第第11章章 供应链物流成本管理供应链物流成本管理11.1 供应链成本的划分及其影响因素供应链成本的划分及其影响因素11.2 基于供应链管理思想的物流成本绩基于供应链管理思想的物流成本绩效管理战略效管理战略11.3 供应链物流成本控制的途径供应链物流成本控制的途径11.1供应链成本的划分及其影响因供应链成本的划分及其影响因素素11.1.1 供应链成本的划分供应链成本的划分 在供应链管理模式下，企业的竞争已不再是单个企业之间的在供应链管理模式下，企业的竞争已不再是单个企业之间的竞争，而是各企业所在供应链之间的竞争。最有竞争力的供竞争，而是各企业所在供应链之间的竞争。最有竞争力的供应链不仅要提供最优的服务，还要使产品以最合理的成本进应链不仅要提供最优的服务，还要使产品以最合理的成本进入市场。所以，产品成本控制模式就不仅仅是企业内部的成入市场。所以，产品成本控制模式就不仅仅是企业内部的成本控制问题，而是从产品形成的源头本控制问题，而是从产品形成的源头(原材料原材料)开始，直到最开始，直到最终用户为止。供应链成本源自供应链成员企业为了维持供应终用户为止。供应链成本源自供应链成员企业为了维持供应链的运作，而消耗在供应链系统中的物流、信息流、资金流链的运作，而消耗在供应链系统中的物流、信息流、资金流及商务流上的所有成本。这可以通过借鉴以往的成本分析方及商务流上的所有成本。这可以通过借鉴以往的成本分析方法来实现，即对供应链中发生的成本进行重新分析，使之法来实现，即对供应链中发生的成本进行重新分析，使之下一页返回11.1供应链成本的划分及其影响因供应链成本的划分及其影响因素素适应新的竞争环境。供应链的成本管理应体现供应链的价值适应新的竞争环境。供应链的成本管理应体现供应链的价值增值水平，即增值水平，即“价值增值价值增值=用户价值一用户成本用户价值一用户成本”；而用户；而用户成本的降低应从整个供应链的角度去考虑，即成本的降低应从整个供应链的角度去考虑，即“用户成本用户成本=供应成本供应成本+制造成本制造成本+销售成本销售成本”，这三部分成本分别对应，这三部分成本分别对应于供应链的上游成本、企业内部成本和供应链下游成本，如于供应链的上游成本、企业内部成本和供应链下游成本，如图图11-1所示。所示。 为了简化计算，同时又能说明问题，本章仅考虑单一产地和为了简化计算，同时又能说明问题，本章仅考虑单一产地和单一销地单一销地(即只包含一个制造商和一个零售商即只包含一个制造商和一个零售商)的情况的情况(忽略管忽略管理成本和财务成本理成本和财务成本)。在将产品由产地运至销地的过程中，可。在将产品由产地运至销地的过程中，可以细分为五项活动：以细分为五项活动：上一页 下一页返回11.1供应链成本的划分及其影响因供应链成本的划分及其影响因素素在产地，产品由生产车间运至仓库；在产地，产品由生产车间运至仓库； 在仓库内等待运输；在仓库内等待运输； 产品被装货；产品被装货； 将产品运输至销地；将产品运输至销地； 经卸货、搬运至销地仓库后，等待销售。经卸货、搬运至销地仓库后，等待销售。 这五项活动归纳起来可以分为两类，分别用来克服两种距离这五项活动归纳起来可以分为两类，分别用来克服两种距离-时间距离和空间距离。克服时间距离所发生的成本称为持有时间距离和空间距离。克服时间距离所发生的成本称为持有成本成本(Holding Cost)；克服空间距离所发生的成本称为移动；克服空间距离所发生的成本称为移动成本成本(Motion Cost)。持有成本包括库存维持。持有成本包括库存维持(持有持有)成本、成本、订货成本和缺货成本，移动成本包括运输成本和搬运成本。订货成本和缺货成本，移动成本包括运输成本和搬运成本。具体关系如具体关系如图图11-2所示。所示。上一页 下一页返回11.1供应链成本的划分及其影响因供应链成本的划分及其影响因素素如果按照供应链中承担成本的不同成员划分，当考虑供应链如果按照供应链中承担成本的不同成员划分，当考虑供应链成员之间的合作与竞争时成本分为：供应商承担的成本成员之间的合作与竞争时成本分为：供应商承担的成本(简称简称为供应商成本，以此类推为供应商成本，以此类推)、制造商成本、分销商成本、零售、制造商成本、分销商成本、零售商成本、顾客成本。商成本、顾客成本。 当考虑供应链中的局部优化问题当考虑供应链中的局部优化问题(非企业内部的优化问题非企业内部的优化问题)时，时，如：建立供应链合作伙伴关系的优化模型时，可以把成本分如：建立供应链合作伙伴关系的优化模型时，可以把成本分为如为如图图11-3所示的成本类型。所示的成本类型。上一页 下一页返回11.1供应链成本的划分及其影响因供应链成本的划分及其影响因素素供应链成本的影响因素供应链成本的影响因素 影响供应链成本的因素众多，物流、信息流、资金流及商务影响供应链成本的因素众多，物流、信息流、资金流及商务流的业务流程改变、各种业务流程上的诸活动的作业方法的流的业务流程改变、各种业务流程上的诸活动的作业方法的变化、效率的提高或降低、资源消耗的降低或提高、库存量变化、效率的提高或降低、资源消耗的降低或提高、库存量的变化等等，都会影响供应链成本。以下就几个主要因素进的变化等等，都会影响供应链成本。以下就几个主要因素进行分析。行分析。 1.缺乏透明性缺乏透明性 供应链成本一般都必须满足财务报告的需要，因此通常许多供应链成本一般都必须满足财务报告的需要，因此通常许多细节都没有被清晰地描述出来。在供应链环节中，成本涉及细节都没有被清晰地描述出来。在供应链环节中，成本涉及许多企业，这些企业可能采用的都是各自不同的会计法则或许多企业，这些企业可能采用的都是各自不同的会计法则或上一页 下一页返回11.1供应链成本的划分及其影响因供应链成本的划分及其影响因素素统计方法，而且他们对于降低成本也有着各自不同的要求。统计方法，而且他们对于降低成本也有着各自不同的要求。这就必然带来一系列的问题。因为各自不同的会计法则和统这就必然带来一系列的问题。因为各自不同的会计法则和统计方法，使供应链上各个企业的成本没有可比性，也就缺乏计方法，使供应链上各个企业的成本没有可比性，也就缺乏对供应链成本的有效监督和把握。对供应链成本的有效监督和把握。 供应链上这种不透明的成本核算体系的存在，导致在供应链供应链上这种不透明的成本核算体系的存在，导致在供应链上不能获取有助于改进流程、降低成本的事件或方法，进而上不能获取有助于改进流程、降低成本的事件或方法，进而影响到供应链成本的优化和降低。影响到供应链成本的优化和降低。 2.多变性多变性导致供应链成本多变性的根本原因主要有两种，一是流程中导致供应链成本多变性的根本原因主要有两种，一是流程中固有的，二是管理行为导致的。前者可以通过工艺学解决，固有的，二是管理行为导致的。前者可以通过工艺学解决，如采用更可靠的机械工具、流程控制、员工培训等。概括地如采用更可靠的机械工具、流程控制、员工培训等。概括地讲，有效的方法就是采用全方位的流程分析。讲，有效的方法就是采用全方位的流程分析。上一页 下一页返回11.1供应链成本的划分及其影响因供应链成本的划分及其影响因素素管理行为导致的供应链成本变化更是难以控制。例如，许多管理行为导致的供应链成本变化更是难以控制。例如，许多企业在最后一个季度想方设法增加财务报表上的财政收入。企业在最后一个季度想方设法增加财务报表上的财政收入。这导致了供应链的扭曲，不能反映真实状况，正常的计划和这导致了供应链的扭曲，不能反映真实状况，正常的计划和安排都被打乱。安排都被打乱。 这种类似这种类似“曲棍球杆曲棍球杆”的行为非常普遍，这需要对管理理念的行为非常普遍，这需要对管理理念加以改变。因为，无论是流程中固有的变化还是管理行为引加以改变。因为，无论是流程中固有的变化还是管理行为引起的变化，都有可能导致供应链运作过程中的技术风险和费起的变化，都有可能导致供应链运作过程中的技术风险和费用风险，这些对供应链成本的节省显然是不利的。用风险，这些对供应链成本的节省显然是不利的。上一页 下一页返回11.1供应链成本的划分及其影响因供应链成本的划分及其影响因素素3.严品设计严品设计 产品设计对供应链成本起着相当重要的作用。设计不合理的产品设计对供应链成本起着相当重要的作用。设计不合理的产品将会大大增加供应链的复杂程度，同时必须具备一个更产品将会大大增加供应链的复杂程度，同时必须具备一个更为精细复杂的系统用于跟踪。产品设计的不合理还会导致产为精细复杂的系统用于跟踪。产品设计的不合理还会导致产品的多余和更多的不确定因素，使用不需要的零部件，生产品的多余和更多的不确定因素，使用不需要的零部件，生产的难度和装配的难度都大大增加，存在缺陷的产品由此也大的难度和装配的难度都大大增加，存在缺陷的产品由此也大为增加，导致复杂的退货流程。解决这一问题的方案是采用为增加，导致复杂的退货流程。解决这一问题的方案是采用好的应用软件用于产品开发，而且产品的设计要符合工艺制好的应用软件用于产品开发，而且产品的设计要符合工艺制造原则。造原则。 4.信息共享信息共享上一页 下一页返回11.1供应链成本的划分及其影响因供应链成本的划分及其影响因素素供应链信息共享，或者说是供应链协同正在快速发展，共享供应链信息共享，或者说是供应链协同正在快速发展，共享将逐渐建立双方良好的合作关系，通常这是一种从上而下的将逐渐建立双方良好的合作关系，通常这是一种从上而下的程序。一些较低技术层面的解决方案往往比那些较高层次的程序。一些较低技术层面的解决方案往往比那些较高层次的方案具有更为重要的意义。较好的方法是联合进行产品开发，方案具有更为重要的意义。较好的方法是联合进行产品开发，共享预测和实际销售数据，并且致力于降低整个供应链的成共享预测和实际销售数据，并且致力于降低整个供应链的成本。本。 在供应链合作伙伴关系中，应该是从合作而非技术和挑战的在供应链合作伙伴关系中，应该是从合作而非技术和挑战的角度说服供应链伙伴共享信息。例如，假设需要供应商将角度说服供应链伙伴共享信息。例如，假设需要供应商将EDI用于处理日常事务，供应商需要对此进行大规模的投资。用于处理日常事务，供应商需要对此进行大规模的投资。而比较经济、先进的技术是通过而比较经济、先进的技术是通过Internet，实现，即应该，实现，即应该上一页 下一页返回11.1供应链成本的划分及其影响因供应链成本的划分及其影响因素素把企业采用的把企业采用的EDI方式，转而发展基于方式，转而发展基于Internet，的方案。，的方案。这样的方案将会有助于供应链的成本降低。类似这样问题不这样的方案将会有助于供应链的成本降低。类似这样问题不是仅通过技术就可以解决的，更是涉及双方在供应链中的关是仅通过技术就可以解决的，更是涉及双方在供应链中的关系和信任程度。系和信任程度。上一页返回11.2 基于供应链管理思想的物流成基于供应链管理思想的物流成本绩效管理战略本绩效管理战略物流成本控制是现代供应链管理和运作中非常重要的环节，物流成本控制是现代供应链管理和运作中非常重要的环节，供应链敏捷响应的最终目的就是建立一个快速响应的客户导供应链敏捷响应的最终目的就是建立一个快速响应的客户导向的经营系统。在该系统中，供应链各参与方相互合作，从向的经营系统。在该系统中，供应链各参与方相互合作，从而通过协同运作取得顾客价值最大，同时使供应链成本最小，而通过协同运作取得顾客价值最大，同时使供应链成本最小，这势必涉及供应链运作各环节究竟什么地方是控制和管理成这势必涉及供应链运作各环节究竟什么地方是控制和管理成本的关键、通过什么战略途径来实现这种系统成本的控制，本的关键、通过什么战略途径来实现这种系统成本的控制，此外供应链绩效的实现需要运用系统的观点来整合业务和管此外供应链绩效的实现需要运用系统的观点来整合业务和管理，但是如何整合业务以及整合哪些业务，这些都成为物流理，但是如何整合业务以及整合哪些业务，这些都成为物流成本和供应链绩效管理的核心。成本和供应链绩效管理的核心。下一页返回11.2 基于供应链管理思想的物流成基于供应链管理思想的物流成本绩效管理战略本绩效管理战略11.2.1 通过实现供应链管理、提高对顾通过实现供应链管理、提高对顾客物流服务的管理来削减成本客物流服务的管理来削减成本 随着当今各行业价格竞争的激化，随着当今各行业价格竞争的激化，ECR等新型供应链物流管等新型供应链物流管理体制不断得到了发展与普及，同时也为各企业广泛认同与理体制不断得到了发展与普及，同时也为各企业广泛认同与效仿。这种新型的物流管理体制使得用户除了对价格提出较效仿。