第二部分第二部分 组织系统的要素分析组织系统的要素分析第四章 组织目标第五章 组织结构与设计第六章 群体与群体之间的关系第七章 组织文化第四章第四章 组织目标组织目标第一节 组织目标的性质第二节 影响目标制定的因素第三节 目标制定的方法与原则第四节 目标管理的理论与实践第五节 目标实现的评估第一节第一节 组织目标的性质组织目标的性质 一、组织目标的含义 社会组织是执行社会特定分工的群体。社会分化程度越高，社会组织的类型也就越复杂，它们之间的区别主要体现在目标差异上。1、组织目标的定义 组织目标就是组织努力争取达到和所希望的未来状态。它是组织开展活动的依据和动力，代表着一个组织的未来和发展方向。 组织目标对组织的存在和发展具有以下意义 ： 第一，组织目标是组织的灵魂。组织是依靠特定的目标来维持其存在的，组织内部的一切活动也是围绕着目标而进行的。失去目标，便意味着组织活动失去其合理依据。 第二，组织目标是确定组织活动路线的基础。它包括两个方面，对内是指组织在制定方针、政策和策略时，要以满足目标要求为准绳。 第三，组织目标是衡量组织的效率与效益的标准。组织活动都是围绕着组织目标进行的，这种活动是否有效益或效率，以及效益和效率如何，就看活动的结果接近于组织目标的程度。 2、组织目标的内容 组织目标的含义很广泛，它通常指使命、目的、对象、指标、定额等；有时也指任务的合法化与正规化，还可以是组织所完成的具体项目。同时，组织目标还可以被看成是要求组织去满足的一系列要求。 这样，组织目标就有两个层次上的差异，在广义层次上指正式的、抽象的、长期的目标，这是各个组织之间相互区分的标志；狭义层次是各组织中的实际工作目标，即具体的可操作性目标。 组织目标的存在与受益人群体有很大关系。一般来说，受益人群体主要有两类：主要受益人和次要受益人。组织的设立就是为了满足这两部分人的需要。主要受益人群体是组织所要直接服务的对象，是组织存在的目的之所在。零售店的主要受益人是顾客，大学的主要受益人是学生，医院的主要受益人是患者。他们构成了组织目标的基础。次要受益人群体是组织的次要或间接服务对象，包括组织的雇员、股东和一般公众。 3、组织目标与个人目标 加入并留在组织中的成员其实有两方面的意图。一方面，他们愿意为组织目标作出贡献，同时也希望从中得到回报来实现自己的目标。因此，每个组织成员都要不断地修正自己的行为来适应组织的需要。这便是个人与组织的融合过程。 另一方面，当个人目标与组织目标出现冲突的时候，常会发生员工对工作的不满与低生产率，在这里，管理者对冲突的无所谓态度或全心专注都可能损害到生产效率和组织成员的满意感。 二、组织目标分类 组织目标主要分为以下种类： 1、主要目标 主要目标是指那些直接关系到组织主要受益人群体的需求和愿望之满足的目标，是组织为之奋斗的最终目的。无论哪种类型的社会组织，这类目标都是它得以存在和建立的基本根据。组织的目的就是要为这部分人群提供产品和服务。 2、次要目标 任何组织都必须满足各种各样的次要受益人群体的需求和愿望，而这些人的需求与愿望就成为确定组织次要目标的基础，即次要目标是指满足次要受益人群体的需求和愿望的目标。次要受益人群体之一就是雇员本身，他们都希望从组织活动中得到一定的好处以作为自己对组织贡献的回报。 3、短期目标 划分长期目标和短期目标的目的是针对主要目标与次要目标，这种分类是使人们能够集中精力实现目标。短期目标是指在短期内实现的目标，结算周期作为目标进展的时间单位，通常是以天、月或年来计算的。 4、长期目标 长期目标是指需要长期努力才能够完成的目标，这种目标不可能在一年或几年之内完成。一般的长期目标都在20年左右的时间。但是，由于技术与信息的瞬息万变的特点，又使人们很难制定出准确的长期目标，不要说20年，就是预测5年以后的事情都很困难。那么，5年或7年的计划也就有许多不切实际的地方。 5、平衡性目标 从对待目标的有意与无意方面可以把组织目标分为两类：平衡性目标和改进性目标。平衡性目标是指组织有意地作出了与它的客观环境相和谐的决策，采取了一种适应环境的战略。是组织保持在市场和资源上占有相对份额的战略。这种目标只是组织的一个理想，尽管不可能达到，但却可以作为努力的方向。