第三章第三章 人力资源管理的理论人力资源管理的理论 基础基础 人性假设理论人性假设理论激励理论激励理论 第一节第一节 人性假设理论人性假设理论l一、一、“X理论理论Y理论理论”l美国行为科学家道格拉斯M麦格雷戈在1957年11月的美国管理评论杂志上发表了企业中的人性方面一文，提出了著名的“X X理论理论Y Y理论理论”（一）（一）（一）（一）X X X X理论理论理论理论6懒惰，尽可能逃避工作懒惰，尽可能逃避工作6没有雄心壮志，不喜欢负责任，宁可让人领导没有雄心壮志，不喜欢负责任，宁可让人领导6个个人人目目标标与与组组织织目目标标都都是是矛矛盾盾的的，为为达达到到组组织织目目标标须须靠靠外力管制外力管制6缺乏理智、不能自制，易受他人影响缺乏理智、不能自制，易受他人影响6欺软怕硬、畏惧强者，保守，反对变革欺软怕硬、畏惧强者，保守，反对变革6目目标标是是满满足足基基本本的的生生理理及及安安全全需需要要，选选择择经经济济上上获获利利最最大的事去做大的事去做6只有少数人能克制自己只有少数人能克制自己,这部分人应负起管理的责任这部分人应负起管理的责任“人之初，性本恶人之初，性本恶”（二）（二）Y Y理论理论l工作可能是一种满足，也可能是一种惩罚，具体视环境而定。工作可能是一种满足，也可能是一种惩罚，具体视环境而定。厌恶工作不是人的本性厌恶工作不是人的本性l人们愿意实行自我表现管理和自我表现控制来完成应该完成人们愿意实行自我表现管理和自我表现控制来完成应该完成的目标的目标l如果给人提供适当的机会，就能将个人目标和组织目标统一如果给人提供适当的机会，就能将个人目标和组织目标统一起来起来l逃避责任、缺乏抱负以及强调安全感，通常是经验的结果，逃避责任、缺乏抱负以及强调安全感，通常是经验的结果，而不是人的本性而不是人的本性l所谓的承诺与达到目标后获得的报酬是直接相关的所谓的承诺与达到目标后获得的报酬是直接相关的l多数人在解决困难问题时，都能发挥较高想象力、聪明才智多数人在解决困难问题时，都能发挥较高想象力、聪明才智和创造性和创造性l普通人的智能潜力只得到了部分发挥普通人的智能潜力只得到了部分发挥“人之初，性本善人之初，性本善”（三）超（三）超Y Y理论理论l人们的需要和愿望有不同的类型。人们的需要和愿望有不同的类型。l不同的人对管理方式的要求是不一样的。不同的人对管理方式的要求是不一样的。l组织机构和管理层次的划分，员工的培训和工作的分配，组织机构和管理层次的划分，员工的培训和工作的分配，工资报酬、控制程度的安排都要从工作的性质、工作的目工资报酬、控制程度的安排都要从工作的性质、工作的目标和员工的素质等方面考虑，不可能完全一样。标和员工的素质等方面考虑，不可能完全一样。l当一个目标达到后，员工会为更高的目标而努力。当一个目标达到后，员工会为更高的目标而努力。二、四种人性假设理论二、四种人性假设理论l美国行为科学家美国行为科学家埃德加埃德加沙因沙因在其在其19651965年出年出版的版的组织心理学组织心理学一书中提出了一书中提出了“四种四种人性假设人性假设”（一）经济人假设（一）经济人假设l人们工作的目的在于获得最大的经济利益人们工作的目的在于获得最大的经济利益l经济诱因在组织的控制之下，人总是被动地从事经济诱因在组织的控制之下，人总是被动地从事工作工作l人总是力图用最小的投入获得满意的报酬人总是力图用最小的投入获得满意的报酬l人的感情是非理性的，组织必须设法控制人的感人的感情是非理性的，组织必须设法控制人的感情情交往的需要是人们行为的主要动机交往的需要是人们行为的主要动机专专业业化化分分工工和和机机械械化化使使劳劳动动本本身身失失去去了了许许多多内内在在的的含含义义，也也使使人人失失去去了了工工作作的的动动力力，应应从从工工作作的的社会意义上寻求安慰社会意义上寻求安慰工工人人之之间间的的关关系系所所形形成成的的影影响响力力比比管管理理部部门门所所采采取的管理措施和奖励具有更大的影响取的管理措施和奖励具有更大的影响应应满满足足工工人人归归属属、交交往往和和友友谊谊的的需需要要，工工人人的的效效率率随随着着管管理理人人员员满满足足他他们们社社会会需需要要程程度度的的增增加加而而提高提高（二）社会人假设二）社会人假设二）社会人假设二）社会人假设霍桑实验（霍桑实验（1924-1932）l霍桑实验是心理学史上最出名的事件之一。