这种新型的物流管理体制使得用户除了对价格提出较高的要求外，更是要求企业能有效地缩短商品周转时期，真高的要求外，更是要求企业能有效地缩短商品周转时期，真正做到迅速、正确、高效地进行商品管理。显然，要实现上正做到迅速、正确、高效地进行商品管理。显然，要实现上述目标，仅仅本企业的物流体制具体有效率化是不够的，它述目标，仅仅本企业的物流体制具体有效率化是不够的，它需要企业协调与其他企业需要企业协调与其他企业(如部件供货商等如部件供货商等)以及顾客、运输以及顾客、运输业者之间的关系，实现整个供应链活动的效率化业者之间的关系，实现整个供应链活动的效率化(宋华和宋华和上一页 下一页返回11.2 基于供应链管理思想的物流成基于供应链管理思想的物流成本绩效管理战略本绩效管理战略胡左浩，胡左浩，2000)。有些研究也表明，企业问的知识分享会促。有些研究也表明，企业问的知识分享会促进信息交流，帮助合作伙伴提高特定的吸收能力进信息交流，帮助合作伙伴提高特定的吸收能力(Specific Absorptive Capacity)，从本质上讲，从本质上讲，ECR是一种知识是一种知识分享和设计企业问链接的手段，从而促进组织学习，共同增分享和设计企业问链接的手段，从而促进组织学习，共同增强顾客价值强顾客价值(Cohen and Levinthal，1990；Lane-and Lubatkin，1998)。也正因为如此，追求成本的效率化也。也正因为如此，追求成本的效率化也不仅仅是企业物流部门或生产部门的事，同时也是经营部门不仅仅是企业物流部门或生产部门的事，同时也是经营部门以及采购部门共同的事，甚至是跨企业部门之间的工作，亦以及采购部门共同的事，甚至是跨企业部门之间的工作，亦即将降低物流成本的目标贯彻到企业所有职能部门和整个供即将降低物流成本的目标贯彻到企业所有职能部门和整个供应链之中。应链之中。上一页 下一页返回11.2 基于供应链管理思想的物流成基于供应链管理思想的物流成本绩效管理战略本绩效管理战略提高对顾客的物流服务是企业确保利益的最重要手段，也是提高对顾客的物流服务是企业确保利益的最重要手段，也是降低物流成本的有效方法之一。但是，超过必要量的物流服降低物流成本的有效方法之一。但是，超过必要量的物流服务不仅不能带来物流成本的下降，反而有碍于物流效益的实务不仅不能带来物流成本的下降，反而有碍于物流效益的实现。例如，随着多频度、少量化经营的扩大，对配送的要求现。例如，随着多频度、少量化经营的扩大，对配送的要求越来越高，而在这种情况下，如果企业不充分考虑用户的产越来越高，而在这种情况下，如果企业不充分考虑用户的产业特性和运送商品的特性，一味地开展商品的翌日配送或发业特性和运送商品的特性，一味地开展商品的翌日配送或发货的小单位化，无疑将大大增加发货方的物流成本。所以，货的小单位化，无疑将大大增加发货方的物流成本。所以，在正常情况下，为了既保证提高顾客物流服务，又防止过剩在正常情况下，为了既保证提高顾客物流服务，又防止过剩的物流服务出现，企业应当在考虑用户产业特性的和商品特的物流服务出现，企业应当在考虑用户产业特性的和商品特性的基础上，与顾客方充分协调、探讨有关配送、降低成本性的基础上，与顾客方充分协调、探讨有关配送、降低成本上一页 下一页返回11.2 基于供应链管理思想的物流成基于供应链管理思想的物流成本绩效管理战略本绩效管理战略等问题，如果能实现一周等问题，如果能实现一周23次的配送，可以商讨将由此生次的配送，可以商讨将由此生产的利益与顾客方分享，从而相互促进，在提高物流服务的产的利益与顾客方分享，从而相互促进，在提高物流服务的前提下，寻找寻求降低物流成本的途径。前提下，寻找寻求降低物流成本的途径。11.2.2 借助于现代信息系统的构筑降低借助于现代信息系统的构筑降低物流成本物流成本 上面已经论述过，各企业内部的物流效率化仍然难以使企业上面已经论述过，各企业内部的物流效率化仍然难以使企业在不断激化的竞争中取得成本上的竞争优势，为此，企业必在不断激化的竞争中取得成本上的竞争优势，为此，企业必须实现与其他交易企业之间形成一种效率化的交易关系。即须实现与其他交易企业之间形成一种效率化的交易关系。即借助于现代信息系统的构筑，一方面使各种物流作业或业务借助于现代信息系统的构筑，一方面使各种物流作业或业务处理能正确、迅速地进行；另一方面，能由此建立起战略的处理能正确、迅速地进行；另一方面，能由此建立起战略的上一页 下一页返回11.2 基于供应链管理思想的物流成基于供应链管理思想的物流成本绩效管理战略本绩效管理战略物流经营系统。具体来讲，通过将企业定购的意向、数量、物流经营系统。具体来讲，通过将企业定购的意向、数量、价格等质量信息在网络上进行传输，从而使生产、流通全过价格等质量信息在网络上进行传输，从而使生产、流通全过程的企业或部门分享由此而带来的利益，充分对应可能发生程的企业或部门分享由此而带来的利益，充分对应可能发生的各种需求，进而调整不同企业间的经营行为和计划，这无的各种需求，进而调整不同企业间的经营行为和计划，这无疑从整体上控制了物流成本发生的可能性。疑从整体上控制了物流成本发生的可能性。Moberg等人的等人的研究证实了上述状况，他们的实证研究证明了信息的质量和研究证实了上述状况，他们的实证研究证明了信息的质量和关系的承诺对信息交流具有重要的影响，而有效的信息分享关系的承诺对信息交流具有重要的影响，而有效的信息分享和交流极大地促进了企业的供应链绩效和交流极大地促进了企业的供应链绩效(Moberg，Cutler，Gross and Speh，2002)。也就是说，现代信息系统的。也就是说，现代信息系统的合理构筑合理构筑(即根据所需信息的要求而构筑信息系统即根据所需信息的要求而构筑信息系统)上一页 下一页返回11.2 基于供应链管理思想的物流成基于供应链管理思想的物流成本绩效管理战略本绩效管理战略为彻底实现物流成本的降低，而不是向其他企业或部门转嫁为彻底实现物流成本的降低，而不是向其他企业或部门转嫁成本奠定了基础。从成本奠定了基础。从图图11-4中，就可以看到现代信息系统对中，就可以看到现代信息系统对降低生产、销售、物流成本都具有积极的意义。降低生产、销售、物流成本都具有积极的意义。11.2.3 建立综合有效的成本控制框架建立综合有效的成本控制框架 要想从供应链物流管理的角度合理控制物流成本，实现既定要想从供应链物流管理的角度合理控制物流成本，实现既定的绩效目标，综合物流成本控制体系必须能够得到有效的建的绩效目标，综合物流成本控制体系必须能够得到有效的建立。物流综合成本控制的实现框架一般由物流成本横向控制、立。物流综合成本控制的实现框架一般由物流成本横向控制、物流成本纵向控制和计算机网络管理系统控制三部分组成，物流成本纵向控制和计算机网络管理系统控制三部分组成，如如图图11-5所示。图所示。图11-5反映了三个部分之间的关系，计算反映了三个部分之间的关系，计算机控制系统将物流成本的横向、纵向连接起来，形成一个机控制系统将物流成本的横向、纵向连接起来，形成一个上一页 下一页返回11.2 基于供应链管理思想的物流成基于供应链管理思想的物流成本绩效管理战略本绩效管理战略不断优化的物流系统的循环，通过循环、计算、评价，整个不断优化的物流系统的循环，通过循环、计算、评价，整个物流系统不断优化，最终形成总成本最低的最佳方案。物流系统不断优化，最终形成总成本最低的最佳方案。 1.物流成本横向控制物流成本横向控制 物流成本横向控制主要有物流成本的预测、计划、计算、分物流成本横向控制主要有物流成本的预测、计划、计算、分析、信息反馈和控制、决策等步骤，物流成本控制与决策是析、信息反馈和控制、决策等步骤，物流成本控制与决策是以物流成本资料为依据，结合其他技术、经济因素等进行研以物流成本资料为依据，结合其他技术、经济因素等进行研究、分析，决定采取的行动方针，并进行可行性分析后选择究、分析，决定采取的行动方针，并进行可行性分析后选择最佳方案。最佳方案。 2.物流成本纵向控制物流成本纵向控制上一页 下一页返回11.2 基于供应链管理思想的物流成基于供应链管理思想的物流成本绩效管理战略本绩效管理战略物流成本纵向控制也是物流过程的优化管理。物流过程是具物流成本纵向控制也是物流过程的优化管理。物流过程是具有创造时空价值的经济活动过程，要达到最大的市场价值，有创造时空价值的经济活动过程，要达到最大的市场价值，就必须保证物流各环节的最佳配置。物流系统是一个庞大而就必须保证物流各环节的最佳配置。物流系统是一个庞大而复杂的系统，要对其进行纵向优化，需要借助适当的控制方复杂的系统，要对其进行纵向优化，需要借助适当的控制方法和管理手段，使其与横向控制交织进行。常见的技术手段法和管理手段，使其与横向控制交织进行。常见的技术手段包括作业成本管理法，数理分析方法和最优化原理来组织物包括作业成本管理法，数理分析方法和最优化原理来组织物流系统，实现：流系统，实现： (1)利用作业成本管理法，掌握物流作业过程的运作绩效和成利用作业成本管理法，掌握物流作业过程的运作绩效和成本。本。 (2)运用线性规划、非线性规划，制定最优运输计划。运用线性规划、非线性规划，制定最优运输计划。 (3)运用系统分析技术，选择货物的最佳配比及配送路线，实运用系统分析技术，选择货物的最佳配比及配送路线，实现商品配送优化。现商品配送优化。上一页 下一页返回11.2 基于供应链管理思想的物流成基于供应链管理思想的物流成本绩效管理战略本绩效管理战略(4)运用存储论，确定经济合理的库存量，实现物流储存优化。运用存储论，确定经济合理的库存量，实现物流储存优化。 (5)运用计算机模拟技术，对整个物流系统进行研究，实现物运用计算机模拟技术，对整个物流系统进行研究，实现物流系统的最优化。流系统的最优化。 3.计算机网络系统控制计算机网络系统控制 计算机网络系统是连接许多供货商、生产商、批发商、零售计算机网络系统是连接许多供货商、生产商、批发商、零售商和客户的大系统。物流成本控制引入计算机网络系统，可商和客户的大系统。物流成本控制引入计算机网络系统，可以大大提高控制的效率。采购人员根据计算机管理信息系统以大大提高控制的效率。采购人员根据计算机管理信息系统提供功能，收集并汇总各机构订货的商品名称、订货数量，提供功能，收集并汇总各机构订货的商品名称、订货数量，根据供货商的可供商品货源、供货价格、交货期限、供货商根据供货商的可供商品货源、供货价格、交货期限、供货商的信誉等资料，向指定的供货商下达采购指令。供货商根据的信誉等资料，向指定的供货商下达采购指令。供货商根据上一页 下一页返回11.2 基于供应链管理思想的物流成基于供应链管理思想的物流成本绩效管理战略本绩效管理战略网络中心转来的相关信息，及时安排出货。完成交易双方交网络中心转来的相关信息，及时安排出货。完成交易双方交换的信息不仅仅是订单和交货通知，还包括：订单更改、订换的信息不仅仅是订单和交货通知，还包括：订单更改、订单回复、价格变动通知、提单、对账通知、发票、退货等许单回复、价格变动通知、提单、对账通知、发票、退货等许多信息。计算机网络系统控制示意图，如多信息。计算机网络系统控制示意图，如图图11-6所示。所示。 通过计算机通信网络连接的方式将各种信息传递到总公司、通过计算机通信网络连接的方式将各种信息传递到总公司、分公司、批发商、商品供货商或制造商，可以做到快速反应。分公司、批发商、商品供货商或制造商，可以做到快速反应。它能处理从新商品资料的说明直到会计结算所有商品交易过它能处理从新商品资料的说明直到会计结算所有商品交易过程中的作业，可以涵盖整个物流过程。上述物流成本综合控程中的作业，可以涵盖整个物流过程。上述物流成本综合控制的三个组成部分是一个有机的整体。它以计算机网络系统制的三个组成部分是一个有机的整体。它以计算机网络系统控制为核心，通过设计企业物流成本控制理想的运作模式，控制为核心，通过设计企业物流成本控制理想的运作模式，不断优化结果，实现物流成本综合控制的最大效应。不断优化结果，实现物流成本综合控制的最大效应。上一页 下一页返回11.2 基于供应链管理思想的物流成基于供应链管理思想的物流成本绩效管理战略本绩效管理战略11.2.4 通过效率化的配送降低物流成本通过效率化的配送降低物流成本 对应于用户的订货要求建立短时期、正确的进货体制是企业对应于用户的订货要求建立短时期、正确的进货体制是企业物流发展的客观要求。但是，伴随配送产生的成本费用要尽物流发展的客观要求。但是，伴随配送产生的成本费用要尽可能降低，特别是最近多频度、小单位配送要求的发展，更可能降低，特别是最近多频度、小单位配送要求的发展，更要求企业采用效率化的配送方法。