只要目标的价值不过时，就很少转变，而且这种目标也是组织存在的根据。 6、改进性目标 改进性目标是指改进旧有的工作目标和以更高效率完成计划的愿望，由于现代社会环境变化迅速，组织为了适应环境变化的需要，常常会改进或树立新的目标。 7、显性目标 从目标在组织运转过程中的显著程度可区分为显性目标和隐性目标。显性目标是指组织所建立的正规的和官方性目标并正式印刷出来，主要供组织之外的股东、政府职员或宣传机构阅读。 8、隐性目标 隐性目标是指组织事实上所实际朝向的非官方目标，它可能与组织正式发布的目标不同。导致隐性目标的原因有多方面，或者是下级管理者没有自觉地认识到显性目标，因而形成了各自的目标体系；或者显性目标本身脱离了组织实际的目标，成为根本无法实现的目标，所以组织才有了与显性目标不同的目标指向；或者可能组织有出于其他非法目的而不便公开的目标。 第二节第二节 影响目标制定的因素影响目标制定的因素 一、文化环境的影响 文化环境有许多种类，它通常被分为一般组织环境和具体工作环境。它们对组织目标的存在和发展有着不同程度的影响。 1、一般组织环境 一般环境是指在实现组织目标过程中影响资源分配和利用的各种因素，包括社会环境、经济环境、文化环境、法制环境和政治环境等。诸如社会的教育、法制情况、组织内部的技术与原材料供应、竞争状况等等。 2、具体工作环境 具体工作环境是指那些对于组织目标的建立以及目标的实现有直接关系的外部环境。这种环境与一般环境很难区分，常常交织在一起。组织的具体工作环境包括这样几个方面： 第一，组织所面临的市场、顾客及其服务系统。 第二，组织资源的供应者。资源是组织运行必不可少的条件，它受两种情况制约，一是供应者有条件和愿望，二是组织输出的种类和条件。 第三，组织的技术环境。组织是一个应用技术的群体，能够获得先进的技术，是组织生存的基本条件。二、组织内部因素对目标的影响 组织内部因素包括组织的权力、资源和群体发展阶段等。 (1)权力状况指组织的集权度。组织权力若高度集中，就可能压制差异性目标，因此目标之间的影响就小；权力分散化和民主化程度高的组织形式，组织目标会出现多元化趋势，每一种目标的形成都经历了长期的讨论，因此目标是在相互作用和相互影响过程中形成的。 (2)组织的资源状况的影响。任何组织的资源都是有限的，组织目标受资源状况的限制，如果资源供给充足，就有利于目标的制定与实现，否则目标即使制定出来，也会因资源的不足而难以实现。 (3)群体发展阶段对组织目标的影响。群体发展一般分为四个阶段，形成阶段的工作任务是确定群体目标及其实现目标的方法；随着工作的逐步展开，群体成员之间的接触日益频繁，群体内部一般会出现大量的问题。三、组织参与者对目标的影响 个人与组织所追求的目标有很大差异，他们之间不可能达到完全的一致与和谐。这是组织管理过程中遇到的最大问题。组织是许多人为达到某种共同目的而形成的社会团体。个人目标的实现只能以组织的方式来进行，但他进入组织的基本前提是认同组织目标，然后才能考虑个人目标的实现问题。因此，组织目标与个人目标之间的冲突是正常的社会现象，双方都有一个适应与磨合的过程。第三节第三节 目标制定的方法与原则目标制定的方法与原则组织目标是组织生存和发展的决定性因素，为最大限度地减少盲目性和风险性，组织目标在制定过程中应严格按规则进行。无论最终制定的目标(结果)是否正确，都要确保程序上的合理。一、目标制定的基本原则组织目标的制定应遵循以下三项原则： (1)互惠原则，即目标对所有参与者都有利。 (2)评估原则，即运用能够进行测量的技术特征以评估目标的实现程度。 (3)选择原则，是指组织在确定目标时要遵循选择最优目标的科学程序。选择最优目标的科学程序： 第一，正确阐明组织目标的意图，详细说明目标系统之间的关系。 第二，说明目标的重要性，并制定详细的目标战略。 第三，确定实现目标途径的行动计划，把组织目标具体化和分化为可操作性的目标。 第四，确定测量工作执行情况的衡量标准。例如，企业目标执行标准可用利润、市场占有率、顾客满意度、产品成本及其投资效益等等。 第五，分析预期将发生的问题，给予目标实施以较大的灵活性和伸缩性。 第六，预算执行目标活动所需要的各种资源，包括人力、物力和财力资源的预算。 