行为的实施遭受身体上的痛苦，从而减少这种行为。上的痛苦，从而减少这种行为。（3 3 3 3）消极强化）消极强化）消极强化）消极强化：这类强化能够防止产生个人所不希望的刺这类强化能够防止产生个人所不希望的刺激，又称逃避性学习。激，又称逃避性学习。（4 4 4 4）消失）消失）消失）消失：撤消对原来可以接受的行为的强化，由于一定撤消对原来可以接受的行为的强化，由于一定时期内连续不强化，这种行为将逐步降低争辩、直至消失。时期内连续不强化，这种行为将逐步降低争辩、直至消失。理解激励的含义和实质,理解激励的构成要素,了解激励的过程模式,理解和运用激励的各种理论。 单元小结第四节 激励实施系统本节点睛走进管理 讲授与训练 案例分析单元小结 【讲授与训练讲授与训练】一、激励的实施系统的基本模式二、激励实施系统的构成三、激励的形式一、激励的实施系统的基本模式（一）激励行为的五个子系统1、目标与成就子系统。2、工作兴趣与体验子系统。3、人际关系与互动子系统。4、思想教育子系统。5、物质利益驱动子系统。下一页（二）激励实施系统模式返回二、激励实施系统的构成（一）目标与成就激励系统（二）工作兴趣与体验子系统（三）人际关系与互动子系统（四）思想教育子系统（五）物质利益驱动子系统返回（一）目标与成就激励系统目标激励参与激励竞赛（竞争）激励学生讨论：学生讨论：什么是目标？通过设立目标来激励员工能达到怎样的激励效果？ 返回（二）工作兴趣与体验激励系统工作适应性工作的意义与工作的挑战性工作的完整性工作的自主性工作扩大化 工作丰富化 及时获得工作成果反馈 下一页（三）人际关系与互动激励系统感情激励感情激励感情激励感情激励 （1 1）在上下级之间建立融洽和谐的关系。以增强亲）在上下级之间建立融洽和谐的关系。以增强亲和影响力。（和影响力。（2 2）促进下级之间关系的协调与融合。）促进下级之间关系的协调与融合。（3 3）营造健康、愉悦的团体氛围，满足组织成员的）营造健康、愉悦的团体氛围，满足组织成员的归属感。归属感。 尊尊尊尊重重重重激激激激励励励励（1 1）要要尊尊重重下下级级人人格格。（2 2）要要尽尽力力满满足足下级成就感。（下级成就感。（3 3）支持下级自我管理，自我控制。）支持下级自我管理，自我控制。榜样激励榜样激励榜样激励榜样激励“榜样的力量是无穷的榜样的力量是无穷的”，管理者应注意，管理者应注意用先进典型来激发企业员工的积极性。（用先进典型来激发企业员工的积极性。（1 1）先进典）先进典型的榜样激励。（型的榜样激励。（2 2）管理者自身的模范作用。）管理者自身的模范作用。 返回（四）思想教育激励系统政治教育政治教育思想工作思想工作表扬与批评表扬与批评：应应应应用用用用时时时时主主主主要要要要应应应应注注注注意意意意以以以以下下下下几几几几点点点点：（1 1 1 1）坚坚坚坚持持持持以以以以表表表表扬扬扬扬为为为为主主主主，批批批批评评评评为为为为辅辅辅辅。（2 2 2 2）必必必必须须须须以以以以事事事事实实实实为为为为依依依依据据据据。（3 3 3 3）要要要要讲讲讲讲究究究究表表表表扬扬扬扬与与与与批批批批评评评评的的的的方方方方式式式式、时时时时机机机机、地地地地点点点点，注注注注重重重重实实实实际际际际效效效效果果果果。（4 4 4 4）批批批批评评评评要要要要对对对对事事事事不不不不对对对对人人人人。（5 5 5 5）要要要要尽尽尽尽量量量量减减减减少少少少批批批批评评评评的的的的次次次次数数数数。（6 6 6 6）批批批批评评评评与与与与表表表表扬的适当结合。扬的适当结合。扬的适当结合。扬的适当结合。下一页（五）物质利益激励系统奖酬激励：（1 1）设设计计奖奖酬酬机机制制与与体体系系要要为为实实现现工工作作目目标标服服务务。关键是奖酬与贡献直接挂钩的科学化与定量化。关键是奖酬与贡献直接挂钩的科学化与定量化。（2 2）要要确确定定适适当当的的刺刺激激量量。