一般来讲，企业要实现效要求企业采用效率化的配送方法。一般来讲，企业要实现效率化的配送，就必须重视配车计划管理、提高装载率以及车率化的配送，就必须重视配车计划管理、提高装载率以及车辆运行管理。辆运行管理。 所谓配车计划是指与用户的订货相吻合，将生产或购入的商所谓配车计划是指与用户的订货相吻合，将生产或购入的商品按客户指定的时间进行配送的系统。对子生产商而言，如品按客户指定的时间进行配送的系统。对子生产商而言，如果不能按客户指定的时期进行生产，也就不可能在用户规定果不能按客户指定的时期进行生产，也就不可能在用户规定上一页 下一页返回11.2 基于供应链管理思想的物流成基于供应链管理思想的物流成本绩效管理战略本绩效管理战略的时间配送商品，所以，生产商配车计划的制订必须与生产的时间配送商品，所以，生产商配车计划的制订必须与生产计划相联系来进行。同样，批发商也必须将配车计划与商品计划相联系来进行。同样，批发商也必须将配车计划与商品进货计划相联系开展。当然，要做到配车计划与生产计划或进货计划相联系开展。当然，要做到配车计划与生产计划或进货计划相匹配，就必须构筑最为有效的配送计划信息系统。进货计划相匹配，就必须构筑最为有效的配送计划信息系统。这种系统不仅仅处理配送业务，而是在订货信息的基础上，这种系统不仅仅处理配送业务，而是在订货信息的基础上，管理从生产到发货全过程的业务系统，特别是制造商为缩短管理从生产到发货全过程的业务系统，特别是制造商为缩短对用户的商品配送，同时降低成本，就必须通过这种信息系对用户的商品配送，同时降低成本，就必须通过这种信息系统制订配送计划，商品生产出来后，装载在车辆中进行配送。统制订配送计划，商品生产出来后，装载在车辆中进行配送。对于发货量较多的企业，需要综合考虑并组合车辆对于发货量较多的企业，需要综合考虑并组合车辆上一页 下一页返回11.2 基于供应链管理思想的物流成基于供应链管理思想的物流成本绩效管理战略本绩效管理战略的装载量和运行路线，也就是说，当车辆有限时，在提高单的装载量和运行路线，也就是说，当车辆有限时，在提高单车装载量的同时，事先设计好行车路线以及不同路线的行车车装载量的同时，事先设计好行车路线以及不同路线的行车数量等，以求使配送活动有序开展的同时，追求综合成本的数量等，以求使配送活动有序开展的同时，追求综合成本的最小化。另外，在制订配车计划的过程中，还需要将用户的最小化。另外，在制订配车计划的过程中，还需要将用户的进货条件考虑在内，如进货时间、司机在客户作业现场搬运进货条件考虑在内，如进货时间、司机在客户作业现场搬运的必要性、用户附近道路的情况等都需要关注和综合分析，的必要性、用户附近道路的情况等都需要关注和综合分析，还有用户的货物配送量也对配车计划具有影响，货物配送量还有用户的货物配送量也对配车计划具有影响，货物配送量少，相应的成本就高，所以，配车应当优先倾向于输送量较少，相应的成本就高，所以，配车应当优先倾向于输送量较多的地域。多的地域。上一页 下一页返回11.2 基于供应链管理思想的物流成基于供应链管理思想的物流成本绩效管理战略本绩效管理战略在提高装载率方面，最近先进企业的做法是，将本企业汲取在提高装载率方面，最近先进企业的做法是，将本企业汲取的商品名称、容积、重量等数据输入到信息系统中，再根据的商品名称、容积、重量等数据输入到信息系统中，再根据用户的订货要求计算出最佳装载率。从总体上看，对于需求用户的订货要求计算出最佳装载率。从总体上看，对于需求比较集中的地区，可以较容易地实现高装载率运输，而对于比较集中的地区，可以较容易地实现高装载率运输，而对于需求相对较小的地区，可以通过共同配送来提高装载率。需求相对较小的地区，可以通过共同配送来提高装载率。 削减配送成本的另一方面是追求车辆运行的效率化，提高车削减配送成本的另一方面是追求车辆运行的效率化，提高车辆运行的一个有效方法是建立有效地货车追踪系统，即在车辆运行的一个有效方法是建立有效地货车追踪系统，即在车辆上搭载一个全球定位系统辆上搭载一个全球定位系统(GPS)，通过这种终端与物流中心，通过这种终端与物流中心进行通信，一方面，对货物在途情况进行控制；另一方面，进行通信，一方面，对货物在途情况进行控制；另一方面，有效地利用空车信息，合理配车。有效地利用空车信息，合理配车。上一页 下一页返回11.2 基于供应链管理思想的物流成基于供应链管理思想的物流成本绩效管理战略本绩效管理战略削减退货成本削减退货成本 退货成本也是企业物流成本中一项重要的组成部分，它往往退货成本也是企业物流成本中一项重要的组成部分，它往往占有相当大的比例。退货成本之所以成为某些企业主要的物占有相当大的比例。退货成本之所以成为某些企业主要的物流成本来源，是因为随着退货会产生一系列的物流费、退货流成本来源，是因为随着退货会产生一系列的物流费、退货商品损伤或滞销而产生的经济费用以及处理退货商品所需的商品损伤或滞销而产生的经济费用以及处理退货商品所需的人员费和各种事务性费用。特别是存在退货的情况下，一般人员费和各种事务性费用。特别是存在退货的情况下，一般是商品提供者承担退货所发生的各种费用，而退货方不承担是商品提供者承担退货所发生的各种费用，而退货方不承担商品退货而产生的损失。因此，容易很随意地退回商品，并商品退货而产生的损失。因此，容易很随意地退回商品，并且由于这类商品大多数量较小，配送费用有增高的趋向。不且由于这类商品大多数量较小，配送费用有增高的趋向。不仅如此，由于这类商品规模较小，也很分散，商品入库、仅如此，由于这类商品规模较小，也很分散，商品入库、上一页 下一页返回11.2 基于供应链管理思想的物流成基于供应链管理思想的物流成本绩效管理战略本绩效管理战略账单处理等业务也都非常复杂。例如，销售额账单处理等业务也都非常复杂。例如，销售额100万元的企万元的企业，退货比率为业，退货比率为3，即三万元的退货，由此而产生的物流费，即三万元的退货，由此而产生的物流费用和企业内处理费用一般占到销售物流的用和企业内处理费用一般占到销售物流的910，因此，因此，伴随着退货将会产生伴随着退货将会产生3 000元的物流费。进一步由于退货商元的物流费。进一步由于退货商品物理性、经济性的损伤，可能的销售价格只为原来的品物理性、经济性的损伤，可能的销售价格只为原来的50，。因此，因为退货而产生的机会成本为。因此，因为退货而产生的机会成本为15 000元，综合上元，综合上述费用，退货所引起的物流成本为述费用，退货所引起的物流成本为18 000元，占销售额的元，占销售额的1.8。以上仅假定退货率为。以上仅假定退货率为3，如果为，如果为5，物流费用将，物流费用将达到达到30 000元，占销售额的元，占销售额的3。由此可以看出，削减物流。由此可以看出，削减物流成本十分重要，可以说它是物流成本控制活动中成本十分重要，可以说它是物流成本控制活动中上一页 下一页返回11.2 基于供应链管理思想的物流成基于供应链管理思想的物流成本绩效管理战略本绩效管理战略需要特别关注的问题。控制退货成本首要的是分析退货所产需要特别关注的问题。控制退货成本首要的是分析退货所产生的原因，一般来讲退货可以分为用户的原因产生的退货和生的原因，一般来讲退货可以分为用户的原因产生的退货和本企业的原因产生的退货两种情况。通常认为用户的原因所本企业的原因产生的退货两种情况。通常认为用户的原因所产生的退货是不可控的，但事实上并非如此。具体来讲，对产生的退货是不可控的，但事实上并非如此。具体来讲，对于零售商或批发商而言，为了防止商品断货而产生机会成本于零售商或批发商而言，为了防止商品断货而产生机会成本是它们出现过量进货的主要原因，最近虽然利用是它们出现过量进货的主要原因，最近虽然利用POS系统能系统能根据不同商品过去的经营绩效来加以调整。但是，对于季节根据不同商品过去的经营绩效来加以调整。但是，对于季节性或流行性商品，却无法合理地进行控制，在这种状况下，性或流行性商品，却无法合理地进行控制，在这种状况下，一旦出现商品滞销，必然会存在退货问题。显然，要杜绝此一旦出现商品滞销，必然会存在退货问题。显然，要杜绝此类情况发生，就必须不断掌握本企业产品在店铺的销售类情况发生，就必须不断掌握本企业产品在店铺的销售上一页 下一页返回11.2 基于供应链管理思想的物流成基于供应链管理思想的物流成本绩效管理战略本绩效管理战略状况，对于销售不振的商品应及时制定促销策略，而季节性状况，对于销售不振的商品应及时制定促销策略，而季节性产品或新产品，应在销售预测的基础上，根据掌握的每天的产品或新产品，应在销售预测的基础上，根据掌握的每天的销售额来确定以后的生产量，也就是说利用单品管理建立起销售额来确定以后的生产量，也就是说利用单品管理建立起实需型销售体制。从方法上来讲，建立起实需型销售体制，实需型销售体制。从方法上来讲，建立起实需型销售体制，需要在用户店铺设置本企业的需要在用户店铺设置本企业的EOS系统，这样企业就能及时系统，这样企业就能及时掌握客户的经营情况，进而不断调整企业的产品生产量和产掌握客户的经营情况，进而不断调整企业的产品生产量和产品种类，真正从根本上遏制退货现象的出现。所以，从另一品种类，真正从根本上遏制退货现象的出现。所以，从另一个方面讲，造成退货现象的一个根本原因是生产方为了片面个方面讲，造成退货现象的一个根本原因是生产方为了片面追求自身的经济利益，而采取推进式销售方式产生的负效应，追求自身的经济利益，而采取推进式销售方式产生的负效应，亦即很多企业为了追求最大销售目标，一味将商品推销给最亦即很多企业为了追求最大销售目标，一味将商品推销给最终用户，而不管商品实际销售的状况和销售中可能出现终用户，而不管商品实际销售的状况和销售中可能出现上一页 下一页返回11.2 基于供应链管理思想的物流成基于供应链管理思想的物流成本绩效管理战略本绩效管理战略的问题，结果造成流通在库增加，销售不振，退货成本高昂。的问题，结果造成流通在库增加，销售不振，退货成本高昂。所以，要有效降低退货成本，重要的是改变企业片面追求销所以，要有效降低退货成本，重要的是改变企业片面追求销售额的目标战略，在追踪最终需求动向和流通在库的同时，售额的目标战略，在追踪最终需求动向和流通在库的同时，为实现最终需求增加而实施销售促进策略。与上述问题相关为实现最终需求增加而实施销售促进策略。与上述问题相关联，要根本防止退货成本，作为企业还必须改变营业员绩效联，要根本防止退货成本，作为企业还必须改变营业员绩效评价制度，即不是以营业员每月的销售额作为奖惩的依据，评价制度，即不是以营业员每月的销售额作为奖惩的依据，而是在考察用户在库状况的同时，以营业员年度月平均销售而是在考察用户在库状况的同时，以营业员年度月平均销售额作为激励的标准，这样才能在防止退货出现的情况下，提额作为激励的标准，这样才能在防止退货出现的情况下，提高经营效率。当然，在制度上还必须明确划分产生退货的责高经营效率。当然，在制度上还必须明确划分产生退货的责任，诸如，是发货业务人员因为商品数量、品种与顾客要求任，诸如，是发货业务人员因为商品数量、品种与顾客要求不一致而形成的退货就应该由发货业务人员承担相应的不一致而形成的退货就应该由发货业务人员承担相应的上一页 下一页返回11.2 基于供应链管理思想的物流成基于供应链管理思想的物流成本绩效管理战略本绩效管理战略损失；再如，因为错误配送而造成的退货就应当由运输业者损失；再如，因为错误配送而造成的退货就应当由运输业者承担。承担。11.2.6 利用复合运输、直接转运和物流利用复合运输、直接转运和物流外包降低成本外包降低成本 降低物流成本从运输手段上讲，可以通过复合运输或直接转降低物流成本从运输手段上讲，可以通过复合运输或直接转运来实现，亦即从制造商到最终消费者之间的商品运送利用运来实现，亦即从制造商到最终消费者之间的商品运送利用各种运输工具的有机衔接和系统的综合管理来实现，这样由各种运输工具的有机衔接和系统的综合管理来实现，这样由于运输工具的标准化以及运输管理的统一化，节省了商品周于运输工具的标准化以及运输管理的统一化，节省了商品周转、转载过程中的费用和损失，也大大缩短了商品在途时间转、转载过程中的费用和损失，也大大缩短了商品在途时间(Kinner，1997)。在控制物流成本方面，还有一种行为。在控制物流成本方面，还有一种行为上一页 下一页返回11.2 基于供应链管理思想的物流成基于供应链管理思想的物流成本绩效管理战略本绩效管理战略是值得注意的，那就是物流的外包，或称第三方物流或合同是值得注意的，那就是物流的外包，或称第三方物流或合同制物流。它是利用企业外部的分销公司、运输公司、仓库或制物流。