第七，选择组织目标与个人目标相互作用方式，个人目标的实现应以不损害组织目标为前提，或通过组织目标的实现来满足个人需求。 第八，建立一套实用的考评机制，对组织目标的实现程度进行客观评价。二、组织制定目标的方法1、指令法与参与法 指令法是指企业组织的最高管理者提出的目标主题，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上，在每一个层次上都是上级给下级规定目标。 参与法是指企业组织的各级管理者在组织整体目标的指引下，吸收下属共同制定本单位的目标，在每一个层次上都有员工参与。2、控制法与激励法 控制法是指企业组织的各级管理者将目标作为标准，衡量下属的实际绩效，进行比较后如出现偏差，则采取纠正措施。 激励法是指企业组织的各级管理者会同下属说明其所期望实现的目标，然后组织资源开始实施，并定期检查完成目标的进展情况，若目标确实完成了就对其进行奖励。3、定性法与定量法 定性法是指企业组织的各级管理者在设定目标时，只指出方向和范围，不明确具体程度、途径和方法。 定量法是指企业组织的各级管理者在设定目标时，即规定了目标的明确性、可度量性与可操作性。第四节第四节 目标管理的理论与实践目标管理的理论与实践 一、目标管理的意义 目标管理的出现解决了许多管理学上的问题，有利于提高组织成员的活动效率，同时也把组织领导者从繁重的管理工作中解脱出来，专心从事组织的政策决策。1、目标管理的概念 目标管理(Management by Objectives,简写为MBO)，是一种有效的管理技巧，它指组织上下级管理人员一起制定组织的共同目标，根据预期的愿望严格规定个人的职责范围，并用这个尺度作为组织经营的指导方针和评定个人所做贡献的标准。2、目标管理的基本假设 目标管理的基本假设认为，由于你能控制自己的行为，并为自己制定计划和目标，因此你会有上佳的表现。你会加倍努力工作，因为你对组织有了承诺感。 目标管理还包含如下的人性假设： (1)多数人具有较高层次的需求，如权力、自治、成就感与创造力，他们更希望获得高层次需求的激励。 (2)他们希望通过工作满足这些需求,通过自治性的工作发挥自己的能力。 (3)职员所拥有的知识、能力对组织有贡献，且会不断地增加。 (4)他们会全力以赴地工作，发挥自身的创造力，以达到目标。 (5)有成就感的人会选择有挑战性的工作，能自己修正自己的行为。二、目标管理的要素与过程1、目标管理的要素 (1)明确目标。良好的目标管理应该有这样几个特征：第一，目标具体可操作。第二，目标可度量。第三，强调成果。第四，可行性与挑战性。 (2)参与决策。参与是指领导者与职员共同参与目标的制定，从实施到完成的全过程。目标的制定由上级与下属共同完成，行动计划也是共同商定的，双方在目标管理实施过程中不断交换意见，形成共识。 (3)规定期限。每个目标都有开始和结束的时间限制。在目标管理系统中，时间与目标是两个密切相关的概念，一个总目标常常被分解为许多带有时间限制的子目标。 (4)反馈绩效。目标管理在实施过程中，通过检查和评估活动，不断将目标完成情况反馈给有关单位和个人，促使其调整和修正自己的行动计划。2、目标管理的过程 目标管理过程包括目标的制定、实施和检验过程。 (1)明确企业组织的整体目标。目标管理体制是使每一个管理者都卷入组织的基本目的或使命的确立过程。 (2)部门目标的制定。在各单位之间分配主要的目标。总目标明确之后，接下来是目标分化过程，把总目标转化为各部门可操作性目标。 (3)个人目标的制定。在部门目标确定之后,接下来就是个人目标的确定。这一过程与部门目标的确定有许多相似之处。 (4)行动计划的制定与实施。在个人目标确立之后，管理者还要与下属共同商定实现目标的行动计划。 (5)反馈信息过程。目标实施计划制定之后，行动者个人具有较大的自主权，管理者只能提供帮助，而不能干预目标实现的进程。 (6)评价目标管理。这是目标管理最困难的一部分，它涉及到评估人员、评估时间等。三、目标管理的优点及可能出现的问题1、目标管理的优点 第一，改善计划效果。目标管理以计划为基础，并强调计划的方向、意义、现实性与可行性，有利于企业运行效率的提高，避免计划工作脱离实际。 第二，强化控制活动。目标管理设定了一系列目标作为控制标准，并且这些目标明确、具体、可度量、强调成果，具有可行性与挑战性。 