要要依依工工作作完完成成情情况况、人人的的贡贡献献、总总体体奖奖酬酬水水平平，公公平平合合理理地地确确定定奖奖酬的增长水平和成员之间的差别。酬的增长水平和成员之间的差别。（3 3）奖酬要同思想工作有机结合。）奖酬要同思想工作有机结合。关心照顾处罚 四、激励的基本形式四、激励的基本形式1 1 1 1工作激励工作激励工作激励工作激励 2 2 2 2成果激励成果激励成果激励成果激励3 3 3 3批评激励批评激励批评激励批评激励4 4 4 4培训、教育激励培训、教育激励培训、教育激励培训、教育激励五、当代激励实务：五、当代激励实务：五、当代激励实务：五、当代激励实务：1.1.1.1.绩效工资；绩效工资；绩效工资；绩效工资；2.2.2.2.分红；分红；分红；分红；3.3.3.3.员工持股计划；员工持股计划；员工持股计划；员工持股计划；4.4.4.4.总奖金；总奖金；总奖金；总奖金；5. 5. 5. 5. 知识工资；知识工资；知识工资；知识工资；6.6.6.6.灵活的工作日程灵活的工作日程灵活的工作日程灵活的工作日程 本节主要掌握激励的实施系统，目标激励、工作激励、人际关系激励，物质激励。单元小结第三节 沟通本节点睛走进管理讲授与训练单元小结有效领导的前提：通畅的信息沟通有效领导的前提：通畅的信息沟通1 1、沟通的概念、沟通的概念2 2、沟通的过程、沟通的过程3 3、沟通的类型、沟通的类型4 4、组织沟通渠道、组织沟通渠道5 5、管理沟通的原则与方法、管理沟通的原则与方法6 6、沟通的障碍克服、沟通的障碍克服* *1 1、沟通的概念、沟通的概念1.11.1何谓沟通（何谓沟通（communication) )？沟通就是用任何方法（视觉、符号、电话、电报、收音机、电视、沟通就是用任何方法（视觉、符号、电话、电报、收音机、电视、网络或其它工具为媒介），彼此交换信息。（大英百科全书网络或其它工具为媒介），彼此交换信息。（大英百科全书沟通就是文字、文句或消息之交通，思想或意见之交换。（韦氏沟通就是文字、文句或消息之交通，思想或意见之交换。（韦氏大辞典大辞典管理学中的沟通：是信息凭借一定符号载体，在个人或群体间从管理学中的沟通：是信息凭借一定符号载体，在个人或群体间从发送者到接受者进行传递，并获取理解的过程。发送者到接受者进行传递，并获取理解的过程。1.21.2与沟通有关的几个概念与沟通有关的几个概念信息信息（information）MIS (management information system)*1 1、沟通的概念、沟通的概念1.31.3沟通的几个错误观念沟通的几个错误观念“沟通不是太难的事，我们每天不是都在做沟通吗？沟通不是太难的事，我们每天不是都在做沟通吗？”“我告诉他了，所以我已经和他沟通了。我告诉他了，所以我已经和他沟通了。”“只有当我想要沟通的时候，才会有沟通。只有当我想要沟通的时候，才会有沟通。”1.41.4沟通的内涵沟通的内涵沟通是意义上的传递（哲学问题）沟通是意义上的传递（哲学问题）沟通是意义上的理解沟通是意义上的理解沟通的信息是包罗万象的（事实、情感、价值观、沟通的信息是包罗万象的（事实、情感、价值观、意见观点）意见观点）*2 2、沟通的过程、沟通的过程信息信息发出者发出者编码编码媒介媒介译码译码信息信息接受者接受者信息信息信息信息反馈反馈噪声噪声噪声噪声沟通的七要素沟通的七要素信息发出者信息发出者sendersender信息接受者信息接受者receiverreceiver编码编码encoding信息信息information噪声噪声噪声噪声媒介媒介channel译码译码decodimg反馈反馈feedback*3 3、沟通的类型、沟通的类型3.13.1沟通的种类沟通的种类言语性沟通言语性沟通非言语性沟通非言语性沟通口头沟通口头沟通3.23.2组织沟通的类型组织沟通的类型书面沟通书面沟通身体语言沟通（身体动作姿态、服饰仪态、空间位置）身体语言沟通（身体动作姿态、服饰仪态、空间位置）副语言沟通副语言沟通物体的操纵物体的操纵正式沟通（上行、下行、平行、斜向）正式沟通（上行、下行、平行、斜向）非正式沟通非正式沟通*4 