它是利用企业外部的分销公司、运输公司、仓库或第三方货运人执行本企业的物料管理或产品分销职能的全部第三方货运人执行本企业的物料管理或产品分销职能的全部或部分。范围可以是窄的、有限的对传统运输或仓储服务的或部分。范围可以是窄的、有限的对传统运输或仓储服务的简单购买；或者是广泛的，包括对整个供应链管理的复杂的简单购买；或者是广泛的，包括对整个供应链管理的复杂的合同。它可以是常规的，包括那些恰好是先前内部开展的工合同。它可以是常规的，包括那些恰好是先前内部开展的工作，再重新对这些服务外包；或者是创新的，有选择地补充作，再重新对这些服务外包；或者是创新的，有选择地补充物流管理手段，以提高物流职能的效益。一个物流外包服务物流管理手段，以提高物流职能的效益。一个物流外包服务提供者可以让一个公司从规模经济、更多地门对门运输等有提供者可以让一个公司从规模经济、更多地门对门运输等有关方面实现运输费用的节约，并体现出利用这些专业人员与关方面实现运输费用的节约，并体现出利用这些专业人员与上一页 下一页返回11.2 基于供应链管理思想的物流成基于供应链管理思想的物流成本绩效管理战略本绩效管理战略技术的一些优势，而且，突发事件、额外费用的运输如空运技术的一些优势，而且，突发事件、额外费用的运输如空运和租车等问题的减少增强了工作的有序性和供应链的可预测和租车等问题的减少增强了工作的有序性和供应链的可预测性。实际上，外包的利益不仅局限于降低物流成本上，企业性。实际上，外包的利益不仅局限于降低物流成本上，企业也能在服务和效率上得到许多其他改进，如战略行动的一致也能在服务和效率上得到许多其他改进，如战略行动的一致性、顾客反应能力增强、降低投资需求、带来创新的物流管性、顾客反应能力增强、降低投资需求、带来创新的物流管理技术和有效的渠道管理信系统等。理技术和有效的渠道管理信系统等。返回上一页11.3 供应链物流成本控制的途径供应链物流成本控制的途径11.3.1 QR成本控制法成本控制法 1.QR成本控制法的含义成本控制法的含义 QR成本控制法是指通过在供应链管理中实施快速响应成本控制法是指通过在供应链管理中实施快速响应(Quick Response，QR)来达到降低供应链物流成本的方法。来达到降低供应链物流成本的方法。OR是指在供应链中，为了实现共同的目标，零售商和制造商建是指在供应链中，为了实现共同的目标，零售商和制造商建立战略伙伴关系，利用立战略伙伴关系，利用EDI等信息技术，进行销售时点的信等信息技术，进行销售时点的信息交换以及订货补充等其他经营信息的交换，用多频度小数息交换以及订货补充等其他经营信息的交换，用多频度小数量的配送方式连续补充商品，以实现缩短交纳周期、减少库量的配送方式连续补充商品，以实现缩短交纳周期、减少库存、降低物流成本、提高客户服务水平和企业竞争力的供应存、降低物流成本、提高客户服务水平和企业竞争力的供应链管理方法。一般来讲，供应链中的共同目标包括：链管理方法。一般来讲，供应链中的共同目标包括：下一页返回11.3 供应链物流成本控制的途径供应链物流成本控制的途径(1)提高顾客服务水平提高顾客服务水平 即在正确的时间、正确的地点用正确的商品来响应消费者的即在正确的时间、正确的地点用正确的商品来响应消费者的需求。需求。 (2)降低供应链的总成本降低供应链的总成本增加零售商和厂商的销售额，从而提高零售商和厂商的获利增加零售商和厂商的销售额，从而提高零售商和厂商的获利能力。能力。 这种新的合作方式意味着双方都要告别过去的敌对竞争关系，这种新的合作方式意味着双方都要告别过去的敌对竞争关系，要以战略伙伴关系来提高向最终用户的供货能力，同时降低要以战略伙伴关系来提高向最终用户的供货能力，同时降低整个供应链的库存量和总成本。整个供应链的库存量和总成本。上一页 下一页返回11.3 供应链物流成本控制的途径供应链物流成本控制的途径很多公司都采用了正确的技术，但是是用来支持目前敌对的很多公司都采用了正确的技术，但是是用来支持目前敌对的业务关系。只有当贸易双方用技术来有效地管理彼此间的商业务关系。只有当贸易双方用技术来有效地管理彼此间的商品流和信息流的时候，只有在管理中接受这种新的品流和信息流的时候，只有在管理中接受这种新的“开放开放”关系的时候，快速响应才能真正发挥作用。关系的时候，快速响应才能真正发挥作用。从字面上看，从字面上看，“快速响应快速响应”会使人们想到会使人们想到“更快地做事更快地做事”，从某种意义上讲，这是正确的。但它最重要的作用是，在降从某种意义上讲，这是正确的。但它最重要的作用是，在降低供应链总库存和总成本的同时提高销售额。所以成功的低供应链总库存和总成本的同时提高销售额。所以成功的“快速响应快速响应”伙伴关系将提高供应链上所有伙伴的获利能力。伙伴关系将提高供应链上所有伙伴的获利能力。 快速响应业务成功的前提是零售商和厂商的良好关系。实现快速响应业务成功的前提是零售商和厂商的良好关系。实现这种关系的方法之一就是战略厂商伙伴，包括确定业务合作这种关系的方法之一就是战略厂商伙伴，包括确定业务合作上一页 下一页返回11.3 供应链物流成本控制的途径供应链物流成本控制的途径关系并采用双方互利的业务战略。这种厂商关系的某些趋势关系并采用双方互利的业务战略。这种厂商关系的某些趋势已经得到验证，包括及时的跨部门项目小组决策和长期的双已经得到验证，包括及时的跨部门项目小组决策和长期的双方互利关系。方互利关系。战略伙伴关系要求厂商高级经理之间进行沟通和接触，然后战略伙伴关系要求厂商高级经理之间进行沟通和接触，然后将这种关系由上往下渗透到整个组织中，同时要求多个部门将这种关系由上往下渗透到整个组织中，同时要求多个部门都参与规划和执行的各阶段工作。不是所有的贸易伙伴都能都参与规划和执行的各阶段工作。不是所有的贸易伙伴都能变成战略伙伴，成功的战略伙伴应具备下列条件：变成战略伙伴，成功的战略伙伴应具备下列条件： 巨大的增长潜力；巨大的增长潜力； 跨部门的沟通；跨部门的沟通； 长远的观点和一致的目标；长远的观点和一致的目标；上一页 下一页返回11.3 供应链物流成本控制的途径供应链物流成本控制的途径永远关注顾客的需要；永远关注顾客的需要； 不断地监测业绩。不断地监测业绩。 而下列因素对成功的战略伙伴关系是至关重要的：而下列因素对成功的战略伙伴关系是至关重要的： 要彼此理解对方的目标和局限；要彼此理解对方的目标和局限； 建立更有效的沟通渠道；建立更有效的沟通渠道； 采用新的业务战略和业务实践；采用新的业务战略和业务实践； 在公司内部推行教育计划；在公司内部推行教育计划；实施和强化志愿跨行业通讯标准实施和强化志愿跨行业通讯标准(VICS标准标准)； 双赢方式的谈判。双赢方式的谈判。上一页 下一页返回11.3 供应链物流成本控制的途径供应链物流成本控制的途径2.OR控制法成功的条件控制法成功的条件 QR控制法的成功实施必须具备以下五个条件：控制法的成功实施必须具备以下五个条件： (1)改变传统的经营方式，革新企业的经营意识和组织改变传统的经营方式，革新企业的经营意识和组织 改变传统的经营方式和革新企业的经营意识与组织主要表现改变传统的经营方式和革新企业的经营意识与组织主要表现在以下五个方面：在以下五个方面： 企业必须改变只依靠独自的力量来提高经营效率的传统经企业必须改变只依靠独自的力量来提高经营效率的传统经营意识，要树立通过与供应链各方建立合作伙伴关系努力利营意识，要树立通过与供应链各方建立合作伙伴关系努力利用各方资源来提高经营效率的现代经营意识。用各方资源来提高经营效率的现代经营意识。零售商在垂直型零售商在垂直型QR系统中起主导作用，零售店铺是垂直型系统中起主导作用，零售店铺是垂直型QR系统的起始点。系统的起始点。 上一页 下一页返回11.3 供应链物流成本控制的途径供应链物流成本控制的途径通过通过POS数据等销售信息和成本信息的相互公开和交换来数据等销售信息和成本信息的相互公开和交换来提高各个企业的经营效率。提高各个企业的经营效率。 明确垂直型明确垂直型QR系统内各个企业之间的分工协作范围和形式，系统内各个企业之间的分工协作范围和形式，消除重复作业，建立有效的分工协作框架。消除重复作业，建立有效的分工协作框架。 通过利用信息技术实现事务作业的无纸化和自动化改变传通过利用信息技术实现事务作业的无纸化和自动化改变传统的事务作业方式。统的事务作业方式。 (2)开发和应用现代信息处理技术开发和应用现代信息处理技术 这些信息技术有商品条形码技术、物流条形码技术这些信息技术有商品条形码技术、物流条形码技术(SCM)、电、电子订货系统子订货系统(EOS)、POS数据读取系统、数据读取系统、EDI系统、预先发系统、预先发货清单技术货清单技术(ASN)、电子支付系统、电子支付系统(EFT)、生产厂家管理的库、生产厂家管理的库存方式存方式(VMI)、连续补充存方法、连续补充存方法(CRP)等。等。上一页 下一页返回11.3 供应链物流成本控制的途径供应链物流成本控制的途径(3)必须与供应链各方建立必须与供应链各方建立(战略战略)伙伴关系伙伴关系 具体内容包括以下两个方面：一是积极寻找和发现战略合作具体内容包括以下两个方面：一是积极寻找和发现战略合作伙伴，二是在合作伙伴之间建立分工和协作关系。合作的目伙伴，二是在合作伙伴之间建立分工和协作关系。合作的目标是既要削减库存，又要避免缺货现象的发生，降低商品风标是既要削减库存，又要避免缺货现象的发生，降低商品风险，避免大幅度降价的现象发生，减少作业人员和简化事务险，避免大幅度降价的现象发生，减少作业人员和简化事务性作业等。性作业等。 (4)必须改变传统的对企业商业信息保密的做法必须改变传统的对企业商业信息保密的做法 将销售信息、库存信息、生产信息、成本信息等与合作伙伴将销售信息、库存信息、生产信息、成本信息等与合作伙伴交流分享，并在此基础上，要求各方在一起发现问题、分析交流分享，并在此基础上，要求各方在一起发现问题、分析问题和解决问题。问题和解决问题。 (5)供应方必须缩短生产周期和商品库存供应方必须缩短生产周期和商品库存上一页 下一页返回11.3 供应链物流成本控制的途径供应链物流成本控制的途径 缩短商品的生产周期，进行多品种少批量生产和多频度小数缩短商品的生产周期，进行多品种少批量生产和多频度小数量配送，降低零售商的库存水平，提高顾客服务水平，在商量配送，降低零售商的库存水平，提高顾客服务水平，在商品实际需要将要发生时采用品实际需要将要发生时采用JIT生产方式组织生产，降低供生产方式组织生产，降低供应商的库存水平。应商的库存水平。 3.QR控制法实施步骤控制法实施步骤 实施实施OR控制法需要经过六步骤，如控制法需要经过六步骤，如图图11-7所示。每一个步所示。每一个步骤都需要以前一个步骤作为基础，比前一个步骤有更高的回骤都需要以前一个步骤作为基础，比前一个步骤有更高的回报，但是需要额外的投资。报，但是需要额外的投资。 (1)条形码和条形码和EDI上一页 下一页返回11.3 供应链物流成本控制的途径供应链物流成本控制的途径零售商首先必须安装条形码零售商首先必须安装条形码(UPC码码)、扫描和、扫描和EDI等技术设备，等技术设备，以加快以加快POS机收款速度、获得更准确的销售数据并使信息沟机收款速度、获得更准确的销售数据并使信息沟通更加通畅。通更加通畅。POS扫描用于数据输入和数据采集，即在扫描用于数据输入和数据采集，即在收款检查时用光学方式阅读条形码，然后将条形码转换成相收款检查时用光学方式阅读条形码，然后将条形码转换成相应的商品代码。应的商品代码。 EDI是在计算机间交换商业单证，需遵从一定的标准，如是在计算机间交换商业单证，需遵从一定的标准，如ANSI X.12。零售业的专用标准是。零售业的专用标准是“志愿跨行业通信标准志愿跨行业通信标准”委员会制定的，食品类的专用标准是委员会制定的，食品类的专用标准是UCC制定的。制定的。EDI要要求公司将其业务单证转换成行业标准格式，并传输到某个增求公司将其业务单证转换成行业标准格式，并传输到某个增值值(VAN)，贸易伙伴在，贸易伙伴在VAN上接收到这些单证，然后将其从上接收到这些单证，然后将其从标准格式转到自己系统可识别的格式。标准格式转到自己系统可识别的格式。EFI可传输可传输上一页 下一页返回11.3 供应链物流成本控制的途径供应链物流成本控制的途径的单证包括订单、发票、订单确认、销售和存货数据及提前的单证包括订单、发票、订单确认、销售和存货数据及提前运输通知等。运输通知等。 (2)固定周期补货固定周期补货 OR的补货要求供应商更快、更频繁地运输重新订购的商品，的补货要求供应商更快、更频繁地运输重新订购的商品，以保证店铺不缺货，从而提高销售额。