这霍桑实验是心理学史上最出名的事件之一。这一系列在美国芝加哥西部电器公司所属的霍桑一系列在美国芝加哥西部电器公司所属的霍桑工厂进行的心理学研究是由哈佛大学的心理学工厂进行的心理学研究是由哈佛大学的心理学教授梅奥主持。教授梅奥主持。 l霍桑工厂是一个制造电话交换机的工厂，具有霍桑工厂是一个制造电话交换机的工厂，具有较完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度，较完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度，但工人们仍愤愤不平，生产成绩很不理想。为但工人们仍愤愤不平，生产成绩很不理想。为找出原因，美国国家研究委员会组织研究小组找出原因，美国国家研究委员会组织研究小组开展实验研究。开展实验研究。 四个阶段四个阶段l一、照明实验。时间从一、照明实验。时间从1924年年11月至月至1927年年4月。月。l当时关于生产效率的理论认为影响工人生产效率的当时关于生产效率的理论认为影响工人生产效率的是疲劳和单调感等，于是当时的实验假设便是是疲劳和单调感等，于是当时的实验假设便是“提提高照明度有助于减少疲劳，使生产效率提高高照明度有助于减少疲劳，使生产效率提高”。可。可是经过两年多实验发现，照明度的改变对生产效率是经过两年多实验发现，照明度的改变对生产效率并无影响。具体结果是：当实验组照明度增大时，并无影响。具体结果是：当实验组照明度增大时，实验组和控制组都增产；当实验组照明度减弱时，实验组和控制组都增产；当实验组照明度减弱时，两组依然都增产，甚至实验组的照明度减至两组依然都增产，甚至实验组的照明度减至0.06烛烛光时，其产量亦无明显下降；直至照明减至如月光光时，其产量亦无明显下降；直至照明减至如月光一般、实在看不清时，产量才急剧降下来。研究人一般、实在看不清时，产量才急剧降下来。研究人员面对此结果感到茫然，失去了信心。从员面对此结果感到茫然，失去了信心。从1927年起，年起，以梅奥教授为首的一批哈佛大学心理学工作者将实以梅奥教授为首的一批哈佛大学心理学工作者将实验工作接管下来，继续进行。验工作接管下来，继续进行。 l二、福利实验。时间是从二、福利实验。时间是从1927年年4月至月至1929年年6月。 l实验目的总的来说是查明福利待遇的变换与生产效实验目的总的来说是查明福利待遇的变换与生产效率的关系。但经过两年多的实验发现，不管福利待率的关系。但经过两年多的实验发现，不管福利待遇如何改变（包括工资支付办法的改变、优惠措施遇如何改变（包括工资支付办法的改变、优惠措施的增减、休息时间的增减等），都不影响产量的持的增减、休息时间的增减等），都不影响产量的持续上升，甚至工人自己对生产效率提高的原因也说续上升，甚至工人自己对生产效率提高的原因也说不清楚。不清楚。 l后经进一步的分析发现，导致生产效率上升的主要后经进一步的分析发现，导致生产效率上升的主要原因如下：原因如下：1、参加实验的光荣感。实验开始时、参加实验的光荣感。实验开始时6名名参加实验的女工曾被召进部长办公室谈话，她们认参加实验的女工曾被召进部长办公室谈话，她们认为这是莫大的荣誉。这说明被重视的自豪感对人的为这是莫大的荣誉。这说明被重视的自豪感对人的积极性有明显的促进作用。积极性有明显的促进作用。2、成员间良好的相互关、成员间良好的相互关系。系。 三、访谈实验。三、访谈实验。 