4、组织沟通渠道、组织沟通渠道4.14.1正式沟通正式沟通总经理总经理生产副总生产副总研发副总研发副总营销副总营销副总人力资源部副总人力资源部副总财务副总财务副总华北市场华北市场部经理部经理华南市场华南市场部经理部经理中南市场中南市场部经理部经理上上行行沟沟通通下下行行沟沟通通平行沟通平行沟通斜斜向向沟沟通通*3、按组织内信息沟通的流向分类方方方方 式式式式 应用范围应用范围应用范围应用范围 流向方式流向方式流向方式流向方式下行下行下行下行沟通沟通沟通沟通自上而下的沟通，其通常的表现形态是，自上而下的沟通，其通常的表现形态是，自上而下的沟通，其通常的表现形态是，自上而下的沟通，其通常的表现形态是，在组织职权层级链中，信息由高层次成在组织职权层级链中，信息由高层次成在组织职权层级链中，信息由高层次成在组织职权层级链中，信息由高层次成员向低级层次成员流动员向低级层次成员流动员向低级层次成员流动员向低级层次成员流动如上级向下级发布如上级向下级发布如上级向下级发布如上级向下级发布各种指令、指示、各种指令、指示、各种指令、指示、各种指令、指示、命令、指导文件和命令、指导文件和命令、指导文件和命令、指导文件和规定等规定等规定等规定等在专制式领导的组织在专制式领导的组织在专制式领导的组织在专制式领导的组织中尤为突出中尤为突出中尤为突出中尤为突出上行上行上行上行沟通沟通沟通沟通自下而上的沟通，在组织职权层级链中，自下而上的沟通，在组织职权层级链中，自下而上的沟通，在组织职权层级链中，自下而上的沟通，在组织职权层级链中，信息由下向上层流动信息由下向上层流动信息由下向上层流动信息由下向上层流动如下级向上级提出如下级向上级提出如下级向上级提出如下级向上级提出自己的意见和建议自己的意见和建议自己的意见和建议自己的意见和建议等等等等通常存在于参与式或通常存在于参与式或通常存在于参与式或通常存在于参与式或者民主式管理的组织者民主式管理的组织者民主式管理的组织者民主式管理的组织环境之中环境之中环境之中环境之中横向横向横向横向沟通沟通沟通沟通横向沟通也就是水平方向的沟通，是指横向沟通也就是水平方向的沟通，是指横向沟通也就是水平方向的沟通，是指横向沟通也就是水平方向的沟通，是指组织结构中处于同一层级的人员或部门组织结构中处于同一层级的人员或部门组织结构中处于同一层级的人员或部门组织结构中处于同一层级的人员或部门间的信息沟通间的信息沟通间的信息沟通间的信息沟通往往具有业务协调的往往具有业务协调的往往具有业务协调的往往具有业务协调的作用作用作用作用斜向斜向斜向斜向沟通沟通沟通沟通斜向沟通，也称交叉沟通，是指信息在斜向沟通，也称交叉沟通，是指信息在斜向沟通，也称交叉沟通，是指信息在斜向沟通，也称交叉沟通，是指信息在处于不同组织层次的没有直接隶属关系处于不同组织层次的没有直接隶属关系处于不同组织层次的没有直接隶属关系处于不同组织层次的没有直接隶属关系的人员或单位间的沟通的人员或单位间的沟通的人员或单位间的沟通的人员或单位间的沟通注：组织外4 4、组织沟通渠道、组织沟通渠道4.24.2正式沟通渠道的表现形式正式沟通渠道的表现形式链链 型型轮轮 型型全渠道全渠道 型型4 4、组织沟通渠道、组织沟通渠道4.24.2正式沟通渠道的表现形式正式沟通渠道的表现形式环环 型型倒倒Y 型型Y 型型4 4、组织沟通渠道、组织沟通渠道4.34.3正式沟通形式的比较正式沟通形式的比较网络类型网络类型网络类型网络类型解决问解决问解决问解决问题速度题速度题速度题速度信息精信息精信息精信息精确度确度确度确度组织化组织化组织化组织化领导人的领导人的领导人的领导人的产生产生产生产生士气士气士气士气工作变化工作变化工作变化工作变化弹性弹性弹性弹性链型链型链型链型 