通过对商品实施快速以保证店铺不缺货，从而提高销售额。通过对商品实施快速响应并保证这些商品能敞开供应，零售商的商品周转速度更响应并保证这些商品能敞开供应，零售商的商品周转速度更快，消费者可以选择更多的花色品种。快，消费者可以选择更多的花色品种。某些基本商品每年的销售模式实际上都是一样的，一般不会某些基本商品每年的销售模式实际上都是一样的，一般不会受流行趋势的影响。这些商品的销售量是可以预测的，所以受流行趋势的影响。这些商品的销售量是可以预测的，所以不需要对商品进行考察来确定重新订货的数量。不需要对商品进行考察来确定重新订货的数量。上一页 下一页返回11.3 供应链物流成本控制的途径供应链物流成本控制的途径 自动补货是指基本商品销售预测的自动化。自动补货使用基自动补货是指基本商品销售预测的自动化。自动补货使用基于过去和目前销售数据及其可能变化的软件进行定期预测，于过去和目前销售数据及其可能变化的软件进行定期预测，同时考虑目前的存货情况和其他一些因素，以确定订货量。同时考虑目前的存货情况和其他一些因素，以确定订货量。自动补货是由零售商、批发商在仓库或店内进行的。自动补货是由零售商、批发商在仓库或店内进行的。 (3)先进的补货联盟先进的补货联盟 这是为了保证补货业务的流畅。零售商和消费品制造商联合这是为了保证补货业务的流畅。零售商和消费品制造商联合起来检查销售数据，制定关于未来需求的计划和预测，在保起来检查销售数据，制定关于未来需求的计划和预测，在保证有货和减少缺货的情况下降低库存水平。还可以进一步由证有货和减少缺货的情况下降低库存水平。还可以进一步由消费品制造商管理零售商的存货和补货，以加快库存周转速消费品制造商管理零售商的存货和补货，以加快库存周转速度，提高投资毛利率。投资毛利率是销售商品实际实现的毛度，提高投资毛利率。投资毛利率是销售商品实际实现的毛利除以零售商的库存投资额。利除以零售商的库存投资额。上一页 下一页返回11.3 供应链物流成本控制的途径供应链物流成本控制的途径(4)零售空间管理零售空间管理 这是指根据每个店铺的需求模式来规定其经营商品的花色品这是指根据每个店铺的需求模式来规定其经营商品的花色品种和补货业务。一般来讲，对于花色品种、数量、店内陈列种和补货业务。一般来讲，对于花色品种、数量、店内陈列及培训或激励售货员等决策，消费品制造商也可以参与甚至及培训或激励售货员等决策，消费品制造商也可以参与甚至制定决策。制定决策。 (5)联合产品开发联合产品开发 这一步的重点不再是一般商品和季节商品，而是服装等生命这一步的重点不再是一般商品和季节商品，而是服装等生命周期很短的商品。厂商和零售商联合开发新产品，其关系的周期很短的商品。厂商和零售商联合开发新产品，其关系的密切程度不仅超过了购买与销售的业务关系，缩短从新产品密切程度不仅超过了购买与销售的业务关系，缩短从新产品概念到新产品上市的时间，而且还可以经常在店内对新产品概念到新产品上市的时间，而且还可以经常在店内对新产品实行试销。实行试销。上一页 下一页返回11.3 供应链物流成本控制的途径供应链物流成本控制的途径 (6)快速响应的集成快速响应的集成 通过重新设计业务流程，将前五步的工作和公司的整体业务通过重新设计业务流程，将前五步的工作和公司的整体业务集成起来，以支持公司的整体战略。快速响应前四步的实施集成起来，以支持公司的整体战略。快速响应前四步的实施可以使零售商和消费品制造商重新设计的产品补货、采购和可以使零售商和消费品制造商重新设计的产品补货、采购和销售业务流程。前五步使配送中心得以改进，可以适应大量销售业务流程。前五步使配送中心得以改进，可以适应大量的小运量运输，使配送业务更加流畅。的小运量运输，使配送业务更加流畅。 同样，由于库存量的增加，大部分消费品制造商也开始强调同样，由于库存量的增加，大部分消费品制造商也开始强调存货的管理，改进采购和制造业务，使他们能够作出正确的存货的管理，改进采购和制造业务，使他们能够作出正确的响应。响应。上一页 下一页返回11.3 供应链物流成本控制的途径供应链物流成本控制的途径最后一步要求零售商和消费品制造商重新设计其整个组织业最后一步要求零售商和消费品制造商重新设计其整个组织业绩评估系统、业务流程和信息系统，设计的中心围绕着消费绩评估系统、业务流程和信息系统，设计的中心围绕着消费者而不是传统的公司职能，它们要求集成的信息技术。者而不是传统的公司职能，它们要求集成的信息技术。 有时可以先完成最后一步工作，至少是设计整体体系结构，有时可以先完成最后一步工作，至少是设计整体体系结构，这样补货的改进和新产品的开发就会尽可能地互相吻合。在这样补货的改进和新产品的开发就会尽可能地互相吻合。在确定公司核心业务及其发展方向时，应具有战略性的眼光。确定公司核心业务及其发展方向时，应具有战略性的眼光。 4.QR控制法成本效益分析控制法成本效益分析 实施实施QR控制法给零售业带来巨大的效益，一般来讲，大型综控制法给零售业带来巨大的效益，一般来讲，大型综合超市每年节约的成本占销售额的合超市每年节约的成本占销售额的5.3，百货商店为，百货商店为4.9，专门店为专门店为5.0。上一页 下一页返回11.3 供应链物流成本控制的途径供应链物流成本控制的途径这些效益为实施若干快速响应技术后的成本和收益之差。其这些效益为实施若干快速响应技术后的成本和收益之差。其技术包括技术包括UPC码的码的POS扫描，电子传输订单、发票和其他单扫描，电子传输订单、发票和其他单证证(如如EDI)、使用运输包装标识等，上述技术遵从的行业标、使用运输包装标识等，上述技术遵从的行业标准是由准是由“志愿跨行业通信标准志愿跨行业通信标准”委员会制定的。通过实施这委员会制定的。通过实施这些技术，零售商和供应商可以及时有效地跟踪顾客需求、加些技术，零售商和供应商可以及时有效地跟踪顾客需求、加快订货速度、提高供货能力、增加销售额并得到其他收益，快订货速度、提高供货能力、增加销售额并得到其他收益，这些经营方式的变化对企业的影响称作这些经营方式的变化对企业的影响称作QR，它简明扼要地说，它简明扼要地说明了零售商在适当的时间和地点向顾客提供适当商品的能力明了零售商在适当的时间和地点向顾客提供适当商品的能力有所提高。有所提高。 包括百货商店、大型综合超市和专门店在内的很多企业已经包括百货商店、大型综合超市和专门店在内的很多企业已经从从QR中获得了收益：销售额增加了，削价损失降低了，库存中获得了收益：销售额增加了，削价损失降低了，库存的周转速度加快了，经营费用降低了，重要的是提高了的周转速度加快了，经营费用降低了，重要的是提高了上一页 下一页返回11.3 供应链物流成本控制的途径供应链物流成本控制的途径市场份额。市场份额。QR的广泛运用所获得的巨大进步及其在商业部门的广泛运用所获得的巨大进步及其在商业部门日益增大的渗透率都表明了日益增大的渗透率都表明了QR战略巨大的发展潜力。战略巨大的发展潜力。 (1)技术方面的收益技术方面的收益 首先看一下电子数据交换和运输包装标志等技术因素带来的首先看一下电子数据交换和运输包装标志等技术因素带来的收益。收益。UPC码和码和POS扫描技术使企业可以跟踪销售和库存商扫描技术使企业可以跟踪销售和库存商品的详细信息，如颜色和尺寸等，准确地了解销售了哪些商品的详细信息，如颜色和尺寸等，准确地了解销售了哪些商品，哪些商品需要补货。这样就使订单依赖于事实而非直觉。品，哪些商品需要补货。这样就使订单依赖于事实而非直觉。这项技术每年为美国的零售业节约这项技术每年为美国的零售业节约28亿美元的成本，实施这亿美元的成本，实施这项技术的初期投资是项技术的初期投资是16亿美元。亿美元。 UPC码和码和POS扫描带来的收益包括：扫描带来的收益包括：上一页 下一页返回11.3 供应链物流成本控制的途径供应链物流成本控制的途径消除店铺的账簿；消除店铺的账簿； 降低甚至消除促销商品的标签费用；降低甚至消除促销商品的标签费用； 降低配送中心的标签费用；降低配送中心的标签费用； 通过更准确的定价减少削价损失；通过更准确的定价减少削价损失； 提高店铺付款台的工作效率。提高店铺付款台的工作效率。 零售商和厂商通过零售商和厂商通过EDI，可以使零售商小批量频繁地订货，可以使零售商小批量频繁地订货，同时大大地减少了文档工作和订单错误。这就使零售商对顾同时大大地减少了文档工作和订单错误。这就使零售商对顾客的实际需求作出更快的反应。这项技术每年可为全行业节客的实际需求作出更快的反应。这项技术每年可为全行业节约约2.6亿美元，初期投资是亿美元，初期投资是0.21亿美元。亿美元。上一页 下一页返回11.3 供应链物流成本控制的途径供应链物流成本控制的途径EDI节约成本的原因是它减少了：节约成本的原因是它减少了： 订单处理时间；订单处理时间； 店员工作和文档工作；店员工作和文档工作； 输入数据量；输入数据量； 例外业务处理。例外业务处理。 运输包装标志使企业扫描货箱标签时，不需要开箱、分类和运输包装标志使企业扫描货箱标签时，不需要开箱、分类和盘点货物即可知道货箱的内容。这项技术可使配送中心能够盘点货物即可知道货箱的内容。这项技术可使配送中心能够更快地处理货物并把货物送到店铺。这项技术每年为全行业更快地处理货物并把货物送到店铺。这项技术每年为全行业节约节约3.99亿美元，初期投资是亿美元，初期投资是0.32亿美元。亿美元。上一页 下一页返回11.3 供应链物流成本控制的途径供应链物流成本控制的途径运输包装标志节约成本的原因是：运输包装标志节约成本的原因是： 事先确定替代货品；事先确定替代货品； 减少收货时的例外情况；减少收货时的例外情况； 使货物更快地通过配送中心。使货物更快地通过配送中心。 这些技术与这些技术与QR战略结合后使零售商获得了更多的收益，如：战略结合后使零售商获得了更多的收益，如： 全行业的削价损失减少全行业的削价损失减少50亿美元；亿美元； 库存成本降低库存成本降低13亿美元。亿美元。 (2)增力口销售额增力口销售额 实施实施OR使一般商品和季节性商品的销售额平均增长了使一般商品和季节性商品的销售额平均增长了20，时装的销售额增长了时装的销售额增长了28。为什么呢。为什么呢?首先，由于条形首先，由于条形上一页 下一页返回11.3 供应链物流成本控制的途径供应链物流成本控制的途径码和码和POS扫描使企业跟踪每种商品的销售和库存，为零售商扫描使企业跟踪每种商品的销售和库存，为零售商带来了许多重要的好处：带来了许多重要的好处：(1)比起店铺的手工账簿，这种商品跟踪技术更加准确比起店铺的手工账簿，这种商品跟踪技术更加准确 零售商可以对顾客的需求作出快速的反应，更多地订购那些零售商可以对顾客的需求作出快速的反应，更多地订购那些畅销的商品，同时不会大量积压滞销商品。畅销的商品，同时不会大量积压滞销商品。 (2)零售商可以缩短订货周期零售商可以缩短订货周期 缩短订货周期可作为企业的战略带来竞争优势，因为用月报缩短订货周期可作为企业的战略带来竞争优势，因为用月报账簿根本无法确定订货需求。一家经营袜子的零售商在实施账簿根本无法确定订货需求。一家经营袜子的零售商在实施OR之前根本不知道哪些商品畅销，哪些商品滞销，只知道厂之前根本不知道哪些商品畅销，哪些商品滞销，只知道厂商发来了哪些货物。实施了商发来了哪些货物。实施了QR后，公司的销售额增长了后，公司的销售额增长了22，而全行业同期的销售额并没有变化。，而全行业同期的销售额并没有变化。上一页 下一页返回11.3 供应链物流成本控制的途径供应链物流成本控制的途径(3)降低库存水平及成本降低库存水平及成本 库存模型可以确定某家店铺、销售部门、产品线和单个商品库存模型可以确定某家店铺、销售部门、产品线和单个商品的最低库存水平，这就可以使零售商做好两件事，一是更好的最低库存水平，这就可以使零售商做好两件事，一是更好地维持商品的库存水平，二是进行自动补货。这样，企业在地维持商品的库存水平，二是进行自动补货。这样，企业在降低订货业务的管理费用的同时降低了商品的缺货和库存水降低订货业务的管理费用的同时降低了商品的缺货和库存水平，在平，在OR环境下经营的企业可以得到更准确的销售数据，更环境下经营的企业可以得到更准确的销售数据，更频繁地订货，维持频繁地订货，维持97左右的现货率。因此，高顾客满意度左右的现货率。因此，高顾客满意度和低经营费用这两个最重要的管理目标都得以实现。和低经营费用这两个最重要的管理目标都得以实现。 (4)减少削价损失减少削价损失上一页 下一页返回11.3 供应链物流成本控制的途径供应链物流成本控制的途径 实施实施QR使一般商品和季节商品的削价损失平均减少了使一般商品和季节商品的削价损失平均减少了30，时装的削价损失减少了时装的削价损失减少了40，由于企业的畅销商品库存增加，由于企业的畅销商品库存增加，滞销商品库存减少，削价损失自然就减少了。滞销商品库存减少，削价损失自然就减少了。 OR使零售商可以根据实际的销售量和顾客需求的变化趋势，使零售商可以根据实际的销售量和顾客需求的变化趋势，调整采购量和商品在各店铺间的配送。更快地找出滞销商品，调整采购量和商品在各店铺间的配送。更快地找出滞销商品，加上频繁的小批量进货，意味着零售商可以按预计的售出量加上频繁的小批量进货，意味着零售商可以按预计的售出量从厂商那里订货。这样，零售商就不需要盲目地订货了，也从厂商那里订货。这样，零售商就不需要盲目地订货了，也不需要订购那些滞销商品了。不需要订购那些滞销商品了。上一页 下一页返回11.3 供应链物流成本控制的途径供应链物流成本控制的途径在在QR的情况下，零售商可以按店铺跟踪商品的销售情况，减的情况下，零售商可以按店铺跟踪商品的销售情况，减少了店铺间的商品转运量。它可以降低企业的配送费用。有少了店铺间的商品转运量。它可以降低企业的配送费用。有时，店铺间的商品转运量会达到一个荒唐的地步。例如，一时，店铺间的商品转运量会达到一个荒唐的地步。例如，一家企业每月在店铺间转运商品的金额达家企业每月在店铺间转运商品的金额达100万美元，这听起万美元，这听起来虽然不是很多，但这家企业的年销售额只有来虽然不是很多，但这家企业的年销售额只有1.2亿美元，亿美元，通过通过QR，企业将改善商品的店铺配送状况。店内库存将保持，企业将改善商品的店铺配送状况。店内库存将保持在最小量，由于可以跟踪各种商品的销售，店铺的冗余商品在最小量，由于可以跟踪各种商品的销售，店铺的冗余商品量可减少量可减少10vA。 如今的零售商正努力对顾客的需求变化作出反应，通过如今的零售商正努力对顾客的需求变化作出反应，通过OR，他们将更快、更有效地实现这个目标。他们将更快、更有效地实现这个目标。上一页 下一页返回11.3 供应链物流成本控制的途径供应链物流成本控制的途径(5)降低经营成本降低经营成本 更高的销售额、更快的库存周转速度和更少的削价损失使零更高的销售额、更快的库存周转速度和更少的削价损失使零售商的利润增加了，但售商的利润增加了，但QR所带来的效益不止这些。所带来的效益不止这些。 QR还可以通过降低企业的直接经营成本费用为企业带来更大还可以通过降低企业的直接经营成本费用为企业带来更大的利润。的利润。 购销费用。购销费用。QR使百货商店的购销费用平均下降使百货商店的购销费用平均下降0.6 % ，大型综合超市下降大型综合超市下降1.0vA，专门店下降，专门店下降0.5。购销费用。购销费用是企业完成基本的采购功能时所发生的费用，包括订单的准是企业完成基本的采购功能时所发生的费用，包括订单的准备和创建、订单的传输或发送以及订单的跟踪。另外还包括备和创建、订单的传输或发送以及订单的跟踪。另外还包括店铺的商品处理成本，如库存盘点及促销和甩卖商品的价格店铺的商品处理成本，如库存盘点及促销和甩卖商品的价格变动业务所发生的成本。变动业务所发生的成本。上一页 下一页返回11.3 供应链物流成本控制的途径供应链物流成本控制的途径 配送费用。配送费用。QR使百货商店的配送费用平均下降使百货商店的配送费用平均下降0.5，大，大型综合超市下降型综合超市下降1.4，专门店下降，专门店下降1.0。 企业的配送业务也应用了几种企业的配送业务也应用了几种OR技术和观念。例如，如果厂技术和观念。例如，如果厂商事先用商事先用UPC码为商品贴好了标记，零售商就可节约商品的码为商品贴好了标记，零售商就可节约商品的标签和盘点成本。配送中心里每件商品的标签成本大约是标签和盘点成本。配送中心里每件商品的标签成本大约是6美美分，用这个数字乘以每年通过配送中心的商品总数，可以发分，用这个数字乘以每年通过配送中心的商品总数，可以发现每年节约的标签是巨大的。现每年节约的标签是巨大的。同时，同时，EDl支持自动补货和提前运输通知。零售商一般有支持自动补货和提前运输通知。零售商一般有20，的到货需要进行例外处理，主要是因为货物的多装、少，的到货需要进行例外处理，主要是因为货物的多装、少装或装错。装或装错。QR使例外处理业务量减少了使例外处理业务量减少了20，即只有，即只有16的商品需要例外处理。的商品需要例外处理。上一页 下一页返回11.3 供应链物流成本控制的途径供应链物流成本控制的途径OR的另一个好处是直接店铺运输，它使商品尽快地送往店铺。的另一个好处是直接店铺运输，它使商品尽快地送往店铺。通过和厂商共享各种商品的销售数据，并实现自动补货，店通过和厂商共享各种商品的销售数据，并实现自动补货，店铺可以进行小批量进货。铺可以进行小批量进货。 当然，直接店铺运输也有缺点。这时店铺需要更大的空间和当然，直接店铺运输也有缺点。这时店铺需要更大的空间和更多的人手来处理进货。对各零售商逐个进行的直接店铺运更多的人手来处理进货。对各零售商逐个进行的直接店铺运输的成本和收益分析发现，如果厂商事先为商品和货箱贴好输的成本和收益分析发现，如果厂商事先为商品和货箱贴好标签，直接店铺运输将最为有效。在某些情况下，标签，直接店铺运输将最为有效。在某些情况下，QR会增加会增加运输成本，因为它要求更频繁的运输。但增加的时间和资金运输成本，因为它要求更频繁的运输。但增加的时间和资金成本不会接近成本不会接近QR为配送业务节约的成本。为配送业务节约的成本。上一页 下一页返回11.3 供应链物流成本控制的途径供应链物流成本控制的途径管理费用。管理费用。QR使百货商店、大型综合超市和专门店的管理使百货商店、大型综合超市和专门店的管理费用平均下降费用平均下降0.14。厂商有。厂商有91发票是邮寄给零售商的，发票是邮寄给零售商的，其中其中67的发票需要零售商的财务部门手工对账。如果使用的发票需要零售商的财务部门手工对账。如果使用电子发票，电子发票，65的百货商店发票和的百货商店发票和78的大型综合超市发的大型综合超市发票将无需对账，这将使零售商的人工成本下降票将无需对账，这将使零售商的人工成本下降23。 库存利息。库存利息。QR使百货商店、大型综合超市和专门店的库存使百货商店、大型综合超市和专门店的库存利息支出平均下降利息支出平均下降0.7。它可以显著地降低配送中心和店。它可以显著地降低配送中心和店铺的库存水平，加快库存的周转率。铺的库存水平，加快库存的周转率。上一页 下一页返回11.3 供应链物流成本控制的途径供应链物流成本控制的途径 因为因为QR既可以减少过量库存又可以减少库存不足的情况，既可以减少过量库存又可以减少库存不足的情况，所以零售商可以在增加销售额的同时降低企业的存货水平。所以零售商可以在增加销售额的同时降低企业的存货水平。通过频繁地从厂商处进货，零售商就没有必要囤积大量存货通过频繁地从厂商处进货，零售商就没有必要囤积大量存货了。一般商品和季节性商品的存货周转速度可加快了。一般商品和季节性商品的存货周转速度可加快30，时，时装的存货周转速度可加快装的存货周转速度可加快35。存货周转速度的加快每年使。存货周转速度的加快每年使零售商节约大量的成本。零售商节约大量的成本。 5.OR控制法实施的效益比控制法实施的效益比 通过提高效率、改善经营、提高顾客服务水平，通过提高效率、改善经营、提高顾客服务水平，OR技术和观技术和观念可以为零售商带来巨大的收益。当然，这些收益是有代价念可以为零售商带来巨大的收益。当然，这些收益是有代价的。的。QR技术的实施成本包括三个方面：信息系统的成本、资技术的实施成本包括三个方面：信息系统的成本、资金成本和培训费用。金成本和培训费用。上一页 下一页返回11.3 供应链物流成本控制的途径供应链物流成本控制的途径零售商实施全面的零售商实施全面的QR业务所需的信息系统包括：业务所需的信息系统包括：EDI系统、系统、购销系统和价格与品种管理系统，上述的每个系统都必须和购销系统和价格与品种管理系统，上述的每个系统都必须和零售商的业务和管理系统结合起来。实施这些关键的信息系零售商的业务和管理系统结合起来。实施这些关键的信息系统的一次性成本大约占企业年销售额的统的一次性成本大约占企业年销售额的0.751.0。 安装安装POS设备、标签设备和计算机软件需要的资金投入占大设备、标签设备和计算机软件需要的资金投入占大型综合超市总销售额的型综合超市总销售额的0.7，占百货商店总销售额的，占百货商店总销售额的1.1。 零售商培训管理人员、采购员、配送人员和店员的费用大约零售商培训管理人员、采购员、配送人员和店员的费用大约占总销售额的占总销售额的0.020.03。上一页 下一页返回11.3 供应链物流成本控制的途径供应链物流成本控制的途径 实施快速响应所需的总成本与实施快速响应所需的总成本与OR所节约的总成本相比实在所节约的总成本相比实在是很少的。对于百货商店来说，总成本是销售额的是很少的。对于百货商店来说，总成本是销售额的2.1，而节约的成本是销售额的而节约的成本是销售额的4.9；对大型综合超市来说，总；对大型综合超市来说，总成本是销售额的成本是销售额的1.7vA，而节约的成本是销售额的，而节约的成本是销售额的5.3；对于专门店来说，总成本是销售额的对于专门店来说，总成本是销售额的1.8，而节约的成本，而节约的成本是销售额的是销售额的5.0。UPC码、码、POS扫描、扫描、EDI和运输包装标和运输包装标志等志等QR技术为零售商带来的收益是非常诱人的。技术为零售商带来的收益是非常诱人的。11.3.2 ECR成本控制法成本控制法 上一页 下一页返回11.3 供应链物流成本控制的途径供应链物流成本控制的途径效率型顾客响应效率型顾客响应(Efficient Consumer Response，ECR)是是1993年初由美国食品行业发起的，由一些制造商、年初由美国食品行业发起的，由一些制造商、经纪人、批发商和零售商组成了有共同目标的联合业务小组，经纪人、批发商和零售商组成了有共同目标的联合业务小组，其目标是通过降低和消除供应链上的无谓浪费来提高消费品其目标是通过降低和消除供应链上的无谓浪费来提高消费品价值，以达到控制供应链物流成本的目的。价值，以达到控制供应链物流成本的目的。1.ECR成本控制法的含义成本控制法的含义 ECR成本控制法是指通过在供应链管理中实施效率型顾客响成本控制法是指通过在供应链管理中实施效率型顾客响应应(ECR)来达到降低供应链物流成本的方法。来达到降低供应链物流成本的方法。ECR是一个由生是一个由生产厂家、批发商和零售商等供应链节点组成，各方相互协调产厂家、批发商和零售商等供应链节点组成，各方相互协调和合作，更好、更快并以更低的成本满足消费者需要为目的和合作，更好、更快并以更低的成本满足消费者需要为目的的供应链管理系统。的供应链管理系统。上一页 下一页返回11.3 供应链物流成本控制的途径供应链物流成本控制的途径ECR的优点在于供应链各方为了提高消费者满意度这个共同的优点在于供应链各方为了提高消费者满意度这个共同的目标进行合作，分享信息和诀窍。的目标进行合作，分享信息和诀窍。ECR是一种把以前是处是一种把以前是处于分离状态的供应链联系在一起来满足消费者需要的工具。于分离状态的供应链联系在一起来满足消费者需要的工具。ECR概念的提出者认为概念的提出者认为ECR活动是过程，这个过程主要由贯活动是过程，这个过程主要由贯穿供应链各方的四个核心过程组成。因此，穿供应链各方的四个核心过程组成。因此，ECR的战略主要的战略主要集中在以下四个领域：有效的店铺空间安排、有效的商品补集中在以下四个领域：有效的店铺空间安排、有效的商品补充、有效的促销活动和有效的新商品开发与市场投入。充、有效的促销活动和有效的新商品开发与市场投入。 2.ECR控制法应用原则控制法应用原则 应用应用ECR控制法时必须遵守五个基本原则：控制法时必须遵守五个基本原则：上一页 下一页返回11.3 供应链物流成本控制的途径供应链物流成本控制的途径以较少的成本，不断致力于向食品杂货供应链客户提供更以较少的成本，不断致力于向食品杂货供应链客户提供更优的产品、更高的质量、更好的分类、更好的库存服务以及优的产品、更高的质量、更好的分类、更好的库存服务以及更多的便利服务。更多的便利服务。ECR必须由相关的商业带头人启动。该商业带头人应决心必须由相关的商业带头人启动。