1928年9月到1930年5月l访谈计划的最初想法是要工人就管理当局的规划和政访谈计划的最初想法是要工人就管理当局的规划和政策、工头的态度和工作条件等问题作出回答，但这种策、工头的态度和工作条件等问题作出回答，但这种规定好的访谈计划在进行过程中却大出意料，得到意规定好的访谈计划在进行过程中却大出意料，得到意想不到的效果。工人想就工作提纲以外的事情进行交想不到的效果。工人想就工作提纲以外的事情进行交谈，认为重要的事情并不是公司或调查者认为的那些谈，认为重要的事情并不是公司或调查者认为的那些事。访谈者了解到这一点，及时把访谈计划改为事先事。访谈者了解到这一点，及时把访谈计划改为事先不规定内容，每次访谈的平均时间从三十分钟延长到不规定内容，每次访谈的平均时间从三十分钟延长到1-1.5个小时，多听少说，详细记录工人的不满和意个小时，多听少说，详细记录工人的不满和意见。访谈计划持续了两年多。工人的产量大幅提高。见。访谈计划持续了两年多。工人的产量大幅提高。 l工人们长期以来对工厂的各项管理制度和方法存在许工人们长期以来对工厂的各项管理制度和方法存在许多不满，无处发泄，访谈计划的实行恰恰为他们提供多不满，无处发泄，访谈计划的实行恰恰为他们提供了发泄机会。发泄过后心情舒畅，士气提高，使产量了发泄机会。发泄过后心情舒畅，士气提高，使产量得到提高。得到提高。 l四、群体实验。l试验选择试验选择14名男工人在单独的房间里从事绕线、焊接和检名男工人在单独的房间里从事绕线、焊接和检验工作。对这个班组实行特殊的工人计件工资制度。工资验工作。对这个班组实行特殊的工人计件工资制度。工资数额是计件的，但却不是按个人的产量计酬，而是按集体数额是计件的，但却不是按个人的产量计酬，而是按集体的总产量计酬；报酬由厂方直接支付给个人，而不是交由的总产量计酬；报酬由厂方直接支付给个人，而不是交由小组自行分配。这样，工人完成的工作数额，不但决定着小组自行分配。这样，工人完成的工作数额，不但决定着自己的工资，而且直接影响着一起干活的同事们的收入。自己的工资，而且直接影响着一起干活的同事们的收入。实验者原来设想，实行这套奖励办法会使工人更加努力工实验者原来设想，实行这套奖励办法会使工人更加努力工作，以便得到更多的报酬。但观察的结果发现，产量只保作，以便得到更多的报酬。但观察的结果发现，产量只保持在中等水平上，每个工人的日产量平均都差不多，而且持在中等水平上，每个工人的日产量平均都差不多，而且工人并不如实地报告产量。深入的调查发现，这个班组为工人并不如实地报告产量。深入的调查发现，这个班组为了维护他们群体的利益，自发地形成了一些规范。他们约了维护他们群体的利益，自发地形成了一些规范。他们约定，谁也不能干的太多，突出自己；谁也不能干的太少，定，谁也不能干的太多，突出自己；谁也不能干的太少，影响全组的产量，并且约法三章，不准向管理当局告密，影响全组的产量，并且约法三章，不准向管理当局告密，如有人违反这些规定，轻则挖苦谩骂，重则拳打脚踢如有人违反这些规定，轻则挖苦谩骂，重则拳打脚踢。l进一步调查发现，工人们之所以维持中等水进一步调查发现，工人们之所以维持中等水平的产量，是担心产量提高，管理当局会改平的产量，是担心产量提高，管理当局会改变现行奖励制度，或裁减人员，使部分工人变现行奖励制度，或裁减人员，使部分工人失业，或者会使干得慢的伙伴受到惩罚。这失业，或者会使干得慢的伙伴受到惩罚。这一试验表明，为了维护班组内部的团结，可一试验表明，为了维护班组内部的团结，可以放弃物质利益的引诱。由此提出以放弃物质利益的引诱。由此提出“非正式非正式群体群体”的概念，认为在正式的组织中存在着的概念，认为在正式的组织中存在着自发形成的非正式群体，这种群体有自己的自发形成的非正式群体，这种群体有自己的特殊的行为规范，对人的行为起着调节和控特殊的行为规范，对人的行为起着调节和控制作用。同时，加强了内部的协作关系。制作用。同时，加强了内部的协作关系。实验结论实验结论l1、职工是、职工是“社会人社会人”。梅奥等人是在。