第三，优化组织结构。优化组织结构。目标管理遵循成果-活动-资源的思路，将企业资源状况与活动效果联系起来，它冲击着组织的官僚主义与僵化保守，迫使管理者反思现有组织的效能与作用，不断优化组织结构。 第四，开发人力资源目标管理不仅以其激励作用鼓舞员工的士气，促进员工自我发展，还通过计划、控制、评价与培训工作开发企业的人力资源。 2、目标管理的问题 第一，中低级管理人员对目标管理并不热心，反而会对管理当局产生一种不信任感，认为这是管理人员企图设置较高目标而达到对他们进行控制的目的。 第二，人们往往厌烦目标管理的烦琐程序。目标管理在短期内是浪费时间的，因为它需要双向沟通，不断交换上级和下级各部门的意见。 第三，沟通不良，协调不力。尤其表现在上下级之间，组织中同一单位的成员之间未能充分交换意见，达成共识，行动中各部门、各层次、各阶段缺乏协调机制与整体意识，本位主义、官僚主义严重，导致计划无法落实，目标难以实现。 第四，组织目标与个人计划之间的矛盾。 第五，上级支持力度不足，未能充分授权，设定目标时包办代替、强加于人，分配资源时不能从实现目标的思路出发。 第六，员工参与不足，意识滞后，未能提出切实可行的个人目标，计划工作脱离实际，实施阶段敷衍了事，评估与反馈效果欠佳,调整与修正不力,等等。 第七，目标管理常产生狭隘观念。一个组织有多重目标，诸如生产部门目标、销售部门目标 等。每个部门都只关心自己目标的实现，很少考虑与其他部门之间的关系，这样势必导致部门之间的冲突。 四、目标置换 在组织目标制定和执行的过程中，常常会出现目标置换性(goal displacement)错误。它是指操作目标与组织目标出现的偏差现象。在组织目标确定之后，如果是简单明确，那么衡量目标的有效性标准也简单。但是，有时组织目标较为抽象，层次较高时，就很难确定衡量标准。例如我国社会中的单位组织，如何衡量它的目标执行情况就遇到很大的难题。目标置换 目标置换情况是大型公共性机构或职员众多的私人性社团经常面临的问题，因为在这些机构里组织的所有者不很明确，对组织活动的监督也不严格，就容易出现操作目标偏离组织目标的现象。为避免这类现象的发生，常常采取的方法是把个人行动与其目的联系起来，把那些抽象的、高层次的目标变成比较具体的实际任务。目标管理是解决目标置换的一种有效方法。第五节第五节 目标实现的评估目标实现的评估一、组织目标的有效性标准 有效性是指组织实现它一切目标的能力。这意味着组织能以最终实现全部目标的方式来安排和花费它的资源。有效性最终要与组织满足的顾客群体相联系，有效性是组织的普遍性标准，它告诉管理部门组织是否达到了预期目标，并告诉他们这些目标是否直接或间接地与主要受益人群体相关。二、组织目标的效率标准 效率是组织花费资源与产生的结果之间的关系。花费资源可以带来正面结果，能够导致有效性但却不一定有效率，也即它没有从资源的使用中获利。 有效性是测量组织的长期性指标，而效率则属于短期测量标准，两者都是组织成功所必须的指标。之所以如此，是因为如果一个组织长期在收入上净损失的状态下运转，那么，它就可能面临着严重的生存危机。三、组织目标的人道主义标准 注重人的因素，或人道主义是近年来出现的一种新趋势。原因是各种文化力量和法律力量迫使管理者认真对待作为个人的组织成员，并承认他们的特殊需求与愿望。每个组织都要遵循人道主义标准，履行应尽的人道义务。本章要点本章要点1、组织目标就是组织努力争取达到和所期望的未来状态。它是组织开展活动的依据和动力，代表着组织的未来和发展方向。2、组织目标的内容通常指使命、目的、对象、指标、定额等；有时也指任务的合法化与正规化，还可以是组织所完成的具体项目。3、组织目标是组织生存和发展的决定因素，为最大限度地减少盲目性和风险性，组织目标在制定过程中应严格按规则进行4、目标管理的理论与实践。目标管理是一种有效的管理技巧，它指组织上下级管理人员一起制定组织的共同目标，根据预期的愿望严格规定个人的职责范围，并用这个尺度作为组织经营的指导方针和评定个人所做贡献的标准。5、目标管理可以改善计划效果、强化控制活动、优化组织结构及开发人力资源。6、组织目标的评估主要有三项指标，即有效性、效率和人道主义。