该商业带头人应决心通过代表共同利益的商业联盟取代旧式的贸易关系户而达到通过代表共同利益的商业联盟取代旧式的贸易关系户而达到获利之目的。获利之目的。 必须利用准确、适时的信息以支持有效的市场、生产及后必须利用准确、适时的信息以支持有效的市场、生产及后勤决策。这些信息将以勤决策。这些信息将以EDI的方式在贸易伙伴间自由流动，的方式在贸易伙伴间自由流动，它将影响以计算机信息为基础的系统信息的有效利用。它将影响以计算机信息为基础的系统信息的有效利用。上一页 下一页返回11.3 供应链物流成本控制的途径供应链物流成本控制的途径产品必须随其不断增值的过程，从生产至包装，直到流动产品必须随其不断增值的过程，从生产至包装，直到流动至最终客户的购物篮中，以确保客户能随时获得所需产品。至最终客户的购物篮中，以确保客户能随时获得所需产品。 必须建立共同的成果评价体系。该体系注重整个系统的有必须建立共同的成果评价体系。该体系注重整个系统的有效性效性(即通过降低成本与库存以及更好的资产利用，实现最优即通过降低成本与库存以及更好的资产利用，实现最优价值价值)，清晰地标识出潜在的回报，清晰地标识出潜在的回报(即增加的总值和利润即增加的总值和利润)，促，促进对回报的公平分享。进对回报的公平分享。 总之，总之，ECR是供应链各方推进真诚合作来实现消费者满意和是供应链各方推进真诚合作来实现消费者满意和实现各方利益的整体效益最大化的过程。实现各方利益的整体效益最大化的过程。 3.ECR控制法的内容控制法的内容上一页 下一页返回11.3 供应链物流成本控制的途径供应链物流成本控制的途径 ECR控制法可把成本降低控制法可把成本降低11。食品行业的厂商、批发商。食品行业的厂商、批发商和零售商采用下述五种战略来实现这个目标。和零售商采用下述五种战略来实现这个目标。 (1)有效的店内布局有效的店内布局 有效的店内布局战略的目的是通过有效地利用店铺空间和店有效的店内布局战略的目的是通过有效地利用店铺空间和店内布局来最大限度地提高商品的获利能力。零售商已通过计内布局来最大限度地提高商品的获利能力。零售商已通过计算机化的空间管理系统来提高货架的利用率。有效的商品分算机化的空间管理系统来提高货架的利用率。有效的商品分类要求店铺储存消费者需要的商品，把商品范围限制在高销类要求店铺储存消费者需要的商品，把商品范围限制在高销售率的商品上，这样可以提高所有商品的销售业绩。售率的商品上，这样可以提高所有商品的销售业绩。上一页 下一页返回11.3 供应链物流成本控制的途径供应链物流成本控制的途径企业应经常监测店内空间分配以确定产品的销售业绩。优秀企业应经常监测店内空间分配以确定产品的销售业绩。优秀的零售商至少每月检查一次商品的空间分配情况，有的零售的零售商至少每月检查一次商品的空间分配情况，有的零售商甚至每周检查一次。这样使品种经理可以对新产品的导入、商甚至每周检查一次。这样使品种经理可以对新产品的导入、老产品的撤换、促销措施及季节性商品的摆放制定及时准确老产品的撤换、促销措施及季节性商品的摆放制定及时准确的决策。同时，通过分析各种商品的投资回报率，这种检查的决策。同时，通过分析各种商品的投资回报率，这种检查可以帮助企业了解商品的销售趋势，商品的销售趋势可以使可以帮助企业了解商品的销售趋势，商品的销售趋势可以使企业对商品的空间分配进行适当的调整，以保证商品的销售企业对商品的空间分配进行适当的调整，以保证商品的销售能够实现事先确定的投资收益能够实现事先确定的投资收益7k平。平。(2)有效的补货有效的补货上一页 下一页返回11.3 供应链物流成本控制的途径供应链物流成本控制的途径有效的补货战略努力降低系统的成本，从而降低商品的售价。有效的补货战略努力降低系统的成本，从而降低商品的售价。其目的是将正确的产品在正确的时间和正确的地点以正确的其目的是将正确的产品在正确的时间和正确的地点以正确的数量和最有效的方式送给消费者。有效补货的构成要素如下：数量和最有效的方式送给消费者。有效补货的构成要素如下：POS机扫描；机扫描； 店铺商品预测；店铺商品预测； 店铺的电子收货系统；店铺的电子收货系统； 商品的价格和促销数据库；商品的价格和促销数据库； 动态的计算机辅助订货系统动态的计算机辅助订货系统(CAO)； 集成的采购订单管理；集成的采购订单管理； 厂商订单履行系统；厂商订单履行系统；上一页 下一页返回11.3 供应链物流成本控制的途径供应链物流成本控制的途径动态的配送系统；动态的配送系统； 仓库电子收货；仓库电子收货； 直接出货；直接出货； 11）自动化的会计系统；）自动化的会计系统； 12）议付。）议付。 (3)有效的促销有效的促销 有效的促销战略主要是简化贸易关系，将经营重点从采购转有效的促销战略主要是简化贸易关系，将经营重点从采购转移到销售。快速周转消费品行业现在把更多的时间和金钱用移到销售。快速周转消费品行业现在把更多的时间和金钱用来进行促销，并对促销活动的影响进行评价，消费者将从这来进行促销，并对促销活动的影响进行评价，消费者将从这些新型的促销活动所带来的低成本中获利。些新型的促销活动所带来的低成本中获利。上一页 下一页返回11.3 供应链物流成本控制的途径供应链物流成本控制的途径食品行业主要有三种促销活动：消费者广告、消费者促销、食品行业主要有三种促销活动：消费者广告、消费者促销、贸易促销。贸易促销。 (4)有效的新产品导入有效的新产品导入 任何一个行业其新产品导入都是一项重要的创造价值的业务。任何一个行业其新产品导入都是一项重要的创造价值的业务。其为消费者带来了新的兴趣、快乐，为企业创造了新的业务其为消费者带来了新的兴趣、快乐，为企业创造了新的业务机会。食品工业在这个方面非常活跃，现在销售的商品中，机会。食品工业在这个方面非常活跃，现在销售的商品中，有有33是是10年前根本没有的。年前根本没有的。 有效的产品导入包括让消费者和零售商尽早接触到这种产品。有效的产品导入包括让消费者和零售商尽早接触到这种产品。首要的策略就是零售商和厂商应为了双方共同的利益而紧密首要的策略就是零售商和厂商应为了双方共同的利益而紧密合作。这个业务包括把新产品放在一些店铺内进行试销，然合作。这个业务包括把新产品放在一些店铺内进行试销，然后按照消费者的类型分析试销的结果。根据这些信息决定如后按照消费者的类型分析试销的结果。根据这些信息决定如何处理这种新产品，处理办法包括：何处理这种新产品，处理办法包括：上一页 下一页返回11.3 供应链物流成本控制的途径供应链物流成本控制的途径淘汰该产品；淘汰该产品； 改进该产品；改进该产品； 改进营销技术；改进营销技术； 采用不同的分销策略采用不同的分销策略(如只在某些地区销售如只在某些地区销售)。 (5)有效的成本节约有效的成本节约 ECR战略的实施，可以减少多余的活动和节约相应的成本。战略的实施，可以减少多余的活动和节约相应的成本。 节约直接成本。即通过减少额外活动和相关费用直接降低节约直接成本。即通过减少额外活动和相关费用直接降低成本。成本。 节约财务成本。即间接的成本节约，主要是因为实现单位节约财务成本。即间接的成本节约，主要是因为实现单位销售额的存货要求降低了。销售额的存货要求降低了。上一页 下一页返回11.3 供应链物流成本控制的途径供应链物流成本控制的途径具体来讲，节约的成本包括商品的成本、营销费用、销售和具体来讲，节约的成本包括商品的成本、营销费用、销售和采购费用、管理费用和店铺的经营费用等。从采购费用、管理费用和店铺的经营费用等。从表表11-1中，可中，可以看到节约这些成本的原因。以看到节约这些成本的原因。ECR的导入可能会导致营业利润下降。所谓营业利润指去掉的导入可能会导致营业利润下降。所谓营业利润指去掉所有的经营费用后的净收入，它主要是用来支付税收、利息所有的经营费用后的净收入，它主要是用来支付税收、利息和红利，剩下的钱是用于继续发展的留存盈余。和红利，剩下的钱是用于继续发展的留存盈余。 尽管营业利润降低了，但实际上制造商和零售商并没有损失，尽管营业利润降低了，但实际上制造商和零售商并没有损失，这是因为随着固定资产和流动资金这是因为随着固定资产和流动资金(存货存货)的降低，投资收益的降低，投资收益增加了。增加了。上一页 下一页返回11.3 供应链物流成本控制的途径供应链物流成本控制的途径实现实现ECR之后，在整个系统的总节约成本中，厂商节约的成之后，在整个系统的总节约成本中，厂商节约的成本占本占54，其中，其中47来自于直接成本的节约，来自于直接成本的节约，7来自于财来自于财务成本的节约。分销商节约的成本占务成本的节约。分销商节约的成本占46，其中，其中32来来自于直接成本的节约，自于直接成本的节约，14来自于财务成本的节约。来自于财务成本的节约。在成本节约方面，厂商所占的份额大于零销商，这是由于厂在成本节约方面，厂商所占的份额大于零销商，这是由于厂商在供应链总成本中比例商在供应链总成本中比例(54)高于分销商的比例高于分销商的比例(46，)。 4.ECR控制法的构建控制法的构建 ECR控制法作为一个供应链管理系统，需要把市场营销、物控制法作为一个供应链管理系统，需要把市场营销、物流管理、信息技术和组织革新技术有机结合起来作为一个流管理、信息技术和组织革新技术有机结合起来作为一个上一页 下一页返回11.3 供应链物流成本控制的途径供应链物流成本控制的途径整体使用，以实现整体使用，以实现ECR的目标。的目标。ECR系统的结构如系统的结构如图图11-7所示。构筑所示。构筑ECR系统的具体目标，是实现低成本的流通、基系统的具体目标，是实现低成本的流通、基础关联设施的建设、消除组织间的隔阂、协调合作满足消费础关联设施的建设、消除组织间的隔阂、协调合作满足消费者需要。组成者需要。组成ECR系统的技术要素主要有信息技术、物流技系统的技术要素主要有信息技术、物流技术、营销技术和组织革新技术。术、营销技术和组织革新技术。供应链库存管理技术与方法供应链库存管理技术与方法 1.供应酉管理厍存供应酉管理厍存(Vendor Managed Inventory，VMI) 长期以来，流通环节中的每一个部门都是各自管理自己的库长期以来，流通环节中的每一个部门都是各自管理自己的库存，零售商、批发商、供应商都采用不同的库存控制策略来存，零售商、批发商、供应商都采用不同的库存控制策略来管理各自的库存，因此不可避免地产生需求的扭曲现象，即管理各自的库存，因此不可避免地产生需求的扭曲现象，即上一页 下一页返回11.3 供应链物流成本控制的途径供应链物流成本控制的途径所谓的需求放大现象，无法使供应商快速地响应用户的需求。所谓的需求放大现象，无法使供应商快速地响应用户的需求。在供应链管理环境下，供应链各个环节的活动都应该是同步在供应链管理环境下，供应链各个环节的活动都应该是同步进行的，而传统的库存控制方法无法满足这一要求。近年来，进行的，而传统的库存控制方法无法满足这一要求。近年来，国外出现了一种新的供应链库存管理方法国外出现了一种新的供应链库存管理方法-供应商管理库存供应商管理库存(vendor-Managed Inventory，VMI)。这种库存管理。这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式，体现了供应链策略打破了传统的各自为政的库存管理模式，体现了供应链的集成化管理思想，适应市场变化的要求，是一种新的具有的集成化管理思想，适应市场变化的要求，是一种新的具有代表性的库存管理思想。代表性的库存管理思想。 (1)VMI的基本思想的基本思想上一页 下一页返回11.3 供应链物流成本控制的途径供应链物流成本控制的途径关于关于VMI的定义，国外有学者认为：的定义，国外有学者认为：“VMI是一种在用户和供是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正，以产生一种连库存，这样的目标框架被经常性监督和修正，以产生一种连续改进的环境。续改进的环境。”归纳起来，该策略的关键措施主要体现在如下几个原则中：归纳起来，该策略的关键措施主要体现在如下几个原则中： 合作精神合作精神(合作性原则合作性原则)。在实施该策略时，相互信任与信。在实施该策略时，相互信任与信息透明是很重要的。供应商和用户息透明是很重要的。供应商和用户(零售商零售商)都要有较好的合都要有较好的合作精神，才能够相互保持较好的合作。作精神，才能够相互保持较好的合作。 使双方成本最小使双方成本最小(互惠原则互惠原则)。VMI不是关于成本如何分配不是关于成本如何分配或谁来支付的问题，而是关于减少成本的问题，通过该策略或谁来支付的问题，而是关于减少成本的问题，通过该策略使双方的成本都获得减少。