第 三 节 不同市场竞争地位下的竞争战略不同市场地位的战略选择 百事可乐公司的创建比可口晚了12年，虽然百事可乐甜，味道独特，价格低廉，但由于可口可乐已创名牌，已是饮料行业的领导者，人们对它影响深刻，无法动摇消费者对它的信赖。其销售额在二战以前一直远远落后于可口可乐，于是从1929年开始百事就展开了对可口的一系列的挑战，n百事可乐公司1898年成立，是世界上最成功的消费品公司之一，在全球200多个国家和地区拥有14万雇员，2004年销售收入293亿美元，为全球第四大食品和饮料公司 n可口可乐公司成立于1892年，目前总部设在美国乔亚州亚特兰大，是全球最大的饮料公司，拥有全球48%市场占有率以及全球前三大饮料的二项 不同市场地位的战略选择第一次战役： 同样是5分钱 从1929年开始。当时可口可乐开始忙于开拓国外市场，百事可乐抓住时机，发起了一场战略进攻。同样5分钱，原来可以买到6.5盎司可口可乐，现在却可以买到12盎司的百事可乐。提出“同样价格，双倍享受”第二次战役：你是百事的一代 1961年开始百事可乐的广告代理商BBDO在广告中强调“现在，百事可乐献给自己认为年轻的朋友”，1964年喊出“奋起吧！你是百事的一代”，第三次战役：进军海外市场 1980年莫斯科奥运会，盈利超过可口的1/3以上第四次战役：百事可乐的挑战 1972发动蒙眼免费饮用两种饮料，不同市场地位的战略选择n市场领导者战略n市场挑战者战略n市场追随者战略n市场补缺者战略第三节 不同市场竞争地位下的竞争战略不同市场地位的战略选择市场领导者战略 市场领导者是指在同行业中居于领导地位的企业，比如：通用（汽车）、微软（计算机软件）、尼康公司（照相机）可口可乐（软饮料）等。n扩大市场需求量扩大市场需求量 、发掘新的使用者 市场渗透 市场开发 地理扩展 、开辟产品新用途 、增加使用量n保护市场份额保护市场份额 防御战略 创新战略 不同市场地位的战略选择n提高市场占有率提高市场占有率n跟随领导者战略跟随领导者战略 让跟随者乐于跟随而不是去做挑战者，甚至变成市场领导者不同市场地位的战略选择市场挑战者战略 市场挑战者是指那些在行业中居于第二、第三或更靠后的企业，例如：百事可乐公司、福特公司、大众等。n确定目标确定目标 1、市场领导者 2、与自身实力相当，但目前经营不善 财力拮据的企业 3、经营困难、资金不足的地方小企业n选择进攻战略选择进攻战略 （正面 侧翼 包围 迂回 游击）不同市场地位的战略选择 可采取的四种策略n市场空白点战略n聚焦化战略（集中一点战略）n差异化战略n联合战略 应具备的资格能力n有一种持久的竞争优势n战略协同作用n有一定的自我保护能力不同市场地位的战略选择蒙牛VS伊利蒙牛市场挑战者 伊利市场领导者挑战策略：一开始以“追随者”的模糊面目进入市场，发展同类同类产品中的 低端产品、进入其忽略的低端市场，实际上这是一种迂回进攻的手段；一点时间后，在产品、价格、市场、传播等方面展开全方位正面进攻。挑战结果： 液态奶市场 蒙牛第一 伊利第二 冰淇淋市场 伊利第一 蒙牛第二 1、虚拟联合 借力社会资本 2、品牌和产品 从借势到抢势不同市场地位的战略选择市场追随者战略 市场跟随者与挑战者一样，在行业中居于第二、第三甚至靠后的地位，所不同的是，他不进行挑战而是跟随领导者后面自觉维持共处的局面。n紧密追随者战略n距离追随者战略n选择追随战略不同市场地位的战略选择如何进行跟随？1、只做跟随者2、重点经营战略（万向集团）3、“人有我优”战略4、跟随与领跑（长虹、 联想） 方太厨具：甘当老二不同市场地位的战略选择市场补缺者战略 市场补缺者是指精心服务与市场的某些细小部分，通过专业经营来占据有利市场位置的企业。 理想的理想的“补缺基点补缺基点”应具有以下特征应具有以下特征 : 有足够的市场潜量和购买力； 利润有增长的潜力； 对主要竞争者不具有吸引力； 企业具备占有此补缺基点所必要的资源和能力； 企业既有的信誉足以对抗竞争者。 不同市场地位的战略选择市场补缺者可以选择的十种专业化方案 最终用户专业化，垂直层面专业化，顾客规模专业化，特定顾客专业化，地理区域专业化，产品或产品线专业化，客户订单专业化，质量和价格专业化，服务项目专业化，分销渠道专业化，不同市场地位的战略选择存在的风险： 补缺市场有可能逐渐枯竭或者遭到强者进攻，因此企业应意识到补缺市场并非一劳永逸的市场，作为补缺者必须时刻注意创造补缺市场、扩大补缺市场和保护补缺市场。不同市场地位的战略选择不同市场地位的战略选择