梅奥等人是在“经济经济人人”的人性模式下进行试验的，试图找出工作的人性模式下进行试验的，试图找出工作条件与生产效率的关系。但随着实验的深入，条件与生产效率的关系。但随着实验的深入，“经济人经济人”的假设受到动摇。梅奥最终提出，的假设受到动摇。梅奥最终提出，人性模式是人性模式是“社会人社会人”，即职工不单纯追求经，即职工不单纯追求经济收入，还有社会方面和心理方面的需求济收入，还有社会方面和心理方面的需求l2、正式组织中存在着、正式组织中存在着“非正式组织非正式组织”。梅奥。梅奥认为企业中不仅存在认为企业中不仅存在“正式组织正式组织”，还存在人，还存在人们在共同劳动中形成的非正式团体，他们有自们在共同劳动中形成的非正式团体，他们有自己的规范、情感和倾向，并且左右着团体内每己的规范、情感和倾向，并且左右着团体内每个成员的行为。个成员的行为。 “非正式组织非正式组织”对组织既有对组织既有利，也有弊。管理人员要想实施有效的管理，利，也有弊。管理人员要想实施有效的管理，要注意在非正式组织的感情逻辑和正式组织的要注意在非正式组织的感情逻辑和正式组织的效率逻辑之间保持平衡。效率逻辑之间保持平衡。 l3、新的领导方式在于提高职工的满足度。梅奥认为，、新的领导方式在于提高职工的满足度。梅奥认为，管理者的目的在于使人们为实现组织的共同目标而管理者的目的在于使人们为实现组织的共同目标而合作。为了实现合作，必须发展一种新的领导方式。合作。为了实现合作，必须发展一种新的领导方式。在这种新的领导方式下，管理者必须一方面为满足在这种新的领导方式下，管理者必须一方面为满足成员物质的、经济的需要而进行生产和分配物质资成员物质的、经济的需要而进行生产和分配物质资料，即发挥技术性技能；另一方面，为实现满足成料，即发挥技术性技能；另一方面，为实现满足成员物质需要的目标而确保成员间的自发性合作，使员物质需要的目标而确保成员间的自发性合作，使每个人获得人类的满足，即发挥社会性技能每个人获得人类的满足，即发挥社会性技能霍桑实验的影响霍桑实验的影响l1、对管理理论有相当的贡献：它让工人了解自己不、对管理理论有相当的贡献：它让工人了解自己不全然只是机械的延伸，第一次把工业中的人际关系全然只是机械的延伸，第一次把工业中的人际关系问题提到首要地位，提醒人们在处理管理问题时要问题提到首要地位，提醒人们在处理管理问题时要注意人的因素；注意人的因素；l2、引发产业界与学术界做一系列的相关措施与研究，、引发产业界与学术界做一系列的相关措施与研究，也替管理学开了一扇通往社会科学领域的门。直接也替管理学开了一扇通往社会科学领域的门。直接促成了管理心理学的产生；促成了管理心理学的产生；l3、同时也令研究者检讨田野调查不能与标的物太接、同时也令研究者检讨田野调查不能与标的物太接近，否则会影响实验的结果（称之为霍桑效应，近，否则会影响实验的结果（称之为霍桑效应，Hawthorne Effect：由于受到额外的关注而引起绩效或努力上升的情况）乔治乔治艾顿艾顿梅奥梅奥George Elton Myao18801949） l乔治乔治艾顿艾顿梅奥是原籍澳大利亚的美国行为科学家，梅奥是原籍澳大利亚的美国行为科学家，人际关系理论的创始人，美国艺术与科学院院士，人际关系理论的创始人，美国艺术与科学院院士，进行了著名的霍桑试验，主要代表著作有进行了著名的霍桑试验，主要代表著作有组织中组织中的人的人和和管理和士气管理和士气。在美国西方电器公司霍。在美国西方电器公司霍桑工厂进行的，长达九年的实验研究桑工厂进行的，长达九年的实验研究-霍桑试验后，霍桑试验后，他在代表作他在代表作工业文明的人类问题工业文明的人类问题中总结了霍桑中总结了霍桑试验及其他几个试验的初步成果，并阐述了他的人试验及其他几个试验的初步成果，并阐述了他的人群关系论的主要思想，真正揭开了作为组织中的人群关系论的主要思想，真正揭开了作为组织中的人的行为研究的序幕。的行为研究的序幕。 （三）自我实现人假设三）自我实现人假设l人的最终目的是满足自我实现的需要，寻求工作人的最终目的是满足自我实现的需要，寻求工作上的意义上的意义l人们力求在工作上有所成就，实现自治和独立人们力求在工作上有所成就，实现自治和独立l人们能够自我激励和和自我控制人们能够自我激励和和自我控制l个人的目标和组织的目标是能够达成一致的个人的目标和组织的目标是能够达成一致的（四）复杂人假设四）复杂人假设四）复杂人假设四）复杂人假设人人的的需需要要不不仅仅是是复复杂杂的的，而而且且会会随随不不同同的的发发展展阶阶段段、不不同同的的生活条件和环境而改变生活条件和环境而改变人在同一时间有多种需要和动机人在同一时间有多种需要和动机人在组织中生活，可以产生新的需要和动机人在组织中生活，可以产生新的需要和动机人人在在不不同同组组织织或或同同一一组组织织的的不不同同部部门门、不不同同岗岗位位会会形形成成不不同同的动机的动机一一个个人人是是否否感感到到满满足足或或是是否否表表现现出出献献身身精精神神，决决定定于于自自己己的的动机构造及他跟组织之间的相互关系动机构造及他跟组织之间的相互关系由由于于人人的的需需要要、能能力力上上的的差差别别，对对同同一一管管理理方方式式各各个个人人的的反反应是不一样的，没有一套普遍适用的管理方法应是不一样的，没有一套普遍适用的管理方法l案例案例 l王新在校期间成绩优异、表现突出，对政界有着浓厚的兴趣，并为自己的未来设计了一个王新在校期间成绩优异、表现突出，对政界有着浓厚的兴趣，并为自己的未来设计了一个宏伟蓝图。于是宏伟蓝图。于是1990年研究生毕业后，毅然放弃了回自己父亲控股的某中型集团企业，考年研究生毕业后，毅然放弃了回自己父亲控股的某中型集团企业，考取了取了xx市海关公务员。刚进参加工作时，单位领导亲自督促后勤部门安排王新住进崭新的市海关公务员。刚进参加工作时，单位领导亲自督促后勤部门安排王新住进崭新的单身公寓，并配备了空调、冰箱等生活用品。单位给予王新的薪酬也是同等知识水平的人单身公寓，并配备了空调、冰箱等生活用品。单位给予王新的薪酬也是同等知识水平的人所羡慕的：每周工作所羡慕的：每周工作35个小时，如果有时需要加班，额外时间将得到双倍工资，并报销饭个小时，如果有时需要加班，额外时间将得到双倍工资，并报销饭费及出租车费用；第一年有一个周的带薪假期，以后以每年增加费及出租车费用；第一年有一个周的带薪假期，以后以每年增加2天的时间递增。公司每年天的时间递增。公司每年至少安排一次员工培训，以提高员工素质；工作期满至少安排一次员工培训，以提高员工素质；工作期满3年后，如果个人买车，公司将提供购年后，如果个人买车，公司将提供购车款的车款的50%补贴，并报销补贴，并报销30%的汽油费。在第一年的时间里，王新虚心向老同事学习，工的汽油费。在第一年的时间里，王新虚心向老同事学习，工作能力有了质的提高，多次受到领导的表扬，并在年终领取奖金时得到作能力有了质的提高，多次受到领导的表扬，并在年终领取奖金时得到5000元的额外补贴。元的额外补贴。王新自己感觉也很满意，觉得自己的事业计划正在逐步实现。王新自己感觉也很满意，觉得自己的事业计划正在逐步实现。 l在接下来的一年里，尽管王新的工作做得非常出色，领导也多次表示可以给与他更大的发在接下来的一年里，尽管王新的工作做得非常出色，领导也多次表示可以给与他更大的发展空间，可就是没有得到提升。王新渐渐感觉到工作中的收获与原来设想的有了一定程度展空间，可就是没有得到提升。王新渐渐感觉到工作中的收获与原来设想的有了一定程度的偏差，自己的价值没有得到充分的实现。于是工作中投入的精力在不觉中不断的减少。的偏差，自己的价值没有得到充分的实现。于是工作中投入的精力在不觉中不断的减少。在一次偶然的单位聚会时，王新从单位一位老员工口中得知：由于政界的一些特殊性，即在一次偶然的单位聚会时，王新从单位一位老员工口中得知：由于政界的一些特殊性，即使你工作的再出色，目前都不会给你更大的发展空间，单位的提升制度目前不会根据你的使你工作的再出色，目前都不会给你更大的发展空间，单位的提升制度目前不会根据你的工作能力来决定是否提升你。