使双方的成本都获得减少。上一页 下一页返回11.3 供应链物流成本控制的途径供应链物流成本控制的途径框架协议框架协议(目标一致性原则目标一致性原则)。双方都明白各自的责任，观。双方都明白各自的责任，观念上达成一致的目标，如库存放在哪里、什么时候支付、是念上达成一致的目标，如库存放在哪里、什么时候支付、是否要管理费、要花费多少等问题都要回答，并且体现在框架否要管理费、要花费多少等问题都要回答，并且体现在框架协议中。协议中。 连续改进原则，使供需双方能共享利益和消除浪费。连续改进原则，使供需双方能共享利益和消除浪费。VMI的主要思想是供应商在用户的允许下设立库存，确定库存水的主要思想是供应商在用户的允许下设立库存，确定库存水平和补给策略，拥有库存控制权。平和补给策略，拥有库存控制权。 精心设计与开发的精心设计与开发的VMI系统，不仅可以降低供应链的库存水系统，不仅可以降低供应链的库存水平，降低成本。而且，用户还可获得高水平的服务，改善资平，降低成本。而且，用户还可获得高水平的服务，改善资金流，与供应商共享需求变化的透明性和获得更高的用户信金流，与供应商共享需求变化的透明性和获得更高的用户信任度。任度。上一页 下一页返回11.3 供应链物流成本控制的途径供应链物流成本控制的途径(2)VMI的实施方法的实施方法库存状态透明性库存状态透明性(对供应商对供应商)是实施供应商管理用户库存的关是实施供应商管理用户库存的关键。供应商能够随时跟踪和检查到销售商的库存状态，从而键。供应商能够随时跟踪和检查到销售商的库存状态，从而快速响应市场的需求变化，对企业的生产快速响应市场的需求变化，对企业的生产(供应供应)状态做出相状态做出相应的调整。为此需要建立一种能够使供应商和用户应的调整。为此需要建立一种能够使供应商和用户(分销、批分销、批发商发商)的库存信息系统透明连接的方法。的库存信息系统透明连接的方法。 供应商管理库存的策略可以分成如下几个步骤实施。供应商管理库存的策略可以分成如下几个步骤实施。 第一，建立顾客情报信息系统。要有效地管理销售库存，供第一，建立顾客情报信息系统。要有效地管理销售库存，供应商必须能够获得顾客的有关信息。通过建立顾客的信息库，应商必须能够获得顾客的有关信息。通过建立顾客的信息库，供应商能够掌握需求变化的有关情况，把由批发商供应商能够掌握需求变化的有关情况，把由批发商(分销商分销商)进行的需求预测与分析功能集成到供应商的系统中来。进行的需求预测与分析功能集成到供应商的系统中来。上一页 下一页返回11.3 供应链物流成本控制的途径供应链物流成本控制的途径 第二，建立销售网络管理系统。供应商要很好地管理库存，第二，建立销售网络管理系统。供应商要很好地管理库存，必须建立起完善的销售网络管理系统，保证自己的产品需求必须建立起完善的销售网络管理系统，保证自己的产品需求信息和物流畅通。为此，必须：信息和物流畅通。为此，必须：保证自己产品条码的可读保证自己产品条码的可读性和唯一性；性和唯一性；解决产品分类、编码的标准化问题；解决产品分类、编码的标准化问题；解决解决商品存储运输过程中的识别问题。商品存储运输过程中的识别问题。 目前已有许多企业开始采用目前已有许多企业开始采用MRPII或或ERP企业资源计划系统，企业资源计划系统，这些软件系统都集成了销售管理的功能。通过对这些功能的这些软件系统都集成了销售管理的功能。通过对这些功能的扩展，可以建立完善的销售网络管理系统。扩展，可以建立完善的销售网络管理系统。 第三，建立供应商与分销商第三，建立供应商与分销商(批发商批发商)的合作框架协议。供应的合作框架协议。供应商和销售商商和销售商(批发商批发商)一起通过协商，确定处理订单的业务流一起通过协商，确定处理订单的业务流程以及控制库存的有关参数程以及控制库存的有关参数(如补充订货点、最低库存水平等如补充订货点、最低库存水平等)、库存信息的传递方式、库存信息的传递方式(如如EDI或或Internet)等。等。上一页 下一页返回11.3 供应链物流成本控制的途径供应链物流成本控制的途径第四，组织机构的变革。这一点也很重要，因为第四，组织机构的变革。这一点也很重要，因为VMI策略改策略改变了供应商的组织模式。过去一般由会计经理处理与用户有变了供应商的组织模式。过去一般由会计经理处理与用户有关的事情，引入关的事情，引入VMI策略后，在订货部门产生了一个新的职策略后，在订货部门产生了一个新的职能来负责用户库存的控制、库存补给和服务水平。能来负责用户库存的控制、库存补给和服务水平。 一般来讲，以下情况适合实施一般来讲，以下情况适合实施VMI策略：零售商或批发商没策略：零售商或批发商没有有JIT系统或基础设施来有效管理库存；制造商实力雄厚并系统或基础设施来有效管理库存；制造商实力雄厚并且比零售商市场信息量大；有较高的直接存储交货水平，因且比零售商市场信息量大；有较高的直接存储交货水平，因而制造商能够有效地规划运输。而制造商能够有效地规划运输。上一页 下一页返回11.3 供应链物流成本控制的途径供应链物流成本控制的途径 2.联合厍存管理联合厍存管理(.Jointly Managed Inventory，JMI) (1)基本思想基本思想 联合库存管理是一种风险分担的库存管理模式。联合库存管联合库存管理是一种风险分担的库存管理模式。联合库存管理和供应商管理用户库存不同，它强调双方同时参与，共同理和供应商管理用户库存不同，它强调双方同时参与，共同制订库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者制订库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者(供应商、供应商、制造商、分销商制造商、分销商)都从相互之间的协调性考虑，保持供应链相都从相互之间的协调性考虑，保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。任何相邻节点需求的确定都是而消除了需求变异放大现象。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运作供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是供需连接的纽带和协调中心。过程，而是供需连接的纽带和协调中心。上一页 下一页返回11.3 供应链物流成本控制的途径供应链物流成本控制的途径近年来，在供应链企业之间的合作关系中，更加强调双方的近年来，在供应链企业之间的合作关系中，更加强调双方的互利合作关系，联合库存管理就体现了战略供应商联盟的新互利合作关系，联合库存管理就体现了战略供应商联盟的新型企业合作关系。如型企业合作关系。如图图11-8所示为基于协调中心联合库存管所示为基于协调中心联合库存管理的供应链系统模型。与传统的库存管理模式相比，它有如理的供应链系统模型。与传统的库存管理模式相比，它有如下几个方面的优点。下几个方面的优点。为实现供应链的同步化运作提供了条件和保证。为实现供应链的同步化运作提供了条件和保证。 减少了供应链中的需求扭曲现象，降低了库存的不确定性，减少了供应链中的需求扭曲现象，降低了库存的不确定性，提高了供应链的稳定性。提高了供应链的稳定性。 库存作为供需双方的信息交流和协调的纽带，可以暴露供库存作为供需双方的信息交流和协调的纽带，可以暴露供应链管理中的缺陷，为改进供应链管理水平提供依据。应链管理中的缺陷，为改进供应链管理水平提供依据。上一页 下一页返回11.3 供应链物流成本控制的途径供应链物流成本控制的途径为实现零库存管理、准时采购以及精细供应链管理创造了为实现零库存管理、准时采购以及精细供应链管理创造了条件。条件。 进一步体现了供应链管理的资源共享和风险分担的原则。进一步体现了供应链管理的资源共享和风险分担的原则。 联合库存管理系统把供应链系统管理进一步集成为上游和下联合库存管理系统把供应链系统管理进一步集成为上游和下游两个协调管理中心，从而部分消除了由于供应链环节之间游两个协调管理中心，从而部分消除了由于供应链环节之间的不确定性和需求信息扭曲现象导致的供应链库存波动。通的不确定性和需求信息扭曲现象导致的供应链库存波动。通过协调管理中心，供需双方共享需求信息，因而起到了提高过协调管理中心，供需双方共享需求信息，因而起到了提高供应链运作稳定性的作用。供应链运作稳定性的作用。 (2)联合库存的实施策略联合库存的实施策略上一页 下一页返回11.3 供应链物流成本控制的途径供应链物流成本控制的途径为了发挥联合库存管理的作用，供需双方应从合作的精神出为了发挥联合库存管理的作用，供需双方应从合作的精神出发，建立供需协调管理的机制，明确各自的目标和责任，建发，建立供需协调管理的机制，明确各自的目标和责任，建立合作沟通的渠道，为供应链的联合库存管理提供有效的机立合作沟通的渠道，为供应链的联合库存管理提供有效的机制。建立供需协调管理机制，要从以下几个方面着手。制。建立供需协调管理机制，要从以下几个方面着手。 建立共同合作目标。要建立联合库存管理模式，首先供需建立共同合作目标。要建立联合库存管理模式，首先供需双方必须本着互惠互利的原则，建立共同的合作目标。为此，双方必须本着互惠互利的原则，建立共同的合作目标。为此，要理解供需双方在市场目标中的共同之处和冲突点，通过协要理解供需双方在市场目标中的共同之处和冲突点，通过协商形成共同的目标，如用户满意度、利润的共同增长和风险商形成共同的目标，如用户满意度、利润的共同增长和风险的减少等。的减少等。上一页 下一页返回11.3 供应链物流成本控制的途径供应链物流成本控制的途径 建立联合库存的协调控制方法。联合库存管理中心担负着建立联合库存的协调控制方法。联合库存管理中心担负着协调供需双方利益的角色，起协调控制器的作用。因此需要协调供需双方利益的角色，起协调控制器的作用。因此需要对库存优化的方法进行明确确定。这些内容包括库存如何在对库存优化的方法进行明确确定。这些内容包括库存如何在多个需求商之间调节与分配、库存的最大量和最低库存水平、多个需求商之间调节与分配、库存的最大量和最低库存水平、安全库存的确定、需求的预测等等。安全库存的确定、需求的预测等等。 建立一种信息沟通的渠道或系统。信息共享是供应链管理建立一种信息沟通的渠道或系统。信息共享是供应链管理的特色之一。为了提高整个供应链的需求信息的一致性和稳的特色之一。为了提高整个供应链的需求信息的一致性和稳定性，减少由于多重预测导致的需求信息扭曲，应增强供应定性，减少由于多重预测导致的需求信息扭曲，应增强供应链各方对需求信息获得的及时性和透明性。为此应建立一种链各方对需求信息获得的及时性和透明性。为此应建立一种信息沟通的渠道或系统，以保证需求信息在供应链中的畅通信息沟通的渠道或系统，以保证需求信息在供应链中的畅通和准确性。要将条码技术、扫描技术、和准确性。要将条码技术、扫描技术、POS系统和系统和EDI集成集成上一页 下一页返回11.3 供应链物流成本控制的途径供应链物流成本控制的途径起来，并且要充分利用因特网的优势，在供需双方之间建立起来，并且要充分利用因特网的优势，在供需双方之间建立一个畅通的信息沟通桥梁和联系纽带。一个畅通的信息沟通桥梁和联系纽带。建立利益的分配、激励机制。要有效运行基于协调中心的建立利益的分配、激励机制。要有效运行基于协调中心的库存管理，必须建立一种公平的利益分配制度，并对参与协库存管理，必须建立一种公平的利益分配制度，并对参与协调库存管理中心的各个企业调库存管理中心的各个企业(供应商、制造商、分销商或批发供应商、制造商、分销商或批发商商)进行有效的激励，防止机会主义行为，增强协作性和协调进行有效的激励，防止机会主义行为，增强协作性和协调性。性。返回上一页图图11-1 供应链成本分析图（一）供应链成本分析图（一）返回图图11-2 供应链成本分析图（二）供应链成本分析图（二）返回图图11-3 供应链成本分析图（三）供应链成本分析图（三）返回图图11-4 物流信息数据库与多重利用物流信息数据库与多重利用概念图概念图返回图图11-5 物流成本的综合控制物流成本的综合控制返回图图11-6 计算机网络系统控制图计算机网络系统控制图返回图图11-7 实施实施QR 的六个步骤的六个步骤返回图图11-7 系统的构建图系统的构建图返回图图11-8 基于协调中心联合库存管理基于协调中心联合库存管理的供应链系统模型的供应链系统模型返回表表11-1 带来的企业成本和费用的节带来的企业成本和费用的节约约返回