较快较快较快较快较高较高较高较高慢慢慢慢, , , ,稳稳稳稳定定定定较显著较显著较显著较显著低低低低慢慢慢慢轮型轮型轮型轮型快快快快高高高高迅速迅速迅速迅速, , , ,稳定稳定稳定稳定显著显著显著显著很低很低很低很低较慢较慢较慢较慢全渠道型全渠道型全渠道型全渠道型最慢最慢最慢最慢最高最高最高最高最慢最慢最慢最慢, , , ,稳定稳定稳定稳定不发生不发生不发生不发生最高最高最高最高最快最快最快最快环型环型环型环型慢慢慢慢低低低低不易不易不易不易不发生不发生不发生不发生高高高高快快快快Y Y Y Y型型型型, , , , 倒倒倒倒Y Y Y Y型型型型较快较快较快较快较低较低较低较低不一定不一定不一定不一定会易位会易位会易位会易位不一定不一定不一定不一定较快较快较快较快信息失真情况实例信息失真情况实例最初的信息最初的信息董事会董事会 100%副总裁副总裁 63%部门主管部门主管 56%工厂经理工厂经理 40%第一线工长第一线工长 30%职工职工 20%最终的信息最终的信息 改善沟通效果的措施改善沟通效果的措施1 1 1 1. . . .发送者必须熟悉和了解接受者，用接受者可发送者必须熟悉和了解接受者，用接受者可发送者必须熟悉和了解接受者，用接受者可发送者必须熟悉和了解接受者，用接受者可以接受的语言和方式来传递信息。以接受的语言和方式来传递信息。以接受的语言和方式来传递信息。以接受的语言和方式来传递信息。2.2.2.2.发送信息要准确，及时和适时。发送信息要准确，及时和适时。发送信息要准确，及时和适时。发送信息要准确，及时和适时。3.3.3.3.选择最适宜的沟通媒体。选择最适宜的沟通媒体。选择最适宜的沟通媒体。选择最适宜的沟通媒体。4.4.4.4.运用好反馈。运用好反馈。运用好反馈。运用好反馈。5.5.5.5.尽尽尽尽量量量量减减减减少少少少沟沟沟沟通通通通环环环环节节节节，缩缩缩缩短短短短传传传传递递递递的的的的渠渠渠渠道道道道，以以以以免免免免信息失真。信息失真。信息失真。信息失真。6.6.6.6.接受者要积极倾听。接受者要积极倾听。接受者要积极倾听。接受者要积极倾听。7.7.7.7.接受者要克服各种心里障碍。接受者要克服各种心里障碍。接受者要克服各种心里障碍。接受者要克服各种心里障碍。 4 4、组织沟通渠道、组织沟通渠道4.44.4非正式沟通的特点非正式沟通的特点传递速度快（灵活性、随意性）传递速度快（灵活性、随意性）信息失真度大（小道消息）信息失真度大（小道消息）*4 4、组织沟通渠道、组织沟通渠道4.54.5非正式沟通的形式非正式沟通的形式rdcbajbkfaedc集群型集群型cluster chain密语型密语型gossip chain5 5、管理沟通的原则与方法、管理沟通的原则与方法5.15.1管理沟通的原则管理沟通的原则准确性原则准确性原则完整性原则完整性原则及时性原则及时性原则合理运用非正式组织原则合理运用非正式组织原则5.2管理沟通的方法管理沟通的方法发布指示发布指示会议制度会议制度个别交谈个别交谈*6 6、沟通的障碍及克服、沟通的障碍及克服6.16.1沟通的障碍分析沟通的障碍分析信息沟通主体心理上的障碍信息沟通主体心理上的障碍（个性差异、知识经验水平的（个性差异、知识经验水平的差异、个体动机需要不同、个体情绪波动而引起的、沟通差异、个体动机需要不同、个体情绪波动而引起的、沟通双方互不信任、地位差距）双方互不信任、地位差距）传递工具方面的障碍传递工具方面的障碍沟通方式不当造成的障碍沟通方式不当造成的障碍组织结构所造成的障碍组织结构所造成的障碍*6 6、沟通的障碍及克服、沟通的障碍及克服6.26.2排除障碍，实现有效的心理沟通排除障碍，实现有效的心理沟通提高信息沟通的心理水平（提高思维水平、提高记忆能提高信息沟通的心理水平（提高思维水平、提高记忆能力、养成沟通的良好习惯）力、养成沟通的良好习惯）正确运用语言文字技巧正确运用语言文字技巧学会有效的聆听学会有效的聆听树立管理者的威信树立管理者的威信系统设计和建立沟通渠道系统设计和建立沟通渠道优化业务流程，建立高效的组织结构优化业务流程，建立高效的组织结构*介绍了沟通的障碍与原则，重点讲授沟通的艺术。单元小结