老同事的话让王新重新考虑了自己的人生计划和自己的抱负。工作能力来决定是否提升你。老同事的话让王新重新考虑了自己的人生计划和自己的抱负。王新在经过考虑之后，向领导提出能否让他承担一些更重要的工作。领导以他工作时间不王新在经过考虑之后，向领导提出能否让他承担一些更重要的工作。领导以他工作时间不长，还需继续锻炼，拒绝了王新的请求。王新在此后的工作中，不断地将现实情况和自己长，还需继续锻炼，拒绝了王新的请求。王新在此后的工作中，不断地将现实情况和自己的人生计划相比较，经过深思速率之后递交了辞呈。在公司领导极力挽留并表示可以改善的人生计划相比较，经过深思速率之后递交了辞呈。在公司领导极力挽留并表示可以改善相应的福利制度的情况下毅然离开了工作岗位。相应的福利制度的情况下毅然离开了工作岗位。 第二节第二节 激励理论激励理论l一、一、激励的基本过程激励的基本过程l 行为的形成过程行为的形成过程需要需要动机动机行为行为需要得到满足需要得到满足新的需要新的需要图图4-14-1行为的形成过程行为的形成过程激励的基本过程激励的基本过程需要未满足需要未满足内心不平衡内心不平衡寻找满足寻找满足需要的途径需要的途径导向目标的导向目标的行为和绩效行为和绩效绩效评价绩效评价奖励或惩罚奖励或惩罚重新衡量和重新衡量和评估需要评估需要需要得到满足需要得到满足能力能力图图6-2 激励的基本过程激励的基本过程二、内容型激励理论二、内容型激励理论l1.1.需求层次理论需求层次理论l2.ERG2.ERG理论理论l3.3.双因素理论双因素理论l4.4.成就激励理论成就激励理论（一）需求层次理论（一）需求层次理论1.生理需要生理需要2.安全需要安全需要3.社会需要社会需要4.尊重需要尊重需要5.自我实现需要自我实现需要 需要层次论需要层次论需要层次论需要层次论生 理安 全社 交尊 重自我自我实现实现自我实现自我实现马斯洛提出的人的需要的5个层次（二）理论（二）理论 三种核心需要：生存（三种核心需要：生存（existenceexistence）、相互关系）、相互关系（relatednessrelatedness）和成长（）和成长（growthgrowth） 理论像马斯洛的理论一样，认为较低层次理论像马斯洛的理论一样，认为较低层次需要的满足会带来满足较高层次需要的愿望；但是同需要的满足会带来满足较高层次需要的愿望；但是同时也认为多种需要作为激励因素可以同时存在，并且，时也认为多种需要作为激励因素可以同时存在，并且，满足较高层次需要的努力受挫会导致倒退到较低层次满足较高层次需要的努力受挫会导致倒退到较低层次的需要。的需要。人的需要层次奥尔德弗ERG生存的需要生存的需要相互关系和谐的需要相互关系和谐的需要成长的需要成长的需要ExistenceRelatednessGrowthERG克雷顿奥尔德弗l这这些些需需要要不不完完全全是是天天生生的的。需需要要建建立立在在满满足足上升的基础上。上升的基础上。l挫挫折折倒倒退退说说：较较高高的的需需要要得得不不到到满满足足时时，人人们把欲望放在较低的需要上。们把欲望放在较低的需要上。l需需要要次次序序并并不不一一定定如如此此严严格格，而而是是可可以以越越级级的的，有时还可以有一个以上的需要。有时还可以有一个以上的需要。（三）双因素理论（三）双因素理论l又称为又称为“激励激励保健保健”理论，是美国行为科学家雷理论，是美国行为科学家雷得里克得里克赫茨伯格提出的上种激励理论。赫茨伯格提出的上种激励理论。l使员工感到满意的因素往往与工作本身或工作内容有使员工感到满意的因素往往与工作本身或工作内容有关，赫茨伯格将其称为关，赫茨伯格将其称为“激励因素激励因素”，包括，包括成就、认成就、认可、工作本身、责任、晋升和成长等可、工作本身、责任、晋升和成长等6个方面。个方面。而使而使员工感到不满意的因素则大多与工作环境和工作条件员工感到不满意的因素则大多与工作环境和工作条件有关，将其称为有关，将其称为“保健因素保健因素”，主要体现在，主要体现在公司政策公司政策和行政管理、监督、与主管的关系、工作条件、薪金、和行政管理、监督、与主管的关系、工作条件、薪金、同事关系、个人生活、与下属的关系、地位及安全保同事关系、个人生活、与下属的关系、地位及安全保障等到障等到10个方面。个方面。l保健因素只会导致不满，却不会产生满意；而激励因保健因素只会导致不满，却不会产生满意；而激励因素则只会产生满意，却不会导致不满，这两个因素是素则只会产生满意，却不会导致不满，这两个因素是彼此相对独立的。彼此相对独立的。双因素理论双因素理论双因素理论双因素理论保健因素保健因素激励因素激励因素n 防止职工产生不满情绪防止职工产生不满情绪n激励职工的工作热情激励职工的工作热情工工 资资监监 督督地地 位位安安 全全工作环境工作环境政策与管理制度政策与管理制度人际关系人际关系工作本身工作本身赏识赏识提升提升成长的可能性成长的可能性责任责任成就成就（四）成就激励理论-麦克雷兰l麦克雷兰的研究主要集中于在生理需要得到满麦克雷兰的研究主要集中于在生理需要得到满足的前提下人们还有哪些需要，他的结论是对足的前提下人们还有哪些需要，他的结论是对权力需要、归属需要、和成就需要。权力需要、归属需要、和成就需要。l权力权力l归属归属l成就成就三、过程型激励理论三、过程型激励理论l1.期望理论期望理论l2.公平理论公平理论l3.目标理论目标理论l四、行为改造激励理论四、行为改造激励理论l五、综合型激励理论五、综合型激励理论期望理论期望理论期望理论期望理论M = VEM M激激发发力力量量。指指调调动动一一个个人人的的积积极极性性、激激发发出出人人的的内部潜力的强度。内部潜力的强度。V V效效价价。指指某某项项活活动动成成果果所所能能满满足足个个人人需需要要的的价价值值的的大大小小，或或者者说说是是某某项项活活动动成成果果的的吸吸引引力力的的大大小小，其其变变动范围在动范围在-100%-100%或或+100%+100%之间。之间。E E期期望望值值。指指一一个个人人根根据据经经验验所所判判断断的的某某项项活活动动导导致某一成果的可能性的大小，以概率表示。致某一成果的可能性的大小，以概率表示。公平理论公平理论公平理论公平理论O OP P对自己报酬的感觉对自己报酬的感觉O Oa a对别人所获报酬的感觉对别人所获报酬的感觉I IP P对自己所作投入的感觉对自己所作投入的感觉I Ia a对别人所作投入的感觉对别人所作投入的感觉O OH H对自己过去报酬的感觉对自己过去报酬的感觉I IH H对自己过去投入的感觉对自己过去投入的感觉目标理论目标理论l 解释目标将怎样使公司、客户和员工受益。解释目标将怎样使公司、客户和员工受益。l 描绘未来机会使每个人都能看到自己的角色和贡献。描绘未来机会使每个人都能看到自己的角色和贡献。l 在向他人传达对未来的看法时显示出热情和激动。在向他人传达对未来的看法时显示出热情和激动。l 使用故事、比喻、共同经验和生动的叙述。使用故事、比喻、共同经验和生动的叙述。目标的目标的明确度明确度目标的目标的难度难度激励激励J 工资（奖金）工资（奖金）J 福利福利J 奖励奖励六、激励的形式六、激励的形式六、激励的形式六、激励的形式1.物质激励物质激励2 2、精神激励、精神激励、精神激励、精神激励n目标激励目标激励n荣誉激励荣誉激励n兴趣激励兴趣激励n参与激励参与激励n内在激励内在激励n晋升激励晋升激励n榜样激励榜样激励n感情激励感情激励n表扬激励表扬激励n文化激励文化激励n形象激励形象激励n目标结合原则目标结合原则n物质激励与精神激励相结合原则物质激励与精神激励相结合原则n外激和内激相结合原则外激和内激相结合原则n正激与负激相结合原则正激与负激相结合原则n按需激励原则按需激励原则n民主公正原则民主公正原则七、激励的原则七、激励的原则七、激励的原则七、激励的原则